Gestão Estratégica                  2012/2013                 TorresTir61708 - Ana Cláudia Marques Ribeiro de Almeida31196...
ÍNDICEÍNDICE ................................................................................................................
INTRODUÇÃONeste trabalho pretende-se analisar, em sede e no âmbito de Gestão Estratégica, aatuação do grupo Torrestir.Será...
HISTÓRIAO Grupo TORRESTIR teve início em 1962, tendo como finalidade o transporterodoviário de mercadorias. A empresa inic...
ANÁLISE AO AMBIENTE EXTERNOO ambiente externo da Torrestir é composto pelo conjunto de variáveis exógenas quecondicionam a...
consequência, a concorrência no sector, nomeadamente ao nível dos proveitos, já queo preço se afirma como uma das principa...
matérias primas e da intervenção do Estado, à qual se encontra subjacente a enormecarga fiscal associada.Poder negocial do...
ANÁLISE AO AMBIENTE INTERNOFace à análise feita ao contexto externo, as empresas devem identificar o que poderãovir a faze...
Análise SWOT                                                 Forças                                     Fraquezas         ...
MODELO DE NEGÓCIO    Key Partners                 Key Activities              Value Proposition                Costumer Re...
MISSÃO“A TORRESTIR tem como missão a prestação de serviços de transporte demercadoria e logística, alicerçados na qualidad...
VISÃOSendo um conceito próximo da missão, a Visão dever traduzir a imagem do que aempresa pensa ser no futuro a médio praz...
METAS E OBJECTIVOSComo metas, há a referir uma constante preocupação com os aspetos ambientais(muito provavelmente por for...
IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS                              IMPLEMENTADASFace às dificuldades conjunturais sentid...
SUGESTÕES DE ESTRATÉGIAS A IMPLEMENTARPara além da continuação da afirmação no mercado nacional e internacional, nosdivers...
BIBLIOGRAFIA    http://www.zetes.pt/pt/referencias/transporte-logistica/torrestir ACEDIDO EM    15/11/2012    http://www.c...
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Torrestir- análise de gestão

  1. 1. Gestão Estratégica 2012/2013 TorresTir61708 - Ana Cláudia Marques Ribeiro de Almeida31196 – Joana Madalena Santos Marques61323 - Francisco Emanuel Magro Bolhão60588 – Miguel Ângelo Oliveira Costa
  2. 2. ÍNDICEÍNDICE ........................................................................................................................... 1INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 2HISTÓRIA ....................................................................................................................... 3ANÁLISE AO AMBIENTE EXTERNO ................................................................................... 4ANÁLISE AO AMBIENTE INTERNO .................................................................................... 7Análise SWOT .............................................................................................................. 8MODELO DE NEGÓCIO .................................................................................................... 9MISSÃO ....................................................................................................................... 10VISÃO .......................................................................................................................... 11METAS E OBJECTIVOS ................................................................................................. 12IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADAS .................................... 13SUGESTÕES DE ESTRATÉGIAS A IMPLEMENTAR ............................................................ 14BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 15 Página 1 de 15
