O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.
Intervenciones en los procesos
humanos
Desarrollo Organizacional
Introducción
• Las intervenciones son los medios de que se vale el desarrollo
organizacional para llevar a cabo un program...
1. Intervenciones en procesos
humanos
• Están dirigidas fundamentalmente al personal
de las organizaciones, así como a sus...
2. Intervenciones tecnoestructurales
• Están orientadas hacia la tecnología y estructuras
delas organizaciones para “ligar...
3. Intervenciones en administración de
recursos humanos
• Se enfocan principalmente en las relaciones
con el personal, tal...
4. Intervenciones estratégicas y del
medio
• Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización,
es decir; a l...
Elección de intervenciones
• Se pueden plantear 3 preguntas que ayudan:
1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va dir...
INTERVENCIONES EN PROCESOS
HUMANOS
• Grupos T
• Consultoría de procesos
• Intervención de la tercera parte
• Formación de ...
INTERVENCIÓN 1: GRUPOS “T”
• Su nombre proviene del ingles training,
que significa entrenamiento
• Es una herramienta útil...
• Los miembros se reúnen en un ambiente libre y
abierto, se analizan personalidad y procesos
interactivos
• El grupo debe ...
Grupos TGrupos T
ExtrañosExtrañosFamiliaFamiliaPrimosPrimos
Algunos miembros
se conocen, otros no
Todos los miembros
se co...
Requisitos para lograr el éxito en los grupos “T”
1. Deben estructurarse de tal manera
que el aprendizaje pueda ser
transf...
INTERVENCIÓN 2: CONSULTORÍA DE
PROCESOS
• Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude
a su cliente, por lo general...
• La eficiencia de la organización puede
mejorar sí se resuelven los problemas
interpersonales
• Importancia a la particip...
Consultor
externo
Ayuda a la
organización
Comprender las
implicaciones del
proceso
Áreas de actividad en las que se
recurre ala consultoría de procesos
a) Comunicación
b) Funciones y papeles de los miembro...
a) Comunicación
• La inexistencia de este proceso genera
problemas cada vez más graves que debilitan
en forma irremediable...
b) Cuadro diagnóstico de funciones y
papeles de los miembros de un grupo
• La integración de un grupo pasa por varias
etap...
Fase 1
• Identidad
• Control, poder e influencia
• Necesidades individuales y
metas del grupo
• Aceptación e intimidad
Fas...
c) Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo
• Se basa en la suposición de que el
éxito de una decisión depende ...
Primer ciclo
1. Definir en forma correcta el problema
al que se enfrenta el grupo
2. Organiza una tormenta de ideas para
p...
Segundo ciclo
1. Efectuar la planeación de una
alternativa que habrá de
seguirse
2. Realizar esa alternativa
3. Determinar...
d) Autoridad y liderazgo
• Según George Terry autoridad es:
– El derecho oficial y legal de ordenar acción por
otros y hac...
e) Competencia y cooperación entre
grupos
• Cuando un grupo trabaja junto durante determinado periodo,
desarrolla normas o...
Resultados de la consultoría de
procesos
• La consultoría de procesos
constituye una parte importante
del D.O.
• Existen p...
INTERVENCIÓN 3: INTERVENCIÓN DE
LA TERCERA PARTE
• Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos
o más miem...
• La estrategia básica de las técnicas de D.O., para
mejorar las relaciones interdepartamentales e
intergrupales pueden es...
Operatividad
1. Se logra el acuerdo entre los dos grupos
2. Cada grupo enumera por escrito sus
percepciones
3. Los dos gru...
En la intervención de la
tercera parte el
consultor es
En la intervención de la
tercera parte el
consultor es
Mediador
par...
INTERVENCIÓN 4: FORMACIÓN DE
EQUIPOS
• Las organizaciones están constituidas
por personas que trabajan juntas para
alcanza...
Desarrollo intragrupal
• Su objetivo consiste en mejorar la
actividades de coordinación de los
integrantes del equipo, la ...
Desarrollo intergrupal
• Un área de gran interés en el D.O., es el conflicto que
existe o puede existir entre los grupos, ...
UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO
AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)
• ETA
• Tienen su anteceden...
Programa para formar un equipo autodirigido
• Evaluar la situación:
– ¿El grupo está lo suficientemente maduro para un
cam...
Intervenciones en procesos humanos
El proceso organizacional
Desarrollo Organizacional
INTERVENCIÓN 5: ENSAYOS O
ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN
• El ensayo consiste en recolectar datos acerca de una
organizaci...
Desarrollo de una encuesta de
retroalimentación
a) El instrumento de ensayo (cuestionario) debe ser
aplicado a todos los m...
Tendencias recientes
• Al principio los ensayos de
retroalimentación sólo
incluían encuestas de
opinión, en la actualidad
...
• Antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la
etapa de “ruptura de hielo”.
• Las preguntas que se plantean...
• En general, ¿En qué grado son seguras y predecibles las tareas de grupo?
Las tareas de grupo son
muy importantes: nunca
...
Insumo Proceso de transformación Resultados
Retroalimentación
Conclusiones
 Se trata de un instrumento que sirve para evaluar las
actitudes de los miembros de una organización, identi...
INTERVENCIÓN 6: REUNIONES DE
CONFRONTACIÓN
• Las reuniones de confrontación son una herramienta
diseñada para movilizar lo...
Pirámide de conflictos
• Huelgas
• Enfrentamientos
• Tortuguismo
• Inconformidad
• Malos entendidos
• Rumores
• Se increme...
Efecto Iceberg
Hechos
Lo que se puede percibir
Hechos
Lo que se puede percibir
Nivel del aguaNivel del agua
Indirectamente...
Etapas del perdón
• Negación
• Ira
• Regateo
• Depresión
• Aceptación
Aspectos importantes de la reunión de
confrontación
• Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas
• Equilibrio entre l...
INTERVENCIÓN 7: RELACIONES
INTERGRUPALES
• En ocasiones es necesario ayudar a do o más
grupos o departamentos a resolver c...
Estrategias para resolver conflictos
