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Ferramentas de Planejamento e Gestão para ONGs

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  1. 1. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO www.slideshare.net/micfre12/
  2. 2. SERVIÇOS CRIANDO CONSULTORIA Terceiro Setor Desenvolvimento Institucional Técnica Jurídica Gestão Planejamento Estratégico Marketing e Comunicação Empresas Responsabilidade Social Desenvolvimento Sustentável PALESTRAS ASSESSORIA
  3. 3. TEMAS DA APRESENTAÇÃO
  4. 4. EXERCÍCIO DE BRAINSTORMIG – TEMPESTADE DE IDÉIAS AVES água de comer cantam rapina Cativeiro / zoo
  5. 5. - Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. “Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol O CAMINHO A SEGUIR
  6. 6. – Como saber se o vento é bom se não se sabes para onde ir. ( Luís de Camoes) O CAMINHO A SEGUIR "Se um homem não sabe a que porto se dirige, nenhum vento lhe será favorável !" L u c i u s A n n a e u s S e n e c a (4AC-65DC)
  7. 7. EXERCÍCIO
  8. 8. Feeling / Intuição Exercício P + C = 21 2P + 4C = 54 P = 21 - C 2(21-C) + 4C = 54 42 – 2C + 4C = 54 2C = 54 - 42 C = 12 /2 = 6
  9. 9. NÃO DEPENDA DA INTUIÇÃO Para Daniel Kahneman, Nobel de Economia, é um grande risco tomar decisões usando a área preguiçosa e irracional do cérebro. A mente é comandada por 2 sistemas (rápido e devagar).
  10. 10. FERRAMENTAS DE GESTÃO Planejamento Tempestade de idéias Trevo – Diagnóstico Design Thinking Canvas Decision Making softwares BCG Matrix Painel de controle – avaliação SWOT / FOFA Orçamento Indicadores
  11. 11. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito e Características
  12. 12. Planejamento estratégico é um processo de organização de idéias e decisões, que influenciam o futuro e definem a relação entre uma organização e o ambiente em que atua. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito
  13. 13. Serve para: Definir/rever a identidade e o destino da organização (direcionamento) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características Compreender a sociedade (visão de mundo) Planejar o ano seguinte Definir objetivos, metas e estratégias Rever serviços, abrangência geográfica e público alvo
  14. 14. Implica em autoconhecimento Reconhecer os próprios limites e potenciais, com honestidade e humildade PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características
  15. 15. Deve-se ter cuidado com o momento de começar A organização pode não ter mais recursos ou crédito interno e externo para implementar e executar Pode ser realizado em retiros ou imersões PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características
  16. 16. Cuidado O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Peter Drucker) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Características
  17. 17. Amplia a consciência para o que acontece dentro e fora da organização Ferramenta para aprendizado sobre a organização, a sociedade e sobre nós mesmos Fortalece o trabalho em conjunto PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contribuições para a organização
  18. 18. As relações entre as pessoas podem evoluir durante o processo (o ambiente interno está em jogo) Ajuda a criar uma cultura interna de se olhar aberta e francamente para o passado, presente e futuro PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Contribuições para a OSC
  19. 19. Consciência de sua necessidade Decisão pela sua utilização Envolvimento efetivo da direção Clima propício Informações relevantes para o planejamento Participação organizada PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Requisitos e Condições
  20. 20. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia do Processo
  21. 21. Definição de visão, missão, princípios e valores Análise da situação (ambiente interno e externo). Formulação de objetivos e metas Formulação de estratégias Implementação Monitoramento, avaliação e controle PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Temas Fundamentais
  22. 22. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  23. 23. Divisão em fases que facilitam o processo Organização Orientação Direcionamento Elaboração do plano de ação Avaliação PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia
  24. 24. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
  25. 25. Chegar a um consenso do motivo da realização do planejamento Explicitar os resultados esperados Ter claro como vai ser o processo: ritmo, duração, custo, pessoas envolvidas, etc. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
  26. 26. Compor o grupo que vai participar Definir papéis a serem assumidos durante o processo Definir um facilitador PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
  27. 27. Riscos Escolha de um facilitador inadequado ou a inexistência de facilitador Inexistência de um “pacto” a respeito do andamento das reuniões Resistência a participar das reuniões PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
  28. 28. Riscos A não concordância com o esforço extra para a realização do planejamento O incômodo em expor os pontos de vista (segredo) Precipitação (pular a etapa) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
  29. 29. Questões práticas Por que planejar? Como foi da última vez? Como vai ser o planejamento? Planejaremos por 1 ou 2 anos? Quais resultados esperamos? Quem vai participar? Quem pode facilitar? Quanto pode custar? Quais serão as datas? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Organização
  30. 30. PLANO ESTRATÉGICO DE MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS – PEMR - CRIATIVIDADE
  31. 31. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação
  32. 32. Objetivo principal: ampliar a visão de mundo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação Compreensão do cenário de maneira estruturada Leitura crítica, coerente, completa, inteira, sistematizada e compreensível da realidade
  33. 33. Atividades (ampliar a visão de mundo) Convidar pessoas de fora para expor trabalhos, estudos, dar a visão sobre tendências, etc. Fazer visitas a outras organizações e realizar estudos de casos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação
  34. 34. Atividades (ampliar a visão de mundo) Realizar estudos individuais ou em grupos e apresentar Especialistas da equipe podem fazer palestras sobre os assuntos que dominam Convidar pessoas antigas da entidade podem contar a história que viveram PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação
  35. 35. Modelo Trevo (Antonio Luiz de Paula e Silva)
  36. 36. Modelo Trevo Um Gestor de projetos sociais deve lidar com quatro “campos essenciais” e suas relações
  37. 37. Modelo Trevo Sociedade Público Alvo: quem são, como vivem, quais são seus problemas, qual o contexto social
  38. 38. Modelo Trevo Serviços Ações, Atividades, eventos, metodologia
  39. 39. Modelo Trevo Recursos Prédio, carros, dinheiro, equipamentos, material didático, infra-estrutura, etc.
