PROCOMER Marca País, Innovación Estratégica y Sistemática

Módulo del Valor de Innovación
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Y SISTEMÁTICA
LA CLAVE PARA LOGRAR RESULTADOS
Marcos Conceptuales, Herramientas y Consejos
MBA, Guillermo Herrera
Socio Consultor
Prácticos

TALLE MÓDULO DE INNOVACIÓN
1
2
3
5
Evaluadores Marca País
Miércoles 15 de octubre
1:00-1:15/ Apertura, bienvenida, expectativas, propósito general
1:15-2:30/ Innovación Estratégica y Sistemática
PM
2:30-3:15/ Valores Estrategia y Cultura, trabajo grupal, análisis de caso
4 3:15-3:35/ Refrigerio
3:35-5:15/ Valores Estrategia y Cultura, trabajo grupal, análisis de caso

Necesidad:
PROCOMER ve en la innovación empresarial una prioridad
estratégica para las empresas logren ser más competitivas y
crezcan exitosamente
Reto:
Que los evaluadores de protocolo de marca país reafirmen
su conocimiento sobre por qué es importante innovar y
como la innovación es un factor de competitividad crucial
para el presente y futuro de los negocios y país, a la vez que
conocen los conceptos claves y técnicas de evaluación
asociadas a los componentes del valor innovación de la
marca país “esencial Costa Rica”.

• Aprender sobre innovación estratégica y sistemática
como procesos claves para crear valor y
competitividad en las empresas.
• Conocer como evaluar los componentes de
estrategia y cultura del valor de innovación de forma
práctica y robusto.
• Reafirmar los conceptos y herramientas
relacionados con la creatividad, innovación, modelos,
estrategias, procesos, productos y servicios
innovadores.

Componentes del valor innovación

People and Business Advantage presta servicios de consultoría en el
ámbito local e internacional en las áreas de innovación, ejecución
estratégica, gestión del talento.
Fue fundada en el año de 1996 por MBA. Guillermo Herrera y hoy es
una firma líder con numerosos proyectos en Latinoamérica.
El staff de consultores asociados reúne profesionales en administración
de empresas, ingeniería y otras disciplinas de instituciones académicas
de prestigio como INCAE y otras, a nivel de maestría y doctorados.
Edificio Meridiano, Escazú, Tercer Nivel, Oficina 3-11
Tel (506) 2201-7424, www.leadershipcr.com, San José, Costa Rica

Algunos clientes locales y multinacionales

gherrera@leadershipcr.com
Guillermo es un profesional que se ha destacado en el logro de resultados
concretos como Gerente General y Socio de People & Business Advantage S.A.,
firma de consultoría internacional especializada en innovación y ejecución
estratégica, creando e implementando modelos de negocios, estrategias de
crecimiento y procesos de sistematización de la innovación, y Advantage
Management International S.A., licenciataria de Franklin Covey Co., firma
multinacional especializada en desarrollo organizacional, liderazgo, gestión del
capital humano y cambio cultural.
Es decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad
Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT).
Ha trabajado como Gerente a cargo de la Comercialización, Mercadeo y Ventas en
empresas de reconocido prestigio mundial y regional del área de tecnología y venta
de productos de consumo masivo y venta al detalle como Xerox, ICON licenciataria
de Apple Co., y Corporación de Supermercados Unidos (hoy Walmart).
Profesor invitado de INCAE en Desarrollo del Talento y Capital Humano y consultor
internacional en innovación, ejecución estratégica y desarrollo del talento y capital
humano.
Experiencia como miembro y director de juntas directivas de organizaciones sin
fines de lucro tales como Cámara Costarricense Norteamericana (AMCHAM),
Centro Cultural Costarricense Norteamericano, Colegio de Profesionales en Ciencias
Económicas y empresas privadas.
Es Ingeniero Industrial de la Universidad de Costa Rica y Máster en Administración
de Negocios de INCAE; esto último como becado de la OEA. Recibió cursos de
Negocios Internacionales en Portland State University, Oregon, Estados Unidos de
Norteamérica.

1. Innovación estratégica y sistemática
2. Valores estrategia y cultura, trabajo
grupal, análisis de caso
INNOVACÓN: LA
CLAVE PARA EL
LOGRO DE
RESULTADOS

¿Cuántas patas tiene el elefante?
Son mis modelos mentales los que dominan mi
forma de hacer y actuar

Los modelos mentales son…
Representaciones internas de una
realidad externa que dirigen
nuestros actos de hacer y actuar

Ejemplo de vencer un modelo mental!
¿Por qué no le ofrecemos café de calidad de
exportación al costarricense? --Steve Aronson, Fundador Café Britt

¿Por qué no nos reinventamos?

¿Qué pasaría si
hiciéramos un circo sin
animales?

¿Está loco? Un circo sin
animales no sería un circo.

Cirque du Solei reinventó el negocio del circo y
eliminó los animales de sus shows

Hoy Cirque du Solei
vende más de U$1000
millones al año
alrededor del mundo y
las entradas de sus
shows siempre se
agotan.

¿Cuál se requiere para hacer lo que hizo Café
Britt y Circo del Sol?
¿Su empresa está intentando innovar?

¿Qué tienen en común?
DISEÑO

El pensamiento de diseño es una
metodología de resolución de problemas y
de descubrimiento de ideas y
oportunidades de innovación

Las habilidades para el diseño y
los negocios están convergiendo.
«Los hombres de los negocios
tendrán que parecerse más a los
diseñadores»
Tim Brown, IDEO

Modelo mental empresa Modelo mental cliente
Un diseño será más exitoso en tanto la empresa y el
cliente compartan modelos conceptuales semejantes
posibilitando que la interpretación clara del valor de la
solución
«Los hombres de los negocios
tendrán que parecerse más a los
diseñadores»
Tim Brown, IDEO

“Los líderes ven hoy a la innovación
como la principal fuente de ventaja
competitiva y diferenciación. Ellos
deben incorporar el Pensamiento de
Diseño en todas las fases del
proceso.”
---Tim Brown, IDEO

Hoy todo es
diseño…
• Modelos de negocios
y estrategias
• Productos y servicios
• Experiencia del
cliente
• Procesos
• Tecnología
“todos los elementos del mundo
que nos rodea, del mundo hecho
por el hombre, han sido
diseñados por el hombre”.
Tim Brown.

¿Su empresa está incorporando el diseño en
su proceso de innovación?
¿Lo incorpora tanto en la formulación y
ejecución de la innovación?

Cuando niños, todos éramos curiosos,
creativos y diseñadores…y cuando adultos
también

Creatividad: capacidad de crear nuevo conocimiento,
significados, ideas, conceptos, modelos que producen
soluciones originales y únicas
Innovación: capacidad de implementar lo creado, en forma
exitosa a través de nuevos productos, servicios, procesos y
modelos, con el propósito de que esto sea fuente de valor

Creatividad e Innovación
Creatividad Innovación

Proceso de Creatividad
Preparación Frustración Incubación Iluminación

Hemos sido testigos de grandes
innovaciones…
En muy poco tiempo….

