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INTELIGÊNCIA DE MERCADO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA Prof. Dr. Claudio Luiz Chiusoli claudio@chiusoli.com.br Aulas 16/04, 30/04 e 07/05/2011
Conteúdo Programático 1. Estratégia empresarial 2. Ferramentas de análise estratégica 2.1 Matriz BCG 2.2. Análise de Swot 2.3 Matriz das 5 Forças competitivas 3. Análise de mercado 4. Estratégias genéricas 5. Monitoramento da concorrência.
PARTE IMARKETING DO SÉCULO XXI
Definição de Marketing Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.   	- Philip Kotler (p. 30)
Sistema Simples de Marketing Comunicação Setor (conjunto de  vendedores) Mercado (conjunto de compradores) Bens/Serviços Dinheiro Informação
Praça Produto Preço Promoção Os Quatro Cs Mix de  Marketing Conve- niência Cliente (Soluçãoparao cliente) Custo (para o Cliente) Comunicação
Consumidores preferem produtos     baratos e facilmente disponíveis Produção ,[object Object]
inovadores e com melhor qualidade e desempenhoProduto Consumidores só compram produtos que a empresa vende/promove agressivamente Vendas Concentra-se nas necessidades/ desejos do mercado-alvo     e em fornecer   maior valor que a concorrência Marketing Orientações da Empresapara o Mercado
Início Foco Meios Fins Fábrica Produtos Vendas e  Promoção Lucrospelo  volume de vendas (a) Orientação de vendas Mercado- alvo Marketing integrado Lucrospela satisf. do cliente Necessidades dos clientes (b) Orientação de marketing Valor Fornecido ao Cliente
Alta  Administração Gerência de  Nível Médio Profissionais de Linha-de-Frente Clientes Organograma Tradicional
Organograma de Empresa Orientada para o Cliente Clientes Pessoal de linha-de-frente Gerência de nível médio Clientes Clientes Alta adminis- tração
EvoluçãodaVisão doPapel  do Marketing   Finanças Produção Finanças Produção Recursos humanos Recursos humanos Marketing Marketing a. Marketing como uma  função igual às outras b. Marketing como a  função mais importante
EvoluçãodaVisão doPapel do Marketing Produção Produção Financeiro Cliente Marketing Recursos  Humanos Recursos Humanos Finanças Marketing c. Marketing como a principal função d. O cliente como a função controladora
EvoluçãodaVisão doPapel do Marketing Produção Marketing Cliente Recursos Humanos Finanças e. O cliente como a função controladora  e o marketing como a função integradora
PARTE IISEGMENTAÇÃO E SELEÇÃO DE MERCADOS ALVO
Abordagens para os Mercados Servidos Descrição Exemplos Abordagem	 Um único composto de marketing para todo o mercado Serviços telefônicos; páginas na Internet Marketing de     Massa Um único composto de Marketing para um segmento de mercado Produtos de beleza para mulheres negras; fraldas geriátricas Marketing por Segmentos McDonald’s (McLanche Feliz, para crianças, Big Mac, para adolescentes e  para adultos); copiadoras Toshiba (vários tamanhos e recursos para atender a diferentes níveis de necessidades comerciais) Compostos de Marketing separados para dois ou mais segmentos do mercado Marketing diferenciado Lazer personalizado para clientes assíduos dos hotéis Ritz-Carlton; serviços de consultoria adaptados às necessidades da organização Individualmarketing Um composto de Marketing personalizado para um indivíduo ou organização
Marketing de Massa O Mercado Produto Preço Todo o Mercado Distribuição Promoção
Marketing de Nicho O Mercado Produto Preço Segmento do mercado Distribuição Promoção
Marketing Diferenciado O Mercado Produto Preço Segmento do Mercado Distribuição Promoção Produto Preço Segmento do Mercado Distribuição Promoção
Marketing Individual O Mercado Produto Preço Cliente Distribuição Promoção Produto Preço Cliente Distribuição Promoção Produto Preço Cliente Distribuição Promoção Produto Preço Cliente Distribuição Promoção