Separación física de los
grupos
Separación física de los
grupos
Se permite la interac...
Resultado de excesivas reuniones
intergrupos
• Blake ha reportado una notable mejoría de las
relaciones entre los grupos y...
Conclusiones
• La tecnología para mejorar las relaciones
intergrupales es relativamente nueva
• La funcionalidad o disfunc...
INTERVENCIÓN 8: ENFOQUES
NORMATIVOS
• A diferencia de los teóricos de la contingencia, los
teóricos normativos sostienen q...
a) Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert)
Sistema 1:Sistema 1:
Sistema 2:Sistema 2:
Sistema 3:Sistema 3:
Sistema 4:Siste...
Representación esquemática del
sistema 4 de Likert
Área Situaciones
Liderazgo ¿Cuánta confianza se
muestra en el equipo?
¿...
b) Método GRID de Blake y Mouton para el
desarrollo organizacional
• 1.1 Administración pobre
• 9.1 Autoridad-obediente
• ...
Representación gráfica del modelo
GRID administrativo
Fases del GRID en un caso práctico
• Fase 1: El programa empieza con un seminario de
una semana, donde se evalúa el estilo...
8. Intervenciones Tecnoestructurales
Desarrollo Organizacional
INTERVENCIÓN 9:
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
• Se conoce como la teoría de la contingencia de
Lawrence y Lorsch, quienes h...
Según la estructura de Lawrence y Lorsch, y para fines de
diagnóstico, se deben examinar las dimensiones
organizacionales ...
Existen dos enfoques que deben
considerarse en esta dimensión:
Planeación estratégica Planeación operativa
Es fuente y ori...
Tareas de investigación
• Diagnóstico: Recolección de datos, con los
que se describe las causas del problema o las
oportun...
• El diagnosticador organizacional debe buscar
el grado de concordancia entre las
demandas y complejidades ambientales y l...
INTERVENCIÓN 10:
DISEÑO ESTRUCTURAL
• Esta intervención implica el estudio de las diferentes
opciones de conformación estr...
Opciones de diseño estructural
a) Departamental
i. Funciones
ii. Procesos
iii. Regiones geográficas
iv. Productos
b) Clien...
Diseño estructural esquemático
Diseño organizacional que
busque la coherencia en
una forma que se adecue a
las exigencias ...
a) La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas
que se realizan
Ejemplo de departamentalización
funcional
Ejemplo de departamentalización por
procesos
Departamentalización geográfica
Departamentalización por productos
Departamentalización por clientes o
líneas de productos
Estructura matricial
• Organización matricial. Este tipo de organización combina el
tipo funcional con la elaboración de u...
Organización matricial
Organización por proyectos
• Organización por proyectos. Se detecta la necesidad
de una empresa de realizar un proyecto es...
Organización por proyectos
Proyecto de auditoría
administrativa
Al finalizar el
proyecto desaparece
UEN´S
• Unidades estratégicas de negocio. Consiste en estructurar
“pequeños negocios” dentro de la empresa.
• Cada unidad ...
Factores que ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor
para enfrentar una situación determinada
1. Una organi...
INTERVENCIÓN 11:
ORGANIZACIÓN COLATERAL
• Es una estructura paralela a la
organización formal (funcional, por
producto o m...
Características de la Organización Colateral
1. Los canales de información están abiertos, el intercambio de
información r...
Análisis comparativo
Estructura Ventajas Desventajas
Matricial
Especialización; el conocimiento funcional
puede ser aplica...
Funcional
Estructura Ventajas Desventajas
Funcional
Promueve la especialización de
actividades.
Hace hincapié en las
tarea...
Por producto
Estructura Ventajas Desventajas
Por
producto
Reconoce recursos en la
interdependencia interdepartamental.
Pod...
• La organización colateral provee la flexibilidad
necesaria y la oportunidad de respuesta para
resolver problemas definid...
CONCLUSIONES
• El diseño de la organización implica
la elección entre 3 dimensiones:
– La estrategia
– El tipo de estructu...
INTERVENCIÓN 12:
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Edad media
Eraartesanal
Desarrollo
organizacional
Relaciones
humanas
Progra...
CVT-QUE ES?
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía
de gestión que mejora la dignidad del empleado,
realiza camb...
Características
• Los programas de CVT suelen hacer hincapié en el desarrollo
de habilidades, la reducción del estrés ocupacional y el
est...
TRABAJO HUMANIZADO
• La CVT produce un ambiente laboral más
humano. Ésta se basa en el principio de que los
trabajadores c...
• La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida
en EUA al final de la década de 1960 para tratar de
solucionar el...
EXPERIMENTOS SOCIOTÉCNICOS
CRITERIOS EN QUE SE BASA EL DISEÑO SOCIOTÉCNICO DE LAS ORGANIZACIONES
1. Integrar funciones de ...
Relación entre CVT y productividad
Criterios de diseño
1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario
a) Mantenimiento
b) Control de calidad
c) Procesos...
CONCLUSIÓN
La persona desea estar en la organización y no se
sienteobligadaapermanecer con ella.
Experimenta un deseo na...
CONCLUSIÓN
Interrelación
Origen del diseño de trabajo
Diseño deltrabajo
Son base paraFactores higiénicos y motivadores
H:H:Sueldo y beneficios
Polí...
INTERVENCIÓN 13:
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
• Herzberg acuño este término basándose en la investigación de los
factores d...
BENEFICIOS DEL DISEÑO
• Su resultado general es un enriquecimiento de la función que
estimula el crecimiento y la autorrea...
APLICACIÓN DEL ENRIQUECIMIENTO
DEL TRABAJO
• Según los factores de motivación de Herzberg, el enriquecimiento del
trabajo ...
DIMENSIONES CENTRALES DEL
TRABAJO
• Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación,
la satisfacción y la calid...
Limitaciones del programa de
enriquecimiento del trabajo y de la CVT
• Algunos empleados pueden no desear empleos
enriquec...
2. desarrollo organizacional
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

