1. Management Development Associates LLC 1

2. Objektivi ynë
Të mësuarit e negocimit efektiv duke
zbuluar se si të fillohet fuqishëm,
si të krijohet mesatarja e përbashkët,
dhe si të arrihet marrëveshja.
Management Development Associates LLC 2

3. Struktura e prezentimit
► Definimi i negocimit
► Të kuptuarit e principit të shkëmbimit
► Identifikimi i objektivave
► Pregaditja e juaj
► Vlerësimi i opozitës
► Zgjedhja e strategjisë
► Krijimi i atmosferës së qëlluar
► Përdorimi i planeve të uljes
Pregaditja për
negocim
Zhvillimi i
negocimit
Përfundimi i
negocimit
Për të negociuar ju
nevojitet
një plan – qëllimi
përfundimtar
i juaji dhe strategjia për ta
rritur atë.
Management Development Associates LLC 3

4. Negocimi ndodhë kur dikush tjetër posedon atë që dëshironi
dhe ju jeni të gatshëm të bëni “pazarllëk” (bini në ujdi) për të –
dhe e kundërta.
Të njohurit e aftësive:
Aftësia për të definuar një sër objektivash, dhe prapë të jesh fleksibil për disa
prej tyre;
Aftësia për tu pregaditur mirë;
Kompetencë interaktive, që nënkutpon, mundësia për ti ndëgjuar dhe pyetur
palët tjera;
Mundësia për të prioritizuar qartë.
Management Development Associates LLC 4

5. Tipet e ndryshme të negocimit kërkojnë aftësi të ndryshme
TIPET E NEGOCIMEVE NË ORGANIZATA
TIPET SHEMBUJT PALET E INVOLVUARA
NGA DITA-NË-DITË /
MENAXHERIAL
Problemet interne dhe lidhjet
e punës në mes puntorëve
• Rregullimi i pagave,
kushtet e punës
• Definimi i roleve të punës
dhe përgjegjësive
• Menaxhmenti
• Nënpunësit
• Kolegët
• Sindikatat
• Këshilltarët ligjorë
KOMERCIALE
Të arriturat financiare në mes
një organizate dhe pale të
tretë
• Të fituarit e kontratës së
furnizimit
• Caktimi i orarit për
furnizim të shërbimeve /
produkteve
• Menaxhmenti
• Furnitorët
• Klientët
• Qeveria
• Sindikatat
• Këshilltarët ligjorë
LEGALE
Formalisht dhe legalisht
detyruese. Mosmarrëveshjet
mbi precedentat mund të
bëhen aq të rëndësishme sa
çështjet kryesore.
• Përmbajta ndaj
autoriteteve lokale dhe
ligjeve kombëtare për
planifikim
• Komunikimi me
rregullatorë.
• Qeveria lokale
• Qeveria kombëtare
• Rregullatorët
• Menaxhmenti
Management Development Associates LLC 5

6. Principi i shkëmbimit: ju duhet të jepni për të marrë
NIVELET E NEGOCIMIT
Pergaditja
Propozimi
Debati
Pazarllëqet
Mbyllja
TË QENURIT FLEKSIBIL
Fleksibiliteti është karakteristikë vitale
përreth tavolinës negociuse
Shembull: Blerësi <> Furnitori!
Management Development Associates LLC

7. Hapi i parë i planifikimit të çfarëdo forme të negocimit është
për ti identifikuar objektivat tuaja
VLERESIMI I PRIORITETEVE TE NDRYSHME
PER KOMPANINE PRIORITETI PER FURNITORET
Cmimi Parë Kualiteti
Koha Dytë Cmimi
Kualiteti Tretë Koha
Kuantiteti Katërt Kuantiteti
Prioritetet: Ideale <> Realistike <> Minimum
Dëshirat dhe Nevojat: Shembulli: Telefoni / Hard-drajvi!
Management Development Associates LLC 7

8. Pergaditja e juaj për negocim serioz përfshin hulumtim të
tërthortë.
Pozita e hapjes është
planifikuar me kujdes
Rezultati ideal
arrihet
Kompromisi i
pranueshëm gjindet
Negociatat
shpartallohen
Negocimi përcjellë
rrugën e planifikuar
Negocimi përcjellë
rrugën e pa-planifikuar
Rruga e gjatë
humbas kohë
Rruga e rrezikshme
dërgon deri në argument
ANTICIPIMI I DREJTIMEVE TË MUNDSHME TË NEGOCIMIT
Management Development Associates LLC 8