Clases de Innovación y Ejemplos:
Esta se refiere a un cambio o introducción de un
nuevo producto, servicio o proceso que no se
conocía antes.
Ejemplos:
• El cambio de usar caballos a usar motores en los
coches… Cambió Radicalmente.
• Otro ejemplo seria la televisión, que no sólo
introdujo una industria manufacturera, sino
también servicios de programación y
transmisión.
Se refiere a la creación de valor agregado sobre
un producto ya existente, agregándole cierta
mejora.
Ejemplos:
• Un automóvil, se le puede poner airbag,
también podría ser poner luces especiales,
agregar tecnología, etc.
Innovación disruptiva (radical)
La innovación incremental:

Radical
Investigación Básica
Radical
Incremental
Problema
Solución
Desconocido
Conocido
Conocida Desconocida

Métodos de Creatividad
• Lluvia de ideas
• Esquema de las cuatro acciones
• Mapas mentales
• Relaciones forzadas
• Scamper
• Listado de atributos
• Analogías
• Ideart
• TRIZ
• Método 635
• Seis sombreros (Bono)
• Pensamiento lateral

Mapas Conceptuales
http://cmap.ihmc.us/docs/origenes.html

39
Seis Sobreros de Bono
BLANCO
Neutro y objetivo.
Datos y Hechos
Números e información .
ROJO
Emociones,
Sentimientos,
Opinión, Intuición
NEGRO
Lógico Negativo
Enjuiciamientos
negativos.
AMARILLO
Lógico Positivo
Constructivo
AZUL
Control, Normativo
Organiza el pensamiento
mismo
VERDE
Creatividad
Movimiento
Provocación
http://edwdebono.com

Pensamiento Lateral
• Es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para
la resolución de problemas de manera imaginativa
• El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of
Lateral Thinking y publicado en 1967
• La técnica permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con
un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma específica de organizar
los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias
o algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por
el pensamiento lógico y rígido
• Lo que permitiría obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para
representar todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten
la resolución de los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo
http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_lateral

Pensamiento Lateral
1. Florencia tiene 7 veces más de lo que tiene Santiago. Por dar una pequeña pista, les
diría que tienen parecido tamaño aunque Florencia es un poco más vieja.
¿Sabrías decirnos qué es lo que tiene 7 veces más Florencia en comparación con
Santiago?
R: Cabellos en la cabeza. Florencia es una mujer que tiene abundante cabellera, en
comparación con Santiago que se está quedando calvo
2. En una canasta, sobre una mesa, hay 7 manzanas. Hay 7 niños y cada uno toma una
manzana. Sin embargo, en la cesta quedó una manzana.
¿Cómo puede ser esto posible?
R: El último niño tomó la canasta con la manzana que quedaba en su interior. De esta
forma, en la canasta quedó una manzana
http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento_lateral

¿Su empresa utiliza alguno de estos métodos
para ser más creativa y generar ideas para
innovar?

Cuatro anillos de la
innovación

innovación
Innovación de Modelos de Negocios (estratégica)
Innovación de Productos y Servicios
Innovación Operacional (cadena de valor)
Innovación Tecnológica

Cerca de 1.500 escolares ticos
ingresaron formalmente hace
dos meses a ser parte de la
iniciativa One Laptop Per Child
(OLPC) que, mediante un
acuerdo con la Fundación
Quirós Tanzi , les entregó una
computadora especialmente
diseñada para ellos, y que
pueden usar no solo en la
escuela, sino también en sus
casas.
La Nación 28 abril 2012
Fundación Quirós Tanzi - Innovación Tecnológica
Una Computadora por Niño

Sistema de distribución directo al hogar,
dirigido por emprendedoras de clases no
favorecidas, en las aldeas indias con
menos de 2.000 habitantes.
Unilever provee del microcrédito y la
capacitación y hoy tiene más de 45.
emprendedoras que cubren 100.000
aldeas en 15 estados de India.
Beneficia a las comunidades, desarrolla
habilidades en mujeres, mejoran
ingresos de las familias, y reducción
de enfermedades al darse un mejor
acceso a los productos de higiene y
cuidad personal.
Unilever India (Proyecto Shakti) - Innovación Operacional
(Cadena de Valor) - Distribución directa a zonas rurales

Más de 1.000 millones para
“capital semilla” en las áreas de
biotecnología, energía
alternativa, tecnologías
digitales, nuevos materiales y
nanotecnología.
Apoyo a emprendedores que
no encuentran apoyo financiero
para sus ideas de negocio.
A través de Incubadoras
inscritas en MEIC, UNAIncuba,
Cie-Tec y la privada ParqueTec.
Entre otras cosas, los proyectos
deben contar con un prototipo
y el plan estratégico.
Banca para el Desarrollo, MEIC– Innovación Operacional
Capital Semilla

Industrias Mafam está posicionada
como una empresa, con una clara
orientación hacia la experiencia
del cliente, a través del placer de
comer saludable, sin renunciar al
buen sabor, ofreciendo una amplia
gama de productos deliciosos,
innovadores y con alto valor
nutritivo
Industrias Mafam - Innovación Producto
Productos Alimenticios

Cursos online desarrollado por la
empresa Open English, que combina
clases de conversación en vivo con
cientos de horas de lecciones
multimedia.
Garantiza que logrará hablar con
fluidez en inglés en tan sólo
12 meses y por menos de
un cuarto del costo de una
escuela tradicional.
Open English se estableció en el
2006, y sus compañías, con oficinas
en Miami, Caracas, Bogotá, São
Paulo y Panamá, con eficaces
operaciones en América
Latina y un profundo conocimiento
del mercado de
estudiantes/consumidores de habla
Portuguesa y de habla Hispana.
Openenglish.com – Innovación Servicio
Aprendizaje del Inglés en forma Digital

Es una empresa costarricense con
más de 35 años de
trayectoria, con los cuales ha
logrado un importante liderazgo
en la producción de insecticidas,
bactericidas, fertilizantes,
hormonas y otros productos para
el sector agropecuario
Agrocosta – Innovación en el Producto
Insumos Agropecuarios Naturales

Escultura de
animales con
desechos plásticos
boguia.com
Invernadero con
botellas de plástico
boguia.com
Elaboración de
compost casero
boguia.com
Calentador solar con
botellas pet
boguia.com

PEQUEÑO MUNDO es una cadena de
tiendas dedicada a la venta de ropa y
artículos para el hogar y ferreteros.
La principal característica de las
tiendas PEQUEÑO MUNDO es la
experiencia del cliente única y
diferente, y el precio bajo al cual
ofrece los diferentes artículos.
Actualmente la mercadería que
ofrece es importada de
diferentes partes del mundo.
Se dedica a buscar mercadería de
buena calidad y del precio más
barato en cualquier parte del mundo
para ofrecer a los clientes el
mejor precio del mercado.
Pequeño Mundo – Innovación Servicio
Experiencia del Cliente

innovación
Innovación Modelos de Negocios (estratégica)
Innovación de Productos y Servicios
Innovación Operacional (cadena de valor)
Innovación Tecnológica

Hospital Nacional de Niños
Unidad Cardiaca
Abril 2011
HNN - Innovación Modelo de Negocio
Unidad Cardiáca

La innovación en modelos de
negocios nos ayuda a
lograr resultados concretos
La Nación, El País, página 18 A,
18 mayo 2012

Un buen ejemplo de Innovación en
Modelo de Negocio Costarricense
Rentabilidad/ Precio
Valor
para
el
Cliente
Comodity
(café en grano)
Producto
(calidad, internet,
retail)
1$-3$
$3-$10
Servicio
(experiencia actual)
10$-$25
Nuevo Modelo de Negocio
(nueva experiencia del
cliente)
$25- $119
Steve Aronson, Fundador
Café Britt
CRECIMIENTO,
RENTABILIDAD,
SOSTENIBILIDAD

Café Britt - Innovación Modelo de Negocio
Tiendas en Aeropuertos, Venta al Detalle

Grupo Pellas
Empresa Flor de Caña
Nov 2009
Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a construir modelos de
negocios para empresas del sector privado

MICIT- Creación de Nuevo Modelo
Institucional Innovador, enero 2012
Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a construir modelos de
negocios para organizaciones del Estado y sin Fines de Lucro