  40. 40. Modelo Trevo Pessoas —  Talentos e capacidades —  Voluntários e profissionais — Potenciais e conflitos
  41. 41. Modelo Trevo Serviços Sociedade Direcionamento —  Função Primária —  Define a direção, o rumo, o foco, o papel do proponente —  Buscar equilíbrio entre as necessidades sociais e objetivos —  Motivo das doações
  42. 42. Modelo Trevo Pessoas Recursos Capacidade É preciso ter equilíbrio entre: —  Talentos e materiais —  conhecimentos e infra- estrutura Não adianta ter somente boas intenções...
  43. 43. Modelo Trevo Serviços Pessoas —  Capacitação —  Pessoas nos lugares adequados —  Processos bem desenhados —  Sintonia da equipe
  44. 44. Modelo Trevo Sociedade Pessoas —  Engajamento —  Comprometimento com a causa
  45. 45. Modelo Trevo Serviços Recursos Serviços prestados —  Eficiência —  Qualidade —  Quantidade Adequação entre os recursos que tem e os serviços que presta
  46. 46. Modelo Trevo Sociedade Recursos —  Diversificar as Fontes de recursos —  Transparência —  Doação: reconhecimento social
  47. 47. Modelo Trevo Serviços Sociedade Pessoas Recursos Direcionamento A arte e desafio do gestor é manter as relações equilibradas e harmoniosas Capacidade Qualidade Motivação Viabilidade Legitimidade Grupo Gestor
  48. 48. Questões práticas O que acontece “lá fora”? Quais resultados temos obtido? Qual a biografia da entidade? O que não sabemos? Quais são os “nós” mais críticos? Quais nossos stakeholders? O que outras entidades fazem? Quais as idéias de cada um? O que pode fazer mais diferença? Quais os cenários possíveis? O que gostaríamos de fazer? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Orientação
  49. 49. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  50. 50. Objetivos principais Definir/rever visão, missão, vocação princípios e valores Analisar o ambiente interno e externo (FOFA) Mapear os stakeholders Formular objetivos e metas Criar estratégias PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  51. 51. Conceito de Visão Quadro concreto, descritível Elemento de futuro que busca-se alcançar a longo prazo Deve ser de possível avaliação PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  52. 52. Vantagens de uma Visão Clara Motiva, inspira e ajuda a suportar períodos sem resultados Facilita a entrega com afinco e comprometimento ao trabalho O sucesso se baseia na seleção das pessoas certas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  53. 53. Exemplos  “Ser referência nacional em apoio à escolarização” (interna – como será a organização)  “Ter em cada mesa de trabalho em casa e nos escritórios um computador rodando um software Microsoft” (interna – extensão dos serviços)  “Eliminar a pólio no mundo” (externa – os resultados da ação da organização no mundo) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  54. 54. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento Composição básica da missão
  55. 55. Missão Razão de ser e existir da entidade: papel no mundo O que a organização faz e compromete-se a fazer no seu trabalho diário É preciso permitir que o público compreenda claramente a missão da organização para que possa participar e investir PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  56. 56. Doutores da Alegria “Levar alegria a crianças hospitalizadas, seus pais e profissionais de saúde, por meio da arte do palhaço, nutrindo esta forma de expressão como meio de enriquecimento da experiência humana”. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  57. 57. Instituto de Estudos Filosóficos “Estimular o estudo, a pesquisa e a reflexão filosófica, por meio de linguagens acessíveis e desafiadoras, facilitando a ação consciente e íntegra”. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  58. 58. Vantagens de uma missão clara Manter a ligação com o público Ajuda a organização a não se distanciar das REAIS necessidades (finalidade estatutária) Dá suporte quando é preciso dizer não PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  59. 59. Princípio Atitude compromissada da organização com o seu modo “ser”; imutável e inflexível; Reflete o caráter da organização, a firmeza moral, o sinal visível de sua natureza interior; Conjunto de posturas inegociáveis, inalienável que independem do meio de atuação. Pertencem à dimensão permanente da Organização. PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento Segundo o dicionário Houaiss: ditame moral; regra, lei, preceito; dito ou provérbio que estabelece norma ou regra;
  60. 60. Princípio: Exemplos de Princípios organizacionais: Austeridade, Probidade, Trabalho, Equidade, Impessoalidade, Legalidade, Imparcialidade, Moralidade, Transparência, Flexibilidade, PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento Eficácia, Efetividade, Eficiência, Perseverança, Justiça, Humildade, Disciplina, Perseverança, Persistência, Temperança, Coragem, Sustentabilidade, Respeitabilidade, Indiscriminação, Respeito a Diversidade, Comprometimento, Autonomia, Confiabilidade, Integridade, Honestidade Presteza...