de

2. desarrollo organizacional Slide 1 2. desarrollo organizacional Slide 2 2. desarrollo organizacional Slide 3 2. desarrollo organizacional Slide 4 2. desarrollo organizacional Slide 5 2. desarrollo organizacional Slide 6 2. desarrollo organizacional Slide 7 2. desarrollo organizacional Slide 8 2. desarrollo organizacional Slide 9 2. desarrollo organizacional Slide 10 2. desarrollo organizacional Slide 11 2. desarrollo organizacional Slide 12 2. desarrollo organizacional Slide 13 2. desarrollo organizacional Slide 14 2. desarrollo organizacional Slide 15 2. desarrollo organizacional Slide 16 2. desarrollo organizacional Slide 17 2. desarrollo organizacional Slide 18 2. desarrollo organizacional Slide 19 2. desarrollo organizacional Slide 20 2. desarrollo organizacional Slide 21 2. desarrollo organizacional Slide 22 2. desarrollo organizacional Slide 23 2. desarrollo organizacional Slide 24 2. desarrollo organizacional Slide 25 2. desarrollo organizacional Slide 26 2. desarrollo organizacional Slide 27 2. desarrollo organizacional Slide 28 2. desarrollo organizacional Slide 29 2. desarrollo organizacional Slide 30 2. desarrollo organizacional Slide 31 2. desarrollo organizacional Slide 32 2. desarrollo organizacional Slide 33 2. desarrollo organizacional Slide 34 2. desarrollo organizacional Slide 35 2. desarrollo organizacional Slide 36 2. desarrollo organizacional Slide 37 2. desarrollo organizacional Slide 38 2. desarrollo organizacional Slide 39 2. desarrollo organizacional Slide 40 2. desarrollo organizacional Slide 41 2. desarrollo organizacional Slide 42 2. desarrollo organizacional Slide 43 2. desarrollo organizacional Slide 44 2. desarrollo organizacional Slide 45 2. desarrollo organizacional Slide 46 2. desarrollo organizacional Slide 47 2. desarrollo organizacional Slide 48 2. desarrollo organizacional Slide 49 2. desarrollo organizacional Slide 50 2. desarrollo organizacional Slide 51 2. desarrollo organizacional Slide 52 2. desarrollo organizacional Slide 53 2. desarrollo organizacional Slide 54 2. desarrollo organizacional Slide 55 2. desarrollo organizacional Slide 56 2. desarrollo organizacional Slide 57 2. desarrollo organizacional Slide 58 2. desarrollo organizacional Slide 59 2. desarrollo organizacional Slide 60 2. desarrollo organizacional Slide 61 2. desarrollo organizacional Slide 62 2. desarrollo organizacional Slide 63 2. desarrollo organizacional Slide 64 2. desarrollo organizacional Slide 65 2. desarrollo organizacional Slide 66 2. desarrollo organizacional Slide 67 2. desarrollo organizacional Slide 68 2. desarrollo organizacional Slide 69 2. desarrollo organizacional Slide 70 2. desarrollo organizacional Slide 71 2. desarrollo organizacional Slide 72 2. desarrollo organizacional Slide 73 2. desarrollo organizacional Slide 74 2. desarrollo organizacional Slide 75 2. desarrollo organizacional Slide 76 2. desarrollo organizacional Slide 77 2. desarrollo organizacional Slide 78 2. desarrollo organizacional Slide 79 2. desarrollo organizacional Slide 80 2. desarrollo organizacional Slide 81 2. desarrollo organizacional Slide 82 2. desarrollo organizacional Slide 83 2. desarrollo organizacional Slide 84 2. desarrollo organizacional Slide 85 2. desarrollo organizacional Slide 86 2. desarrollo organizacional Slide 87 2. desarrollo organizacional Slide 88 2. desarrollo organizacional Slide 89 2. desarrollo organizacional Slide 90 2. desarrollo organizacional Slide 91 2. desarrollo organizacional Slide 92 2. desarrollo organizacional Slide 93 2. desarrollo organizacional Slide 94 2. desarrollo organizacional Slide 95 2. desarrollo organizacional Slide 96 2. desarrollo organizacional Slide 97 2. desarrollo organizacional Slide 98 2. desarrollo organizacional Slide 99 2. desarrollo organizacional Slide 100 2. desarrollo organizacional Slide 101 2. desarrollo organizacional Slide 102 2. desarrollo organizacional Slide 103