De un solo origen (región Poas)…muchos
productos innovadores
Sirope
davincigourmet.com
Productos para el
Hogar
inspirationfeed.com
Cosméticos
khoobsurati.com
Calzado
littletreeshoes.com
Productos Orgánicos
stonyfield.com
Bebidas frías y
calientes
soap.com/solostocks.com

Un buen ejemplo,
caso de éxito
“Tuvimos que reinventarnos.
Éramos un pueblo
pobre regresando
a una tierra pobre,
así que tuvimos que
descubrir las riquezas de la
escasez.”
—Simón Peres, ex primer ministro y
actual Presidente de Israel, “Prólogo del
Libro Start-Up Nation”
Israel, la mayor
concentración de
innovación e iniciativa
empresarial en el mundo

A pesar de:
• Tierra en un 95% semi-desértica o
desértica; poco agua, ambiente verde,
24.000 km2
• Estar rodeado de más de 10
enemigos; continuas invasiones y
atentados terroristas
• Solo 64 años de existencia; pueblo
en exilio
Un caso de éxito a
nivel país
Éramos un pueblo
pobre regresando
a una tierra pobre,
escasez.”

Un buen ejemplo,
caso de éxito Logros:
• El crecimiento más alto del mundo en
empresas de alto valor, que nacen (start
ups), 1 por cada 1.844 israelís
• Altísima atracción de inversiones, más
empresas Nasdaq que todo Europa
• Inversiones de capital de riesgo per
cápita, 2.5 veces USA, 30 veces Europa, 80
veces China
• La mitad de las empresas tecnológicas
más importantes del mundo, han
comprado start-ups o creado centros de
investigación y desarrollo en Israel
• Crecimiento de la economía más que la
media de los países desarrollados
Éramos un pueblo
pobre regresando
a una tierra pobre,
escasez.”

Un buen ejemplo,
caso de éxito
• Teléfono móvil de Motorola, sistemas
operativos Windows NT y XP, Pentium
MMX, Pentium 4, Centrino, tecnología de
Voz.
• El más impenetrable protocolo de
seguridad de vuelos del mundo.
• El porcentaje más alto de
computadoras de hogar por habitante en
el mundo.
• El más alto promedio de universitarios
por habitante del mundo, el 24% de la
fuerza laboral israelí tiene título
universitario, y el 12% tiene título de
Doctor.
• Medicina, nanotecnología,
biotecnología….
Éramos un pueblo
pobre regresando
a una tierra pobre,
escasez.”

¿Qué tipo de innovación cree que le hace más
falta a su organización? ¿Por qué?
¿A nivel país?

¿Por qué innovar?
1. Estamos en un mundo de cambios
complejos, en donde las formas de sobrevivir,
relacionarnos y ser mejores ha variado
totalmente, y la innovación juega un papel
crucial para sobrevivir y enfrentar los retos
futuros…

¿Por qué innovar?
2. Las expectativas de los consumidores se
han vuelto cada vez más sofisticadas, exigen
innovación, cambio, y reinventarnos en
nuestros modelos de negocios, productos,
servicios y procesos para entregar soluciones
ágiles, oportunas y de valor a través de
experiencias del cliente únicas

Comprender a profundidad las Necesidades
Fuente: IBM Global CEO Study 2010, “Liderar en la Complejidad”

Aproximarse y Conocer al Cliente
Fuente: IBM Global CEO Study 2010, “Liderar en la Complejidad”

¿Por qué innovar?
3. Lograr ejecutar con excelencia las estrategias y
modelos de negocios, creando una cultura de
innovación y cambio organizacional
 70% de las fallas estratégicas son
debidas a una pobre ejecución…pocas
veces es por falta de inteligencia o visión
 Menos del 10% de las estrategias
formuladas correctamente, son ejecutadas
en forma efectiva
---Larry Bossidy & Ran Charan, "Execution: The Discipline of Getting Things
Done”, 2002”
---Ram Charan & Geoffrey Colvin, “Why CEO´s Fail”, Fortune 1999

4. Bajar costos y aumentar ingresos, a través de crear mayor
valor para los clientes a través de la innovación
Costos
Valor para el
cliente
Eliminación y
reducción de
factores que no
agregan valor y
provocan costos
Crear y aumentar factores
que agregan valor, y
producen ingresos
Innovación de
Valor
¿Por qué innovar?

¿Por qué innovar?
Matriz de Innovación de Valor
Elevar
Crear
¿Qué factores que el
sector practica y no
agregan valor, se
pueden eliminar?
¿Qué factores deben
elevarse sobre el
estándar del sector?
reducirse, abajo del
estándar del sector?
reinventarse, crearse
de forma innovadora,
que nunca se han
entregado?
Eliminar
Reducir Crear

¿Qué muestran las investigaciones?
La innovación significa utilidades de nuevos productos y servicios
que no existían antes

La innovación operacional proviene de los empleados,
principalmente, socios de negocios y clientes
Fuentes de Nuevas Ideas e Innovación
Externo Interno
Socios de Negocios
Clientes
Consulltores
Competidores
Ferias, congresos,
asociaciones
Academia
Empleados
(población general)
Unidades de ventas y SC
R&D (interno))
Otros
Think tanks
Internet, blogs,
boletines digitales
45% 35 25 15 5 0 0 5 15 25 35 45%
--- IBM, “The Global CEO Study”, 2006

Según estudios, la innovación en el modelo de negocio es una
de las mayores fuentes de creación de valor
Crecimiento por encima de los
competidores
[a 5 años]
0.2
-0.4
5.2
Innovación en
Modelos de
Negocio
Innovación en
producto
Innovación en
operaciones
Beneficios generados por la innovación
en el Modelo de Negocio
[% respuestas]
55
55
45
42
22
22
Reducción de costos
Flexibilidad estratégica
Foco y Especialización
Velocidad de expansión
Minimización de riesgos
--- IBM, “The Global CEO Study”, 2006

La innovación nos hace más rentables y
Producto/Servicio Commodity
Valor percibido por
el Cliente
Precio Costo Total
Producto/ Servicio de Alto Valor
Valor percibido por
el Cliente
Percibido
Alto
Margen
Precio Costo Total
genera mayores ingresos

¿Su organización y tomadores de decisión
están claros en por qué la innovación es un
factor de crecimiento y competitividad clave?
¿Cómo complementa la innovación otras
iniciativas de aseguramiento de la calidad,
certificaciones ISO, Six Sigma, Lean,
reingeniería de procesos, otras?

 La resistencia al cambio en América Latina.
Creo que de todas las regiones del mundo,
ninguna se aferra más al pasado que la
nuestra
 La escasez de innovación…No queremos
innovar porque vemos en la innovación un
riesgo que no estamos dispuestos a asumir
--Dr. Oscar Arias S., “Cuatro Trabas Culturales”, La Nación,
Opinión, domingo 15 de noviembre de 2009

La competitividad de una nación depende de la
capacidad para innovar y mejorar.
---Michael Porter, “La Ventaja Competitiva de las Naciones”

¿Costa Rica en transición hacia la innovación?

Costa Rica tiene indicadores de competitividad cercanos a países de un nivel
de mayor ingreso con debilidades en elementos “básicos”. En innovación
debemos mejorar!

Según el Índice Global de Innovación, nuestro país debe mejorar!
Resultados de la innovación de 143 países y economías de distintas regiones del
mundo, sobre la base de 81 indicadores. El Índice es una publicación conjunta de la
OMPI, la Universidad Cornell y el INSEAD.
En el Índice de 2014 se examina la función que desempeñan las personas y los
equipos en el proceso de la innovación.