  3. 3. INTRODUÇÃONeste trabalho pretende-se analisar, em sede e no âmbito de Gestão Estratégica, aatuação do grupo Torrestir.Será feita a análise do Ambiente Externo, nas suas vertentes Geral e Setorial, isto é,um estudo sobre as variáveis que influenciam a (s) empresa (s) mas que estas nãopodem modificar e aquelas que, embora atuando sobre determinada indústria de umaforma horizontal, afetam de modo diferente cada um dos agentes do setor, podendoestes, através do uso de estratégias de atuação, condicionar de algum modo os seusefeitos.De igual modo se procederá à análise do ambiente interno da organização em apreço.Dos resultados das duas análises citadas, serão enunciadas as oportunidades eameaças que as condições do ambiente proporcionam, bem como as variáveis queconstituam as forças e fraquezas da Torrestir – análise SWOT.Interpretar-se-á o modelo de negócio da empresa, e serão estabelecidas projeçõesquanto a estratégia futura. Página 2 de 15
  4. 4. HISTÓRIAO Grupo TORRESTIR teve início em 1962, tendo como finalidade o transporterodoviário de mercadorias. A empresa inicialmente criada foi sofrendo diversasreestruturações ao longo dos anos, que resultaram no seu fortalecimento e adequaçãoàs exigências e mudanças constantes da procura do mercado.Para além do transporte rodoviário de mercadorias, oferece hoje aos clientes um vastoleque de serviços na área da logística e transportes, nas suas diversa vertentes, taiscomo, Distribuição porta-a-porta em 24 h Transporte nacional rodoviário Transporte internacional rodoviário Trânsito de carga aérea e marítima Logística e armazenagem Mudanças Renting de equipamentos de transportetornando-se tornado numa das principais empresas de transporte nacionais.Procurando a excelência, a Torrestir tem-se afirmado como um parceiro de negóciopara as mais variadas e prestigiadas empresas do ramo dos medicamentos ao dovestuário, do ramo alimentar ao das peças para automóveis, passando pelos doartesanato, veterinária, equipamentos hospitalares, etc. De entre os muitos clientesque, ao longo de mais de 40 anos de serviço, nela têm depositado a sua confiança,contam-se empresas para as quais a meta é a excelência, o que demonstra a formaeficaz como tem correspondido aos seus elevados padrões de exigência.O principal objectivo é apoiar e reforçar a competitividade dos clientes, colocando aoseu dispor a experiência e profissionalismo e procurando responder com eficácia,qualidade e rapidez a todas as suas solicitações. Página 3 de 15
  5. 5. ANÁLISE AO AMBIENTE EXTERNOO ambiente externo da Torrestir é composto pelo conjunto de variáveis exógenas quecondicionam a sua atuação em termos gerais e, em particular, a sua estratégia. A suaanálise deverá, portanto, incidir não só sobre a componente Geral, não controlávelpela empresa, mas igualmente pela componente Setorial ou Competitiva, a qual, emcertos casos pode ser alvo de alguma influência por parte da Torrestir:O Ambiente GeralAspetos globais - A conjuntura económica tem nos últimos anos influenciado, de ummodo geral, negativamente todas as actividades, incluindo obviamente a indústria dostransportes, por via do esfriamento das economias. O decréscimo do consumo e,consequentemente da produção industrial refletem-se de modo evidente na procurados serviços oferecidos pela indústria na qual se integra a Torrestir mas, por outrolado, a abertura dos mercados comerciais (como o alargamento da EU - Globalização)tem permitido que, eliminadas que estão algumas das barreiras politico-legais, asempresas possam estender a sua área de atuação para fora do mercado interno,internacionalizando-se. Em contrapartida, deve ser igualmente considerada afacilidade com que empresas de outros países integrantes da EU podem operar nomercado interno.Aspetos económicos – O aumento da carga fiscal, com especial relevo para osimpostos sobre os produtos petrolíferos – um dos principais custos de produção deuma empresa desta indústria, a imposição de portagens nas vias de comunicação “ex-SCUT”, o aumento do IVA (pelos reflexos que induz na procura do consumidor final),contribuem para dificultar a atividade e a gestão dos agentes. De igual modo, a asfixiados mercados financeiros contribuiu para aumentar as dificuldades de acesso aocrédito para investimentos, compromentendo o investimento e a liquidez dasempresas. A necessidade de controlar o défice global nacional condiciona a criação deincentivos ao investimento, já de si estagnado pela redução da procura e consequentereflexo na oferta e na produção.Aspetos político-legais – Desde a entrada no mercado único, a facilidade de acessoà constituição de empresas prestadoras deste tipo de serviços, por inexistência debarreiras à entrada, fez com que aumentasse de forma exponencial a oferta e, por Página 4 de 15