2. desarrollo organizacional

  1. 1. Intervenciones en los procesos humanos Desarrollo Organizacional
  2. 2. Introducción • Las intervenciones son los medios de que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo un programa de cambio planeado. • Son acciones que ayudan a la organización a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. • Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico para resolver problemas específicos y mejorar áreas particulares.
  3. 3. 1. Intervenciones en procesos humanos • Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción – Comunicación – Solución de problemas – Liderazgo – Dinámicas de grupo
  4. 4. 2. Intervenciones tecnoestructurales • Están orientadas hacia la tecnología y estructuras delas organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en procesos humanos. • La tecnología incluye: – Métodos y flujos de trabajo • La estructuras incluyen: – División – Jerarquía – Diseño de trabajo
  5. 5. 3. Intervenciones en administración de recursos humanos • Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras – Instalación de objetivos y metas – Sistemas de recompensas – Planeación y desarrollo de carrera – Administración del estrés
  6. 6. 4. Intervenciones estratégicas y del medio • Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir; a la manera en que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio, se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan “parte suya” en plena fase de “recongelamiento” los procesos de D.O. – Planeación de sistemas abiertos – Cultura Corporativa – Administración del cambio estratégico
  7. 7. Elección de intervenciones • Se pueden plantear 3 preguntas que ayudan: 1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados? 2. ¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos? 3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
  8. 8. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS • Grupos T • Consultoría de procesos • Intervención de la tercera parte • Formación de equipos
  9. 9. INTERVENCIÓN 1: GRUPOS “T” • Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento • Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de una organización, sea de manera positiva o negativa • Entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro • Método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas
  10. 10. • Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, se analizan personalidad y procesos interactivos • El grupo debe orientarse hacia el proceso, aprendiendo y observando Los objetivos son proporcionar a lo empleados una conciencia de su conducta y de la forma de que otros los perciben, mayor sensibilidad y mejor conocimiento de los procesos de grupo Los objetivos son proporcionar a lo empleados una conciencia de su conducta y de la forma de que otros los perciben, mayor sensibilidad y mejor conocimiento de los procesos de grupo Los resultados específicos que se logran incluyen:Una mayor capacidad de empatía El perfeccionamiento de técnicas para escucharMayor apertura y tolerancia ante diferencias individualesMejoramiento en el manejo de conflictos Los resultados específicos que se logran incluyen:Una mayor capacidad de empatía El perfeccionamiento de técnicas para escucharMayor apertura y tolerancia ante diferencias individualesMejoramiento en el manejo de conflictos
  11. 11. Grupos TGrupos T ExtrañosExtrañosFamiliaFamiliaPrimosPrimos Algunos miembros se conocen, otros no Todos los miembros se conocen Los miembros del grupo no se conocen
  12. 12. Requisitos para lograr el éxito en los grupos “T” 1. Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene 2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de D.O. 3. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a resolver conflictos
  13. 13. INTERVENCIÓN 2: CONSULTORÍA DE PROCESOS • Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que un proceso debe afrontar. – Flujo de trabajo – Relaciones informales entre miembros de la unidad – Canales formales de comunicación
  14. 14. • La eficiencia de la organización puede mejorar sí se resuelven los problemas interpersonales • Importancia a la participación personal con enfoque a la producción • Los asesores tienen que lograr que el cliente se percate – Lo que sucede a su alrededor – Dentro de él – Su interacción con los demás • No resuelven los problemas de la organización, sólo asesoran u orientan
  15. 15. Consultor externo Ayuda a la organización Comprender las implicaciones del proceso
  16. 16. Áreas de actividad en las que se recurre ala consultoría de procesos a) Comunicación b) Funciones y papeles de los miembros del grupo c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo d) Autoridad y liderazgo e) Competencia y cooperación entre grupos
  17. 17. a) Comunicación • La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan en forma irremediable a la organización. Conocido por mi I Área abierta Conocido por otros Conocido por mi II Área oculta Conocido por otros Desconocido por mi III Área ciega Conocido por otros Desconocido por mi IV Área desconocida Desconocido por otros Ventana de Johari Ventana de Johari
  18. 18. b) Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo • La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. – Fase 1: Problemas al ingresar en un grupo – Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo
  19. 19. Fase 1 • Identidad • Control, poder e influencia • Necesidades individuales y metas del grupo • Aceptación e intimidad Fase 2 • Iniciación: fijar metas o plantear el problema • Búsqueda de opiniones • Presentación de opiniones • Búsqueda de información • Presentación de la información • Aclaración y elaboración
  20. 20. c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo • Se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no sólo de la naturaleza, sino también del proceso mediante el cual ha llegado a ella. • Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.
  21. 21. Primer ciclo 1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el grupo 2. Organiza una tormenta de ideas para proponer alternativas de solución 3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción
  22. 22. Segundo ciclo 1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse 2. Realizar esa alternativa 3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado
  23. 23. d) Autoridad y liderazgo • Según George Terry autoridad es: – El derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir • La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan • Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o un individuo, tiene poder • Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, tiene mayor jerarquía que el resto del grupo