…Además de la COMPLEJIDAD,
la GLOBALIZACIÓN,
HIPERCONECTIVIDAD y el
HIPERCONOCIMIENTO influyen
en nuestro modo de vivir,
relacionarnos y hacer negocios …y
provoca que el mundo en que
estamos….
sea ….HIPERCOMPETITIVO

En HIPERCOMPETENCIA los productos y servicios tienden
a igualarse….todos copian de todos y ocurre la…
gemelización

Lo cual provoca que nuestros productos y servicios
sean percibidos sin valor agregado, y ocurre la
comoditización
Producto 1 Producto 2 Producto n
Servicio 1 Servicio 2 Servicio n

El cliente percibe
los productos
pocos
diferenciados,
iguales a otros
--- Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Reporte Nacional Costa Rica, 2010

Los clientes
perciben los
productos muy
poco
innovadores
--- Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Reporte Nacional Costa Rica, 2010

“…el emprendedurismo en Costa Rica
en su gran mayoría es:
• Poco competitivo
• Poco innovador
• Debe mejorar su capacidad
exportadora
• Es un generador de empleo de baja
calidad…
“Faltan herramientas y modelo de
apoyo y de desarrollo”
---M.Lebendiker, La Nación, Opinión, pag 29A, 6 set 2011
Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
---http://pymes.elfinancierocr.com/sites/default/files/reportenacional2010.pdf

3 Factores Claves de Competitividad y Crecimiento
EMPRENDEDURISMO
(saber hacer)
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
(saber actuar)
COMPETITIVIDAD, CRECIMIENTO,
LOGRO DE RESULTADOS
INNOVACIÓN
(saber hacer más con
menos, -innovación
estratégica y
sistemática-)

“Un 40% de las
personas no logra
innovar aunque lo
intente”
-
--El Financiero, ¿Cómo innovar más?, Clayton
Christensen ,13-19 agto 2012

Hay retos con la formulación estratégica
“La única ventaja segura es la de contar con una
capacidad superior de reinventar su modelo de
negocio antes que las circunstancias le obliguen
a hacerlo.”
- --Gary Hamel, “En Busca de la Resiliencia”, HBR

Hay retos con la sistematización de la innovación
“Las empresas no pueden sobrevivir sin
innovación. Pero la mayoría pusieron más énfasis
en la generación de ideas grandes que en la
ejecución de ellas.”
--Vijay Govindarajan, The Other Side of Innovation

NO SE CONOCE COMO:
1. INNOVAR ESTRATÉGICAMENTE:
FORMULAR MODELOS Y ESTRATEGIAS DE
NEGOCIOS INNOVADORES
Y TAMPOCO SE CONOCE COMO:
2. SISTEMATIZAR LA INNOVACIÓN:
CREAR PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS
INNOVADORES Y UNA CULTURA DE INNOVACIÓN EN
LAS ORGANIZACIONES

¿ Pero dígame cómo innovar?

Innovación Estratégica y Sistemática
Alexander Osterwalder Genrich Altshuller
Innovación Estratégica
Creación de
productos, servicios y
procesos innovadores
(TRIZ)
x =
Valor
(triple utilidad:
económica,
social,
ambiental)
Formulación de modelos
de negocios y estrategias
Innovadoras
(Estrategia de Oceano
Azul + Modelo
Canvas)
Sistematización de la
Innovación

Cómo crear modelos de negocios innovadores
Matriz de Alexander
Osterwalder
para diseñar un
modelo
de negocio innovador

Estrategia
La innovación en valor es una nueva forma de pensar y
ejecutar la estrategia, buscando la diferenciación y el
bajo costo a la vez. Este es nuestro propósito estratégico
verdadero.
Fuente: W.Chan Kim y Renné Mauborgne, Blue Ocean Strategy, HBSP, 2005

Sistematización de la Innovación (TRIZ)
• TRIZ significa por sus siglas en Ruso (Tieoriya Riesheniya Izobrietatielskij
Zadach). Teoría de Resolución de Problemas y de Invención.
• Teoría desarrollada por el Ingeniero de Patentes Genrich Altshuller en
1946.
• Al haber revisado cerca de 200.000 patentes y haberlas clasificado por su
principio inventivo, lo llevó a conocer los pasos necesarios presentes en
todas las invenciones, para la creación de productos, servicios y
procesos innovadores.
Problema Modelo Solución Modelo
Mi problema
Mi Solución
103

3
Descubrir
Necesidades
Innovación Estratégica y Sistemática
Necesidades
Ocultas
2
Cuestionar
Creencias Paradigmas
1
Detectar
Tendencias
Analizar Modelo de Negocio
Actual y Crear Modelo Innovador
Definir Propósito Estratégico
5
Proceso 2
Oportunidades de Innovación
Objetivos, e Iniciativas Estratégicas
(proyectos, programas)
Proceso 1
Movilizar y Analizar
para Innovar
Proceso 3
Sistematizar la Innovación
• Plan de Acción
• Reuniones de seguimiento
• Definición de indicadores,
metas
• Medición de avance e
impacto
6
• Crear Cultura de Innovación
• Crear Productos, Servicios,
Procesos Innovadores (TRIZ)
• S.W. La Ruta del Inventor
Modelo Actual y
Modelo Innovador
4
Proceso 4
Implementación

Proceso 1: movilizar y analizar para innovar
2
Cuestionar
Creencias
1
Detectar
Tendencias
3
Descubrir
Necesidades
Cuestionar los
dogmas,
supuestos,
paradigmas,
arraigados en la
empresa e
industria
Aprender a
descubrir las
necesidades
latentes, conocer a
profundidad los
clientes
Anticipar
tendencias y
discontinuidades
inadvertidas que
podrían cambiar
las reglas del
juego
sustancialmente
Use estos lentes cuando quiera ver las cosas de forma diferente y descubrir
oportunidades de innovación

Curva de Valor y
ANTES
(Percepción Interna de
la Empresa)
Trabajo de Campo
Observar y
Entrevistar
al Cliente
Este trabajo será hecho
por los ejecutivos de la
Empresa en equipos
multi-disciplinarios.
Nueva
Propuesta de Valor
para el Cliente
Curva de Valor y
DESPUES
(Percepción del Cliente)
Curvas de Valor
Mapeo Experiencia del Cliente
Trabajo de Campo

Precio
x
Marca
Cobertura
Flexibilidad en la renta
Atención al cliente
Trabajo de Campo
-Curvas de Valor-
Valor agregado
Variedad de vehículos
Curva Empresa (percepción)
Curva Cliente (real)
¿qué factores
deben elevarse
Calidad de la flota
arriba del
estándar de la
industria?
Cumplimiento en
vehículo
Limpieza del vehículo
Simplicidad-Rapidez
Seguridad
Personalización
Reducir Elevar
Crear Nuevo
Factores de valor (precio, servicio, calidad, disponibilidad, uso,
accesibilidad, etc)
Eliminar
¿qué factores que
la industria
practica y no
agregan valor, se
pueden eliminar?
¿qué factores
deben reducirse
abajo del
estándar de la
industria?
¿qué
factores
deben
crearse que
la industria
nunca ha
entregado?
Las curvas de valor
son la herramienta
innovadora para
crear atributos
completamente
nuevos, y únicos, que
faciliten la innovación
en la experiencia del
cliente
Puntaje
Curva de Valor (ejemplo)

Negativa Neutral Positiva Memorable
Planificar
Viaje
Necesitar
Carro
-Mapeo Experiencia del Cliente-
Buscar
Alternativas
Trabajo de Campo
Seleccionar
Alternativas
Reservar Llegar a
Estación
Trámite
Renta
Retirar
Vehículo
Usar
Vehículo
Trámite
Devolución
Servicios
Post-Venta
T T
T
T T
T
T
T T T
T
I I
I I I
I Competencia T Empresa
I I
I I
I
I
El mapa de la experiencia del cliente es la herramienta para innovadora que permite
asegurarse que vamos a ser únicos y diferentes respecto de los demás

