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P4BW - Apoiando a Transição Para a Convergência_Abril 2015

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P4BW - Apoiando a Transição Para a Convergência_Abril 2015

  1. 1. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Apoiando a Transição Para a Convergência - Contribuições para Processos Transformacionais e Perpetuação Aliando Criação de Valor, Impacto e Resiliência São Paulo, abril de 2015 eople 4 Fonte: Air&Space Smitsonian - clique aquiI T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d
  2. 2. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Apoiamos a Carta da Terra e Buscamos Implantar seus Princípios em Nossa Atuação 2
  3. 3. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Apoiamos a Carta da Terra e Buscamos Implantar seus Princípios em Nossa Atuação II. INTEGRIDADE ECOLÓGICA 5. Proteger e restaurar a integridade dos sistemas ecológicos da Terra, com especial preocupação pela diversidade biológica e pelos processos naturais que sustentam a vida. 6. Prevenir o dano ao ambiente como o melhor método de proteção ambiental e, quando o conhecimento for limitado, assumir uma postura de precaução. 7. Adotar padrões de produção, consumo e reprodução que protejam as capacidades regenerativas da Terra, os direitos humanos e o bem-estar comunitário. 8. Avançar o estudo da sustentabilidade ecológica e promover a troca aberta e a ampla aplicação do conhecimento adquirido. III. JUSTIÇA SOCIAL E ECONÔMICA 9. Erradicar a pobreza como um imperativo ético, social e ambiental. 10. Garantir que as atividades e instituições econômicas em todos os níveis promovam o desenvolvimento humano de forma eqüitativa e sustentável. 11. Afirmar a igualdade e a eqüidade de gênero como pré-requisitos para o desenvolvimento sustentável e assegurar o acesso universal à educação, assistência de saúde e às oportunidades econômicas. 12. Defender, sem discriminação, os direitos de todas as pessoas a um ambiente natural e social, capaz de assegurar a dignidade humana, a saúde corporal e o bem-estar espiritual, concedendo especial atenção aos direitos dos povos indígenas e minorias. IV.DEMOCRACIA, NÃO VIOLÊNCIA E PAZ 13. Fortalecer as instituições democráticas em todos os níveis e proporcionar-lhes transparência e prestação de contas no exercício do governo, participação inclusiva na tomada de decisões, e acesso à justiça. 14. Integrar, na educação formal e na aprendizagem ao longo da vida, os conhecimentos, valores e habilidades necessárias para um modo de vida sustentável. 15. Tratar todos os seres vivos com respeito e consideração. 16. Promover uma cultura de tolerância, não violência e paz. 3 I. RESPEITAR E CUIDAR DA COMUNIDADE DA VIDA 1.Respeitar a Terra e a vida em toda sua diversidade. 2. Cuidar da comunidade da vida com compreensão, compaixão e amor. 3. Construir sociedades democráticas que sejam justas, participativas, sustentáveis e pacíficas. 4. Garantir as dádivas e a beleza da Terra para as atuais e as futuras gerações. Valores e Princípios para um Futuro Sustentável
  4. 4. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Nossa Visão de Mundo 4 Composite map of the world assembled from data acquired by the Suomi NPP satellite in April and October 2012. Credit: NASA Earth Observatory/NOAA NGDC
  5. 5. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Nossa Visão de Mundo 5 Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para a sociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudanças abruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta. As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elas podem se beneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimento geradas por eles. Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmente incrementais e reativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processo requer novos modelos de negócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suas cadeias de valor e de como essas se relacionam entre si. A incorporação da sustentabilidade ao negócio é um dos maiores desafios transformacionais de qualquer empresa, e também esse de maior complexidade, envolvendo governança corporativa, cultura, estratégia e gestão em ambientes cada vez mais voláteis. À complexidade dessas transformações se soma essa, crescente, do ambiente, requerendo abordagens ad hoc e uma maior resiliência. Para ser bem sucedidas, a transformação das organizações e sua continuada adaptação passam por profundo processo de ampliação de consciência, alterando valores, visão de mundo e propósito organizacional. Para isso, os processos de transformação devem • ser iterativos, aliando cultura, governança e gestão em crescentes níveis de consciência organizacional; e • devido ao seu alcance e complexidade, ser a responsabilidade primordial dos sócios e do conselho de administração.
  6. 6. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Nossa Visão de Mundo 6 Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para a sociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudanças abruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta.
  7. 7. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Exemplo de Análise de Limites - Planetary Boundaries: Exploring the Safe Operating Space for Humanity1 The relatively stable environment of the Holocene, the current interglacial period that began about 10 000 years ago, allowed agriculture and complex societies, to develop and flourish. However, since the industrial revolution, humans are effectively pushing the planet outside the Holocene range of variability for many key Earth System processes. The Earth has entered a new epoch, the Anthropocene, where humans constitute the dominant driver of change to the Earth System. The exponential growth of human activities is raising concern that further pressure on the Earth System could destabilize critical biophysical systems and trigger abrupt or irreversible environmental changes that would be deleterious or even catastrophic for human well-being. 7 1 http://www.stockholmresilience.org/download/18.8615c78125078c8d3380002197
  8. 8. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Exemplo de Análise de Limites - Planetary Boundaries: Exploring the Safe Operating Space for Humanity1 So far, science has provided warnings of planetary risks of crossing thresholds in the areas of climate change and stratospheric ozone. However, the growing human pressure on the planet necessitates attention to other biophysical processes that are of significance to the resilience of sub-systems of Earth and the Earth System as a whole. Erosion of resilience manifests itself when long periods of seemingly stable conditions are followed by periods of abrupt, non-linear change, reflected in critical transitions from one stability domain to another when thresholds are crossed. Jan. 2015 update - Four planetary processes are already entering the scientifically assessed global risk zone 8 1 http://www.stockholmresilience.org/download/18.8615c78125078c8d3380002197
  9. 9. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Exemplo de Análise de Limites – Social Boundaries Suggested by Oxfam in Their “Doughnut Model”1 9 1 https://www.oxfam.org/en/video/2012/introducing-doughnut-safe-and-just-space-humanity
  10. 10. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Como Sociedade, Precisamos Conciliar Nosso Desenvolvimento com os Grandes Equilíbrios Socioambientais 10 Inovação(artefatos) Consciência (o que nós liga à nós mesmos, aos outros e ao todo) • Para que? • O tipo de inovação • Como a usamos Modelo atual de desenvolvimento Visão de mundo • Fazemos parte de um “todo” socioambiental • Com crescentes interdependências entre suas partes (limites, tecnologia, crescimento) • A continuação do nosso desenvolvimento passa por considerar e respeitar esses grandes equilíbrios socioambientais, eles mesmo em constante evolução • Para isso inovação, no sentido mais amplo da palavra, e consciência precisam avançar de mãos dadas: uma inovação diferente guiada por uma consciência mais ampla no espaço como no tempo
  11. 11. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Exemplo de Análise de Riscos: Riscos Globais 20151 11 1 World Economic Forum – Global Risks 2015
  12. 12. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Nossa Visão de Mundo 12 Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para a sociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudanças abruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta. As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elas podem se beneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimento geradas por eles. Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmente incrementais e reativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processo requer novos modelos de negócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suas cadeias de valor e de como essas se relacionam entre si.