9. Është në përparësinë tuaj për ti studiuar fuqitë dhe dobësitë e
mundshme të pozicionit negociues të opozitës, dhe prapavinë
e negociatorëve.
Pyetje për ti bërë vehtës
1.A janë negociatorët e opozitës të
eksperiencuar?
2.A ka dallime në të menduar brenda
opozitës?
3.A ka opozita dituri dhe fakte të
mjaftueshme për ti arritur qëllimet?
4.A ka opozita fuqi dhe autoritet për ti
arritur qëllimet e veta?
5.A është opozita ndër presion për tu
pajtuar shpejtë?
TË QËLLUARIT E OBJEKTIVAVE TË OPOZITËS
TOP PRIORITET
Objektivat që opozita i konsideron vitale për ti
arritur.
PRIORITETI I MESËM
Objektivat që opozita ka dëshirë ti arrijë.
PRIORITETI I ULËT
Objektivat që opozita do ti konsideronte si
bonus nëse i arrin.
Fuqitë vs Dobësitë
A kanë rast të fortë?
A është e logjikshme?
A është moralisht e pranueshme?
A kanë udhëheqës negociimi të fortë?
Management Development Associates LLC 9

10. Pas analizimit të objektivave, përdorni fuqitë e personaliteteve
në ekip për ta krijuar strategjinë.
DEFINIMI I ROLEVE BRENDA EKIPEVE
ROLET PERGJEGJSITE
UDHËHEQËSI
Personi me më së shumti
eksperiencë, jo me
deomos më seniori i
ekipit.
• Udhëheqja e negociimit, thirrja e të tjerëve për të folur.
• Vendimet për çështje të ekspertizës (p.sh. vendimi nëse ka apo nuk ka të
holla të mjaftueshme për të konkuruar).
• Orkestrimin e antarëve tjerë të ekipit.
NJERIU I MIRË
Personi me të cilin
shumica e antarëve të
ekipit kundërshtar do të
ndërlidhen.
• Shprehja e simpatisë dhe kuptimit ndaj pikëpamjeve të opozitës.
• Paraqitja e zvarritjes në pozicionin e mbajtur nga ekipi i tyre.
• Mashtrimi i antarëve të ekipit kundërshtar në një ndjenjë të rrejshme të
sigurisë, duke i lejuar ata që të relaksohen.
NJERIU I KEQ
I kundërti i njeriut të mirë.
• Ndalja e negocimeve nga procedimi, nëse dhe kur ka nevojë.
• Nënvlerësimi I çfarëdo argumenti apo pikëpamjeje që pala kundërshtare
nxjerrë përpara.
• Frikësim / Kërcënim i opozitës dhe tentimi për ti ekspozuar dobësitë e tyre.
NJERIU I RREPTË
Merr një pozicion të
vështirë në çdo gjë.
• Observimi dhe regjistrimi i progresit të negocimit.
• Mbajtja e fokusit të ekipit në objektivat e negocimit.
GJITHËPËRFSHIRËSI
Përmbledhë të gjitha
pikëpamjet e shprehura
• Sygjerimi i mënyrave ose taktikave për të dalë nga dështimi i negociatave.
• Shprehja e çfarëdo inkonsistencave të qëndrimit opozitar.
Management Development Associates LLC 10

11. Rezultati i negocimit mund të ndikohet nga ambienti në të
cilin mbahet.
TIPET E LOKACIONIT PËR NEGOCIM
LOKACIONI FAKTORËT PËR TI KONSIDERUAR
VEND SHTËPIE
Zyre apo dhomë në
organizatën tuaj.
• Lehtë për të organizuar ndërhyrje strategjike.
• Vështirë për t’ju shmangur ndërhyrjeve të pa-
planfikuara.
• Lehtë për të thirrë ekspertët e juaj të shtëpisë.
VEND NEUTRAL
Zyra e palës së tretë, ose
dhomë publike e marrur me
qira.
• Asnjëra palë nuk ka përparësi për arsye të mos-
njohjes së lokacionit.
• Të dyja palët duhet ti sjellin ekspertat e tyre dhe
çfarëdo materiale të temës që nevojiten.
VEND JASHTË
Zyre ose dhomë e palës
negociuese.
• Mos-njohja e ambientit mund të shkaktojë
problem.
• Ju nuk keni kontrollë mbi logjistikën.
• Ju mund ta vononi procesin duke thënë se duhet
të konsultoheni me dikë në zyren tuaj.
Management Development Associates LLC 11