Curva de Valor - Circo del Sol
Crear Nuevo
Circo del Sol
Alto
Bajo
Fuente: W. Cham Kim y R. Mauborgne
Circos Tradicionales

Matriz de Innovación de Valor
Elevar
Crear
Artistas estrella
Shows con animales
Más de una arena
Concesionar ventas
Circo del Sol
Una sola carpa pero
espectacular
Números cómicos y
payasos
Actos riesgosos
Temas
Ambiente refinado
Diversas producciones
Danza y música Artística
Eliminar
Reducir Crear

-Mapeo Experiencia del Cliente-
Siento miedo a pagar un daño del
Trabajo de Campo
vehículo que yo no hice, se me pierdan
las maletas, bajar y subir las maletas
Planificar
Viaje
Necesitar
Carro
Buscar
Alternativas
Seleccionar
Alternativas
Reservar Llegar a
Estación
Trámite
Renta
Retirar
Vehículo
Usar
Vehículo
Trámite
Devolución
Servicios
Post-Venta
Observe a sus clientes , mientras
usan sus servicios

Lo que
veo y oigo
Hace
¿Qué
Pienso?
¿Qué
¿Qué
Digo?
¿Qué Siento?
Hago?
Dolor (pérdidas a evitar) o Ganancia (maximización de
beneficios)

INA
Taller Movilizar y Analizar para Innovar
17 octubre 2012
Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a descubrir necesidades
y construir modelos de negocios para el logro de resultados

¿Qué dice, piensa, hace y siente el cliente?
¿Cuáles son las necesidades ocultas, latentes
del cliente?

Un marco lógico de trabajo que describe el racional de cómo
una empresa crea, entrega y captura valor
Relaciones
causa-efecto
Decisiones
¿Qué es un modelo de Negocio?
interrelacionadas

Hay elementos claves de un modelo de negocio,
pero están desintegrados y no agregan valor
Flujos de
ingreso
Canales de atención,
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Recursos
clave
Segmentos
de clientes
Relaciones con
los clientes
Procesos
claves
Alianzas
estratégicas

9
bloques de
diseño
y
4
áreas de
construcción

1
Canales de
distribución y
atención
9 bloques de diseño y 4 áreas de construcción
3
Segmentos de
clientes
4
Flujos de ingresos
Recursos
clave
6
7
3. ¿Cómo?
(capacidades)
Alianzas
Estratégicas
Estructura de costos
9
Propuesta
de valor
2
Relaciones con
los clientes
Procesos
claves
1. ¿Qué?
(oferta)
2. ¿Quién?
(cliente)
4. Triple Utilidad
(económico, social, ambiental)
Se utilizará uno de los marcos conceptuales más poderosos para diseñar
modelos de negocios creado por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

El modelo de los nueve bloques de construcción, forman la
base de la pizarra de trabajo para la construcción del
modelo de negocio
Pizarra para diseñar tu Modelo

3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (cliente)
Procesos
Clave
Alianzas
Estratégicas
Propuesta
de Valor
Relaciones
con clientes
Segmentos
de Mercado
Canales de
Distribución y
Atención
Recursos
Clave
Estructura de Costos Flujos de Ingreso
4. Triple Utilidad
(económica, ambiental, social)

Proceso 2: analizar modelo de
negocio actual y crear modelo innovador
 Del nuevo modelo de negocio innovador y propósito estratégico, surgen los
objetivos e iniciativas estratégicas:
Perspectivas
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Organizacional
Objetivos, Iniciativas,
Oportunidades de
Innovación
Modelo de Negocio Innovador
+
Propósito Estratégico

Proceso 3: Sistematizar la Innovación
Genrich Altshuller
Ingeniero Naval, Jefe Examinador
de la oficina de Patentes Soviética
http://es.wikipedia.org/wiki/TRIZ
¿Cómo sistematizo la
innovación?
Utilizando TRIZ, método para la creación
de nuevos servicios, productos y
procesos innovadores y resolución de
problemas de inventiva, desarrollado
por Genrich Altshuller y sus colegas en
lo que era la antigua Unión Soviética.
Altshuller generó la hipótesis de que
existen principios universales de
invención, que pueden servir de base
para las innovaciones creativas

124
¿Qué es innovación sistemática?
Acción y efecto de transformar o alterar algo,
introduciendo novedades, siguiendo una serie de
reglas o principios enlazados entre sí, y generando un
beneficio

¿Por qué Innovación sistemática?
¿Qué necesitamos para innovar
en una organización, una empresa, un país?
¿Cómo crear valor a
través de la innovación
estratégica?
Modelo de Negocio y
Propósito Estratégico
¿Con quien vamos?
Cultura de Innovación
Equipo
¿Como sistematizar la
innovación de
productos, procesos,
servicios?
TRIZ el motor

¿Cómo sistematizo la innovación?
1. DESAFIO
Definir problema
de forma correcta-
(Problema
equivocado =
solución
equivocada)
2. OPORTUNIDAD
Identificar una
lista de
oportunidades
según la idealidad
de la solución
http://es.wikipedia.org/wiki/TRIZ
3. IDEAS
Generar lista de
ideas según lo que
se puede mejorar
y los principios
que se pueden
aplicar en la
solución
4. CONCEPTO
Combinar las
ideas en un
concepto de
solución
SOLUCIÓN
(productos,
servicios,
procesos
innovadores
PROBLEMA
(lo que quiero
solucionar)
1. Desafío: definir expectativas, restricciones y criterios de éxito para la búsqueda de la solución.
2. Oportunidad: definir la Idealidad de la solucion, disminuyendo las funciones dañinas.
3. Ideas: utilizar la tabla de 39 características que podrían mejorarse y los 40 principios inventivos
para encontrar la solución.
4. Concepto: evaluar y escoger la major solución a ser implmentada.

1.Desafío
Un planteamiento inicial puede que no defina el problema
verdaderamente
¿Qué está intentando lograr?
¿Qué desea solucionar?
¿Por qué es necesario hacerlo?
¿Cuáles son los obstáculos que le impiden hacerlo?
127
Invierta el tiempo necesario para asegurar que está
trabajando en el problema correcto.
Recuerde que …
Problema equivocado = solución incorrecta

Inercia Psicológia y Obstáculos
Tecnología Actual Tecnología Nueva
Solución
Direccción de la
Inercia Psicológica
Idea4
Idea 3
Idea 2
Idea 1
Idea 99
Obstáculo Psicológico
Idea 5
Idea 6
Problema
Idea 98
Idea 7
1.Desafío

Idealidad Creciente
Idealidad =
2. Oportunidad
Suma de Funciones Benéficas
Suma de Funciones Dañinas ∞

El Sistema de Principios Inventivos
• Busque en el sistema de principios inventivos para
hallar oportunidades para formar un conjunto de
visiones ideales
• Considere las semejanzas y las diferencias entre cada
principio y su sistema
2. Oportunidad

2. Oportunidad
El Boeing 737 requería de turbinas más grandes que
produjeran más flujo de aire. Esto puede lograrse
aumentando el diámetro de la turbina. Pero….
Larger engine
diameter
Increases air intake
Decreases ground
clearance
Mayor diámetro
de la turbina
Aumenta la
entrada de aire
Reduce espacio
turbina-piso

Resolvemos la contradicción: Aumetar
el diámetro de la turbina debe
producir Incrementar la entrada de
aire, y no debe producir Menor
espacio entre la turbina y el piso.
Separar en el Espacio
Idea: aumentar el radio de la entrada
de aire en una sola dirección
2. Oportunidad

134
Mi problema
(hojas de te en la
bebida)
Solución modelo
(aislar las hojas de
té)
Mi solución
Problema modelo
Abstracción
Concretización
Principio inventivo
de Aislar
Prueba y
error
2. Oportunidad

3. Ideas
Triz se basa en el algoritmo ARIZ (Algoritmo para la
Solución de problemas de Inventiva) que se repite
constantemente … hasta acercarnos al área probable
solución.
El algoritmo nos conduce hacia la tabla de 39
contradicciones a mejorar, que a su vez conducen hacia
alguno de los 40 principios inventivos
descubiertos por Altshuller para encontrar la solución.