  61. 61. Valores Atitude compromissada da organização com seu modo de “estar”; Dimensão situacional porém não volúvel, Função da interação com o meio ambiente; Permite à sociedade identificar as atitudes da organização ante seus públicos. Novos valores podem ser adquiridos e outros descartados, na adequação às variâncias sociais do ambiente. PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento
  62. 62. Valores. PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento Segundo o dicionário Houaiss: Conjunto de traços culturais, ideológicos ou institucionais, definidos de maneira sistemática ou em sua coerência interna; cada um dos preceitos igualmente passíveis de guiar a ação humana, na suposição da existência de uma pluralidade incontornável de padrões éticos e da ausência de um Bem absoluto ou universalmente válido;
  63. 63. PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento Burocracia, Busca da Excelência, Compaixão, Competitividade, Comprometimento, Consciência Ecológica, Construção do Bem-estar, Cooperação, Delegação, Educação Continuada, Empreendedorismo, Ética, Felicidade Pessoal, Inserção Social, Inovação, Interdependência, Integridade, Inteligência Competitiva, Liderança Participativa, Melhoria Contínua, Motivação Pioneirismo, Responsabilidade Social e/ou Ambiental, Rentabilidade, Sociabilização, Transparência, Valores:
  64. 64. Valores e Princípios Sempre existem, mas nem sempre estão expressos É importante que os atributos de cada valor sejam descritos ü  Ex: Fidelidade à missão: clareza de propósitos e coerência entre propósitos e ações. PLANEJAMENTO Fase do Direcionamento
  65. 65. Origem: palavra vocare (chamamento, a que você foi chamado) Encontro entre ideais e necessidades sociais Aquilo que a organização é capaz de fazer de melhor   Conjunto de talentos, habilidades, capacidades, aptidões, “dons naturais” da equipe e da organização PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  66. 66. Visão Vocação Missão Visão de Mundo, Princípio e Valores PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento FOCO
  67. 67. Análise SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) DAFO (Debilidades, Ameaças, Forças e Oportunidades) FOFA (Pontos fortes, oportunidades, Pontos Fracos, Ameaças) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  68. 68. 70 Ambientes da análise FOFA O ambiente externo à organização ou projeto (oportunidades e ameaças) O ambiente interno à organização ou projeto (pontos fortes e pontos fracos) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  69. 69. §  Não está sob controle da organização, mas deve ser constantemente monitorado §  Tem que ser entendido para poder ser influenciado, ou para que as consequências sejam minimizadas Ambiente externo Ameaças
  70. 70. §  O b j e t i v o : M o n i t o r a r , a c o m p a n h a r e a p r o v e i t a r a s o p o r t u n i d a d e s p e r t i n e n t e s d a maneira mais ágil e eficiente §  Oportunidade, o q u e p o d e g e r a r receita e valor, ou e c o n o m i a s n o futuro. Ambiente externo Oportunidades
  71. 71. Ambiente interno (pontos fortes e fracos) Podem ser controlados pelos dirigentes da organização Análise que ajuda na priorização das atividades e investimentos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  72. 72. §  As forças fazem parte do ambiente interno da Instituição, e pode ser considerada como sendo os atributos que possui que a torna distinta dos concorrentes. §  O que fazemos bem hoje? Ambiente Interno Forças
  73. 73. §  Q u a i s s ã o e l e m e n t o s i n t e r n o s q u e atrapalham as atividades? §  C o n h e c e r , eliminar reduzir. Ambiente interno Fraquezas W Fraqueza
  74. 74. EXEMPLOS
  75. 75. Pontos Fortes Pontos Fracos 1. Relevância da causa escolhida 2. Interdisciplinaridade no atendimento 3. EQUIPE: experiência, talento, caráter e competência; atualização e aprimoramento 1. Alto custo estrutural 2. Falta de profissional específico com formação na gestão
  76. 76. Oportunidades Ameaças 1. Perda de produtividade causada pela dor (empresas) 2. Inexistência de pesquisas e dados estatísticos significativos com relação à dor 3. Público alvo numeroso 1. Alto custo do tratamento 2. Crise econômica mundial
  77. 77. SWOT Ambiente Externo Ambiente Interno P o s i t i v o N e g a t i v o Investir FORÇAS Explorar OPORTUNIDADES Minimizar AMEAÇAS Superar FRAQUEZAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  78. 78. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento Dicas Deixar as pessoas a vontade Flip chart ou telão – todos possam ver Não procurar culpados Não procurar soluçoes Não argumentar, deixar falar Brain Storming – Tempestade de idéias
  79. 79. MURO DAS LAMENTAÇÕES
  80. 80. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento Usuários beneficiários STAKEHOLDERS Públicos de interesse Governo Entidades Congêneres Voluntários Funcionários Conselho Diretoria Mídia Parceiros Outros Comunidade Investidores
  81. 81. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento ESTRATÉGIA
  82. 82. ESTRATÉGIA Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a estratégia a um elefante analisado por cegos: Somos cegos e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e “prosseguiu em total ignorância” a respeito do restante.
  83. 83. ESTRATÉGIA Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000 p.13) compara a estratégia a um elefante analisado por cegos: Somando as partes, certamente não teremos um elefante. Um elefante é mais que isto. Contudo, para compreender o todo também precisamos compreender as partes.
  84. 84. Estratégia é a arte de explorar condições e caminhos favoráveis com o fim de alcançar objetivos. Segundo o dicionário Aurélio: Mintzberg (1996) a sintetiza como sendo uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados. ESTRATÉGIA
  85. 85. O que é? O Canvas é uma ferramenta utilizada para definir o Modelo de Negócios de uma organização ou de qualquer outro projeto MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS Como está estruturado? O Canvas é estruturado em um quadro, com nove repartições, onde cada uma apresenta uma especificidade do Modelo de Negócio a ser desenvolvido
  86. 86. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS
  87. 87. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Para quem nós estamos criando nossos produtos e serviços? ü  Quais as necessidades ou desejos tem nosso público alvo? ü  “Quem” + necessidade ou desejo
  88. 88. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Qual valor nós oferecemos ao nosso público? ü  Quais problemas dos nossos público nós ajudamos a resolver? ü  Quais produtos oferecemos para cada segmento ou nicho?
  89. 89. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Através de quais canais de distribuição nossos segmentos de público alvo querem ser atendidos (distribuição e comunicação)?
  90. 90. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Quais tipos de relacionamentos nosso público alvo espera? ü  Exemplos: •  Assistência pessoal •  Self-Service •  Serviços Automatizados •  Comunidades •  Co-criação
  91. 91. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Qual o valor que nosso público está disposto a pagar? ü  De que forma eles querem pagar? ü  Como cada fluxo contribui para a receita global? ü  Exemplos: Venda; Taxa de utilização; Taxas de inscrição; Aluguel; Arrendamento; Licenciamento; Publicidade ü  Quais as fontes de recursos (principalmente ONG)?