12. Ulja mund të ketë efekt në tonin si dhe rezultatin e sesionit
negociues.
Udhëheqësi i ekipit
kundërshtar
Gjithëpërshirësi
mund të shohë
reagimet e
ekipit tjetër nga
fundi i tavolinës
Njeriu i Rreptë është pranë
Gjithëpërshirësi, pasiqë
aftësitë e tyre
komplimentojnë njera tjerën
Udhëheqësi ulet në
qendër, bashkon të
gjithë antarët
Njeriu i Mirë
ulet pranë
Udhëheqësit,
që të dy
krijojnë një
njësi të afërt
dhe shoqërore
Njeriu i Keq
është ulur në
fund të
tavolinës për
tu ndarë nga
antarët tjerë
të ekipit
Management Development Associates LLC 12

13. Struktura e prezentimit
► Gjykimi i disponimit
► Dhënia e propozimit
► Përgjigja ndaj propozimit
► Përgjigja ndaj kurtheve
► Të kuptuarit e gjuhës trupore
► Krijimi i pozicioneve
► Forcimi i pozicionit tuaj
► Sforcimi i pozicionit të palës tjetër
Pregaditja për
negocim
Zhvillimi i
negocimit
Përfundimi i
negocimit
Planifikoni lëvizjet
fillestare
të negocimit me kujdes
për
të krijuar një ton pozitiv.
Management Development Associates LLC 13

14. Planifikoni me kujdes lëvizjet tuaja fillestare për të krijuar një
ton pozitiv.
Negocimi është aq për të ndëgjuar dhe observuar sa është për të folur.
Observoni sinjale
jo-verbale
Ndëgjoni se si
e thojnë atë
Ndëgjoni çka ka pala
tjetër për të thënë
Gjuha trupore
Kryqëzimi i duarve dhe këmbëve tregon mbrojtshmëri
Mbështetja mbrapa në karrikë shprehë mërzitje
Management Development Associates LLC

15. Është vitale për të vendosur herët në procesin e planifikimit
nëse ju dëshironi të flisni i pari, ose ti përgjigjeni propozimit të
opozitës.
• Ndëgjoni me kujdes palën tjetër
• Leni mjaft hapsirë për manevrim
në propozimin tuaj
• Ndjehni të lirë që mos ta pranoni
ofertën e parë.
• Ofroni oferta kondicionale,
sikurse, “nëse ju e bëni këtë, ne
do ta bëjmë atë.”
• Provoni sjelljet e opozitës: “Cilat
do të ishin ndjenjat e juaj
poqëse…!”
Gjërat për tu bërë dhe Gjërat që nuk duhet të bëhen
• Mos bëni shumë lëshime në faza të
herëshme.
• Mos u bëni shumë ekstrem në fillim
që të humbasni fytyrën nëse do të
duheni të lëshohni poshtë.
• Kurrë mos thuani “kurrë”
• Mos u përgjigjeni pyetjeve me “po”
apo “jo” të thjeshtë.
• Mos e bëni opozitën të duket keq
Management Development Associates LLC 15