  6. 6. consequência, a concorrência no sector, nomeadamente ao nível dos proveitos, já queo preço se afirma como uma das principais variáveis para a escolha dos clientes.Aspetos socio-culturais – A preocupação ambiental tem conduzido os legisladores anível europeu a refletirem sobre os malefícios do transporte terrestre, tentando colocarentraves ao seu exercício pela assunção do custo ambiental que representam, efomentando outras formas de transporte (como o marítimo – nomeadamente ao níveldo short-sea shipping e, embora ainda timidamente, a nível do transporte ferroviário)mais “amigas” do ambiente.Aspetos tecnológicos – Relacionados com os anteriores, caracteriza-se pela procurade ferramentas menos consumidoras de recursos (p.e. combustível), menos poluentes(satisfazendo assim as exigências dos diversos grupos de pressão que sobre esseaspeto têm intensificado as suas ações), e que melhorem o desempenho global daorganização, para além do uso de ferramentas de controlo do tráfego e dasmercadorias (track & trace), como o utilizado pela Torrestir.O Ambiente SetorialDeverá ser analisado tendo em consideração os principais stakeholders da Torrestir –Clientes, Fornecedores e Concorrentes. Para o efeito, uma das ferramentas maiscomummente usadas é o Modelo das 5 Forças de Porter ou Análise da Estrutura deuma Indústria.Ameaça de novas entradas – Nesta indústria é relativamente fácil a um concorrenteinstalar-se e operar no mercado, já que a atividade se carateriza por não exigirinvestimentos de grande montante (ao nível de micro e pequenas empresas – orecurso a equipamentos usados, de baixo custo, é um exemplo); não existem por partedas autoridades governamentais imposições regulamentares que obstem à instalação(de certo modo fácil) de novos players no mercado; na prestação de serviços geral nãohá diferenciação de produto nem custos de mudança para os clientes.Poder negocial dos fornecedores – A cadeia de valor deste tipo de indústria assentaem poucos centros de custo, dos quais ressaltam os equipamentos e a suamanutenção, os combustíveis e a mão de obra; dos três, os fornecedores decombustíveis apresentam-se como pertencendo à classe com mais poder, fruto deuma, ainda que velada, concertação dos preços, baseada na dependência das Página 5 de 15
  7. 7. matérias primas e da intervenção do Estado, à qual se encontra subjacente a enormecarga fiscal associada.Poder negocial dos clientes – Num mercado onde a concorrência se manifestavivamente, não havendo custos de mudança, há lugar a grande poder negocial dosclientes, nomeadamente ao nível do preço; excetua-se o ramo dos transportesespeciais (p.e. para volumes de grandes dimensões ou que necessitem deacomodação própria em termos de embalagem e/ou temperatura), para os quaisapenas alguns operadores se encontram vocacionados.A empresa precisa de se diferenciar dos concorrentes, para isso tem que oferecer umproduto que adicione valor e que não seja facilmente imitável. Tem que inovar, criarcaracterísticas nos seus serviços que sejam desejadas pelos consumidores.Ameaça de produtos substitutos – A nível local a ameaça de produtos substitutosnão é um facto a ter em conta, já que o acesso à maioria dos locais apenas podeefetuar-se por via terrestre (exceção às zonas servidas por caminho de ferro, mas quenão se tem revelado de extrema importância pela rigidez das logísticas associadas,assim como pela ausência de escala); considera-se inexistente ou sem expressão apossibilidade do transporte marítimo - cabotagem. A nível internacional-continental