Matriz de Solución
• Contradicciones posibles
representadas en una tabla de 39 X 39
• Las intersecciones de renglones
y columnas en contradicción son
referencias a los 40 principios de
inventiva para la eliminación de
contradicciones
Vías de solución propuestas:
28 Reemplazo de un sistema mecánico
con un sistema no mecánico
27 Un objeto barato de vida corta en vez
de uno caro y durable
18 Vibración Mecánica
40 Materiales compuestos
Resultado
no deseable
(Característica
degradada)
1 2 ** 14 ** 38 39
Peso de un objeto en
movimiento
Peso de un objeto sin
movimiento
**
Resistencia
**
Nivel de automatización
Productividad
Característica
a mejorar
1
2
**
38
Peso de un objeto en
movimiento
**
Nivel de
automatización
Productividad
39
28,27
18,40
Peso de un objeto sin
movimiento
3. Ideas

Característica a
Mejorar
Característica
que se deteriora
1. Peso de un
objeto en
movimiento
1. Peso de un objeto
en movimiento
2. Peso de un
objeto
estacionario
3. Longitud de
un objeto en
movimiento
2. Peso de un objeto
estacionario
3. Longitud de un
objeto en
movimiento
4. Longitud de un objeto
estacionario
3. Ideas
5.Área de un objeto
en movimiento
6. Área de un objeto
estacionario
7. Volumen de un objeto en
movimiento
15, 8,
29, 34
29, 17
38, 34
29, 2
40, 28
10, 1
29, 35
35, 30
13, 2
8, 15,
29, 34
15,
17, 4
7, 17,
4, 35

3. Ideas
40 Principios Inventivos
1 Segmentación
2 Extracción
3 Calidad local
4 Asimetría
5 Combinación
6 Universalidad
7 Anidación
8 Contrapeso
9 Reacción previa
10 Acción previa
11 Amortiguamiento Anticipado
12 Equipotencialidad
13 Inversión
14 Esferoidalidad
15 Dinamicidad
16 Acción parcial ó sobrepasada
17 Moviéndose a una nueva dimensión
18 Vibración mecánica
19 Acción periódica
20 Continuidad de una acción útil
21 Despachar rápidamente
22 Convertir algo malo en un beneficio
23 Retroalimentación

32 Cambio de color
33 Homogeneidad
3. Ideas
34 Restauración y regeneración de
partes
35 Transformación de los estados
físicos y químicos de un objeto
36 Transición de fase
37 Expansión térmica
38 Uso de oxidantes fuertes
39 Medio ambiente inerte
40 Materiales compuestos
24 Mediador
25 Autoservicio
26 Copiado
27 Objeto barato de vida corta en vez
de uno caro y durable
28 Reemplazo de sistemas mecánicos
29 Uso de una construcción
neumática o hidráulica
30 Película flexible o membranas
delgadas
31 Uso de material
poroso
40 Principios Inventivos

39 Contradicciones
1 Peso de un objeto en
movimiento
2 Peso de un objeto sin
movimiento
3 Longitud de un objeto en
movimiento
4 Longitud de un objeto sin
movimiento
5 Área de un objeto en
movimiento
6 Área de un objeto sin
movimiento
7 Volumen de un objeto en
movimiento
8 Volumen de un objeto sin
movimiento
9 Velocidad
3. Ideas
10 Fuerza
11 Tensión, presión
12 Forma
13 Estabilidad de un objeto
14 Resistencia
15 Durabilidad de un
objeto en movimiento
16 Durabilidad de un
objeto sin movimiento
17 Temperatura
18 Brillo
19 Energía gastada por un
objeto en movimiento
20 Energía gastada por un
objeto sin movimiento

39 Contradicciones
21 Potencia
22 Desperdicio de energía
23 Desperdicio de sustancia
24 Pérdida de información
25 Desperdicio de tiempo
26 Cantidad de sustancia
27 Confiabilidad
28 Precisión de mediciones
29 Precisión de manufactura
30 Factores perjudiciales actuando
en un objeto
31 Efectos secundarios dañinos
32 Manufacturabilidad
33 Conveniencia de uso
34 Reparabilidad
35 Adaptabilidad
36 Complejidad de un mecanismo
37 Complejidad de control
38 Nivel de automatización
39 Productividad
3. Ideas

4.Conceptos
Formar Conceptos
• Acople sus ideas entre
sí como si se tratara de
un rompecabezas.
• A diferencia del
rompecabezas, algunas
de las piezas tendrán
que ser recortadas y
reformadas para que se
acoplen entre sí.

Conceptos
Contradicción
Ideas
1. Generar Ideas y evaluarlos Solución
2. Combinar ideas para formar conceptos
3. Resolver Contradicciones
4.Conceptos

Niveles de aprendizaje
Nivel
Principiante
TRIZ
Nivel
Practicante
TRIZ
Nivel
Profesional
TRIZ
Nivel
Facilitador
TRIZ
Nivel Líder
TRIZ
Aprendizaje
Indifvidual
(certificación
)
Aprendizaje
Indifvidual
(certificación)

INA
Taller sistematización de la innovación TRIZ
Practicantes
28 nov 2012
¿Cómo sistematizo e implemento (ejecuto) la innovación?
Nuestra propia experiencia nos ha permitido ayudar a sistematizar la
innovación para la creación de nuevos servicios, productos y procesos

148
Utilizamos software especializado “La Ruta del Inventor”, para
apoyar la sistematización de la innovación

 Definición de mapa y objetivos estratégicos con sus metas e indicadores,
además de iniciativas, encadenados entre sí, por relaciones causa efecto
(mapa estratégico)
Perspectivas Indicadores, Metas
Finanzas
Clientes
Procesos
Internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Organizacional
Objetivos, Iniciativas,
Oportunidades de
Innovación
Plan de Acción
Proceso 4: Implementación

Proceso 4: Implementación
 Una vez definidos los objetivos, indicadores y metas estratégicos, crear los planes de trabajo y
seguimiento respectivos en los grupos de trabajo y personas encargadas de la implementación:
Objetivos
estratégicos y
resultados a
lograr
Actividades, tareas,
iniciativas para lograr
los objetivos y
resultados
Recursos
necesarios
Responsables Fecha
cumplimiento
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Procesos
Perspectiva,
Personas,
Tecnología
1/ Competencias, tecnología, activos intangibles(patentes, marcas,) recursos físicos (edificios, equipo, materiales, dinero,)