  24. 24. e) Competencia y cooperación entre grupos • Cuando un grupo trabaja junto durante determinado periodo, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. • Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos. • Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente
  25. 25. Resultados de la consultoría de procesos • La consultoría de procesos constituye una parte importante del D.O. • Existen pocos estudios y pocas evidencias de su eficacia • Los investigadores sostienen que la consultoría en procesos es una disciplina confusa, especialmente cuando se relaciona con tareas de transformación o cambio de actitudes
  26. 26. INTERVENCIÓN 3: INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE • Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización • El conflicto puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización
  27. 27. • La estrategia básica de las técnicas de D.O., para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales pueden es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. El objetivo principal del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de su negocio El objetivo principal del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de su negocio
  28. 28. Operatividad 1. Se logra el acuerdo entre los dos grupos 2. Cada grupo enumera por escrito sus percepciones 3. Los dos grupos se reúnen formalmente y un representante 4. Los dos grupos se separan cada uno de ellos con 4 juegos de documentos 5. La tarea del grupo consiste en analizar y examinar las razones de discrepancias 6. Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir 7. Establecer discusión abierta
  29. 29. En la intervención de la tercera parte el consultor es En la intervención de la tercera parte el consultor es Mediador para Mediador para •Aclarar malos entendidos o métodos de trabajo deficientes •Aclarar malos entendidos o percepciones erróneas •Aclarar malos entendidos o métodos de trabajo deficientes •Aclarar malos entendidos o percepciones erróneas
  30. 30. INTERVENCIÓN 4: FORMACIÓN DE EQUIPOS • Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común • Como a menudo deben trabajar en grupo, el D.O., presta mucha atención a este aspecto • El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes
  31. 31. Desarrollo intragrupal • Su objetivo consiste en mejorar la actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. • Actividades – Establecimiento de metas y relaciones interpersonales entre los integrantes – El análisis de papeles para comprender y aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades – El proceso de equipo
  32. 32. Desarrollo intergrupal • Un área de gran interés en el D.O., es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos métodos e intentos de cambio – Modificar actitudes – Estereotipos – Percepciones Equilibrar fuerzas y debilidades Equilibrar fuerzas y debilidades
  33. 33. UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD) • ETA • Tienen su antecedente inmediato en los círculos de calidad • Analizar y proponer soluciones a los problemas • Tienen autoadministración permanente • Son autónomos, se involucran y se comprometen con la dirección • Productos y servicios de mayor calidad • Beneficios • Contar con personal altamente comprometido con la empresa • Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas • El líder propicia el desarrollo de sus colaboradores • Sentido de identidad • El líder es enlace entre la dirección y el ETA • Se convierten en agentes de cambio organizacional
  34. 34. Programa para formar un equipo autodirigido • Evaluar la situación: – ¿El grupo está lo suficientemente maduro para un cambio? – ¿Los miembros del grupo están dispuestos a recibir presiones? – ¿Existe un ambiente de confianza? • Elaborar un plan que incluya: – Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA – ¿Qué resultados se esperan obtener? – ¿Qué beneficios obtendrá la empresa? • Elaborar un convenio que: – Sea flexible – Determine la misión – Defina las funciones – Defina los puntos de control • Puesta en práctica: – Convenir con los integrantes – Aclarar el papel del patrocinador • Inspección periódica: – Disposición para el cambio
  35. 35. Intervenciones en procesos humanos El proceso organizacional Desarrollo Organizacional
  36. 36. INTERVENCIÓN 5: ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN • El ensayo consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. • Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización. • Los medios más utilizados son: – El cuestionario de diagnóstico de las organizaciones – El cuestionario organizacional Michigan
  37. 37. Desarrollo de una encuesta de retroalimentación a) El instrumento de ensayo (cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organización. b) El consultor externo debe analizar todos los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos. c) La retroalimentación informativa debe dirigirse a la alta dirección, administrador principal o equipo de ejecutivos. d) Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para su análisis. e) Los grupos de niveles inferiores recibe “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.
  38. 38. Tendencias recientes • Al principio los ensayos de retroalimentación sólo incluían encuestas de opinión, en la actualidad también incluyen: – Ausentismo – Rotación de personal – Tasa de accidentes • Nadler, en su texto La retroalimentación y el desarrollo organizacional recomienda el uso de: – Entrevista de orientación – Cuestionario breve – Encuestas sobre eficacia del grupo – Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo
  39. 39. • Antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa de “ruptura de hielo”. • Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son de sondeo o seguimiento, por lo cual no debe apegarse de manera rigurosa a ellas. • Las preguntas que deben plantearse pueden tener relación con: – La persona y su trabajo – El trabajo mismo – Relación del empleado con diferentes grupos – Supervisión – Otorgamiento de recompensas – Satisfacción en el trabajo – Problemas y cambios para afrontarlos – Actividad sindical
  40. 40. • En general, ¿En qué grado son seguras y predecibles las tareas de grupo? Las tareas de grupo son muy importantes: nunca sabemos qué tendremos que hacer después. Las tareas de grupo son muy predecibles: siempre sabemos exactamente lo que tendremos que hacer después. 1 2 3 4 5 6 7 Finalmente la encuesta de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado. Finalmente la encuesta de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.