  13. 13. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Líderes de Negócios do Mundo Inteiro Tem Crescente Consciência da Necessidade e Benefícios de “Mudanças Transformacionais” CEOs are unequivocal in their belief that the global economy is not on the right track—and that business is not doing enough to address global sustainability challenges. Growing recognition that even the success currently achieved by the most advanced companies is happening within an unsustainable system. They see their companies stuck on a plateau of good intentions, uncertain of the way to the summit. Deeper understanding of how companies can drive sustainability to competitive advantage. At its heart is a different approach, moving beyond reactive, incremental responses to external pressures and toward a new understanding of sustainability as an opportunity for innovation, competitive advantage, differentiation and growth. Leading CEOs are already uncovering strategies for sustainability that allow them to deliver both value creation for their companies and impact on global challenges. Among sustainability leaders, we can see the beginnings of a collaborative, systems approach to sustainability, focused on the impact business can make: collaborating within and across industries and sectors, and working closely with stakeholders to develop the beginnings of transformational change that can unlock the full potential of business in contributing to global priorities. 13
  14. 14. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Alguns Participantes... 14
  15. 15. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Inúmeros Estudos e Fontes Apontam para Significativo Potencial de Criação de Valor 15 1 McKinsey&Company - The business of Sustainability: Putting it into practice; 2011 Returns on Capital • Reducing operating costs through improved natural-resource management (such as energy use and waste). • Systematically managing their value chains. • Improving employee retention or motivation through sustainability activities • or by raising prices or achieving higher market share with new or existing sustainable products. Risk Management Better management of risks that arise from sustainability issues begins with detecting key risks of operational disruptions from climate change, resource scarcity, or community issues (such as boycotts or delays in getting permits for manufacturing). Growth • Regularly revisit their business portfolios to determine the potential impact of trends (such as existing or potential climate change regulations) that could lead to new growth opportunities. • Screen rigorously for unmet needs created by sustainability trends in line with their strategies and identify potential customer segments. Key value creation levers that drive returns on capital, growth, and risk management1
  16. 16. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Inúmeros Estudos e Fontes Apontam para Significativo Potencial de Criação de Valor 16 http://www.naturalstep.ca/business-sustainability-and-value-creation Contributing Factors to a Potentially Persistent Superior Performance1 • Attract better human capital • A more engaged workforce • Establish more reliable supply chains • A more collaborative community • A more secure license to operate, avoiding conflicts and costly controversies with nearby communities • A better ability to innovate, engaging in more product and process innovations in order to be competitive under the constraints that the corporate culture places on the organization. • A more loyal and satisfied customer base • Better relationships with stakeholders • Greater transparency 1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. R. Eccles I. Ioannou G. Serafeim. 2011 HBR Working Paper 12-035
  17. 17. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d - “Sustainability Builds Value in Traditional Areas”1 17 1 Company’s presentation and P4BW notes from Claude Ouimet’s public speakings Reputation Cost Reduction Access to talent Engagement Innovation • “That is your brand, and you have to protect that brand.” • “Nobody that has a brand, does not want that brand to be associated with the problem. We all want to look like we are part of the solution. This Co. cannot exist without you buying to it, understanding it.” • “A lot of people think that turning green is costly; it is not the case.” • “We have saved USD 605 Mio from 1995 to 2012. We are a publicly traded Co., there is no way I can tell you USD 605 Mio if it is not true. Because it is being audited. • “In order to attract them we realize that the younger they are they want to align their values with the values of that co and if there is a difference between the two, there is a disconnect.” • “So how do you attract? We found that we have people with a PhD working for us, for a carpet co. because there is an alignment of values. Do you know how much this brings to us?” • “In our industry, in Georgia, USA, the turnover of employee is 22, 23%; at interface it is 5%. • “Giving them meaning in what they do is the most important thing that you could ever give an employee. I want people to believe that we are making a difference, I want them to get up in the morning and try to make a difference, and I want them to believe that we are successful at this. So we show everything to them, there is no secrets.” • “That is a driver that even a bonus would not fit. You know, like it’s greater than this.” • “Innovation is in sustainability, without innovation you will never get sustainability. And creativity.”
  18. 18. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Sólidas Evidencias de Que uma Autêntica Cultura de Sustentabilidade Pode Criar uma Vantagem Competitiva de Longo Prazo Highly Sustainable Firms Generate Significantly Higher Profits and Stock Returns…1 54 Figure 1 Evolution of $1 invested in the stock market in value-weighted portfolios 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Low High Figure 2 Evolution of $1 invested in the stock market in equal-weighted portfolios 0.00 3.00 6.00 9.00 12.00 15.00 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Low High Firms of endearment – FOE – outperformed the S&P 500 by 14 times over a period of 15 years2 18 The results suggest that this outperformance occurs only in the long-term.1 1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Op Cit - 2 Firms of Endearment. 2007
  19. 19. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d • Unilever – 10 anos • Natura – 34 anos • Interface – 26 anos Convergência Negócios & Sociedade “Economia Regenerativa e Inclusiva”, mas mais que tudo Consciente Exemplos: Circular Economy, Fair Trade, B Corps, ... A Convergência traz Enormes Oportunidades de Criação de Valor compartilhado, Contribuindo Assim Para a Perpetuação do Negócio 19 - Valor Econômico + -Impactos+ Capital Natural • GHG • Deflorestação Capital Social • Reputação • Corrupção Ilegalidade ... Benefícios • Criação de valor • Curto, Médio e Longo prazo • Impacto • Perpetuação Externalidades Riscos Capital Humano • Engajamento • Trabalho Escravo
  20. 20. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Nossa Visão de Mundo 20 Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para a sociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudanças abruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta. As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elas podem se beneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimento geradas por eles. Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmente incrementais e reativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processo requer novos modelos de negócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suas cadeias de valor e de como essas se relacionam entre si. A incorporação da sustentabilidade ao negócio é um dos maiores desafios transformacionais de qualquer empresa, e também esse de maior complexidade, envolvendo governança corporativa, cultura, estratégia e gestão em ambientes cada vez mais voláteis.