  92. 92. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Quais recursos chaves as proposições de valores requerem?
  93. 93. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Quais atividades as proposições de valores requerem? ü  Quais os produtos e serviços? ü  Categorias: •  Produção •  Resolução de problemas •  Plataforma / Rede
  94. 94. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Quem são os nossos principais parceiros? ü  Quem são os nossos principais fornecedores? ü  O que podemos oferecer e o que necessitamos? ü  Principais Atividades que os parceiros realizam?
  95. 95. MODELO DE NEGÓCIO: CANVAS ü  Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? ü  Quais os recursos-chave mais caros? Quais as atividades-chave mais caras? ü  Exemplos: ü  Custos fixos (salários, aluguéis, serviços públicos) ü  Custos Variáveis
  96. 96. Entidades (ONGS) de Uberlândia Sustentabilidade Econômica social e ambiental Autonomia na gestão Cooperativismo Empreendedoris mo social Governo Municipal Estatual Federal Empresas privadas nacionais e Internacionais ONGS nacionais e internacionais Voluntários Doadores nacionais e internacionais Consultoria: - Projeto, Jurídica, Captação de recurso ; Financeira. Escritório Consultores especializados Recurso para manutenção Veiculo Percentual dos projetos desenvolvidos Consultor social Consultoria direta Eventos e treinamentos Visitas em instituições Eventos de divulgação Mensalidade por terceirização Subvenções e patrocínios Salários Estrutura Despesas administrativas Custos fixos Comunicação Despesa com comunicação Terceirização Contratação de treinamentos e palestras
  97. 97. 4 3 2 7 1 parceiros  chaves atividades proposicao  de   valor relacionamento   consumidor segmento  de   clientes PRODUÇÃO  DE   COnTEUDO qualidae NOVOS  ASSOCIADOS noticias PATROCINDORES LOBBY ALCANCE  ;   VISIBILIDADE entretenimeto  ;   novelA GOVERNO Anúncios Noticias Telecom Custo/  benefício Igrejas    /  ONGs (Conteúdo  bom   pot  preço   Cia  Telefônicas FILIAIS 5 6 Recursos  chaves Canais Produtores   independentes Escritores  de   telenovelas WEB rh TV  ABERTA INFRA Canal  PAGO TECNLOGIA NET Atores 8 9 Custos  estrutura Receitas SALARIOS MERCHANDISING ALUGUEL TI TV  PAGA EQUIPAMENTos Licença VENDA  DE  CONTEUDO CONTEUDO BBB  ;CHAMADAS  telefônicas
  98. 98. FONTES DE FINANCIAMENTO / RECURSOS
  99. 99. Fontes  de  Financiamento     Doadas para a Caritas que mantém um supermercado em Casilino onde os/as sem teto podem fazer compras de graça.
  100. 100. Fontes institucionais (ODAs) Iniciativa privada Empresas e institutos empresariais Pessoas Fundações Organizações religiosas Igreja Cooperação e Agencias nacionais e internacionais Associações Governo Federal, Estadual, Municipal e internacional Fundações empresariais, familiares, mistas, comunitárias e independentes PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO
  101. 101. PRINCIPAIS FONTES DE RECURSOS / FINANCIAMENTO / ESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS Projetos de Geração de Renda Venda Fundo patrimonial Prestação de serviços MRC EVENTOS PROJETOS PARCERIAS Alugueis Negócio com impacto social Iniciativa privada Organizações Religiosas Fundações Nac. e Internacionais Fontes Institucionais Governos
  102. 102. FONTES DE RECURSOS ESSENCIAL Diversificação das fontes e estratégias de recursos §  Legitimidade social §  Diminuição do risco §  Sustentabilidade financeira de longo prazo
  103. 103. AS ESTRATÉGIAS PARA MOBILIZAÇÃO DE RECURSOS PARA AS OSCS Três principais estratégias, para acessar as fontes já comentadas. Podem ser mistas, ou seja, combinadas entre si, gerando então uma nova estratégia: Por Projetos – (Grants) Apoiadores de causas - (Supporters) Geração de Renda Própria – GRP Cada uma destas estratégias pode ter estratégias secundárias, táticas e ferramentas específicas.