  41. 41. Insumo Proceso de transformación Resultados Retroalimentación
  42. 42. Conclusiones  Se trata de un instrumento que sirve para evaluar las actitudes de los miembros de una organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas  Todos los integrantes de la organización pueden participar en este proceso  Los miembros de la organización o departamento deben responder un cuestionario  En el cuestionario se les pide su opinión acerca de una gran diversidad de temas
  43. 43. INTERVENCIÓN 6: REUNIONES DE CONFRONTACIÓN • Las reuniones de confrontación son una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. • El conflicto siempre se relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo. • Tipos de conflicto – Proactivo: resultados positivos – Reactivo: consecuencias negativas
  44. 44. Pirámide de conflictos • Huelgas • Enfrentamientos • Tortuguismo • Inconformidad • Malos entendidos • Rumores • Se incrementa la gravedad del conflicto cuando no se atiende oportunamente
  45. 45. Efecto Iceberg Hechos Lo que se puede percibir Hechos Lo que se puede percibir Nivel del aguaNivel del agua Indirectamente se proyecta Indirectamente se proyecta Sentimientos Amor propio, ego, lo que no se puede percibir Sentimientos Amor propio, ego, lo que no se puede percibir
  46. 46. Etapas del perdón • Negación • Ira • Regateo • Depresión • Aceptación
  47. 47. Aspectos importantes de la reunión de confrontación • Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas • Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas • Motivación positiva general
  48. 48. INTERVENCIÓN 7: RELACIONES INTERGRUPALES • En ocasiones es necesario ayudar a do o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema
  49. 49. Estrategias para resolver conflictos Separación física de los grupos Separación física de los grupos Se permite la interacción •Objetivos •reglas Se permite la interacción •Objetivos •reglas •Se mantienen separados los grupos •Participación de personas relacionadas •Identificación y comprensión de problemas comunes •Se mantienen separados los grupos •Participación de personas relacionadas •Identificación y comprensión de problemas comunes Finalizar negociaciones directas entre los representantes Finalizar negociaciones directas entre los representantes Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo Intercambiar temporalmente a los integrantes del grupo Intercambiar temporalmente a los integrantes del grupo Interacción intensa en los grupos de conflicto Interacción intensa en los grupos de conflicto
  50. 50. Resultado de excesivas reuniones intergrupos • Blake ha reportado una notable mejoría de las relaciones entre los grupos y con la administración • Bennis sólo informa de mejoras en las relaciones entre los grupos • Golembiewski y Blumberg utilizaron la estrategia de Blake con algunas modificaciones, aplicando un cuestionario de actitudes antes de establecer la intervención
  51. 51. Conclusiones • La tecnología para mejorar las relaciones intergrupales es relativamente nueva • La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea para la organización • En la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupales, ya sea por medio de comités, equipos, comisiones, equipos de trabajo de alto desempeño, etc.
  52. 52. INTERVENCIÓN 8: ENFOQUES NORMATIVOS • A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. • Los principales exponentes de la teoría normativa son: Likert Robert Blake Jane Mounton
  53. 53. a) Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert) Sistema 1:Sistema 1: Sistema 2:Sistema 2: Sistema 3:Sistema 3: Sistema 4:Sistema 4: Administración autocrática Imperativa, exploratoria Administración autocrática Imperativa, exploratoria Autocracia benevolente Incluso imperativa, pero no exploratoria Autocracia benevolente Incluso imperativa, pero no exploratoria Administración consultivaAdministración consultiva Administración participativa Las decisiones de política se toman en grupo por consenso Administración participativa Las decisiones de política se toman en grupo por consenso
  54. 54. Representación esquemática del sistema 4 de Likert Área Situaciones Liderazgo ¿Cuánta confianza se muestra en el equipo? ¿Cuánta libertad siente el equipo de trabajo para hablar con sus superiores acerca de sus tareas? Ninguna No del todo Condescen diente Más o menos Sustancial Más libre Completa Completamente libre Motivación ¿En qué nivel jerárquico de la empresa se percibe la responsabilidad para motivar el cumplimiento? Primordialmente en el primer nivel Primordial mente en los niveles operativos Casi en toda la organización En todos los niveles Comunicación ¿Cuál es la dirección del flujo de información? De abajo hacia arriba Primordial mente en Abajo y arriba Hacia todos los niveles horizontales y verticales Toma de decisiones ¿Cuál es el origen del conocimiento técnico y profesional empleado en la toma de decisiones? Alta dirección Alta dirección y nivel medio Casi en toda la organización En toda la organización
  55. 55. b) Método GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional • 1.1 Administración pobre • 9.1 Autoridad-obediente • 1.9 Administración del club campestre • 9.9 Administración de equipo • 5.5 Administración de hombre-organización
  56. 56. Representación gráfica del modelo GRID administrativo
  57. 57. Fases del GRID en un caso práctico • Fase 1: El programa empieza con un seminario de una semana, donde se evalúa el estilo actual y comportamientos relacionados • Fase 2: Se desarrolla trabajo en equipo • Fase 3: Se presta atención al desarrollo intergrupal • Fase 4: Planeación estratégica corporativa • Fase 5: Se pone en práctica el modelo estratégico ideal • Fase 6: Etapa crítica, se evalúa la labor del cambio
  58. 58. 8. Intervenciones Tecnoestructurales Desarrollo Organizacional
  59. 59. INTERVENCIÓN 9: DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN • Se conoce como la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quienes hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, de las cuales las más importantes son la estructura y las relaciones entre grupos. • Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización.
  60. 60. Según la estructura de Lawrence y Lorsch, y para fines de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinente. Éstas son:
  61. 61. Existen dos enfoques que deben considerarse en esta dimensión: Planeación estratégica Planeación operativa Es fuente y origen de planes específicos posteriores Es producto de esquemas marcados por la planeación estratégica Es dirigida por la alta dirección Es dirigida principalmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa Se enfoca en un área o actividad específica de la empresa La información se obtiene de fuentes internas y externas Por lo general, maneja información interna Se elabora para el largo plazo Se elabora por el corto o mediano plazo
  62. 62. Tareas de investigación • Diagnóstico: Recolección de datos, con los que se describe las causas del problema o las oportunidades de la organización. • Planeación de la acción: Se desarrollan planes para resolver problemas. • Implementación: Transición de los cambios planeados. • Evaluación: Grado de satisfacción obtenido por la implementación del programa.
  63. 63. • El diagnosticador organizacional debe buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional. • Lawrence y Lorsch sostienen que cuanto más se enfrentan los miembros y departamentos a sus diferencias y trabajan para resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas mediante el peso de órdenes de los mandos superiores, tanto más eficiente tiende a ser la organización
  64. 64. INTERVENCIÓN 10: DISEÑO ESTRUCTURAL • Esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones. • El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización: 1. La necesidad de especializar el desempeño de un área. 2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización.
  65. 65. Opciones de diseño estructural a) Departamental i. Funciones ii. Procesos iii. Regiones geográficas iv. Productos b) Clientes c) Matricial d) Por proyectos e) Por unidades estratégicas de negocios f) Organización nodal
  66. 66. Diseño estructural esquemático Diseño organizacional que busque la coherencia en una forma que se adecue a las exigencias del entorno
  67. 67. a) La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan
  68. 68. Ejemplo de departamentalización funcional
  69. 69. Ejemplo de departamentalización por procesos
  70. 70. Departamentalización geográfica
  71. 71. Departamentalización por productos
  72. 72. Departamentalización por clientes o líneas de productos
  73. 73. Estructura matricial • Organización matricial. Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo cual forma una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (con formación horizontal) que tiene asignado determinado proyecto. • Privilegia la investigación, el diseño y la innovación.
  74. 74. Organización matricial
  75. 75. Organización por proyectos • Organización por proyectos. Se detecta la necesidad de una empresa de realizar un proyecto específico. Por tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar dicho proyecto, apoyándose en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto, el área especial desaparece.
  76. 76. Organización por proyectos Proyecto de auditoría administrativa Al finalizar el proyecto desaparece
  77. 77. UEN´S • Unidades estratégicas de negocio. Consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la empresa. • Cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. • La característica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la UEN (unidad estratégica de negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.
  78. 78. Factores que ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor para enfrentar una situación determinada 1. Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos puede considerar que la estructura funcional es la más apropiada. 2. Una organización con complejos importantes y diversos productos, podría considerar que la estructura por producto es la más adecuada. 3. Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa en una compleja tecnología quizá consideraría a la estructura matricial como la más eficiente.
  79. 79. INTERVENCIÓN 11: ORGANIZACIÓN COLATERAL • Es una estructura paralela a la organización formal (funcional, por producto o matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. • Atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal. • Tiene normas diferentes a las vigentes en la empresa.
  80. 80. Características de la Organización Colateral 1. Los canales de información están abiertos, el intercambio de información relevante es completo y rápido. 1. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la organización. 1. La problemática o situación que priva en la organización formal (inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual ser refleja en la solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro del contexto de la organización formal. 1. Los administradores de la organización formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal.
  81. 81. Análisis comparativo Estructura Ventajas Desventajas Matricial Especialización; el conocimiento funcional puede ser aplica-do en todos los proyectos. Puede ser difícil de manejar Nuevos productos o proyectos pueden ser implantados rápi- damente, dada la flexibilidad de las personas para “deslizarse” entre orientaciones por producto o funcionales, según lo demanden las circunstancias. Incrementa la ambigüedad de las funciones, lo que ocasiona tensión y confusión para asignar personas a más de un departamento. Pueden adaptarse a cambios en el ambiente porque privilegia aspectos tanto funcionales como por proyecto. Sin un balanceo de fuerzas entre formas estructurales, ya sea por producto o funcional, puede disminuir la productividad de la empresa. Reconoce y produce mecanismos para delinear con legitimidad la fuerza de los múltiples recursos de la organización. Se requiere madurez de los integrantes de la empresa para que acepten este tipo de estructura. Mantiene la coherencia entre diferentes departamentos y proyectos por los requerimientos de comunicación entre administradores.  Es cara  Requiere de tiempo para su implementación  Se puede aplicar en todo tipo de empresa
  82. 82. Funcional Estructura Ventajas Desventajas Funcional Promueve la especialización de actividades. Hace hincapié en las tareas rutinarias. Reduce el uso doble de recursos escasos. Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita y sus capacidades para altas posiciones gerenciales. Facilita la comunicación y el de- sempeño. Los jefes pueden com- partir su experiencia con sus subordinados Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita sus capacidades para altas posiciones gerenciales. Al inicio de una organización es la más fácil de implantar Multiplica las dependencias departamentales.