  21. 21. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Exemplos de Visões Transformacionais, Todas de Longo Alcance 21 Pense Impacto Positivo; Visão de Sustentabilidade 2050 Seremos geradores de impactos econômico, social, ambiental e cultural positivos, entregando valor para toda a nossa rede de relações, em todos os negócios, marcas e geografias em que atuarmos, por meio de nossos produtos, serviços e canais de comercialização. Our Vision To be the first company that, by its deeds, shows the entire industrial world what sustainability is in all its dimensions: People, process, product, place and profits — by 2020 — and in doing so we will become restorative through the power of influence. Our Sustainability Journey – Mission Zero Our journey started in 1994 with one person, our Founder and Chairman Ray Anderson. Ray challenged our then 21 year - old company to adopt a bold vision, one that required new thinking and a new model for business. We didn’t have a map, but Ray’s vision was a compass for our journey. As we progressed on our journey, a passion for sustainability took hold with our people and our company was transformed. We invite you to join us on this journey. Read on as we share our compass and our map. Lançado 2014 Lançado 1994 Purpose: “to make sustainable living commonplace” Vision: “to double the size of the business, whilst reducing our environmental footprint and increasing our positive social impact” (ate 2020) Driving sustainable growth Launched in November 2010, the Unilever Sustainable Living Plan sets out to decouple our growth from our environmental impact while increasing our positive social impact. It is our blueprint for sustainable business.(...) Our Plan is distinctive because it spans our entire portfolio of brands, all countries in which we sell our products and it applies across the whole value chain – from the sourcing of raw materials to our factories and the way consumers use our products. We have established objective measurement techniques, including appropriate estimates and assumptions, for each of our targets.Lançado 2010
  22. 22. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Para Serem Efetivas, Essas Transformações Devem Considerar a Cadeia de Valor Como Um Todo Exemplo 22
  23. 23. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Mas, Para a Maioria, esse Exercício é Simplesmente Impossível 23 Horizonte estratégico demasiado curto – tipicamente com ciclos de 3 em 3 anos, ou de 5 em 5 anos • Impossibilita repensar o negócio em profundidade e contribuem para uma cultura de resultados de curto prazo. • Limita a convergência entre o econômico, o social e o ambiental aos limites dos modelos de negócio e cultura organizacional pré- existentes Nível de consciência da Liderança insuficiente • Soluções desenvolvidas não consideram a complexidade dos desafios enfrentados • Insuficiente atenção a dimensão gente e cultura, bem como a outras questões de maior complexidade como inovação, engajamento, colaboração ou visão de longo prazo. • Foco excessivo em produtividade e eficiência operacional • Insuficiente equilíbrio entre curto, médio e longo prazo • Foco excessivo em questões concretas e falta de gestão da complexidade Falta de visão de longo alcance e/ou de compreensão das macro tendências do ambiente de negócio e dos seus impactos • Ausência de um verdadeiro projeto de transformação/de um business case associando sustentabilidade e criação de valor • Agenda de transformação não está incorporada aos objetivos da alta gestão • Pensar que já estão fazendo • Gestão de riscos inadequada • Foco excessivo no negócio stricto sensu Dimensão cultural insuficientemente valorizada • Contratação de administradores com insuficiente fit cultural • Walking the talk desbalanceado
  24. 24. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Afinal, O Que São Empresas Sustentáveis? “High Sustainability” firms1 • Pay attention to externalities and this is manifested in their relationships with stakeholders such as employees, customers, and NGOs representing civil society, as part of their strategy and business model. • Embrace a culture of sustainability where environmental and social performances, in addition to financial performance, are important. • Adopt a coherent set of corporate policies related to the environment, employees, community, products, and customers. • Embed policies in the corporate culture with substantive changes in business processes. • Institute a reinforcing loop between the underlying organizational norms and values, and formal corporate policies, as well as operating procedures and performance and management systems, all geared towards a culture of sustainability. Firms of Endearment – FOE2 • A company that endears itself to stakeholders by bringing the interests of all stakeholders groups into strategic alignment. • No stakeholder group benefits at the expense of any other stakeholder group, and each prospers as the others do. • FOE connect with their stakeholders at a deeply emotional level. They strive for share of heart. • Share a distinctive set of core values, policies, and operating attributes. 24 1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Ibid - 2 Firms of Endearment. Op cit.
  25. 25. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Organizations Voluntarily Adopting Environmental and Social Policies are Characterized By…1 25 Governance Structure • Distinct governance mechanisms which directly involve the board in sustainability issues and link executive compensation to sustainability objectives that takes into account the environmental and social performance of the company, in addition to financial performance. • Significantly more likely to form a separate board committee for sustainability. Time Horizon • Long-term approach towards maximizing inter-temporal profits • A longer-term time horizon in their external communications with sell-side and buy-side analysts which are matched by a larger proportion of long-term oriented investors. Stakeholder Engagement • Much higher level of and deeper stakeholder engagement, coupled with mechanisms for making it as effective as possible, e.g. an active and formal stakeholder management process, including reporting. Measurement and Disclosure • Greater attention to nonfinancial measures regarding to key stakeholders such employees; a greater emphasis on external environmental and social standards for selecting, monitoring and measuring the performance of their suppliers; and • A higher level of transparency in their disclosure of nonfinancial information and metrics by using auditing procedures. 1 The Impact of a Corporate Culture of Sustainability on Corporate Behavior and Performance. Ibid.
  26. 26. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Nossa Visão de Mundo 26 Os desafios do desenvolvimento sustentável são urgentes e implicam em riscos globais, regionais e locais para a sociedade humana, amplificados pelas interconexões que existem entre eles, e com a possibilidade de mudanças abruptas e não lineares em alguns dos principais sistemas do planeta. As empresas tem papel essencial em sua resolução e/ou mitigação, ao mesmo tempo em que elas podem se beneficiar das enormes oportunidades de criação de valor, diferenciação e crescimento geradas por eles. Lideres de negócio do mundo inteiro reconhecem que os esforços até agora foram principalmente incrementais e reativos, e que não são suficientes. Também consideram que acelerar esse processo requer novos modelos de negócio, regenerativos e inclusivos, bem como a transformação das suas cadeias de valor e de como essas se relacionam entre si. A incorporação da sustentabilidade ao negócio é um dos maiores desafios transformacionais de qualquer empresa, e também esse de maior complexidade, envolvendo governança corporativa, cultura, estratégia e gestão em ambientes cada vez mais voláteis. À complexidade dessas transformações se soma essa, crescente, do ambiente, requerendo abordagens ad hoc e uma maior resiliência. Para ser bem sucedidas, a transformação das organizações e sua continuada adaptação passam por profundo processo de ampliação de consciência, alterando valores, visão de mundo e propósito organizacional.
