1
POSZUKUJĄC OPTYMALNYCH ROZWIĄZAŃ
czyli jak praktycznie podejść do optymalizacji procesów biznesowych
Zagadnieniem, które jest obecnie bardzo na czasie ze względu na dość słabą koniunkturę
gospodarczą jest optymalizacja procesów biznesowych. Wiele firm poszukuje obecnie możliwości
uzyskania tych samych, co dotychczas lub nawet lepszych efektów, dzięki zaangażowaniu mniejszej
ilości zasobów – w szczególności czasu i pieniędzy. Jedną z możliwości, aby to osiągnąć, jest
wprowadzenie zasad organizacji procesowej, a następnie przeorganizowanie procesów biznesowych i
dalsze ich optymalizowanie w taki sposób, aby przynajmniej stopniowo zbliżać się do uzyskania
pożądanych efektów ekonomicznych oraz dostosować organizację do zmieniającego się otoczenia
biznesowego.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie, w jaki sposób przedsiębiorstwa mogą przeprowadzić
projekt optymalizacji procesów biznesowych. Krok po kroku - bazując na znanych problemach
biznesowych - pokażemy, jak identyfikować procesy wymagające usprawnień, jak przygotować mapę
przebiegu procesu oraz jak ją wykorzystać do zidentyfikowania braków, nieefektywności oraz
sposobów ich wyeliminowania. Umożliwi to w konsekwencji wypracowanie docelowego,
efektywnego procesu.
Opieramy się tutaj na metodykach i narzędziach, które sprawdziły się w trakcie naszych prac
doradczych. Jednocześnie, czerpiemy z naszego doświadczenia biznesowego w usprawnianiu polskich
i międzynarodowych organizacji.
KROK 1 – uświadomienie potrzeby zmiany i pierwsze pytania odnośnie podejścia do
optymalizacji procesów
Przedsięwzięcia, których celem jest optymalizacja procesów mają przeważnie zbliżony przebieg, jak
również często podobną genezę. U podstaw znajduje się bowiem jakiś problem biznesowy, który jest
na tyle bolesny, że wymaga rozwiązania tzn. albo nie przynosi spodziewanych efektów albo jest zbyt
kosztochłonny. Pierwszym etapem jest więc zdefiniowanie tego problemu. Przydatne będzie tutaj
zidentyfikowanie obszarów, gdzie będziemy poszukiwać przyczyn nieefektywności, które jak pokazuje
doświadczenie, mogą być zupełnie różne dla poszczególnych przypadków. Choć czasem wydaje się to
trywialne, istotne jest określenie na samym początku, jaki jest podstawowy cel dla danego procesu,
w jaki sposób angażuje on różne obszary organizacji, jakie produkty końcowe dostarcza oraz kto jest
odbiorcą tych produktów. Aby odpowiedzieć na te pytania w praktyce, bardzo przydatne jest

2
szczegółowe opisanie stanu bieżącego procesu, co pozwala dobrze zrozumieć specyfikę każdej
czynności w nim wykonywanej.
Po przygotowaniu odpowiedniej mapy uwzględniającej wszystkie istotne czynności w procesie,
można zidentyfikować, między innymi, które z nich nie wnoszą wartości dodanej, które wykonywane
są manualnie, na których etapach popełniane są błędy, itd. Zdobyta wiedza pozwala na
wypracowanie nowego, poprawionego modelu procesu. Dzięki temu można będzie osiągnąć
skrócenie czasu trwania procesu, obniżenie kosztów jego realizacji lub poprawę jakości produktów
czy usług. Stanie się tak, gdy wypracowany i uzgodniony wewnętrznie model zostanie finalnie
wdrożony w organizacji i nie pozostanie jedynie na deskach kreślarskich. W kolejnych częściach
artykułu przedstawimy, posługując się praktycznymi przykładami, w jaki sposób mogą Państwo
przeprowadzić opisany proces w swojej firmie.