16. Identifikoni dhe rezistoni taktikat manipulative kur ato ndodhin
për t’iu shmangur gabimeve të shtrejta gjatë negocimit
KUNDERVIMI I TAKTIKAVE TIPIKE
TAKTIKAT TAKTIKAT KUNDËRUVESE
BËRJA E KËRCENIMEVE
Lajmërimi I pasojave nëse dështon të pajtohet me termet e ofertës..
Tregoni palës tjetër se ju nuk mundeni të
negocioni nën shtrëngim / detyrim.
OFERTIMI I FYERJEVE
Vërja në pyetje kompetencën tuaj profesionale.
Rri qetë, mos e humb durimin ose mos
ofro fyerje në kthim.
MASHTRIMI
Kërcënimi me veprim ndëshkimor pa qenë shumë specifik.
Vë në pikëpyetje të gjitha deklaratat dhe
kërko dëshmi për ti përkrahur ato.
PËDORIMI I FRIGËS
Duke ju lënë juve të pritni, marrja e telefonatave ose vizitorëve gjatë
negociatave.
Kupto se këto janë kurtha / lojë për t’ju
bërë më pak të sigurtë.
NDARJA DHE SUNDIMI
Shfrytëzimi i mosmarrëveshjeve potenciale në mes antarëve të ekipit tuaj.
Njofto antarët e ekipit më herët, dhe
vendosë për një pozicion që është I
pranueshëm për të gjithë.
PËRDORIMI I PYETJEVE UDHËHEQËSE
Pyetjet që ju shtyejnë të deklaroni një dobësi në pozicionin e juaj
negociues.
Shmangu përgjigjeve kur nuk e kuptoni
qëllimin prapa pyetjeve.
APELIMET EMOCIONALE
Akuza ndaj juve për veprim të padrejtë në mosmarrëveshje të termeve,
duke deklaruar se janë të prekur me mungesën tuaj të besimit.
Konfirmo përkushtimin tuaj në arritjene
marrëveshjes së drejtë në termet e
biznesit.
TESTIMI I KUFIJVE
Arritja e koncesioneve tjera përmes ndryshimeve të vogla në termet e
pajtuara.
Sigurohu se e ke të qartë për çka
saktësisht po pajtohesh kur arrin
marrëveshjen.
Management Development Associates LLC 16

17. Kur shpërthimi emocional paraqitet, vendosë a është kurthë /
lojë apo pa qëllim, dhe kthe diskutimin mbrapa në rrugë sa më
shpejtë që është e mundur.
BALLAFAQIMI ME KURTHA / LOJERA DHE SJELLJE QE NUK NDIHMOJNE
PROBLEMET SOLUCIONET E MUNDSHME
NEGOCIATORI
KONFUZ
Përdorë mjete vizuele për të qartësuar qështje komplekse që janë duke krijuar
konfuzitet.
Krijo propozime të shkruara komplekse, duke përdorur fjali të shkurta dhe të
qarta.
Përcjellë agjendë konqize hap-pas-hapi.
NEGOCIATORI I PA-
VENDOSTË
Vazhdo ngadalë dhe në mënyrë metodologjike, dhe je I gatshëm për të
rikonfirmuar pikëpamjet.
Thirrë pushimin për ti lejuar negociatorit të pa-vendostë të konsultohet me
ekipin e vet.
Mundohu ta prezantoshë qështjen në një mënyrë të freskët dhe origjinale.
NEGOCIATORI
AGRESIV
Ri-konfirmo të gjitha faktet, duke u mbajtur I qetë dhe duke iu shmangur gjuhës
emocionale.
Refuzo të hysh në luftë fjalësh, dhe qëndro I qetë vazhdimisht.
Shqipto fuqimisht se frikësimi dhe kërcënimi janë të papranueshme.
NEGOCIATORI
EMOCIONAL
Mos I sfido motivet ose integritetin e negociatorit.
Mos I ndalë shpërthimet, pritë me durim për tu përgjigjur.
Përgjigju shpërthimeve emocionale me pyetje racionale.
Management Development Associates LLC

18. Shumë mund të mësohet për sjelljet e anës tjetër në negocim
nga gjuha trupore e tyre.
Shikimi jo-i-fokusuar do të thotë
mungesë e koncentrimit.
Luajtja me kimik konfirmon se mendimet
janë diku tjetër.
TË VENDOSURIT
TË KUNDËRSHTUARIT
MUNGESA E INTERESIMIT
TË INTERESUARIT
Mbështetja mbrapa sygjeron armiqësi.
Duart e kryqëzuara tregojnë mosbesim.
Kontakti direkt me sy sygjeron mendime
të mira.
Dora në mjekërr tregon kujdesi.
Shprehja e hapur tregon interesim në
vajtjen e bisedimeve.
TË QËNDRUARIT NEUTRAL
Hapur, vështrim i ngulët në sy tregon
dëshirën për të ndihmuar
Management Development Associates LLC 18

19. Filloni të lëvizni drejt një marrëveshje të pranuar nga dy anët
atëherë kur të dy palët kanë rivlerësuar / rishprehur pozicionet
e tyre.
Pergaditja
Mbyllja
Shpartallimi
“Pazarllëk”Propozimi
Diskutimi
Rruga
ideale
Rrugët
tjera
Zemërim/Egërsim: Nofulla e tensionuar, sytë e hapur, vetullat e quara tregojnë iritim dhe frustrim.
Mërzitje: Koka e lëvizur në një anë dhe vështrimi i pjesërishëm tregojnë mërzi.
Mosbesim: Dora prekë veshin dhe lëvizja evasive e syve sygjeron se ndëgjuesi nuk është i bindur.
Të lexuarit e shprehjeve të fytyrës
Management Development Associates LLC 19