  104. 104. Estratégia  principal Estratégia  secundária 1.  Sem  incentivo SICONV,  convênios  estaduais  e  municipais,  termo  de  fomento  e  de   colaboraçao,  parceria,  pesquisa,  websites,  emenda  parlamentar,   penas  alternativas federais:  cultura,  Idoso,  criança  e  adolescente,  esporte,  saúde ProAC  e  outros  incentivos  estaduais  e  municipais 3.  Financiamento  coletivo   (crowdfunding) Websites    e  filme  de  2  min 4.  Prêmios Inscrição a)Legados b)  Doação  em  dobro  (Matchfund) c)  Com  vinculo  à  organização  ou  a  seus  gestores Arredondar,  frente  de  caixa,  MRC 4.  Catástrofes 2.  Venda  de  serviços 3.  Licenciamento   4.  MRC-­‐  Marketing   relacionado  a  causas 5.  Eventos 6.  Captação  de  produtos   (in  kind) 7.  Fundos  patrimoniais 8.  Aluguéis 2015  Michel  Freller,  Danilo  Tiisel,  Ader  Assis   www.criando.net  /  www.socialprofit.com.br    /    www.adreelang.com.br b)  Pesquisa  /  Nota  fiscal  (paulista) c)  Diretoria  /  voluntários solicitação,  anunciar,  sites  de  leilão,  caminhão,  bens   apreendidos 2)  Apoiadores   da  causa     (supporter) 1.  Grandes  e  médios   doadores  (major  donors) tirar  da   zona  de   conforto-­‐   entorno   da   organizaç ão rede,  visitas  pessoais,  desenvolvimento  de  conselhos,  email  e   pesquisa,  cotas,  incentivos  fiscais,  contar  histórias,  selo,   websites,  nome  de  espaços d)  Campanha  capital d)  Emoção  e  emergência redes  sociais,  anúncios,  SMS,  vídeos 2.  Pequenos  doadores a)  Doação  regular,    recorrente  (membership  -­‐  adote) cara  a  cara,  email,    mala  direta,  clique  e  agende,  telemarketing,  redes   sociais,  jogos,  torpedo  -­‐  SMS,  contar  histórias,  tijolo,  voluntariado,   embaixadores  da  causa,  vídeos,  direct  response  -­‐  TV,  comunicação   permanente,  P2P b)  Apadrinhamento  (programa  de  afiliação) c)  Solicitação  -­‐  doação  única  -­‐  identificada d)  Solicitação  -­‐  doação  não  identificada 3.  Parcerias a)  Prestadores  de  serviços visitas,  pesquisa,  contratos,  penas  alternativas 3)  Geração  de   Renda  Própria   (GRP) 1.  Venda  de  produtos a)  Micro  doação  -­‐  arredondar,  NFP Divulgação,  anúncios,  cartão  de  crédito,  web  sites  de  venda b)  Loja  própria c)  Bazar  /  brinde  /  rifa  /  leilão d)  Pesquisar  e  formatar e)  Criar  personagem Rede,  pesquisa  e  reunião f)  Gestão  de  marcas  e  parcerias  (Branding) g)  Patrocíno/  cotas  -­‐  Definir  tema,  pessoa  famosa   (embaixador),  patroness  -­‐  Show/  jantar  /  palestra  /   bingo  /  leilão,  etc. h)  Gestão  e  governança Regulamentos  específicos  e  estatuto i)  Anúncios Contrato Rede/  Coleta  /  pré-­‐compra/permuta  /  contra   partida Táticas Ferramentas 1)  Por  projeto   (Grants) a)  Pesquisa  (editais  e  parceiros),  gestão  coletiva escrever   o   projeto  /   pesquisa   e  visitas 2.  Incentivos  Fiscais  Federais,   Estaduais  e  Municipais b)  Formatar  o  projeto c)  Funcionários  das  empresas  parceiras d)  Rede  de  contatos e)  Pesquisa
  105. 105. Relação:  Fonte  x  Estratégia  x  Tá9ca   Estratégia   principal Estratégia   secundária 1.  Sem  incentivo SICONV,  convênios  estaduais  e   municipais,  termo  de  fomento   e  de  colaboraçao,  parceria,   pesquisa,  websites,  emenda   parlamentar,  penas  alternativas federais:  cultura,  Idoso,   criança  e  adolescente,   esporte,  saúde ProAC  e  outros  incentivos   estaduais  e  municipais 3.  Financiamento   coletivo   Websites    e  filme  de  2  min 4.  Prêmios Inscrição Táticas Ferramentas 1)  Por   projeto   (Grants) a)  Pesquisa  (editais  e   parceiros),  gestão  coletiva escrever   o   projeto  /   pesquisa   e  visitas 2.  Incentivos   Fiscais  Federais,   Estaduais  e   Municipais b)  Formatar  o  projeto c)  Funcionários  das   empresas  parceiras   (incentivo  pessoa  física) d)  Rede  de  contatos e)  Pesquisa
  106. 106. Relação:  Fonte  x  Estratégia  x  Tá9ca   Estratégia   principal Estratégia  secundária a)Legados b)  Doação  em  dobro   (Matchfund) c)  Com  vinculo  à   organização  ou  a  seus   gestores Arredondar,  frente  de   caixa,  MRC 4.  Catástrofes d)  Emoção  e  emergência redes  sociais,  anúncios,  SMS,   vídeos d)  Solicitação  -­‐  doação  não   identificada 3.  Parcerias a)  Prestadores  de  serviços visitas,  pesquisa,  contratos,   penas  alternativas b)  Pesquisa  /  Nota  fiscal  (paulista) c)  Diretoria  /  voluntários 2)   Apoiadores   da  causa     (supporter) 1.  Grandes  e  médios   doadores  (major   donors) tirar  da  zona   de  conforto-­‐   entorno  da   organização rede,  visitas  pessoais,   desenvolvimento  de  conselhos,   email  e  pesquisa,  cotas,   incentivos  fiscais,  contar   histórias,  selo,  websites,  nome   de  espaçosd)  Campanha  capital 2.  Pequenos  doadores a)  Doação  regular,    recorrente   (membership  -­‐  adote) cara  a  cara,  email,    mala  direta,   clique  e  agende,  telemarketing,   redes  sociais,  jogos,  torpedo  -­‐  SMS,   contar  histórias,  tijolo,  voluntariado,   embaixadores  da  causa,  vídeos,   direct  response  -­‐  TV,  comunicação   permanente,  P2P b)  Apadrinhamento  (programa  de   afiliação) c)  Solicitação  -­‐  doação  única  -­‐   identificada Táticas Ferramentas