Bases para a Segmentação do Mercado Geográfica Região, Cidade,  Densidade, Área Demográfica Idade, Sexo, TamanhodaFamília, Raça, Ocupação, Rendimento... Psicográfica Estilo de vida ou personalidade Comportamental Ocasiões, Benefícios, Usos, Atitudes
21 PARTE III  LIDANDO COM A CONCORRÊNCIA E POSICIONAMENTO
22 Induzaseusconcorrentes a nãoinvestirnosprodutos, mercados e serviçosondevocêesperainvestirmais... Essa é a regra fundamental de estratégia. Bruce Henderson, Fundador do BCG Nãoexiste nada maishilariante do que ser acertadomassemresultado. Winston Churchill
23 Objetivos Ações dos concorrentes Estratégias Padrões de reação Forças e fraquezas Análise dos Concorrentes
24 Ocupante de nichos de mercado Líder de mercado Desafiante de mercado Seguidora de mercado 40% 30% 20% 10% Estrutura de Mercado Hipotética Expansão do mercado Atacar o líder Especia- lizar Imitar Defesa da participação  de mercado Atacar outras empresas Expansão da participação de mercado
(2) de flanco (3)	antecipada (4)	contra-      ofensiva (5) móvel Estratégias de Defesa Atacante Defensor (1) de posição (6) por retração 25
26 CARACTERÍSTICA DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING DE GUERRA OFENSIVAS E DEFENSIVAS Defesa de posição  (1) (ou fortificação) Construção de barreiras contra a imitação ou entrada, por meio de diferenciação na oferta em bases não imitáveis. Por exemplo: marca diferenciada, reputação elevada, qualidade superior, assistência técnica melhor, preços mais baixos baseados em vantagens na estrutura de custos. Defesa de flanco (2) Defender seus flancos, ou seja, não permitir a permanência de vulnerabilidades que possam ser atacadas pela concorrência. Exige constante previsão das estratégias dos concorrentes e das vulnerabilidades mais prováveis de ser atacadas. Estratégias defensivas Defesa a antecipada (3) Atingir o potencial agressor antes que seja atacado, surpreendendo o concorrente desprevenido, com o objetivo de desencorajar ataques futuros ou de mostrar que, se houver ataca, haverá retaliação. Defesa de contra- Ofensiva (4) Revidar imediatamente o ataque sofrido para tentar neutralizar sua iniciativa. Identificar as vulnerabilidades do agressor e contra-atacar com toda a intensidade. Defesa móvel (5) Consiste em a empresa reformular continuamente suas estratégias de marketing, adequando-as rapidamente ao mercado. Essa rapidez defende a empresa contra ataques dos concorrentes. Defesa de  retirada (6) Consiste em retirar-se dos mercados em que as posições são indefensáveis para concentrar esforços naqueles em que a empresa desfruta de reais vantagens competitivas e, portanto defensáveis.
(2) Ataquepeloflanco Atacante Defensor (1) Ataque frontal (3) Ataque de cerco (4) Ataque de guerrilha Estratégias de Ataque 27
28 CARACTERÍSTICA DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING DE GUERRA OFENSIVAS E DEFENSIVAS Ataque frontal (1) Atacar o concorrente em seu campo de batalha. Grande risco de fracassos. Pode redundar em grandes perdas. O atacante deve possuir grandes recursos financeiros, vantagens competitivas e prever perdas suportáveis. Ataque de flanco (2) Canalizar o combate para arenas em que o concorrente tem vulnerabilidades e o atacante potencialidades (regiões, segmentos de mercado, linhas de produto etc.). Estratégias ofensivas Ataque de cerco (3) Atacar o concorrente cerceando-lhe acesso a itens fundamentais. Exemplos: comprando fornecedores ou usando o poder de barganha da empresa para impedir o fornecimento a concorrentes; idem em relação à rede de distribuição; exclusivamente de processos e produtos (patentes ou contratos exclusivos); produtos melhores que o concorrente em todos os sentidos. Ataque de  guerrilha (4) Ataques rápidos e inesperados ao concorrente visando seu enfraquecimento. Sua eficácia reside na dificuldade que o atacado tenha para se defender com rapidez devido a sua imprevisibilidade.