20. Përdorni një sër taktikash për të zvogluar influencën e
kundërshtarit në negociata.
PËRDORIMI I TAKTIKAVE PËR TË DOBËSUAR OPOZITËN
TIPET E TAKTIKËS SHEMBUJ SI TË PËRDOREN TAKTIKAT
FINANCIAR
Imponimi i kostos nëse
marrëveshja nuk arrihet.
Kostoja do të ndodhë nëse të mirat mbahen në depo derisa të zgjidhet
mos-marrëveshja mbi pronësinë. Kostoja e oportunitetit do të ndodhë
nëse negocimi prolongohet.
LEGAL
Përdorimi i sanksioneve për
parandalimin e vonesave.
Kërceno të vazhdoshë me veprim penal, nëse ke rast solid, dhe thekso
koston, në kohë dhe të holla, palës tjetër nëse ajo humb.
SOCIALE
Imponimi i restriksioneve përmes
mos-aprovimit të një zgjidhjeje të
propozuar.
Demonstro sa jo-fer propozimet e sygjeruara janë kur ato krahasohen
me tretmenin që njerëzit tjerë kanë në situatat e ngjajshme.
POSHTËRIMI
Poshtërimi publik i një pale apo
individi në sytë e njohurëve të tij.
Poshtërimi mund të shkaktojë dëmtim afat-gjatë kredibilitetit të tyre,
por ka gjasa të vogla të ketë efekt drastik në biznesin e palës tjetër. Keni
parasyshë se për poshtërim pala tjetër mund të kërkojë hakmarrje në të
ardhmen.
EMOCIONAL
Bërja e kundërshtarit të ndihet
fajtor nëse ata nuk bëjne asnjë
koncesion / lëshim.
Taktika emocionale mund të jetë e pa-barabartë në efikasitetin e saj.
Nganjëherë, njerëzit që mendojnë se janë manipuluar emocionalisht
mund të bëhen edhe më shumë jo-të-gatshëm që të bëjnë lëshime në të
ardhmen.
Management Development Associates LLC 20

21. Struktura e prezentimit
► Ndërrimi i pozicioneve
► Zgjedhja e mbylljes
► Lëvizja afër mbylljes
► Përballimi i shpartallimit
► Përdorimi i meditatorit
► Arbitrimi
► Implementimi i vendimeve
► Vlerësimi i aftësive tuaja
Pregaditja për
negocim
Zhvillimi i
negocimit
Përfundimi i
negocimit
Negocimi mund të
përfundojë
me sukses vetëm kur të dy
palët
kanë bërë lëshime që janë të
pranueshme nga të dy anët
për të
arritur marrëveshjen.
.
Management Development Associates LLC 21

22. Ndërrimi i pozicioneve është proces delikat i “pazarllëkut” ku
secila palë bën lëshime për të arritur marrëveshjen
BËRJA E PROPOZIMEVE HIPOTETIKE
Testoje sa fleksibil janë kundërshtarët tuaj duke bërë propozime hipotetike para se të
bëj lëshime.
,, Nëse ofrojmë edhe një milion euro
tjera, a do të mi jepnit operacionet e
Prizrenit? ”
,, Nëse e zvogëloj çmimin për 20
përqind, a do të më jepni porositë e
firmës më herët ?”
,, Nëse ti jap unë 90 ditë kredit në vend të 60, a do të ma japësh interesin që
do ta kishit paguar ?”
BËRJA E PROPOZIMEVE HIPOTETIKE
Testoje sa fleksibil janë kundërshtarët tuaj duke bërë propozime hipotetike para se të
bëj lëshime.
Management Development Associates LLC 22