Segmentos de
clientes
¿Para quién estamos
creando valor?
¿Quiénes son
nuestros clientes
más
importantes?
Canales de distribución y atención
¿A través de qué canales
nuestros clientes desean ser
atendidos?
Flujos de ingresos
¿Cómo podemos
generar mayores
ingresos?
¿De dónde provienen?
2. ¿Cómo?
Alianzas
estratégicas
¿Quiénes son
nuestras alianzas
claves?
¿Cómo potencio
los recursos claves
y procesos clave
para apoyar la
propuesta de
valor?
Recursos clave
¿Qué recursos claves de
soportan nuestra
propuesta de valor?
¿Qué administrar y
disminuir costos y
gastos?
Propuesta de valor
¿Qué atributos perciben con valor?
¿Cuáles problemas les estamos
ayudando a resolver?
¿Qué necesidades estamos
satisfaciendo?
Relaciones con clientes
¿Qué tipo de relaciones desean
nuestros clientes que se
establezcan y mantengan con
ellos?
Procesos,
¿Qué procesos claves soportan
la propuesta de valor?
1. ¿Qué?
2. ¿Quién?
4. Triple Utilidad

Procesos
Clave
Alianzas
Estratégicas
Propuesta
de Valor
Relaciones
con clientes
Segmentos
de Mercado
Canales de
Distribución y
Atención
4. Triple Utilidad
Recursos
Clave

Procesos
Clave
Alianzas
Estratégicas
Propuesta
de Valor
Relaciones
con Clientes
Segmentos
de Mercado
Triple Utilidad
Relación
personal
Canales de
Distribución y
Comunicación
Recursos
Clave
Nacionales
Clientes
(Exportaciones)
Internacio-nales
Talento
humano
especializa-do
ICT
(Turismo)
País
verde
Autentici-dad
(cultura
pura vida,
acogedora,
pacífica)
Operativos Admón Presupuesto
nacional
Oferta
diversificada
de productos
Y servicios
Otorgamiento,
renovación,
revocación de
licencias
Administración,
control de
licencias
Otros
ingresos
Cultura
Emprende-dora
MARCA PAÍS
Orgullo
(pasión, paz,
Superación)
Competen-cias
técnicas
y profesionales
Clientes
(Atracción
inversiones)
Marca
esencial
CR
Relación
digital
PROCOMER
(Exportaciones,
atracción
inversiones)
Estrategias,
lineamientos,
acciones
estratégicas
Gestión
RH, Talento
Excelencia,
calidad
superior
Innovación,
generación
de
valor
Origen,
auténtico de
CR
Progreso
social,
desarrollo
calidad de vida
Sostenibilidad,
gestión
ambiental,
social y
económica

¿Qué problemas y necesidades de los clientes ayuda la organización
a solucionar de forma innovadora?
¿La organización ha creado productos, servicios y procesos
innovadores que han permitido el crecimiento de la misma en los
últimos años?
¿Qué debo eliminar, disminuir, aumentar o innovar en la
organización para que sea más competitiva?
¿Qué procesos innovadores hemos construido para atraer y retener
clientes?
¿Cuáles son las alianzas que me permiten innovar?
¿Cómo las competencias de las personas y tecnología me facilitan la
innovación para crear nuevos productos, servicios y procesos en la
organización?
¿Los productos y servicios más innovadores generan la
mayor rentabilidad?

Propuesta de valor (oferta) para los clientes
Definir los atributos que son percibidos con valor por los clientes para resolver
un problema o satisfacer una necesidad importante para los clientes de los
segmentos meta. Principalmente relacionados con el producto y servicios
Atributos cuantitativos y cualitativos:
• Precio, experiencia del cliente, diseño, rendimiento, funcionalidad,
accesibilidad, selección, reducción de costos, reducción de riesgos,
comodidad
• Marca, status
• Servicio
• Patentes, propiedad intelectual

Propuesta de valor:
¿Qué valor proporciona la
organización a sus clientes?
¿Qué problema de los clientes
ayuda la organización a
solucionar?
¿Qué necesidades de los
clientes satisface la
organización?
comodidad
• Marca, status
• Servicio

Estrategia/Posicionamiento:
I1. ¿La innovación está incorporada en
los lineamientos estratégicos de la
organización y posee objetivos
específicos?
I2. ¿Los focos para desarrollar y enfocar
la innovación en la organización están
definidos y son conocidos por el
personal relacionado?
Estrategia/Proceso:
I7.¿La organización tiene un portafolio
de nuevos productos, servicios o
negocios en desarrollo orientados a
alcanzar sus metas de crecimiento?
I8. ¿Tiene la organización algún
comodidad
• Marca, status
• Servicio
mecanismo de protección a la
innovación como registro de propuesta
intelectual, patentes, diseños, secretos
industriales?

Segmentos de clientes
Definir a quien la empresa le crea valor y mediante
los atributos claves de la propuesta de valor
Segmentos de clientes:
¿Para quién creamos valor?
¿Cuáles son los clientes más importantes?
¿Cuáles son los segmentos de clientes?
• Mercado personal.
• Mercado empresarial: comercial,
industrial, servicios, gobierno, ONG´s.
• Clientes grandes, medianos, pequeños.
• Clientes rentables y no rentables.

Canales de distribución y atención
Definir cómo la empresa va a alcanzar a sus clientes. Se utilizan para dar a conocer a
los clientes los productos y servicios; ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de
valor de una empresa; permitir que los clientes compren productos y servicios
• Canales directos o indirectos. Fuerza ventas, call center, otros.
• Propio o outsourcing.
Canales:
¿Qué canales prefieren los
segmentos de mercado?
¿Hay comunicación y desarrollo de
negocios a través de terceros?
¿Cuáles son más rentables,
mejores resultados?

Relaciones con los clientes
Definir cómo la empresa va a establecer la relación con el cliente, según se desee
captar clientes nuevos o retener los actuales, utilizando diferentes medios
personales, digitales o combinación de ambos.
• Atencion personalizada.
• Asistencia personal exclusiva.
• Atención automatizada, digital, comunidades, foros, wikis.
• Autoservicio.
Relaciones con clientes:
¿Qué tipo de relación esperan los
diferentes segmentos?
¿Qué relaciones hemos construido
para atraer y retener clientes?
¿Cómo se integran en el modelo de
negocio?

Flujos de ingresos:
¿Por qué valor están dispuestos a pagar
los clientes?
¿Cómo les gustaría pagar?
¿Hay ingresos provenientes de la gestión
ambiental, social?
Flujos de ingreso
Definir cuánto y cómo la
empresa debe recibir los flujos
de dinero derivados de los
clientes
• Suscripción.
• Alquiler, leasing.
• Licenciamiento.
• Intermediación.
• Publicidad, otros

I4. ¿La organización tiene una meta de
innovación en términos de ingresos que
debe generar por nuevos productos,
servicios o negocios?
Flujos de ingreso
Definir cuánto y cómo la
empresa debe recibir los flujos
de dinero derivados de los
clientes
• Ambientales, sociales
• Económicos: suscripción, alquiler, leasing, licenciamiento,
intermediación, publicidad, otros

Recursos claves
Permiten junto con las alianzas y procesos
apoyar la propuesta de valor.
De esta forma podremos alcanzar
segmentos, mantener
relaciones con
clientes y generar flujos de
ingresos.
¿Qué recursos claves (físicos, financieros,
tecnología, activos intangibles, talento
competencias de las personas) soporta la
• Recursos físicos.
• Capital financiero.
• Tecnología.
• Activos intangibles.
Recursos claves:
propuesta de valor?
• Talento, competencias de las personas.

Recursos claves
Permiten junto con las alianzas y procesos
apoyar la propuesta de valor.
De esta forma podremos alcanzar
segmentos, mantener
relaciones con
clientes y generar flujos de
ingresos.
Cultura de innovación/Gestión de talento:
I9. ¿El personal de la organización recibe
formación en prácticas de innovación,
creatividad y gestión de proyectos?
I11. ¿En la organización existen recursos
explícitos para proyectos de
innovación(humanos, financieros y físicos)
y se asignan según prioridades para el
I12. ¿La organización cuenta con personas
responsables para liderar los esfuerzos de
I13. ¿Los equipos de proyectos de
innovación reciben el apoyo y
metodología en gestión de innovación?
I14. ¿Cuenta el personal con tiempo,
recursos y aprobaciones para desarrollar
• Recursos físicos.
• Capital financiero.
• Tecnología.
• Activos intangibles.
desarrollo?
innovación?
una idea innovadora?
• Talento, competencias de las personas.