  83. 83. Por producto Estructura Ventajas Desventajas Por producto Reconoce recursos en la interdependencia interdepartamental. Podría usar recursos y habilidades de manera ineficiente. Fomenta la orienta hacia los resultados. Limita la promoción de carrera para los especialistas fuera del departamento. Admite diversificación de actividades y entrenamiento Impone demandas de múltiples papeles sobre las personas. Puede provocar mucha tensión Promueve la delegación de autoridad y responsabilidad Podría promover objetivos con una visión muy estrecha.
  84. 84. • La organización colateral provee la flexibilidad necesaria y la oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.
  85. 85. CONCLUSIONES • El diseño de la organización implica la elección entre 3 dimensiones: – La estrategia – El tipo de estructuras exigente – Los mecanismos para integrar a las personas en la organización
  86. 86. INTERVENCIÓN 12: CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Edad media Eraartesanal Desarrollo organizacional Relaciones humanas Programassociotécnicos Calidad devidaen el trabajo Esclavitud Administración científica 1900 1960 1930 1970
  87. 87. CVT-QUE ES? La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambiosculturalesy brindaoportunidades dedesarrollo y progreso personal.   La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos para incrementar la productividad y mejorar la moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional . Por lo anterior expuesto podemos decir que La CVT es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como laeficienciaempresarial.
  88. 88. Características
  89. 89. • Los programas de CVT suelen hacer hincapié en el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados. • En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo del personal, éste incrementa sus niveles de educación, salarios e independencia, lo cual le permite satisfacer necesidades más grandes en lugar de trabajar sólo para ganar lo necesario.
  90. 90. TRABAJO HUMANIZADO • La CVT produce un ambiente laboral más humano. Ésta se basa en el principio de que los trabajadores constituyen capital humano que deber ser desarrollado y no sólo utilizado. • En un aspecto fundamental, el trabajo humanizado presupone que se debe ofrecer lo mejor para los trabajadores; los empleos, la tecnología y el ambiente, los cuales necesitan estar en continuo reajuste para mantener el equilibrio.
  91. 91. • La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida en EUA al final de la década de 1960 para tratar de solucionar el estrés en las empresas causando por la pobre calidad de vida en el lugar de trabajo, lo cual dio lugar a: – Sistemas sociotécnicos de trabajo mejorados. – Equipos de trabajo naturales.
  92. 92. EXPERIMENTOS SOCIOTÉCNICOS CRITERIOS EN QUE SE BASA EL DISEÑO SOCIOTÉCNICO DE LAS ORGANIZACIONES 1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario  Mantenimiento  Control de Calidad  Procesos sociales 1. Diseño del trabajo que constituye un desafío 1. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje 1. Los facilitadores actúan como facilitadores y no como jefes 1. Se da empowerment, además de que se crea un sistema permanente de retroalimentación del desempeño.
  93. 93. Relación entre CVT y productividad
  94. 94. Criterios de diseño 1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario a) Mantenimiento b) Control de calidad c) Procesos sociales 2. Diseño del trabajo que constituye un desafío 3. Movilidad en los puestos y pagos de aprendizaje 4. Supervisores como facilitadores 5. Información disponible a todos los niveles
  95. 95. CONCLUSIÓN La persona desea estar en la organización y no se sienteobligadaapermanecer con ella. Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareasen el primer intento. El personal encuentra en su trabajo facetas tan importanteso másqueen otrosaspectosdesu vida.
  96. 96. CONCLUSIÓN Interrelación
  97. 97. Origen del diseño de trabajo Diseño deltrabajo Son base paraFactores higiénicos y motivadores H:H:Sueldo y beneficios Políticadelaempresay su organización Relacionescon los compañerosdetrabajo Ambientefísico Supervisión Status Seguridad laboral Crecimiento Madurez M:M:Logros Reconocimiento Independencialaboral Responsabilidad Promoción
  98. 98. INTERVENCIÓN 13: ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO • Herzberg acuño este término basándose en la investigación de los factores de motivación e higiénicos. • El enriquecimiento del trabajo se encamina a satisfacer necesidades de más alto orden, mientras que la expansión se concentra en agregar tareas a la labor del empleado con el fin de incrementar su variedad.
  99. 99. BENEFICIOS DEL DISEÑO • Su resultado general es un enriquecimiento de la función que estimula el crecimiento y la autorrealización. • El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivación interna, debido a la cual el desempeño debe mejorar, lográndose así un trabajo más humano y productivo- • Ciertos síntomas negativos, tales como la rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse. • El trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más autrorrealizado, por lo que está capacitado para participar en todas las actividades vitales con mayor eficacia. • La sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia y desempeña mejor su trabajo.
  100. 100. APLICACIÓN DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO • Según los factores de motivación de Herzberg, el enriquecimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento. • Sin embargo, lo único que puede hacer la administración es incorporar métodos y técnicas para enriquecer el trabajo y después experimentar con ellos en el sistema laboral para determinar si los empleados reconocen que habido tal enriquecimiento.
  101. 101. DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO • Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo. • Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales: 1. Variedad en la tarea. 2. Identificación con la tarea. 3. Significado de la tarea. 4. Autonomía. 5. Retroalimentación
  102. 102. Limitaciones del programa de enriquecimiento del trabajo y de la CVT • Algunos empleados pueden no desear empleos enriquecidos. • El equipo complicado puede no ser adaptable. • El programa puede desequilibrar el sistema de producción. • Pueden reducir las funciones del staff o de los supervisores. • Los empleos enriquecidos pueden aumentar la insatisfacción económica. • Pueden aumentar los costos: • Iniciales de la capacitación. • A largo plazo, tales como más equipo.
  • HemaJuarez

    Aug. 14, 2021

Vistos

Vistos totais

16.485

No Slideshare

0

De incorporações

0

Número de incorporações

6

Ações

Baixados

146

Compartilhados

0

Comentários

0

Curtir

1

×