KROK 2 – zdefiniowanie problemu, ustalenie zakresu i rozpoczęcie prac
Do optymalizacji procesów biznesowych czasem wystarczy przeprowadzenie szeregu warsztatów,
jednakże przy dużym zakresie prac będzie potrzebne powołanie zespołu projektowego. Przed
rozpoczęciem jakichkolwiek prac należy jasno określić ich cel, zakres, przewidziany czas trwania oraz
zasoby przeznaczone na realizację. Dobrej organizacji całości prac sprzyja określenie problemu
organizacyjnego, który ma zostać rozwiązany oraz celu biznesowego, który ma być osiągnięty. Przy
definiowaniu celów można wesprzeć się, dobrze już znaną menedżerom, metodyką SMART. Pozwala
ona na zapewnienie kompleksowości i spójności wiązki celów. Zakłada ona, że każdy cel powinien
spełniać 5 głównych parametrów. Zostały one w skrócie przedstawione poniżej wraz z przykładem
zastosowania.
Rysunek 1: Opis metody opisywania celów SMART
Źródło: Opracowanie własne MDDP
S
M
A
R
T
Specific - cel powinien zostać
opisany konkretnie i dokładnie
Measurable – osiągnięcie celu musi
być potwierdzone miernikiem,
którego wartość można zbadać
Attainalble – cel jest w „zasięgu
ręki” i może zostać osiągnięty
Relevant – osiągany cel musi mieć
uzasadnienie biznesowe i
przekładać się na konkretne korzyści
Time bounded – cel musi posiadać
konkretne ramy czasowe, w których
ma zostać osiągnięty
Opis parametru Przykład 1 Przykład 2
Poprawić jakość
obsługi klienta
Skrócić czas rozpatrywania
reklamacji do 21 dni do
końca roku

3
Poprawne zdefiniowanie celu, jakiemu ma służyć optymalizacja procesów biznesowych, pozwala
łatwiej określić, jakie konkretne procesy i w jakich obszarach mają podlegać projektowi optymalizacji.
Dzięki temu można odpowiednio ukierunkować dalsze prace, gdyż nie zawsze jest oczywiste, w
których procesach znajdują się kluczowe nieefektywności skutkujące problemem, który chce się
rozwiązać. Przykładowo na rysunku poniżej przedstawiono, w jaki sposób posiadając odpowiednio
zdefiniowany cel biznesowy można zidentyfikować obszary, których usprawnienie przyczyni się do
jego realizacji. Zazwyczaj jest to przedmiotem wewnętrznych dyskusji niż sformalizowanego procesu
decyzyjnego.
Rysunek 2: Schemat identyfikacji potencjalnych procesów wymagających usprawnień
Źródło: Opracowanie własne MDDP
Jak widzimy na rysunku, aby w kolejnych etapach przeprowadzić sprawną diagnozę procesów, należy
określić czy proces jest zbyt drogi, trwa zbyt długo, czy też angażuje zbyt wielu pracowników.
W efekcie, przykładowo, można stwierdzić, że dany proces jest nieefektywny z punktu widzenia
produktywności zużywanych zasobów. Alternatywnie można dojść do wniosku, że produkt procesu
nie zaspokaja w pełni oczekiwań klientów.
Wykorzystując przytoczony przykład, gdzie ewidentnym problemem biznesowym jest zbyt długi czas
obsługi zgłoszeń reklamacyjnych, należy w pierwszej kolejności odpowiedzieć na pytanie, dlaczego
tak się dzieje. Czy przyczyną tego stanu rzeczy jest to, że (1) sam proces obsługi jest nieefektywny
z punktu widzenia czasu rozpatrywania pojedynczej reklamacji, czy przyczyną jest (2) niska jakość
produktu lub usługi, która nie spełniając oczekiwań klientów skutkuje znaczną liczbą reklamacji
i gromadzeniem się reklamacji. W zależności od odpowiedzi udzielonej na to pytanie, analizowane
mogą być różne procesy.