  107. 107. Relação:  Fonte  x  Estratégia  x  Tá9ca   Estratégia   principal Estratégia  secundária 2.  Venda  de  serviços 3.  Licenciamento   4.  MRC-­‐  Marketing   relacionado  a  causas 5.  Eventos 6.  Captação  de   produtos  (in  kind) 7.  Fundos  patrimoniais 8.  Aluguéis i)  Anúncios Contrato 2015  Michel  Freller,  Danilo  Tiisel,  Ader  Assis   www.criando.net  /  www.socialprofit.com.br    /    www.adreelang.com.br Rede,  pesquisa  e  reunião f)  Gestão  de  marcas  e   parcerias  (Branding) g)  Patrocíno/  cotas  -­‐  Definir  tema,   pessoa  famosa  (embaixador),   patroness  -­‐  Show/  jantar  /   palestra  /  bingo  /  leilão,  etc. Rede/  Coleta  /  pré-­‐ compra/permuta  /  contra  partida solicitação,  anunciar,  sites  de  leilão,   caminhão,  bens  apreendidos h)  Gestão  e  governança Regulamentos  específicos  e   3)  Geração   de  Renda   Própria   (GRP) 1.  Venda  de  produtos a)  Micro  doação  -­‐  arredondar,   Divulgação,  anúncios,  cartão  de   crédito,  web  sites  de  venda b)  Loja  própria c)  Bazar  /  brinde  /  rifa  /  leilão d)  Pesquisar  e  formatar e)  Criar  personagem Táticas Ferramentas
  108. 108. Fundações RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E FERRAMENTAS Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e táticas Fontes institucionais Agências e cooperação nacionais e Internacionais Associações Governo federal, estadual, municipal, internacional Fundações empresariais, familiares, mistas, comunitárias e independentes Organizações Religiosas Igreja Iniciativa Privada Empresas e Institutos empresariais Pessoas Por projetos (grants) Apoiadores de causas Geração de Renda Própria Sem incentivo Incentivos Fiscais Prêmios SICONV / Convênios Emenda parlamentar, pesquisas Incentivos Municipais - PROAC Websites E filmes Pesquisar e Inscrever Cultura, Criança, Idosos, Esporte, Saúde Escrever o Projeto Crowdfunding
  109. 109. Fundações RESUMO DAS FONTES, ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS E SECUNDÁRIAS E FERRAMENTAS Em roxo e azul as fontes; em vermelho, estratégias principais; em verde, estratégias secundárias para GRP e em azul claro, ferramentas e táticas Fontes institucionais Agências e cooperação nacionais e Internacionais Associações Governo federal, estadual, municipal, internacional Fundações empresariais, familiares, mistas, comunitárias e independentes Organizações Religiosas Igreja Iniciativa Privada Empresas e Institutos empresariais Pessoas 00 Projetos (grants) Apoiadres de causas Geração de Renda Própria In kind – serviços e produtos Eventos MRC Venda de produtos Vendas de Serviços Fundo Patrimonial Patrocíno/ cotas - Definir tema, pessoa famosa (embaixado r), solicitação, anunciar, Rede, Coleta pré-compra, Permuta, contra partida, caminhão Gestão de marcas e parcerias (branding) Criar Personagem Micro doação - arredondar, NFP, loja própria, bazar, brinde, rifa Pesquisar e formatar Gestão e governança Licenciamento patrone ss - Show/ jantar / palestra / bingo, etc Aluguel Anúncios
  110. 110. Existem diversas maneiras de obter recursos dependendo da maturidade da organização, do tipo de serviço que oferece, da imagem que ela tem, dos funcionários e voluntários que trabalham nela, da experiência em captação de recursos, do tipo de campanha, entre muitas outras RELAÇÃO ESTRATÉGIAS E TÁTICAS POR FONTE
  111. 111. DIVERSIFICAÇÃO DE FONTES E ESTRATÉGIAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS GRP
  112. 112. Potencial 16,92% Investimento necessário 8,82% Facilidade 22,81% Tempo de maturação 5,32% Valor total 46,13% DECISION MAKING SOFTWARE www.makeitrational.com
  113. 113. DECISION MAKING SOFTWARE* *makeitrational
  114. 114. Mantenedores Eventos Sistema de ensino Crowdfunding Caderno Emenda parlamentar Isenções Cursos Grandes incentivos Siconv Edital interncional MRC Edital nacional Incentivos Legenda Facilidade Investimento necessário Potencial Tempo de maturação Valor total DECISION MAKING SOFTWARE
  115. 115. Boston Matrix Estrela em ascensão Vaca Leiteira Abacaxi Questionamento CRESCIMENTO + - RETORNO -
  116. 116. Boston Matrix Estrela em ascensão Vaca Leiteira Abacaxi Questionamento CRESCIMENTO + - RETORNO + -
  117. 117. BOSTON MATRIX A grande idéia Ao analisar esta matriz percebemos a contribuição de cada uma das suas ofertas, produtos, atividades ou serviços que contribuem para o sucesso de sua organização Está baseada em alguns princípios: Todas as atividades, serviços ou produtos tem um ciclo de vida O ciclo de vida pode variar entre alguns dias até muitos anos Baseado no ciclo de vida você pode monitorar o impacto de uma atividade, serviço ou produto de uma maneira positiva ou negativa
  118. 118. BOSTON MATRIX Utilização Pode ser utilizada para: Analisar quanto de bom ou ruim você está atuando Oferecer uma visão gráfica para descrever sua estratégia Estabelecer a contribuição relativa de várias ações e atividades Analisar seu portfólio e decidir que ação tomar Origem: The Boston Matrix foi originalmente desenvolvida pelo Boston Consultancy Group e adaptado para o Terceiro Setor por =mc Management Consuslting - London
  119. 119. BOSTON MATRIX Para utilizar você deve: Decidir a abrangência que quer trabalhar – serviços por departamento, atividade de mobilização de recursos, produtos ou campanhas Listar o que será plotado na matriz Medições de “retorno” Colocar cada item no lugar apropriado da matiz Fazer o tamanho do círculo de acordo com o tamanho da contribuição Mostrar a atual direção de cada círculo através de setas Lembrar que esta é uma foto e anotar a que data se refere
  120. 120. BOSTON MATRIX Adaptações da Boston Matrix para o Terceiro Setor: Um eixo tratamos como retorno em vez de participação do mercado. Retorno pode ser fundos levantados a t é u m a c a m p a n h a d e esclarecimento sobre HIV – Seja claro com o que você quer como resultado para medir o retorno No caso dos cachorros / abacaxis, no modelo tradicional nós os eliminamos e no TS, por questões sociais ou políticas, você os mantém, mesmo que o retorno não seja o que você espera
  121. 121. 3 1 7 10 8 2 4 5 9 6 Abacaxi Questionamento