  27. 27. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d A Mudança Para a Sustentabilidade é Antes de Mais Nada um Processo de Mudança Cultural ... • Processo de adaptação da sociedade humana e de todos nós – coletivamente e individualmente – às mudanças de nosso ambiente, tanto externas quanto internas • Traz novas questões éticas – eu/eles -> nós todos – aqui/agora -> lá/amanhã – inovação • Busca de um novo equilíbrio entre inovação e consciência, pois pela primeira vez na nossa história temos a capacidade de nos destruir completamente • Uma mudança de proporção evolutiva, dos homens (e da sociedade), acontecendo (?) num prazo de tempo muito curto – Resistências, medos, lutas de poder, etc. – Em todos os níveis da sociedade: empresas, governos, nonprofit, cada um de nós • At each stage of history, energy/communications revolutions have expanded the domain of the central nervous system, bringing more and more of the “other” into the realm of the familiar.1 27 1 The Empathic Civilization; The race to global consciousness in a world in crisis – Jeremy Rifkin (pag. 183)
  28. 28. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Sustainable Consumption Resilience, complexity and socio-ecological integration Circular Economy’s new business models Extending our empathy to the whole biosphere ... Como Já Amplamente Reconhecido 28 • Behind the Circular Economy's new business model there is a need for a system level change in thinking. Ellen Mac Arthur, Ellen MacArthur Foundation • First problem, mindsets; second hurdle, maybe some policies and third hurdle and in that order, maybe technologies. That means that we are blocking ourselves most of the times in our mindsets. For some it is totally impossible to create a circular economy until it is done. Feike Sijbesma, CEO and Chairman of the Managing Board, Royal DSM To overcome these obstacles and to unlock these opportunities, organizations need to fundamentally change the way they think and act. World Economic Forum – Redesigning Business Value: A Roadmap for Sustainable Consumption; Jan. 2010 Project MainStream’s press conference; Davos 2014 • It is time for a new social contract for global sustainability rooted in a shift of perception – from people and nature seen as separate parts to interdependent social-ecological systems. • Most current economic and technological solutions are ecologically illiterate and too linear and single problem- orientated. There is a need for a change of mindset. • Creating a good anthropocene means going beyond solutions that merely reduce negative impacts and rather develop a mindset where we acknowledge that we are part of this planet, not conquerors of it. What Is resilience? An introduction to social-ecological research – Stockholm Resilience Center (April 2014) ... the empathic impulse begins to encompass the totality of life that makes up the biosphere of the planet The Empathic Civilization; The race to global consciousness in a world in crisis – Jeremy Rifkin (pag. 183)
  29. 29. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Olhar Para o Mundo de Forma Diferente ... 1 29 NASA, Apolo 17 Mapa mundi australiano Richard Edes Harrison Buzzfeed 1 http://verne.elpais.com/verne/2015/04/14/articulo/1429016086_681676.html?id_externo_rsoc=FB_+CM
  30. 30. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d - “Sustainability is Not a Way of Doing Things, It is a Way of Thinking”1 • To change what you are doing without changing the way you think, and you are going to hit the wall very fast and nobody will really believe that you are in it for the right reason. • Thinking differently, that’s how we’ve saved USD 605 Mio from 1995 to 2012. • The way we think has everything to do with what we believe. And what we believe dictates how we behave. And I am inviting you to challenge yourself what you believe to be true in business: does that contribute to the well being of individuals? if it is not… then you have to question this. • A lot of people think that turning green is costly; it is not the case. When you start thinking differently, there is a whole world in front of you, you find solutions. • It is not about the cost of doing it, it is about the cost of not doing it. If you were to analyze what’s the cost of not doing it, you would realize that it is far greater than the cost of doing it. • Backcasting. What would you like to become and when? And the next question will be, don’t talk to us about what you have done, talk to us about what is left to be done. Who could answer the question what is left to be done? Only the person that has a plan to what he wants to become. • The essence of fundamental change is to stop focusing on the parts and start focusing on the whole. • Change the word, change the mindset, change the world. • Seeing people differently. When we meet people that are not anything like us, ask yourself what’s in them that's in me. • Biomimicry. We eliminated all the cost of not wanted inventories just because the biologist told us that we were crazy not to. And we never though of it that way at all. 30 1 Company’s presentation and notes from Claude Ouimet’s public speakings
  31. 31. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d À Complexidade Dessas Transformações se Soma Essa, Crescente, do Ambiente, Requerendo Abordagens Ad hoc e Uma Maior Resiliência Os desafios de transformação, acontecem em ambiente de crescente complexidade (VUCA1), menos linear, requerendo abordagens ad hoc ao mesmo tempo que desenvolver a capacidade de adaptação da organização, sua resiliência. 31 Ambiente • Questões socioambientais • Globalização, regional, local • Interdependência • Volatilidade • Mercado • Concorrência • Marco regulamentário • Velocidade de transformação • ... Transformação • Longo alcance • Partes interessadas • ESG • Cadeias de valor • Colaborativo • Inovação • ... 1 Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous - Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011 Organização = Transformar + Desenvolver Resiliência tempo
  32. 32. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Como Sistemas Complexos se Adaptam às Mudanças do Seu Ambiente? Sistema Complexo • Aberto • Em constante adaptação • Relações entre as partes, tanto dentro, quanto fora do sistema • Vida • Natureza humana • Organizações sociais • Exemplo de processo de adaptação: homeostase 32 AMBIENTE EXTERNO Adaptado de Mariotti, Humberto AMBIENTE INTERNO TROCAS
  33. 33. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Condições Mínimas Para a “Homeostase Corporativa” • Comunicação aberta – Acesso às informações, dentro como fora da organização • Colaboração – Inteligência Coletiva – Liderança coletiva ≠ Command and Control • Confiança e empatia • Pessoas engajadas – Sentido de pertencer = vivenciando seus valores e propósito • Fazer sentido dos sinais fracos, do que é emergente – Diversidade de mindsets • Capacidade de decisão e de execução • Capacidade de transformação = Funcionamento em redes cada vez mais distribuídas