29 Estratégia de Ataque Específica Desconto no preço Produtos mais baratos Bens de prestígio Proliferação do produto Inovação do produto Melhores serviços Inovação na distribuição Redução dos custos de produção Promoção e propaganda intensivas
PARTE IV ESTRATÉGIAS MARKETING
PRINCÍPIOS DAS ESTRATÉGIAS ,[object Object]
E termina com estas sábias recomendações:“Dessa maneira, apenas o governante esclarecido e o general criterioso usarão as mais dotadas inteligências do exército para a espionagem, obtendo, dessa forma, grandes resultados”“O verdadeiro objetivo da guerra é a paz”,[object Object],[object Object]
Diferenças entre solução e decisão – Sun Tzu “Quando te conheces mas desconhece o teu inimigo, as tuas hipóteses – chance – de perder ou de ganhar são iguais” “Se você conhece somente a si mesmo, mas não a seus clientes ou concorrentes, espere tanto fracassos quanto sucesso”
Diferenças entre solução e decisão – Sun Tzu “Se te desconheces e ao teu inimigo também, é certo que, em qualquer batalha, correrás perigo” “Se você não conhecer a si mesmo nem a seus clientes e concorrentes, sempre fracassará”
Estratégias Básicas de Porter LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE
SIM – Sistema de Informações de Marketing
FatoresqueInfluenciam a Estratégiade Marketing daEmpresa Intermediários de marketing Ambiente demográfico/ econômico Ambiente físico/ tecnológico Sistema de  planejamento  de marketing Sistema de  informações de marketing Produto Praça Preço Fornecedores Públicos Sistema de organização e implementação de Marketing Promoção Sistema de  controle de marketing Ambiente sociocultural Ambiente político/legal Concorrentes Clientes- alvo
39 MODELOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS OUTROS MODELOS PARA ANÁLISE:1. Matriz oportunidade (GE)2. Matriz Porter3. Produto / mercado (Ansoff)4. Ciclo de vida do produto5. Matriz BCG
MATRIZ DE OPORTUNIDADES (GE) 5 6 8 9 Alta 3,3 3 5 7 Atratividade do mercado Legenda: Região de não-atratividade Região de média atratividade Região de alta atratividade Média 1,7 1 2 4 Baixa 0 5 3,3 1,7 Baixa Alta Média Situação competitiva do produto no mercado
ESTRATÉGIAS RECOMENDADAS ASSOCIADAS A CADA REGIÃO DA MATRIZ DE OPORTUNIDADES Regiões Atratividade do Mercado Situação competitiva do produto no mercado Estratégia recomendada 1 2 3 Colher ou desinvestir Baixa Baixa Média Baixa Média Baixa 4 5 6 Investimento seletivo para lucrar Baixa Média Alta Alta Média Baixa Média Alta Alta Alta Média Alta 7 8 9 Investir, crescer e desenvolver Fonte: CRAVENS, David W. Strategic marketing. Homewood: Irwin, 1982. p. 73 e 78.
ENTRANTES CONCORRENTES MATRIZ DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER AMEAÇA DE  NOVOS ENTRANTES (BARREIRAS DE ENTRADA) PODER DE NEGOCIAÇÃO PODER DE NEGOCIAÇÃO FORNECEDORES  COMPRADORES RIVALIDADE (BARREIRAS DE SAÍDA) AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS   SUBSTITUTOS
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO: PRODUTO/ MERCADO (ANSOFF) Produtos atuais Novos Produtos Produtos Mercados Penetração no mercado Desenvolvimento do  produto Clientes atuais Novos Clientes Desenvolvimento do mercado Diversificação
CICLO DE VIDA DO PRODUTO VOLUME VENDAS INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO TEMPO
MATRIZ DE CRESCIMENTO/ PARTICIPAÇÃO (MATRIZ BCG) Alta Taxa de crescimento no mercado Baixa Alta Baixa Participação relativa no mercado
INFORMAÇÃO CORRETA RACIOCÍNIO CORRETO INFORMAÇÃO CORRETA RACIOCÍNIO ERRADO INFORMAÇÃO ERRADA RACIOCÍNIO CORRETO INFORMAÇÃO ERRADA RACIOCÍNIO ERRADO PROVAVEL DECISÃO  CORRETA PROVAVEL DECISÃO  ERRADA PROVAVEL DECISÃO  ERRADA PROVAVEL DECISÃO  ERRADA MODELO SIMPLIFICADO DE  TOMADA DE DECISÃO + = + = + = + = Para minimizar a probabilidade de tomada de decisões erradas deve-se procurar melhorar: Informação + Raciocínio = inteligência, experiência, conhecimento técnico e etc CAMPOMAR, Marcos Cortez, FEA / USP, 2003
MODELO SIMPLIFICADO DE  TOMADA DE DECISÃO Informação Correta Errada PROVAVEL DECISÃO  CORRETA PROVAVEL DECISÃO  ERRADA Correto Raciocínio  PROVAVEL DECISÃO  ERRADA PROVAVEL DECISÃO  ERRADA Errado Para minimizar a probabilidade de tomada de decisões erradas deve-se procurar melhorar: Informação + Raciocínio = inteligência, experiência, conhecimento técnico e etc CAMPOMAR, Marcos Cortez, FEA / USP, 2003