Klienci narzekają na długi czas obsługi reklamacji
Skrócenie czasu rozpatrywania
reklamacji i komunikacji
Zmniejszenie liczby zgłaszanych
reklamacji - poprawa jakości
Obsługa klienta
Rozpatrywanie reklamacji
Kontrola jakości
Produkcja
Problem
biznesowy
Potencjalne
rozwiązania
Istotne
procesy

4
W efekcie przeprowadzenia zilustrowanej analizy, które dotyczyć może dowolnie wybranego obszaru
prowadzonej działalności, możliwe jest zidentyfikowanie tych procesów, które w największym
stopniu przyczyniają się do występowania danego problemu biznesowego. W konsekwencji
umożliwia to odpowiednią priorytetyzację, czyli pokazuje które procesy należy optymalizować w
pierwszej kolejności.
KROK 3 – diagnoza stanu obecnego
Gdy już zbudujemy listę procesów i obszarów, których usprawnienie przyczyni się do osiągnięcia
wyznaczonego celu biznesowego, konieczne będzie przeprowadzenie diagnozy stanu obecnego.
Z jednej strony dowiemy się, w jaki sposób procesy funkcjonują obecnie, co pozwoli zidentyfikować
źródła i przyczyny nieefektywności. Z drugiej zaś strony, wiedza ta zostanie wykorzystana do
zaproponowania nowych rozwiązań oraz koniecznych zmian. Dla analityków będzie to podstawa do
tego, aby określić wpływ, jaki dana inicjatywa optymalizacyjna miała na efektywność całego procesu
lub jego części.
Kolejny etap prac będzie obejmował zatem przygotowanie mapy procesu przedstawiającej przebieg
poszczególnych czynności (zazwyczaj etap ten określany jest mianem mapowania procesów ‘as is’).
Istnieje wiele narzędzi i metodyk rysowania map procesów oraz uzupełniania ich o opis
poszczególnych kroków. W praktyce najlepsze rozwiązania to takie, które pozwalają na łatwe i
intuicyjne zrozumienie przebiegu procesu, nawet przez osoby postronne. Jak się też często okazuje,
wykorzystywanie do tego złożonych narzędzi IT, dedykowanych specjalnie do mapowania procesów,
nie jest konieczne. Niekiedy próby ich wykorzystania kończą się szybkim zniechęceniem pracowników
ze względu na nową technologię, interfejs użytkownika, który trzeba poznać oraz brak możliwości
edycji przez inne osoby (przynajmniej nie jest to takie proste, gdyż zazwyczaj wymaga to dodatkowej
instalacji oprogramowania u wszystkich osób, które mają dokonywać edycji dokumentów). Z tego
względu w praktyce stosuje się pakiet biurowy, taki, jaki jest powszechnie wykorzystywany w danym
przedsiębiorstwie.
Poniżej zaprezentowane zostało podejście do mapowania procesów. Jest ono dość proste i
intuicyjne, a jednocześnie całkiem efektywne w codziennej pracy. Opanowanie podstaw mapowania
procesów przy jego wykorzystaniu nie stwarza bowiem dużych trudności, nawet dla niewprawionych
pracowników. Poza tym w ten sposób można mapować procesy przy wykorzystaniu aplikacji
biurowych do edycji tekstu, arkuszy kalkulacyjnych, czy oprogramowania do tworzenia prezentacji.
Wyboru można dokonać na podstawie indywidualnych upodobań i preferencji.

5
Rysunek 3: Schemat metodologii opisywanie procesów biznesowych SIPOC
Źródło: Opracowanie własne MDDP
Jest to metodologia opisywania procesów biznesowych nazywana w skrócie SIPOC. Zgodnie z jej
założeniami, aby opisać proces należy zdefiniować na poziomie każdego podprocesu:
 Dostawców (S) – czyli osoby, działy lub funkcje w organizacji, które dostarczają lub przyczyniają się
do dostarczenia Klientowi produktu końcowego.
 Wkład (I) – czyli materiały, towary, produkty, dokumenty lub informacje, które są przedmiotem
procesu i w jego trakcie podlegają przetworzeniu/analizie, skutkując powstaniem produktu
końcowego.