háque considerar, para além das vias férrea e aérea, a importância do transportemarítmo nomeadamente o de curta distância - short sea shipping – que em algunscasos substitui quase plenamente a necessidade do transporte terrestre, deixando-lheum papel residual (apenas circunscrito às necessidades de ligação ao hinterlandservido pela via marítimo-fluvial).Grau de rivalidade na indústria – Dado o número de operadores, a boa distribuiçãodo mercado, o estado de maturação do mesmo (pouco crescimento ou retração),custos fixos de montante significativo, poucos ou nenhuns custos de mudança para osclientes e barreiras à saída – ativos específicos e grande número de empresas decariz familiar - é um facto a existência de grande rivalidade no meio onde se movemempresas como a Torrestir. Página 6 de 15
  8. 8. ANÁLISE AO AMBIENTE INTERNOFace à análise feita ao contexto externo, as empresas devem identificar o que poderãovir a fazer, detetando oportunidades – particularidades do mercado que, se/quandodevidamente exploradas contribuirão para que a empresa se torne competitiva – eameaças – factos do ambiente geral que possam impedir ou dificultar os esforços daentidade para se tornar competitiva.Em complemento ao estudo do ambiente geral, uma análise ao seu ambiente internopermite à empresa identificar não só o que pode efetivamente fazer – as suas forças,ou seja, quais os recursos, aptidões e competências nucleares que possuem ou quevenha a possuir e que possam transformar-se em vantagens competitivas, em funçãoda análise que faz por comparação com os concorrentes, bem como e igualmente emfunção dessa análise, quais os aspetos que indiciam vulnerabilidades – as suasfraquezas, i.e., áreas onde não detém quaisquer vantagens (ou está aquém) emrelação aos outros intervenientes na indústria.Para a Torrestir tornou-se evidente que manter-se apenas no negócio do transporterodoviário geral tornaria difícil continuar a gerar na empresa quaisquer vantagenscompetitivas. Face à situação recessiva da economia, conducente a um elevado graude rivalidade decorrente do excesso de oferta, a orientação foi no sentido de, paraalém de identificar as suas aptidões e competências nucleares, implementar umaestratégia de diversificação e diferenciação pela integração intermodal das suasatividades, através do investimento em segmentos de negócio específicos mascomplementares da atividade base, não sem que, para o efeito, houvesse querequalificar aptidões e recursos e renovar ativos por forma a adquirir competênciasnucleares difíceis de replicar pela concorrência.Assim, o investimento em Torrestir Transitários, Lda, Torrestir International Courier,Lda [Skynet], Torrestir Petróleos e Derivados, Lda e Torrestir España, SL – empresasonde detém participações maioritárias, para além de outras parcerias com menorpenetração, revela a implementação da estratégia referida. Página 7 de 15
  9. 9. Análise SWOT Forças Fraquezas S1: Diversificação W1: Custos fixos elevados S2: Internacionalização (por aquisição e W2: Gestão muito exigente, de controlo investimento direto) difícil S3: Grande experiência do(mercado(s) S4: Diferenciação em segmentos específicos S5:Recursos intangíveis: Marca, reputação junto de CLI’s e FOR’sOportunidades Alavancagem VulnerabilidadeO1: Mercado mais alargado A1 (S1,S2,S3/O1,O2): Expansão no V1 (W1/O1):Através de parcerias 1O2: Aumento da procura (outsourcing ) mercado global, diretamente ou através externas e do seu conhecimento doO3: Poder negocial junto dos FOR’s. de parcerias com concorrentes externos. mercado, tentar aumentar o VN por A2 (S2,S4,S5/O1,O2): Desenvolver forma a diversificar o risco e obter serviços adequados aos novos economias de escala. mercados, usando o know-how da V2 (W2/O3):Desenvolver competências empresa no transporte intermodal. para uma gestão mais apurada das frotas, obtendo poupanças na sua1 Por empresas que alienaram a sua frota, i.e., manutenção e nos custos varíáveisdeixaram de transportar os seus produtos gerais.Ameaças Limitações ProblemasT1: Conjuntura económica (recessão) L1 (S1,S2): Avaliar aquisições de P1 (W1,W2/T1,T2,T3):Diversificar fontesT2: Grau de rivalidade elevado concorrentes em dificuldades para de financiamento (p.ex. descontos pp)T3: Aumento de custos variáveis reforçar a QM (interna/externamente) e para reduzir custos financeiros o obstar atenuar o efeito da rivalidade. à dificuldade de acesso ao crédito. L2 (S2,S3,S4): Aposta em novos P2 (W2/T2,T3):Em segmentos sem (ou mercados, menos sujeitos às vicissitudes com pouca) rentabilidade, recorrer ao da recessão global. outsourcing. Página 8 de 15