23. Pajtohu, sigurohu edhe mshele.
METODAT PËR MBYLLJEN E NEGOCIATAVE
METODAT E MBARIMIT FAKTORËT PËR TI KONSIDERUAR
ARRITJA E LËSHIMEVE QË JANË TË PRANUESHME PËR TË GJITHA PALËT
Propozimi dhe pranimi i koncesionit / lëshimit i cili ndihmon ti jap fund
marrëveshjes pa e venë në rrezik pozitën e palës tuaj.
Bërja e kontesteve vonë në
negociata mund ta shkatërroj
kredibilitetin tuaj.
NDARJA E DIFERENCËS NË MES TË TË GJITHA PALËVE
Pajtimi në mes të gjitha anëve të involvuara në negociata për të dërguar
përpara bazën e pajtuar në mënyrë që të arrihet marrëveshja.
Asnjëra prej palëve nuk do të
ndihet se ka fituar apo ka
humbur në fund të negociatave.
DHËNIA PALËS ZGJIDHJEN NGA DY ALTERNATIVA TË PRANUESHME
Inkurajimi i partise tjetër për të lëvizur përpara duke i ofruar atyre dy
zgjedhje të ndryshme prej të cilave mund të zgjedhin.
Kjo sygjeron se qfarëdo oferte
të ,,fundit” që ju veq e keni bëre
s’ka qenë thirrja juaj e fundit.
PREZENTIMI I INCENTIVAVE OSE SANKSIONEVE TË REJA
Sjellja e presionit ndaj palës tjetër duke prezentuar incentiva apo
sankcione t ë reja.
Kërcënimet mund ti shtojnë
kundershtarit ndjenjat se ju jeni
armiqësor.
PREZENTIMI I IDEAVE TE REJA APO FAKTET NË SKENËN E VONSHME
Sjellja e ideve të reja në tavolinën e takimeve parashikon nxitje për
diskutime të reja dhe mund të ju dërgon deri te marreveshja.
Kjo mund ta nënvlerësojë
bazën e negociatave dhe të ju
kthejë prapa në fillim.
SYGJERIMI I AZHURNIMIT KUR PENGESA SHFAQET
Azhurnimi lejon secilës anë në negociata kohë për të shqyrtuar çka do të
ndodhë nëse nuk ka pajtim.
Kjo i jep mundesi secilës palë
që të konsultohet me këshilltarë
të jashtëm.
Management Development Associates LLC 23

24. Vendoseni veten ne poziten e pales tjeter
NDIHMO PALËN TJETËR TË LËVIZË DERI TE MBYLLJA
METODAT REZULTATET
THEKSOJI BENEFICIONET
Koncentrohu duke i spjeguar palës tjetër si
marreveshja e propozuar do të jetë në benefit të tyre.
Krijon perceptimin e situatës fitore /
fitore më mirë se fitore / humbje.
INKURAJIMI DHE DUARTROKITJET
Shprehi mirëseardhje secilit propozim që sjellë dobi
nga pala tjetër, pa marrë parasysh sa do të zgjasë të
shfaqet.
Krijon gjendje shpirtrore pozitive e cila
shkon drejt negocimit dhe mbylljes.
SHMANGIA E SITUATËS FITORE/ HUMBJE
Shfaqe se ju jeni duke kërkuar një përfundim që është
i barabartë dhe i pranueshëm për të dyja palët.
Shmangë konfrontimin, i cili më me
gjasë do të rezultonte në shtimit e
armiqësisë dhe dështimit të plotë.
RUAJTJA E FYTYRËS
I ofro palës tjetër një rrugëdalje duke i bërë pyetje
hipotetike, p.sh., “si do të ndiheshit nëse…?” ose “çka
nëse ne…?”
Do të thotë se pala tjetër ka më pak
presion për të pranuar apo refuzuar
propozimet tuaja, por mund të vijë deri
të vendimi më shpejtë.
Management Development Associates LLC 24

25. Kur negociatat shpartallohen, veprimi i menjëherëshëm është
vital për të preventuar keqësimin e mëtejshëm të situates.
Shpartallimet zakonisht ndodhin kur një palë ngritet e nevrikosur dhe lëshon
takimin.
DËMI I KUFIZUAR: Rithemelo komunikimin sa me shpejtë që mundesh.
SHËRIMI I PËRQARJES: Mundohu te mbledhesh shkaterrimin pa bere lutje
nga jashte.
PËRBALLJA NDAJ SHPARTALLIMEVE ME QËLLIM: Kur ekipi juaj vjen me një
informatë të pa pritur e cila totalisht do ta shkatëroj pozicionin e
kundershtarit, ata do të zgjedhin të manipulojnë me shpartallimin e
negociatave. Nese kjo shfaqet, qëndroni të qetë, dhe mundohuni ta
përmirësoni situatën duke bërë pajtim të efektshëm.
Management Development Associates LLC 25