 Procesy (P) – czyli mechanizmy postępowania, kolejne kroki, które dzięki pracy Dostawców (S) nad
Wkładem (I) prowadzą do wypracowania produktu końcowego.
 Produkty (O) – czyli dokładne opisy przedmiotów lub usług, które mają zostać wypracowane i
dostarczone do Klienta.
 Klient (C) – czyli wszystkich odbiorców produktu/produktów procesu.
W powyższy sposób należy opisać wszystkie procesy, które podczas pierwszej fazy zostały określone,
jako istotne do osiągnięcia pierwotnego celu. Niezwykle istotne jest to, aby prowadząc prace
diagnostyczne mapować procesy tak, jak rzeczywiście przebiegają, a nie jak się wydaje, że przebiegają
lub jak wynikałoby z wewnątrz firmowych instrukcji lub procedur.
Następnie, mając pewność, że przygotowany model procesu wiernie odzwierciedla rzeczywistość,
warto spojrzeć szczegółowo na każdą z czynności wykonywanych w ramach procesu oraz
zidentyfikować źródła i przyczyny nieefektywności.
Na rysunku poniżej przedstawione zostało przykładowe zastosowanie metodologii SIPOC:
Właściciel procesu
Mapaprocesu
Zasady
postępowaniaDostawcy Klient
Wkład Produkt
S CP OI
Suppliers Input Process Output Customer

6
Rysunek 4: Przykład opisanego stanu obecnego procesu biznesowego
Źródło: Opracowanie własne MDDP
Dla każdej z czynności dobrze jest również określić, czy jest ona niezbędna do poprawnego
funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz czy wykonywanie konkretnej czynności buduje wartość dla
Klienta. Odpowiedzi na te pytania można nanieść na macierz przedstawioną poniżej – jest ona
podpowiedzią, w jaki sposób należy postępować z każdą z czynności w procesie.
Rysunek 5: Macierz kwalifikacji czynności w procesie biznesowym
Źródło: Opracowanie własne MDDP
80
PROCESDostawcy Wejścia Wyjścia KomentarzKlienci
2.2.1.1 Weryfikacja
kompletności zlecenia
zakupu
Zlecenie zakupu
Czy
kompletne?
TAK NIE
Początek procesu
Sprawdzenie, czy
elementy
zapotrzebowanie są
dostępne u stałych
dostawców
Dział
produkcji
Czy
zatwierdzona?
2.2.1.2 Zatwierdzenie
zlecenia
NIE
TAK
Zlecenie
zakupu
Dział
Sprzedaży
Zatwierdzone
zlecenie
zakupu
Dział
Sprzedaży
Dodającewartość
dla Klienta
Nie dodające
wartościdla Klienta
Niezbędnedo
funkcjonowania
organizacji
Zbędnedla
organizacji
ELIMINOWAĆ
UPRASZCZAĆ /
AUTOMATYZOWAĆ
DOSKONALIĆ
1. MIERZYĆ
2. INWESTOWAĆ
3. DOSKONALIĆ

7
W efekcie, na pierwotnie przygotowaną mapę można nanieść merytoryczne komentarze, wskazujące,
w obrębie których obszarów zidentyfikowano nieefektywności lub które z czynności przy
wprowadzeniu zmian na innych etapach procesu mogą stać się zbędne. Przykład jest na rysunku
poniżej:
Rysunek 6: Identyfikacja i opis nieefektywności w obecnym procesie biznesowym
Źródło: Opracowanie własne MDDP
KROK 4 – opracowanie stanu docelowego
Gdy już przeanalizujemy przebieg całego procesu i na tej podstawie zbudujemy listę nieefektywności,
które zaznaczymy i opiszemy na mapie procesu, można będzie przystąpić do przeprojektowywania
jego przebiegu. Prace powinny być skierowane na to, aby wyeliminować czynności zbędne,
powtarzające się lub niedostarczające wartości dla Klienta (zarówno zewnętrznego jak
i wewnętrznego). Jednocześnie warto zwrócić uwagę, aby nowe rozwiązanie w rzeczywisty sposób
poprawiało efektywność realizacji czynności pożądanych w ramach danego procesu. Kilka zasad,
które warto mieć na uwadze i które warto pamiętać, a także typowe błędy jak i też dobre praktyki
związane z optymalizacją procesów, zostały przedstawione w tabeli poniżej.