  10. 10. MODELO DE NEGÓCIO Key Partners Key Activities Value Proposition Costumer Relationships Customer Segments Relações com portos e Transporte rodoviário; Deslocação de mercadorias Site; Clientes farmacêuticos; aeroportos; Distribuição de produtos de ponto a ponto Publicidade na frota e em Empresas exportadoras e Acordos com farmacêuticos Performance e rigoroso revistas do ramo de actividade; importadores; farmacêuticas; Transporte porta a porta; cumprimento de data e hora Promoção de novos serviços Empresas químicas; Parceria com a marca Serviços de parqueamento de entrega; através de correio electrónico. Clientes particulares Volvo para a aquisição e de contentores. Utilidade, rapidez comodidade (mudanças e renting). actualização da frota. Key Resources na compra do serviço; Channels Diversificação do serviço: Força de Vendas; Veículos recentes (idade TorresPharma, Torres Tir Site; média de 2 anos); Transitários: TorresLog, Contratos anuais. Recursos humanos Transporte ADR, mudanças. especializados e com Armazenagem; formação contínua; Grupagem. Frota equipada com os mais recentes equipamentos tecnológicos de comunicação e localização. Armazéns Cost Structure Revenue Streams Equipamentos (aquisição e manutenção); Recursos humanos; Prestação de serviços de transporte, grupagem e armazenagem; Infra-estruturas. Serviço de aluguer de viaturas a particulares e empresas. Página 9 de 15
  11. 11. MISSÃO“A TORRESTIR tem como missão a prestação de serviços de transporte demercadoria e logística, alicerçados na qualidade, dignificando a empresa e todos osseus profissionais, potenciando o seu desenvolvimento.”A definição de Missão apresentada pela Torrestir é vaga e não traduz a filosofia básicade atuação da empresa. Nela não se encontra a resposta a duas questõesfundamentais, Quem é o nosso cliente? Qual é o nosso negócio? o Quem vamos satisfazer? (clientes) o O que vamos satisfazer? (necessidades dos clientes) o Como vamos fazer?ficando aquém do exigível a um grupo com a ambição, aptidões e competências comoa Torrestir. Faltam referências às necessidades dos clientes (abordagem orientadapara o cliente), às competências chave da organização, às ameaças e oportunidades,ao seu caráter realista/grau de atingimento e bem assim à sua flexibilidade. De facto,apenas refere explicitamente uma tentativa de impacto no pessoal da organização.Em resumo, carece de referência ao(s) mercado(s) a que se dirige, à sua filosofia deatuação, à visão que a organização tem de si própria e qual a imagem que pretendetransmitir para o exterior. Página 10 de 15
  12. 12. VISÃOSendo um conceito próximo da missão, a Visão dever traduzir a imagem do que aempresa pensa ser no futuro a médio prazo. É pertinente colocarem-se questõescomo: Para onde vamos? O que queremos ser (num futuro definido)? Que posição ocuparemos nessa altura?A Torrestir apresenta como visão estratégica (para o futuro) um “mix” deVisão/Metas/Objetivos. Parte dos conceitos ali apresentados enquadrar-se-ão mais nasua Missão, como sejam as referências à satisfação dos clientes, a algumascompetências distintivas e à relação trabalhadores / sucesso da organização.Porventura um arranjo mais em função de um “matching” com as iniciais do grupo doque uma descrição específica dos conceitos nos seus lugares próprios. Página 11 de 15