  122. 122. BOSTON MATRIX 1.  Distribuição de camisinhas entre as mulheres 2.  Distribuição de camisinhas entre homens 3.  Campanha com mantenedores no grupo de risco 4.  Campanha de poster em clínicas pré natal 5.  Documentário na TV 6.  Anúncios em jornais 7.  Programa educacional em escolas 8.  Avisos em garrafas de bebidas alcóolicas 9.  Panfletos em cafés 10.  Apoio de pop stars em campanhas
  123. 123. BOSTON MATRIX 1.  As suas ofertas estão indo na direção certa? 2.  As suas vacas leiteiras caminham para abacaxis? 3.  Está cuidando das vacas leiteiras? 4.  Tem muitos ou poucos questionamentos? 5.  Tem sido realista com seus questionamentos? 6.  Tem suficiente estrelas em Ascenção (tem tido novas idéias)? 7.  Apóia as estrelas em crescimento adequadamente 8.  Toma as ações necessárias para se livrar dos seus abacaxis? Analise seu portfólio com cuidado para aproveitar ao máximo o Boston Matrix :
  124. 124. Definição de objetivos   O Objetivo expressa um resultado a ser obtido   Propicia foco, orientação   Deve ser claro   Exemplos: —  Reduzir a mortalidade infantil — Ampliar o equipamento —  Mobilizar mais recursos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  125. 125. Definição de metas  A meta deve ser mensurável, dentro de um prazo —  Exemplos: —  Reduzir em 50% a mortalidade infantil dentro de dois anos —  Construir, até o final do semestre, mais duas salas de aula com 45 metros quadrados cada uma PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  126. 126. Objetivo específico 1 Metas 1 Metas 2 138 Objetivo específico 2 Metas 1 Metas 2 Objetivo geral
  127. 127. Objetivos e metas   Objetivos e metas devem estar alinhados com a visão e missão, considerando-se os valores   Precisam ser congruentes entre si   Na construção, leva-se em consideração as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças identificadas na análise FOFA   Devem ser ordenados e hierarquizados (prioridades) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  128. 128. Objetivos e metas   Podem ser organizados por períodos (planos semestrais ou anuais, por exemplo)   Objetivos de médio e longo devem ser acompanhados de metas intermediárias (avaliação e correção de curso)   Podem ser distribuídos em programas e projetos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  129. 129. Programa Não tem um horizonte de tempo definido Caráter permanente mas não eterno Pode conter vários projetos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  130. 130. Projeto segundo a ONU “Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter- relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançarobjetivos específicos dentro dos limites de tempo e de orçamento dados”. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  131. 131. Estratégia: como criar na prática (exemplo) Objetivo: aumentar o montante de recursos financeiros mobilizados Meta: Aumentar em 30% o montante de recursos mobilizados nos próximos 02 anos Estratégia: diversificar as fontes de recursos e potencializar a mobilização já existente PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  132. 132. Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont. Diretrizes estratégicas Diversificar as atividades de geração de renda (venda de produtos) inclusive ampliando-as para outros municípios Desenvolver uma ação sólida de marketing relacionado à causa PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  133. 133. Estratégia: como criar na prática (exemplo) – cont. Metas Quantitativas Realizar um grande evento por ano com objetivo de resultado mínimo de “X” reais por evento Ampliar o quadro de mantenedores em X% Conquistar mais 10 grandes doadores “pela causa” Aumentar o valor médio dos cursos e oficinas em 15% PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Direcionamento
  134. 134. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase do Plano de Ação
  135. 135. Estimar custos e valores com precisão (orçamento) Estabelecer prazos (cronograma) Nomear claramente responsáveis Criar simulações Colocar o plano de ação no papel PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de elaboração do plano de ação
  136. 136. Atividade Tarefa única e específica Ação Sinônimo de obra, procedimento, um conjunto de atividades Podem ser considerados sinônimos ATIVIDADE E AÇÃO
  137. 137. Ação Capacitar educadores sobre o tema planejamento Atividade Definir foco do curso Contratar professores Reservar sala ATIVIDADE E AÇÃO
  138. 138. Objetivo específico 1 Metas 1 Ação 1 atividades Ação 2 atividades Ação 3 atividades Metas 2 Ação 1 Ação 2 atividades Ação 3
  139. 139. Valores Valores Valores 1 - Geração de renda (liquido) 500.000 1 - Geração de renda (liquido)1.050.000 1 - Geração de renda (li2.000.000 2 - Grandes doadores 200.000 2 - Grandes doadores440.000 2 - Grandes doadores600.000 3 - Mantenedores 100.000 3 - Mantenedores250.000 3 - Mantenedores250.000 4 - Campanha capital 200.000 4 - Campanha capital500.000 4 - Campanha capital600.000 5 - Médios investidores - 5 - Médios investidores90.000 5 - Médios investidores90.000 6 - Outros materiais e serviços - 6 - Outros materiais e serviços40.000 6 - Outros materiais e s40.000 7 - Eventos - 7 - Eventos90.000 7 - Eventos200.000 8 - Fundação - 8 - Fundação40.000 8 - Fundação90.000 9 - Governo - - 9 - Governo90.000 10 - MRC - - 10 - CRM40.000 Total Geral 1.000.000 2.500.000 4.000.000 2009 2010 2011 Previsao de valores e metas FONTES e ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO METAS PARA PRÓXIMOS 36 MESES
  140. 140. 2012
  141. 141. O MODELO EFFECTUATION DE EMPREENDER A teoria de Sarasvathy propõe uma combinação de aprenda fazendo com tentativa e erro, baseando-se em quatro pilares: perdas suportáveis, alianças estratégicas, exploração de possibilidades e futuro imprevisível. Modelo utilizado pela maioria dos empreendedores brasileiros, principalmente aqueles que trabalharam um longo período como empregados para depois abrirem suas próprias empresas.