  34. 34. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Seven Principles for Building Resilience in Social-Ecological Systems1 Resilience: the capacity of a system to deal with change and continue to develop. 34 • Systems with many different components (e.g species, actors or sources of knowledge) are generally more resilient than systems with few components. Redundancy provides ‘insurance’ within a system by allowing some components to compensate for the loss or failure of others. Redundancy is even more valuable if the components providing the redundancy also react differently to change and disturbance (response diversity). 1. Maintain Diversity and Redundancy 2. Manage Connectivity • Connectivity can both enhance and reduce the resilience of social-ecological systems and the ecosystem services they produce. Well-connected systems can overcome and recover from disturbances more quickly, but overly connected systems may lead to the rapid spread of disturbances across the entire system so that all components of the system are impacted. 3. Manage Slow Variables and Feedbacks • In a rapidly changing world, managing slow variables and feedbacks is often crucial to keep social-ecological systems “configured” and functioning in ways that produce essential ecosystem services. If these systems shift into a different configuration or regime, it can be extremely difficult to reverse. 4. Foster Complex Adaptative Systems Thinking • Although Complex Adaptative System thinking does not directly enhance the resilience of a system, acknowledging that social-ecological systems are based on a complex and unpredictable web of connections and interdependencies is the first step towards management actions that can foster resilience. 5. Encourage Learning • Learning and experimentation through adaptive and collaborative management is an important mechanism for building resilience in social-ecological systems. It ensures that different types and sources of knowledge are valued and considered when developing solutions, and leads to greater willingness to experiment and take risks. 6. Broaden Participation • Broad and well-functioning participation can build trust, create a shared understanding and uncover perspectives that may not be acquired through more traditional scientific processes. 7. Promote Polycentric Governance Systems • Collaboration across institutions and scales improves connectivity and learning across scales and cultures. Well-connected governance structures can swiftly deal with change and disturbance because they are addressed by the right people at the right time. 1 Applying Resilience Thinking; Stockholm Resilience Centre
  35. 35. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d A Complexidade é Considerada como o Maior Desafio das Lideranças Atual e Futura, Requerendo Novas Competências1 ... The environment has changed—it is more complex, volatile, and unpredictable. Researchers have identified several criteria that make complex environments especially difficult to manage. • Contain a large number of interacting elements. • Information in the system is highly ambiguous, incomplete, or indecipherable. Interactions among system elements are nonlinear and tightly coupled such that small changes can produce disproportionately large effects. • Solutions emerge from the dynamics within the system and cannot be imposed from outside with predictable results. • Hindsight does not lead to foresight since the elements and conditions of the system can be in continual flux. Reflecting the changes in the environment, the skills needed for leadership have also changed—more complex and adaptive thinking abilities are needed. • Adaptability • Self-awareness • Boundary spanning • Collaboration • Network thinking • Creativity • Ability to think strategically and manage change effectively • Systems thinkers who are comfortable with ambiguity 35 1 Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011
  36. 36. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d ... e Implicando, em Muitos Casos, em Uma Necessidade de Desenvolvimento Vertical Para Um Maior Nível de Consciência Pessoal According to studies by Torbert and Fisher* less than 8% have reached that level of thinking. This may in part explain why so many people are currently feeling stressed, confused, and overwhelmed in their jobs. A large number of the workforce are performing jobs that cause them to feel they are “in over their heads” (Kegan, 2009)1. 36 Barrett’s 7 Levels of Consciousness Kegan Levels CCL Action Logics Rorbert & Rookes Action Logics 7. Service 5. Self Transforming Interdependent- Collaborator Ironist (>1%)* Alchemist (2%) Strategist (5%)6. Making a Difference 5. Internal Cohesion 4. Self-authoring Independent-Achiever Individualist (11%) Achiever (30%) Expert (37%)4. Transformation 3. Self-esteem 3. Socialized Dependent-Conformer Diplomat (11%) Opportunist (4%) 2. Relationaship 1. Survival * Study of 4,510 managers. The percentages denote the number of managers measured at each stage of development using the sentence completion test. 1 Center For Creative Leadership - Future Trends in Leadership Development; 2011 desenvolvimentovertical
  37. 37. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Assim, a Transformação das Organizações e sua Continuada Adaptação Passam por Processo de Ampliação de Consciência Organizacional Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Barrett 37 Estabilidade financeira Valor para acionistas, crescimento da organização, Saúde dos funcionários. Controle, corrupção, cobiça Reconhecimento dos funcionários Lealdade, comunicação aberta, satisfação do cliente, amizade. Manipulação, culpar os outros Alto desempenho Sistemas, processos, orgulho pelo resultado alcançado. Poder, status Renovação e aprendizagem contínuos Assumir responsabilidade pessoal pelos resultados, Adaptabilidade, delegar poder, trabalho em equipe. Construção de uma comunidade interna Valores compartilhados, compromisso, integridade, Confiança, paixão, criatividade, abrir-se aos outros com liberdade. Alianças e parcerias estratégicas Consciência do meio ambiente, participar em assuntos vinculados com o bem comum, realização dos funcionários, papel de coach. Serviço à Humanidade e ao Planeta Responsabilidade social, gerações futuras, perspectiva de longo prazo, ética, compaixão, humildade. Motivações saudáveis / Motivações não saudáveis Serviço Fazer a Diferença Coesão Interna Transformação Autoestima Relacionamento Sobrevivência Mente.SocializadaM.AutoridadePrópriaM.Autotransformadora
  38. 38. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Até Sua Transformação em “Empresas de Espectro Total” Para serem bem-sucedidas no longo prazo as empresas precisam ser capazes de operar em todos os níveis de consciência – sustentabilidade de espectro total.1 38 Motivações saudáveis1 Serviço Fazer a Diferença Coesão Interna Transformação Autoestima Relacionamento Sobrevivência M.SocializadaM.AutoridadePrópriaM.Autotransformadora Desenvolvem um fluxo de caixa positivo. Mantem a lealdade de funcionários, clientes e fornecedores. Melhoram constantemente os níveis de produtividade, qualidade e eficiência organizacional. Adaptam constantemente seus produtos e serviços às mudanças do mercado. Criam um ambiente de comprometimento e entusiasmo estabelecendo uma cultura forte. São ótimos lugares para se trabalhar. Constroem alianças estratégicas mutuamente benéficas com parceiros alinhados (valores semelhantes) e a comunidade local . Assumem uma forte postura sobre responsabilidade social e ética. Protegem seus interesses de longo prazo por serem bons cidadãos globais. 1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Barrett; e Sete Níveis de Sustentabilidade Organizacional
  39. 39. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Levantamento com Base no Guia Exame de Sustentabilidade 2014 Indica Predominância de Ações de Eficiência Operacional (Nível 3) 39 Consciênciaorganizacional1 1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Richard Barrett * Na sua maioria, limitadas à ações com as comunidades de entorno 2. Relacionamento • Modelo de atendimento ao cliente1 1. Sobrevivência • SSMA; Certificação Intl. GHG Protocol WRI3 ações 4. Transformação • Inovação de produtos; diversificação para fontes alternativas de energia 7 5. Coesão interna • Engajamento do público interno; valorização das mulheres; investimento continuo nas pessoas 4 7. Servir • Estratégia de longo prazo; ética no centro da estratégia5 3. Autoestima • Eficiência hídrica, energética, logística com impactos socioambientais; redução de geração de resíduos, etc. 30 Exemplos 6. Fazer a diferença • Cadeia de valor inclusiva; projetos com comunidades; desenvolvimento de parceiros locais; serviços ambientais 22*