  13. 13. METAS E OBJECTIVOSComo metas, há a referir uma constante preocupação com os aspetos ambientais(muito provavelmente por força da integração no SGQ norma EN ISO 9001:2000 deum sistema de gestão ambiental, quer em termos de comportamento quer em termosde processos internos (“boas práticas que conduzam à prevenção da poluição”),redução de resíduos, etc., o estabelecimento da parcerias comerciais comfornecedores como garantia de melhoria dos serviços prestados, preocupação com ocumprimento de todos os requisitos legais, procedimentos e regras.A título de intenção/formulação específica de uma estratégia para o futuro, amensagem da empresa é bastante pobre, não referindo aspetos fundamentais sobrecomo pensa promover a alavancagem dos seus recursos, capacidades e aptidões –competências nucleares – que lhe permitam alcançar os seus objetivos (nãoespecificados) no ambiente da indústria onde se insere, obtendo assim resultadosacima da média. Apenas é feita uma referência à intenção de “Incutir” noscolaboradores a importância da sua contribuição através de ideias para melhorar odesempenho da gestão. Página 12 de 15
  14. 14. IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS IMPLEMENTADASFace às dificuldades conjunturais sentidas nomeadamente no negócio do transportetradicional a empresa optou por enveredar por uma estratégia corporativa, assentenuma diversificação relacionada, com os objetivos de, para além do crescimento, obtersinergias (redução de custos através da partilha e transferência de competênciasnucleares) e assim como a diversificação do risco.Como vantagens salientam-se a obtenção de maior poder de mercado, transferênciade competências para outros negócios – economias de gama – recolhendo benefíciosda sua organização interna traduzidos num melhor desempenho do que o conseguidoem empresas independentes.Os investimentos e escolha de atividades relacionadas com a empresa centraram-sena oferta de serviços complementares da atividades principal como sejam,armazenagem, serviços de logística associada às cargas – trânsitos, grupagens,transporte aéreo, serviço expresso e renting de material de transporte. Página 13 de 15
  15. 15. SUGESTÕES DE ESTRATÉGIAS A IMPLEMENTARPara além da continuação da afirmação no mercado nacional e internacional, nosdiversos segmentos onde se encontra, a estratégia de futuro, integrada com avisão da empresa, deverá passar por melhorar os seus níveis de eficiência eeficácia quer por recurso às tecnologias mais recentes de rastreamento deviaturas e mercadorias quer para consumo interno quer para uso dos clientes,bem como na perspetiva de alargamento do seu mercado, conseguindo assimeconomias de escala e de gama.Na vertente da especialização, valendo-se da experiência acumulada e dos meiosde que já dispõe, deverá intensificar a procura de oferta de serviços unicos,dificilmente replicáveis, criando assim barreiras à entrada de novos concorrentes.Eventualmente, e á semelhança do que havia já implementado em Espanha,procurar, se a avaliação a fazer ao mercado retornar dados positivos, implantar -seem mais países do espaço europeu, por meio de fusões e/ou aquisições.Pelo potencial de crescimento que manifestam, embora com riscos político-sociaisnão despiciendos, uma perspetiva de alargamento aos países africanos (PALOPs)poderá revelar-se como um fortalecimento do grupo através da internacionalizaçãonaquela direção. Página 14 de 15
  16. 16. BIBLIOGRAFIA http://www.zetes.pt/pt/referencias/transporte-logistica/torrestir ACEDIDO EM 15/11/2012 http://www.cargoedicoes.pt/site/Default.aspx?tabid=380&id=8115&area=Ca rgo ACEDIDO EM 15/11/2012 http://www.cargoedicoes.pt/site/Default.aspx?tabid=380&id=2478&area=Ca rgo http://www.hipersuper.pt/2009/04/21/torrestir-aposta-na-nova-solucao- tracktrace/ http://www.gestao-frotas.com/torrestir-cresce-mais-de-11-no-primeiro- semestre/ ACEDIDO EM 16/11/2012 http://www.logisticaetransporteshoje.com/news.aspx?menuid=32&eid=6540 http://www.aiminho.pt/noticias/noticia/id/374 acedido em 16/11/2012 http://saber.sapo.cv/wiki/Torrestir acedido em 19/11/2012 Página 15 de 15

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