Procesos claves
Permiten junto con
los recursos claves y
alianzas, apoyar la
propuesta de valor,
que a su vez apoya los
segmentos,
relaciones y canales
de atención y
comunicación con los
clientes.
Procesos claves:
¿Existen procesos para fomentar la creatividad e
innovación?
¿Los procesos alrededor de los clientes(ventas,
mercadeo, experiencia del cliente, servicio), están
alineados con la propuesta de valor?
¿Cuáles procesos operativos deben apoyar la
propuesta de valor?
¿Cuáles procesos ambientales, laborales y sociales
deben apoyar la propuesta de valor?
• Procesos alrededor de la innovación.
• Procesos alrededor de los clientes.
• Procesos operativos.
• Procesos reguladores y sociales

Procesos claves
Permiten junto con
los recursos claves y
alianzas, apoyar la
propuesta de valor,
que a su vez apoya los
segmentos,
relaciones y canales
de atención y
comunicación con los
clientes.
I3. ¿Se realizan actividades(procesos) para conocer
las capacidades de al red de valor(clientes,
proveedores, universidades, institutos de
investigación) y explorar oportunidades de co-creación
y alianzas estratégicas?
Estrategia/Procesos:
5. ¿Existen criterios explícitos y consensuados para
priorizar y seleccionar las ideas de innovación de
mayor potencial?
I6. ¿Se aplican métodos y herramientas
estructuradas para generar ideas de innovación en
productos, procesos y servicios,, modelos de
negocio entre otros?
I10. ¿Durante los procesos de experimentación o
innovación se analizan, miden y evalúan los riesgos
asociados, así como las causas de éxito o fracaso
de los proyectos de innovación ya sea en proceso
de desarrollo o implementados en el mercado?
• Procesos alrededor de la innovación.
• Procesos alrededor de los clientes.
• Procesos operativos.
• Procesos reguladores y sociales

Alianzas estratégicas
Permiten junto con los recursos y procesos claves apoyar la
propuesta de valor. Las alianzas estratégicas se dan por muchas
razones, pero la más importante es buscar la
complementariedad de esfuerzos.
Alianzas estratégicas
¿Quiénes son y deberían ser los
socios claves?
¿Qué complementariedad se
adquiere?
• Alianzas para producción, comercialización, RRHH, tecnología
• Alianzas para proveer outsourcing
• Alianzas para materia prima
• Alianzas para investigación
• Alianzas financiamiento, capital

• Ambientales, sociales
• Económicos: suscripción, alquiler, leasing, licenciamiento,
intermediación, publicidad, otros
Definir cuáles son los costos y gastos más importantes del
modelo de negocio derivados del como se apoya la propuesta
de valor, y cuáles recursos y procesos claves son los más
costosos.
.
Estructura de costos:
¿Cuáles son los costos más
importantes de la innovación?
¿Cuáles son los costos asociados al
medio ambiente y aspectos
sociales?

3. ¿Cómo? (capacidades) 1. ¿Qué? (oferta) 2. ¿Quién? (beneficiario)
Procesos
Clave
Alianzas
Estratégicas
Propuesta
de Valor
Relaciones
con clientes
Segmentos
de Mercado
Canales de
Distribución y
Comunicación
I3. ¿Se realizan actividades(procesos) para conocer
las capacidades de al red de valor(clientes,
proveedores, universidades, institutos de
investigación) y explorar oportunidades de co-creación
y alianzas estratégicas?
5. ¿Existen criterios explícitos y consensuados para
priorizar y seleccionar las ideas de innovación de
I6. ¿Se aplican métodos y herramientas
estructuradas para generar ideas de innovación en
productos, procesos y servicios,, modelos de
I10. ¿Durante los procesos de experimentación o
innovación se analizan, miden y evalúan Recursos
los riesgos
asociados, así como las causas de éxito Clave
o fracaso de
los proyectos de innovación ya sea en proceso de
Propuesta de Valor
I1. ¿La innovación está
incorporada en los
lineamientos estratégicos
de la organización y posee
objetivos específicos?
I2. ¿Los focos para
desarrollar y enfocar la
innovación en la
organización están
definidos y son conocidos
por el personal
relacionado?
I7.¿La organización tiene
un portafolio de nuevos
productos, servicios o
negocios en desarrollo
orientados a alcanzar sus
metas de crecimiento?
I8. ¿Tiene la organización
algún mecanismo de
protección a la innovación
como registro de
propuesta intelectual,
patentes, diseños,
secretos industriales?
Procesos
mayor potencial?
negocio entre otros?
desarrollo o implementados en el mercado?
4. Triple Utilidad
Flujos de Ingresos
I4. ¿La organización tiene una meta de innovación en
términos de ingresos que debe generar por nuevos
productos, servicios o negocios?
MODELO NEGOCIO (actual)
Recursos Claves
I9. ¿El personal de la organización recibe formación en
prácticas de innovación, creatividad y gestión de
proyectos?
I11. ¿En la organización existen recursos explícitos
para proyectos de innovación(humanos, financieros y
físicos) y se asignan según prioridades para el
desarrollo?
I12. ¿La organización cuenta con personas
responsables para liderar los esfuerzos de innovación?
I13. ¿Los equipos de proyectos de innovación reciben
el apoyo y metodología en gestión de innovación?
I14. ¿Cuenta el personal con tiempo, recursos y
aprobaciones para desarrollar una idea innovadora?

MODELO NEGOCIO (complemento)
3. ¿Cómo? (capacidades) 2. ¿Quién? (beneficiario)
Procesos
Clave
Alianzas
Estratégicas
Propuesta
de Valor
Relaciones
con clientes
Segmentos
de Mercado
¿Qué tipo de
relación esperan
los diferentes
segmentos?
¿Qué relaciones
hemos construido
para atraer y
retener clientes?
¿Cómo se integran
en el modelo de
Canales de
Distribución y
Comunicación
¿Hay procesos para
fomentar la
creatividad e
innovación?
¿Los procesos
alrededor de los
clientes, operativos
y de apoyan la
propuesta de valor?
Recursos
Clave
4. Triple Utilidad
negocio?
¿Para quién
creamos valor?
¿Cuáles son los
clientes más
importantes?
¿Cuáles son los
segmentos de
clientes?
¿Quiénes son y
deberían ser los
socios claves?
¿Qué
complementaried
ad se adquiere?
¿Qué recursos
claves (físicos,
financieros,
tecnología, activos
intangibles, talento
competencias de
las personas)
soporta la
propuesta de
valor?
¿Qué valor
proporciona la
organización a sus
clientes?
¿Qué problema
de los clientes
ayuda la
organización a
solucionar?
¿Qué necesidades
de los clientes
satisface la
organización?
¿Por qué valor están dispuestos a pagar los
clientes?¿Cómo les gustaría pagar?
¿Hay ingresos provenientes de la gestión
ambiental, social?
¿Cuáles son los costos más importantes de
la innovación? ¿Cuáles son los costos
asociados al medio ambiente y aspectos
sociales?
¿Qué canales
prefieren los
segmentos de
mercado?
¿Hay comunicación
y desarrollo de
negocios a través de
terceros?
¿Cuáles son más
rentables, mejores
resultados?
1. ¿Qué? (oferta)

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