  40. 40. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Filosofia de Gestão, baseada nas Relações Humanas e “simples como a Felicidade e o Respeito.”1 Preconiza a humanização da liderança, a competitividade e a eficiência alavancadas pela quebra de paradigmas e redução de inércias. Competitividade Sustentável, medida na capacidade de realização das pessoas e na qualidade dos processos, produtos e serviços. Se aplica à todos (3.700 colaboradores em 228 municípios), desde questões ambientais, de um traçado de rede, até o modelo que pressupõe a qualidade de vida, ou o nível de eficiência que gera mais lucro. Alguns exemplos: • Gestão do nós - “diminuindo um pouco nossos egos e trazendo as pessoas para o jogo.” • Humanização da Liderança - dando instrumentos para que as pessoas queiram se motivar, deixando elas participar, ser ouvidas e respeitando elas “assim como você é respeitado na sua casa.” • Foco no desenvolvimento das pessoas - incentivando com que elas cadastrem o CV no site da empresa e respeitando suas escolhas e preferências. Investindo em carreira diagonal. • A empresa acabou com a palavra retenção, no lugar colocou “encantamento”. • Comunicação em mão dupla - o dialogo passou a existir. A Diretoria tem canais de comunicação aberta com todas as pessoas da empresa. • Transparência – “Tudo, absolutamente tudo, é dito para todos.” • Pressuposto básico – “corte tem limite, eficiência não. O corte precariza, a eficiência melhora.” 40 1 Apresentação da Empresa e mesa Redonda “Sustentabilidade e RH na Pauta do Conselho”; IBGC Set. 2014 com participação de Marcio Fernandes, CEO da Elektro – anotações P4BW
  41. 41. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d “The True Essence of Interface is in Our Collective Purpose” 1 • Collective Purpose – the true essence of interface is in our collective purpose. 4.000 people that have a purpose. And it is in our way and our determination to be part of the solution. And our emotional engagement, not just engagement, it is to work to make a difference. And it is in the way we feel and it’s in the way we act. Giving them meaning in what they do is the most important thing that you could ever give an employee. • Plan to what to become and when (Backcasting TNS) - Who could answer the question what is left to be done? Only the person that has a plan to what he wants to become and when. • People are the makeup of our success – The talent, the knowledge that they have, the emotion that they bring, the creativity that they bring, because they are who they are, so unique, so significant, we don’t want to lose that. And the experience that they have – It’s this, it is the people, it is not their engineering, mechanical process, it is the people, it is the engineers that are thinking about what we are trying to accomplish and changing the way that the equipment is working by using less energy, by using… everything different. • The relationship that we have with people. For a long time it is was a pyramid. That was a belief that that was the way to go. Now we know that the human spirit around the world is changing this, because behind sustainability there is not one man saying “follow me”, it is organically growing in every part of the world. • To think differently - And it’s in our way of thinking. We think differently than our competitors and we act differently because of it. – Sustainability is not a way of doing things, it is a way of thinking. 41 1 Company’s presentation and notes from Claude Ouimet’s public speakings
  42. 42. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Alcance Temporal • Curto prazo • Médio prazo • Longo prazo • Muito longo prazo Em Resumo, Cada Organização Tem a Oportunidade de Se Repensar Em Quatro Dimensões... Resiliência ValorImpacto 42 Gente & Cultura Questões socioambientais Complexidade Inovação social e tecnológica Hoje – 3 a 5 anos – 10 anos – mais de 20 anos ( i l u s t r a t i v o ) • Individuação • Auto-realização • Salto empático Futuras Gerações
  43. 43. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Ambientes de crescente complexidade - interdependência / não linearidade / incerteza Governança Corporativa • Guardião das condições de resiliência • Busca de alinhamento entre as partes interessadas vs. maximização do valor para o acionista (ESG, TBL, ...) • Guardião de uma visão de longo alcance, regenerativa e inclusiva e de como cada ciclo de gestão contribui para ela • Guardião da cultura organizacional e dos processos necessários para sua ampliação • Integra a não-racionalidade dos seus agentes Estratégia • Continuada incorporação do desenvolvimento sustentável à estratégia do negócio, e • Desenvolvimento de novos modelos de negócio, regenerativos e inclusivos • Envolvendo toda sua cadeia de valor Cultura organizacional • Continua ampliação do nível de consciência organizacional • Desenvolvimento cognitivo em ambiente de crescente complexidade • Pensamento complexo vs pensamento linear (transcendência) • Diversidade de mindsets • Ética ... Com Implicações Potencialmente Profundas Para Seus Principais Sistemas 43 Tempo Modos de Gestão • Pensamento complexo - não linear - Entende e aceita a incerteza - Menor Ilusão do controle • Interdependência vs. relações de subordinação - Repensar os sistemas de metas, objetivos e incentivos buscando diminuir sua fragmentação (todo maior que as partes) - As interações entre as funções e com as partes interessadas • Liderança mais colaborativa e menos “Command and Control” - Processo vs. pessoas • Repensar os processos de decisão - Mais tempo para considerar a real complexidade dos problemas
  44. 44. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Nossa Visão de Mundo 44 Para isso... Os processos de transformação devem • Ser iterativos, aliando cultura, governança e gestão em crescentes níveis de consciência organizacional; e • Devido ao seu alcance e complexidade, ser a responsabilidade primordial dos sócios e do conselho de administração.
  45. 45. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d O Processo de Transformação é Iterativo, Aliando Cultura, Governança e Gestão em Crescentes Níveis de Consciência Organizacional 45 Consciênciaorganizacional1 Criação de Valor / Impacto - Modelo de Negócio atual MudançaCultural Governança, Estratégia e Gestão “Convergência” (Visão de Longo Prazo) Novo Modelo de Negócio 1. Sobrevivência 3. Autoestima 4. Transformação 5. Coesão interna 6. Fazer a diferença 7. Servir A curva representa o limite superior de integração da Sustentabilidade ao Negócio em cada nível de consciência organizacional (materialidade) 2. Relacionamento 1 Modelo dos 7 Níveis de Consciência de Richard Barrett
  46. 46. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Definir uma Visão de Futuro Requer uma Visão do Todo. Qual é o Todo? Esse desenho faz sentido? Então, porque esse faria? 46 Planeta ... Floresta Colmeia Abel ha Planeta Sociedade Economia Empresa Pess oa • Porque não fazem sentido? Porque não existe essa hierarquia linear. Por exemplo, no Antropoceno, o social influencia o ambiental e vice- versa. E porque pessoas não são circunscritas à empresas. • Tudo esta em tudo e o todo é a própria Natureza. Existem 4 categorias: a natureza primaria, os artefatos que são todos natureza em algum nível de transformação, as pessoas que também são parte da natureza e as relações– somos uma grande rede. O econômico ou o social, sendo tipos de relações. • Todas nossas relações são N2N (“Nature 2 Nature”).