PROCESDostawcy Wejścia Wyjścia Klienci
2.2.1.1 Weryfikacja
kompletności zlecenia
zakupu
Zlecenie zakupu
Czy
kompletne?
TAK NIE
Początek procesuDział
produkcji
Czy
zatwierdzona?
2.2.1.2 Zatwierdzenie
zlecenia
NIE
TAK
Zlecenie
zakupu
Dział
Sprzedaży
Zatwierdzone
zlecenie
zakupu
Dział
Sprzedaży
2. Konieczność zatwierdzenia
zlecenia przez Kierownika Działu
Zakupów powoduje powstanie
„wąskiego gardła” - zlecenia
zalegają u Kierownika, który nie
ma czasu zatwierdzać każdego z
nich
1. Czynność nie wnosi wartości w
procesie. Dokładne wypełnianie
zlecenia zakupu pozwoliłoby
wyeliminować tą czynność i
oszczędzić czas
3. Przekazywanie zlecenia w
formie papierowej wydłuża czas
przekazania go z Działu Produkcji

8
Rysunek 7. Zestawienie typowych błędów oraz dobrych praktyk modelowania procesów
Źródło: Opracowanie własne MDDP
Prace optymalizacyjne, jak i projektowanie docelowego przebiegu procesu warto przeprowadzać na
wypracowanych w trakcie analizy mapach. Z jednej strony, łatwiej jest dokonać porównania. Z drugiej
zaś strony, pozwala to zaoszczędzić dużą ilość czasu. Na rysunku poniżej przedstawiony został
przykładowy model procesu z naniesionymi zmianami oraz komentarzami.
Rysunek 8: Przykład opisanego stanu docelowego procesu biznesowego
Źródło: Opracowanie własne MDDP
Zbytnieskupienie na szczegółach , utrata
całościowego obrazu
Skupieniesię na głównych zadaniach
organizacjiinadrzędnych celach
projektu optymalizacji
Skupieniesię na uczestnikach procesów a
nie na Klientach procesu
Określeniew jakisposób poprzez
optymalizacjęprocesów można
zwiększyć wartość dla Klientów procesu
Przygotowanieprocesów bez określenia,
jak mierzona będzieich efektywność
Uwzględnić umiejętności pracowników,
dostępnenarzędzia i systemy podczas
opracowywania docelowych rozwiązań
Stosowaniegotowych rozwiązań
procesów bez wcześniejszego ich
dostosowania do organizacji
Zaangażować pracowników wszystkich
funkcji, których dotyczy procesw
wypracowywanierozwiązań
Błędy często popełniane podczas
optymalizacjiprocesów
Dobre praktykioptymalizacji
procesów biznesowych
83
2.2.1 Analiza
zapotrzebowanie i
stworzenie listy
potencjalnych dostawców
Dostawcy Wejścia
Czy zlecenie
pow. 3000
PLN?TAK NIE
2.2.1.3 Sprawdzenie
listy stałych dostawców
Początek procesu
Dział
produkcji
Czy
zatwierdzo
na?
2.2.1.2 Zatwierdzenie
zlecenia
NIE
TAK
2. Wprowadzenie warunku
zatwierdzania zlecenie tylko
powyżej określonej wartości
pozwala zlikwidować „wąskie
gardło”
1. Wprowadzenie lepszej kontroli
tworzonych zleceń zakupów w
poprzednim procesie, pozwoliło
na eliminację czynności
weryfikacji
3. Wprowadzenie elektronicznego
przekazu zlecenia zakupu
pozwala na szybszy przepływ
pomiędzy komórkami
Zlecenie zakupu

9
Po przygotowaniu schematu rozwiązania docelowego można ponownie przeanalizować przebieg
procesu i zweryfikować, czy nieefektywności zostały wyeliminowane oraz czy nie dodano do procesu
nowych, zbędnych zadań, czynności lub punktów kontrolnych.