26. Kur keni eksploruar të gjitha mundësitë, dhe palët në negocim
ende nuk kanë arritur një marrëveshje, mund të ketë nevojë
për ndërmjetësues.
ROLI I NDËRMJETËSUESIT
• Ndihmon ti vej përballë palët që të
kuptojnë njera-tjetrë
• E shqyrton problemin nga secila anë
• Është i paanshëm në secilën kohë
• Ju ndihmon palëve të krijojnë zgjidhje
të tyre
• Sygjeron zgjidhje të tjera
• I spjegon problemin secilës anë
Management Development Associates LLC 26

27. Nëse negocimi shpartallohet, ju mund ta zgjedhni konfliktin
përmes arbitrimit.
ZGJEDHJA E ARBITRARIT
• I ndihmon të dyja palëve për të arritur
solucionet
• Është i paanshëm gjatë negociatave
• Ështe i dijshëm për të gjitha problemet
• Merr vendim në mes të dy palëve
• E shqyrton problemin që po shkakton
shpartallimin
• E merr vendimin i cili është i detyruar
me ligj
Management Development Associates LLC 27

28. Kur arrihet marrëveshja, duhet të implementohet vendimi
juaj përfundimtar.
PAJTIMI NË AKCION
Duhet të pajtohet se si të implementohet vendimi, ndoshta nga grupi i bashkuar.
EMËRTIMI I EKIPIT
Kush është më i miri në lutje për secilën pjesë, dhe kush duhet të dijë çka? Si do ti
marrin informatat pjesëtarët e ekipit, dhe nga kush? A do të pranojnë raporte,
dhe sa kohë do të ju ipet të reagojnë në informata?
ORARI DHE IMPLEMENTIMI
Vendimi i negociuar nuk konsiderohet si sukses deri sa nuk implementohet, pra krijo
afate dhe një plan veprimi në secilën marrëveshje që bëhet në tavolinën e
negociatave.
REAGIMI POZITIV
Ngjallë vullnet të mirë rreth tavolinës së negociatave duke reaguar pozitivisht dhe
me entusiazëm kur marreveshja përfundimtare se si të implementohen
vendimet arrihet.
Management Development Associates LLC 28

29. • Një aplikanti i është ofruar vendi i punës! Çfarë të bëhet tani?
Pavarësisht nëse jeni duke filluar karrierën me vendin e parë
zyrtar të punës në fushën e zgjedhur ose keni qenë në atë
vend për vite, gjithmonë ekziston strategjia për pranimin dhe
refuzimin e pozitave nga të cilat përfitoni gjatë viteve që vijnë.
• Mund të jetë tentim për ta pranuar ofertën e parë që ju
bëhet, por ju dëshironi të bëni vlerësimin e punës dhe
mënyrës se si i përshtatet planit tuaj të gjithmbarshëm, si
dhe, të shikoni potencialin tuaj për negocim.
• Siguroni të merrni parasysh të gjithë faktorët që ju si aplikant
për vend të punës i konsideroni të rëndësishme për të
përmbushur dëshirën për vendin e punës, siç është filozofia
dhe misioni i kompanisë, mjedisi i punës dhe kështu me
radhë.
Negocimi
Management Development Associates LLC 29

30. • Jepni kohë vetës– Pavarësisht nëse oferta për punë bëhet përmes
telefonit, letrës ose personalisht, kërkoni kohë për të menduar në
lidhje me ofertën dhe për pyetje për të cilat keni nevojë për përgjigje.
• Vlerësoni nevojat tuaja – A përshtatet oferta me qëllimin tuaj? Nëse
po atëherë ju mund të pranoni atë shpejtë dhe të finalizoni
marrëveshjen.
• Pyetni vetën:
– A përshtatet pozita me qëllimet e karrierës tuaj?
– A duket se kjo pozitë ofron sfidat që ju i kërkoni?
– A do të përdorë kjo pozitë shkathtësitë dhe përgatitjen arsimore
tuajën mirë?
– A i kuptoni qartë përgjegjësitë e punës? Cili është fushëveprimi i
përgjegjësisë tuaj? Qëllimet parësore?
Këshilla praktike
Management Development Associates LLC 30

31. Fundi i prezantimit
Ju falemnderit!
Ndonjë pyetje?
31