  47. 47. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Então, o Que Está em Jogo é a Qualidade das Nossas Relações 47 Relações • aos outros: segurança física, educação, desenvolvimento material, etc. • aos artefatos: inovação tecnológica, progresso material, etc. • à natureza primaria: ecologia, etc. A cola entre elas todas sendo nossa consciência, entendida como a compreensão íntima do que nós liga à nós mesmos, aos outros e ao todo que é a natureza, preservando seus equilíbrios. Sol L P P A (NT) NP R Planeta = Natureza AP AL P – pessoas (parte da natureza) A – artefatos (natureza transformada) NP – natureza primaria AP / AL - Artefacted persons and artefacted life - - - Relações - - - Antropoceno
  48. 48. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Defining the Organization in Terms of Relationships Leads to the Question of How to Strengthen and Develop Them Simplified Organization (Network) • Applying the 7 Levels of Consciousness Model1 to all the relationships inside the network, the strength of any relationship will depend on two dimensions – Vertical: the levels of consciousness involved; and – Qualitative: the quality of the bonds at each level. • To build a strong and sustainable network, it is necessary to know how much each relationship contributes to the needs of the persons involved • For example, in a commercial relationship, the product may satisfy simultaneously different levels of need, such as – Basic needs: e.g. nutrition properties – rice and beans – Self-esteem needs: e.g. sense of social recognition related to the brand - Mini – Alignment of values: e.g. contribution to a better world – Patagonia • This is true for any kind of relationship within the organizational network. For all stakeholders. • Any significant change in values should imply in a corresponding update in terms of relationships with all stakeholders. E.g. Generation X 48 ___ Relationships inside the network (clients, employees, shareholders, etc.) - - - Other relationships with people involved in the network P People involved in the network P People who are not involved in the network, but influencing others who are P People who are neither involved or influencing 1 Ibid. P P P P P P P P P P P P
  49. 49. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d 0 1 2 3 4 5 6 7 employees clients suppliers comunities shareholdersstate society nature next generationsFuture Generations What About the Future Generations? Although the cornerstone of the definition of sustainable development1, Future Generations are seldom considered as a Stakeholder (see next page). Creating this space would encourage the practice of long-range viewing of the business impacts, hence opening the door for deeper transformational strategies. … and Nature? This Model Would Look Like This, and Raises Two Important Questions 49 Shareholders 1 Our Common Future, report published by the World Commission on Environment and Development in 1987. Also known as the Brundtland report: “development which meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.” Nature Are Shareholders the Bottleneck? To what extend do shareholders needs limit or leverage the ability of the organization to strengthen its relationships with the other stakeholders?
  50. 50. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Although “Future Generations” is Core to The Definition of Sustainable Development, they are Seldom Considered as a Stakeholder 50 Research Materiality in Brazil - How companies identify relevant topics ; Report Consultoria (2014)
  51. 51. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d A Convergência Requer o Entendimento N2N* de ... 51 Sol L Planeta = Natureza ... Como as práticas de negócio na cadeia de valor afetam as Relações • aos outros: segurança física, educação, desenvolvimento material, etc. • à natureza primaria: ecologia, etc. ... Como elas estão afetadas pelas mudanças da natureza (do ambiente) ... hoje e amanha • Gerações futuras, e • Se essas práticas são compatíveis com uma sociedade 9 Bi de pessoas e ecosistemas de menor resiliência? Negócio Extr. Transf Des-- carte Cons. final Cradle N Grave N Distr. *N2N – “Nature 2 Nature”
  52. 52. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Como as Práticas do Nosso Negócio e da Nossa Cadeia de Valor impactam... 52 Nas relações entre nós? - Melhoram as nossas condições de vida, como das outras partes interessadas? Nos equilíbrios da Natureza? • Espiritualmente (consciência) • Intelectualmente • Materialmente • Emocionalmente • Culturalmente • Fisicamente (saúde) Hoje e amanha? - Gerações futuras É um padrão compatível com uma sociedade 9 Bi de pessoas e ecosistemas de menor resiliência? • Climate change • Loss of biosphere integrity • Changes to biochemical flows • Land use changes • Release of novel entities • Atmospheric aerosol loading • Freshwater abstraction • Ocean acidification • Loss of atmospheric ozone tempo Práticas • Gestão • Operações • Melhoria continua • Inovação • Estratégia • Relacionamento com partes interessadas • Governança corporativa Extração Trans- formação Descarte Consumo final Cradle N Grave N Distribui- ção N2N – “Nature 2 Nature”
  53. 53. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d E Como Nós Adaptar e Diminuir/Eliminar Nossos Impactos ao Mesmo Tempo que Desenvolver Vantagens Competitivas • Entender a situação atual – Nossos impactos – Os impactos sobre nós – Hoje e tendências de futuro • O que precisa mudar, em que intensidade e até quando? – Para diminuir / zerar nossos impactos ou até regenerar os capitais socioambientais, com padrões compatíveis com um mundo de 9 Bi de pessoas – Para adaptar-nos `as evoluções previsíveis do ambiente • Quais os macro cenários de Transformação que preservem/aumentem a competitividade do negócio? • Comparação e escolha da melhor configuração final • Traçar plano de Transformação de longo alcance e as primeiras etapas em linha com a previsão de ciclos de gestão. 53 Exemplo1 What does managing climate risk mean for the private sector? In the short term, it includes a significant amount of adaptation. Businesses need to take steps to shore up their supply chains and physical infrastructure to guard against disruption from the extreme heat and weather events that are the hallmark of a changing climate. We’re already seeing these adaptive efforts from companies such as Colgate-Palmolive, which reduced its exposure to climate risk by closing, relocating, or strengthening sites that were increasingly exposed to severe weather conditions as part of a larger restructuring program. Companies are also beginning to make future infrastructure- investment and siting decisions based on the latest climate science. Shell, for instance, employs advisers to conduct assessments of future climate-change conditions for large new projects in regions such as the Arctic (projecting sea-ice conditions for 2030 to 2050), the North Sea (wave conditions for 2010 to 2020), and tropical areas (cyclone severity for 2010 to 2030). While these businesses may be doing better than many governments in dealing with crisis, there is still much that needs to be done. The business community can’t stop at adaptation. We need to reduce the risk of future climate events. Individual companies can do some of this. For example, utilities can build renewable-energy facilities to meet the power demands that will come with increasing temperatures rather than defaulting to carbon-based energy sources. 1 Short-termism and the threat from climate change - Henry M. Paulson Jr. In McKinsey&Company; Insights & Publications (April 2015)
  54. 54. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Ponto de partida depende da situação do negócio Didaticamente, a Transformação se Divide em Distintos Movimentos que, na Prática, se Combinam Entre Si 54 3. Processo de mudança cultural ampliando a consciência organizacional para um nível maior 1. A empresa incorpora a sustentabilidade à sua estratégia, de acordo com o seu atual nível de consciência 4. Atualização da estratégia (junto ou após Mudança Cultural) 2. A empresa incorpora a sustentabilidade à sua gestão, de acordo com a estratégia definida 1 e 2 3 4 e 1 ... “Doing Things Differently” “Thinkingdifferently” “Sustainability is not a way of doing things, it is a way of thinking” Claude Ouimet, VP Interface