KROK 4 - wdrożenie wypracowanych propozycji zmian
Wypracowanie nawet najbardziej sprawnego modelu procesu nie przyniesie korzyści organizacji,
jeżeli proces ten nie zostanie sprawnie wdrożony – w odpowiednim czasie oraz przy zachowaniu
kluczowych założeń. Niejednokrotnie bowiem zdarza się, że po wypracowaniu ostatecznych
rozwiązań przez zespół projektowy, albo nie są one w ogóle wdrażane („trafiają na półkę albo do
szuflady”), albo ulegają modyfikacjom wprowadzanym na etapie wdrożenia (ze względu na brak
zrozumienia celowości zmiany albo ze względu na brak czasu, wygodę).
Jak pokazuje praktyka gospodarcza, dobre wdrożenie wymaga stosowania się do kilku zasad, chociaż
niezbędne jest również umiejętne zarządzanie zmianą:
1. Już na etapie diagnozy warto jest zaangażować w prace osoby, które odpowiadać będą za
wprowadzanie zmian do organizacji. Zapewnia to, że wypracowane rozwiązanie będzie
akceptowane przez organizację i szanse na to, że zostanie efektywnie wdrożone istotnie
rosną. Dzięki temu rośnie też szansa uzyskania oczekiwanych korzyści.
2. Przy złożonych i rozległych procesach, gdzie zaangażowany jest szereg działów i komórek,
często mających siedzibę w różnych lokalizacjach, warto jest powołać dedykowany zespół
projektowy i w taki też sposób – jako projekt – prowadzić całe przedsięwzięcie. Projekt
będzie zatem posiadać własne, dedykowane zasoby, konkretne ramy czasowe, a
jednocześnie będzie na bieżąco monitorowany i kontrolowany.
3. Każda zmiana będzie odbierana przez pracowników, jako zagrożenie ich miejsca pracy.
Powoduje to duże „usztywnienie” organizacji, niechęć do współpracy i awersję do zmian.
Takie przedsięwzięcie wymaga zatem wyraźnego wsparcia najwyższego kierownictwa.
4. W przypadku procesów, które do funkcjonowania wymagają zmian lub wdrożenia systemów
informatycznych, systemy te (lub nowe konfiguracje) powinny być dokładnie przetestowane
przed Go-Live, czyli inaczej mówiąc przed formalnym przejściem na nowy system.
5. Wprowadzenie zmian do dokumentów, procedur oraz obiegów dokumentów powinno być
jasno i wyraźnie zakomunikowane wszystkim stronom procesu, w tym dostawcom (S) oraz
klientom (C), a nie jedynie pracownikom odpowiedzialnym za poszczególne czynności w
procesie.

10
PODSUMOWANIE
Przy realizacji zadania, którego celem jest optymalizacja procesów biznesowych, należy mieć
świadomość, że jest to przedsięwzięcie niejednokrotnie w istotny sposób zmieniające sposób, w jaki
funkcjonuje organizacja. Nie jest to zadanie łatwe ani szybkie. Wynika to z tego, że gdy
przedsiębiorstwo stoi przed istotnym problem wymagającym zmian, jego źródłem rzadko jest jeden
niesprawny element w organizacyjnej machinie. Z kolei w przypadku konieczności wdrożenia nowej
strategii firmy czy modelu biznesowego, często wymagane będzie wprowadzenie zmian nie w
jednym, a w szeregu obszarów i procesów organizacji.
Podejście procesowe pozwala jednakże zapewnić, że przeanalizowany będzie pełen zakres czynności i
zadań wykonywanych przez różnych pracowników, różne systemy dla różnych odbiorców. Dzięki
temu powstaje jeden, pełen obraz tego, jak rzeczywiście funkcjonuje organizacja. A jedynie takie
podejście daje gwarancję postawienia trafnej diagnozy, a w konsekwencji wypracowania skutecznych
rozwiązań.
Maciej Szelewicki
Senior Consultant MDDP Business Consulting