  142. 142. Previsto Ações cliente Real Ações Terceiros OK Ações encerradas Criando e cliente Repro Ações reprogramadas Resp/Status 6 9 16 23 1 8 15 22 29 6 13 20 27 A GERAL 27 24 B ESTRATÉGIAS 1 CAPTAÇÃO POR MEIO DE PROJETOS DE GERAÇÃO DE RENDA c Criar material promocional Agosto a Definir profissionais, parceiros e fornecedores e treiná-los Outubro b Definir estratégia de comunicação Julho f Avaliar resultados 2010 d Elaborar projeto FUMCAD (financiamento de despesas operacionais) OK e Contratar assessoria em criação de indicadores, avaliação e monitoramento 2010 c Elaborar plano de voluntariado Outubro b Realizar reuniões de acompanhamento OK a Estudar e definir compra do banco de dados e sua estrutura Agosto ACOMPANHAMENTO CRONOGRAMA - 05 Agosto 09 Maio Junho Julho
  143. 143. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase da Avaliação
  144. 144. MONITORAMENTO •  Coordenação geral da campanha •  Acompanhamento do painel de controle e elaboração de relatórios •  Acompanhamento dos resultados utilizando indicadores
  145. 145. Ao avaliar o processo Utilizar indicadores elaborados para avaliar desempenho Indicadores de desempenho são ferramentas para avaliar a performance da organização; podem ser qualitativos e quantitativos Ter informações precisas e atuais (o desempenho organizacional deve ser constantemente monitorado) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação
  146. 146. Ao avaliar o processo Adotar uma postura aberta, olhando primeiro para si e depois para os outros Examinar causas e conseqüências para que seja possível corrigir desvios Formular perguntas que dêem foco à aprendizagem PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação
  147. 147. 168 Objetivo  Geral: Objetivo   Específico Metas Indicadores Meios  de   verificação Q u a n t Q u a l i Q u a n t Q u a l i
  148. 148. 7 - Quadro de Metas com indicadores Articulação da parte teórica com a parte prática Obje9vo  Geral:                       Obje9vo  Específico       Metas   Ações  /  A9vidades   Responsável   Indicadores   Meios  de   verificação       Q u a n t                           Q u a l i                           Q u a n t                           Q u a l i                      
  149. 149. PLANEJE EXECUTE REFLITA APRENDA CICLO PERA
  150. 150. Erros típicos nessa fase Olhar somente o que está bom ou somente o que está ruim Confundir avaliação com crítica Desviar de assuntos delicados Criar um ambiente em que o erro é punido PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação
  151. 151. Questões práticas O que foi exatamente realizado? O que estava previsto? Se algo deixou de acontecer, por quê? Se algo foi superado, quais os passos dados? O que precisa ser corrigido? O que modificar no plano? Quais as alternativas? Como fica o novo? O que pode ser diferente agora? Como deveria ter sido o envolvimento das pessoas? PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Fase de avaliação
  152. 152. PAINEL DE CONTROLE
  153. 153. PAINEL DE CONTROLE
  154. 154. Planejamento Estratégico Valores Visão Missão Análise Interna Indicadores Objetivos Estratégias Metas Análise Externa Execução Atividade s Programa s Planejamento Organizacional Processo s Estrutura s Planos de Ação Controle Planejamento Organizacional Processos Estruturas Planos de Ação Controle Acompa- nhament o e Avaliação Execução Atividades Programas TREVO SWOT Acompa- nhamento e Avaliação painel de controle Tempestade de idéias vas 5W2H ind BOSTON MATRIX
  155. 155. Planejamento Estratégico Valores Visão Missão Análise Interna Indicadores Objetivos Estratégias Metas Análise Externa Execução Atividade s Programa s Planejamento Organizacional Processo s Estrutura s Planos de Ação Controle Planejamento Organizacional Processos Estruturas Planos de Ação Controle Acompa- nhament o e Avaliação Execução Atividades Programas SWOT Desing Thinking BOSTON MATRIX TREVO SWOT Acompa- nhamento e Avaliação painel de controle Tempestade de idéiasCriatividade Muro x árvore Captação recursos Canvas 5W2H indicador
  156. 156. TERCEIRO ATO Do Papel Para a Realidade COMEÇAR !
  157. 157. Exercício final • O que eu vou levar? • O que vou iniciar amanhã?
  158. 158. Dizia Walt Disney que “podemos sonhar, projetar , criar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo. Mas precisaremos de pessoas para tornar o sonho realidade” BONS SONHOS E EXCELENTES FRUTOS!!!!!!
  159. 159. CRUZ, Célia; ESTRAVIZ, Marcelo. Captação de Diferentes Recursos para Organizações Sem Fins Lucrativos. São Paulo: Ed. Global e Instituto Fonte 2000. 158p. NORIEGA, Maria Elena e MURRAY, Milton. Apoio Financeiro: Como Conseguir. Editora TextoNovo. KELLEY, Daniel Q. Dinheiro para sua Causa. Ed.TextoNovo, 1994. KAHNEMAN, Daniel. Thinking fast and slow. ed. Farrar, Strauss and Giroux AZEVEDO, Tasso Rezende. Buscando recursos para seus projetos. TextoNovo. 1998. EDLES, L. Peter. Fundraising - Hands-on Tactics for NonProfit Groups. McGraw-Hill, Inc. PAULA E SILVA, Antonio Luiz de. Utilizando o planejamento estratégico como ferramenta de aprendizagem. Editora Global e Instituto Fonte, 2001 ROSS, Bernard; SEGAL,Clare. The influential fundraiser – Using the psychology of persuasion to achieve outsdang results. 2009 John Wiley & sons inc. DUHIGG, Charles. O poder do hábito – Por que fazemos o que fazemos na vida e nos negócios. Rio de Janeiro: Ed.Objetiva. 2012. 407p. Bibliografia
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