  55. 55. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d O Processo de Transformação Deve Ser a Responsabilidade Primordial dos Sócios e do Conselho de Administração • Razões Principais – É intimamente ligado a perpetuação da empresa e à sua capacidade de criação de valor no longo prazo. – Envolve os valores e proposito da organização assim como a eventual mudança desses ao longo do tempo. – Envolve seu direcionamento estratégico. – Precisa ser coordenado entre distintos ciclos de gestão sucessivos e, para cada ciclo, fazer parte dos objetivos do CEO e da Diretoria. • Nesse sentido, é importante que o processo de mudança cultural envolva todos os agentes de governança, não sendo limitado à Diretoria. • Só dessa forma, será possível construir e preservar as condições necessárias para a transformação do negócio ao longo do tempo. 55 Paradoxo • Demasiado complexo para ser circunscrito à gestão • Demasiado “hands-on” para ser circunscrito ao Conselho de Administração/Comitês
  56. 56. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d “Governance First”1 “From my standpoint, corporate sustainability simply means corporate excellence, it means this relentless pursue of material progress towards a more regenerative and inclusive economy, globally. And from the standpoint of the board, the executive team, environmental, social and governance factors ultimately are what determine economic and profit outcomes, and really I would argue that it is governance first in particular, first among equals, but if you are doing the governance part right then you must get the environmental and social imperatives that come with creating a long term profitable business model. So, they are inextricably linked in terms of ESG behaviors and performances and profit outcomes.” Ms. Erika Karp, Founder & CEO Cornerstone Capital, and former Head of Global Sector Research UBS 56 1 Insead Knowledge - Sustainability: From the Back Room to the Board Room; Feb. 19 2015 - Watch more
  57. 57. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Para Evoluir... 57 Levantar situação inicial Começar a criar uma visão de futuro compartilhada Iniciar o processo de transformação • Principais condições de contorno: horizonte do ciclo de planejamento estratégico, natureza e alcance das metas, nível de consciência atual e Visão de Mundo da Alta Administração; • Nível de incorporação da sustentabilidade à estratégia atual do negócio: quais temas e sua materialidade; • Nível de incorporação da sustentabilidade à gestão do negócio (o quanto essa estratégia já esta acontecendo na prática). • Compreensão das principais tendências do ambiente de negócio (global, regional e local) e das principais externalidades do negócio e suas tendências, e de como elas podem afetar sua competitividade (riscos e oportunidades); • Esboço dos contornos do que seria o modelo de negócio otimizado como dos elementos para um novo modelo de negócio, eliminando externalidades e mitigando riscos. Dependendo do ponto de partida encontrado, iniciar o processo de transformação, com o mix adequado entre mudança cultural, atualização estratégica e execução, levando para toda a organização. Escopo: Sistema de Governança Corporativa (GC) Escopo: GC e Gestão
  58. 58. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Sobre nós 58
  59. 59. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Missão, Visão e Valores Missão Atuar, junto com a Alta Administração de nossos clientes, para apoiar a transformação dos seus negócios com visão de longo alcance, reforçando sua competitividade, desenvolvendo oportunidades de criação de valor econômico, um maior impacto e sua resiliência em ambientes de crescente complexidade e contribuindo assim, para o surgimento de novos modelos de negócio, a perpetuação dos seus negócios, e uma economia mais regenerativa e inclusiva. Visão Sermos reconhecidos como uma consultoria de referência em sustentabilidade corporativa, atuando com governança corporativa, cultura, estratégia, e gestão, em estreita colaboração com nossos clientes, por via de soluções ad hoc, abrangentes, inovadoras e colaborativas. 59 Valores • Perspectiva de longo prazo • Ética • Relevância • Parcerias • Respeito • Educação continuada • Inovação • Melhoria continua • Satisfação do cliente • Compromisso • Saúde financeira
  60. 60. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Nossas “Capabilidades” – Inclusive Parcerias Estratégicas Que Complementam Nossa Própria Atuação 60 Governança Corporativa • Agenda do CA • Comitê de Sustentabilidade Estratégia • Desenvolvimento de uma visão de Futuro • Incorporação à Estratégia do Negócio • Novos modelos de negócio Cultura • Assessment • Desenvolvimento humano • Alinhamento de missão e estrutura Governança de Sustentabilidade • Comitês • Função (CSO) • Agenda • Metas e Indicadores • Relatórios D&I Eficiência Operacional • Eficiência energética • Eficiência Hídrica • Gestão de resíduos • GHG Educação e Advocacy • Workshops • Palestras • Estudos Assessments & Executive Search • Board • Executive Cadeias de Valor Inclusivas - Relacionamento e Desenvolvimento de Comunidades - Base da Pirâmide1 Economia Circular LCA/HCA Biomimicry1 Gestão da Complexidade Ética e Conduta Compliance e Anti- Corrupção1 1 Em desenvolvimento Nonprofit Impact Investment1
  61. 61. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Parcerias Estratégicas 61 • Estratégia • Governança Corporativa • Eficiência Operacional • Estratégia • Educação e Gestão de sustentabilidade • Projetos customizados e Leis de incentivo • Relacionamento com Comunidades • Estratégia • Governança para Sustentabilidade • Investimento Social • Estratégia
  62. 62. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d Mini Bio Martin Bernard • Belga, é pai do Stephan e do Henri, de 16 e 14 anos. • Sócio Fundador da People 4 A Better World, Martin atua com sustentabilidade desde 2004 sob diversas perspectivas. Atua em consultoria de retained executive search desde 2009, com gama diversificada de clientes e posições executivas, particularmente na indústria. • Tem vasta experiência internacional, tanto na Europa como na América Latina, com foco em empreendedorismo, consultoria de alta gestão gente e sustentabilidade. • Iniciou sua carreira como Controller para grandes empresas transnacionais antes de ingressar em consultoria de gestão em 1992. Após cinco anos na Europa, veio para o Brasil, onde liderou o startup de uma renomada consultoria de alta gestão europeia, a qual ele dirigiu até 2005. • Atuou como sócio de uma das principais organizações internacionais de retained executive search até agosto de 2012, quando criou sua própria empresa. • É membro da Comissão de Estudos de Sustentabilidade para as Empresas (Cesse) e do Colegiado de Apoio ao Conselho - Conduta do IBGC (mandatos 2012/2014/2016) do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), da qual é atualmente o coordenador. Foi diretor não executivo da Alliance Française São Paulo (mandato 2010/2012). É membro do Conselho Criativo da Minha Sampa (www.nossascidades.org/organizations/2), do Shift - Agentes Transformadores (www.shift.org.br) e do Grupo de Estudos de Pensamento Complexo da BSP. • Martin tem MSc in Management pela Solvay Brussels School of Economics and Management da Université Libre de Bruxelles, Bélgica. Educação continuada em Investimentos Imobiliários, Gestão Responsável para o Desenvolvimento Sustentável, Curso para Conselheiros de Administração (IBGC). É fluente em inglês, português, espanhol e francês (sua língua nativa).
  63. 63. P E O P L E  4  A  B E T T E R  W O R L D  T r u s t e d A d v i s o r s f o r a S u s t a i n a b l e W o r l d “When we dream alone it is only a dream, but when many dream together it is the beginning of a new reality.” (Friedensreich Hundertwasser)

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