DETERMINAÇÃO DAS POTENCIALIDADES E VULNERABILIDADES NOS FATORES-CHAVES PARA O SUCESSO Potencialidades Análise interna Vulnerabilidades Fatores-chaves para o sucesso Potencialidades Análise do concorrente 1 Vulnerabilidades Potencialidades Análise da concorrência Análise do concorrente 2 Vulnerabilidades Potencialidades Análise do concorrente n Vulnerabilidades MATTAR, Fauze Najib Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999
DETERMINAÇÃO DE VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS E OPORTUNIDADES/AMEAÇAS ADVINDAS DA CONCORRÊNCIA Neutralidade competitiva instável Vulnerabilidades Empresa/ produto Potencialidades 2 1 Fator-chave para o sucesso no 1 Vantagem competitiva Oportunidade Desvantagem competitiva Vulnerabilidades Ameaça Concorrente no 1 Idem para Fator-chave de sucesso no 2 etc. Potencialidades Neutralidade competitiva estável Idem em rela- ção ao concor- rente no 2 etc. Neutralidade competitiva instável pode virar vantagem competitiva se a empresa transformar a vulnerabilidade em potencialidade  e o concorrente mantiver a vulnerabilidade. 1 Neutralidade competitiva instável pode virar desvantagem competitiva se o concorrente transformar a vulnerabilidade em potencialidade  e a empresa mantiver a vulnerabilidade. 2
DETERMINAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS AO PRODUTO Ocorrências favoráveis Oportunidades Análise dos elementos ambientais Ocorrências significativas Possibilidade de neutralização ou fuga Ocorrências desfavoráveis Impossibilidade de aproveitar Potencialidades Análise interna em relação às ocorrências Vulnerabilidades Ameaças MATTAR, Fauze Najib Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999
Análise para um fator-chave de sucesso (FCS) em comparação a um concorrente Empresa em análise Vulnerabilidade Potencialidade Desvantagem competitiva Neutralidade competitiva (estável) Potencialidade Empresa Concorrente Igualdade competitiva (instável) Vulnerabilidade Vantagem competitiva MATTAR, Fauze Najib Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999
SITUAÇÃO FAVORÁVEL OU DESFAVORÁVEL, PONTOS FORTES E FRACOS Análise fatores internos Ponto forte Ponto fraco Oportunidade Oportunidade com restrição Situação favorável Análise fatores  externos Ameaça Situação desfavorável Ameaça sob controle CAMPOMAR, Marcos Cortez, FEA / USP, 2003
Exercício 1 ,[object Object],Exercício 2 ,[object Object]
Matriz BCG
Matriz GE
MatrizAnsoff
Matriz Porter

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Inteligencia de Mercado e Estratégia Competitiva

  • 1. INTELIGÊNCIA DE MERCADO E ESTRATÉGIA COMPETITIVA Prof. Dr. Claudio Luiz Chiusoli claudio@chiusoli.com.br Aulas 16/04, 30/04 e 07/05/2011
  • 2. Conteúdo Programático 1. Estratégia empresarial 2. Ferramentas de análise estratégica 2.1 Matriz BCG 2.2. Análise de Swot 2.3 Matriz das 5 Forças competitivas 3. Análise de mercado 4. Estratégias genéricas 5. Monitoramento da concorrência.
  • 3. PARTE IMARKETING DO SÉCULO XXI
  • 4. Definição de Marketing Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. - Philip Kotler (p. 30)
  • 5. Sistema Simples de Marketing Comunicação Setor (conjunto de vendedores) Mercado (conjunto de compradores) Bens/Serviços Dinheiro Informação
  • 6. Praça Produto Preço Promoção Os Quatro Cs Mix de Marketing Conve- niência Cliente (Soluçãoparao cliente) Custo (para o Cliente) Comunicação
  • 7.
  • 8. inovadores e com melhor qualidade e desempenhoProduto Consumidores só compram produtos que a empresa vende/promove agressivamente Vendas Concentra-se nas necessidades/ desejos do mercado-alvo e em fornecer maior valor que a concorrência Marketing Orientações da Empresapara o Mercado
  • 9. Início Foco Meios Fins Fábrica Produtos Vendas e Promoção Lucrospelo volume de vendas (a) Orientação de vendas Mercado- alvo Marketing integrado Lucrospela satisf. do cliente Necessidades dos clientes (b) Orientação de marketing Valor Fornecido ao Cliente
  • 10. Alta Administração Gerência de Nível Médio Profissionais de Linha-de-Frente Clientes Organograma Tradicional
  • 11. Organograma de Empresa Orientada para o Cliente Clientes Pessoal de linha-de-frente Gerência de nível médio Clientes Clientes Alta adminis- tração
  • 12. EvoluçãodaVisão doPapel do Marketing Finanças Produção Finanças Produção Recursos humanos Recursos humanos Marketing Marketing a. Marketing como uma função igual às outras b. Marketing como a função mais importante
  • 13. EvoluçãodaVisão doPapel do Marketing Produção Produção Financeiro Cliente Marketing Recursos Humanos Recursos Humanos Finanças Marketing c. Marketing como a principal função d. O cliente como a função controladora
  • 14. EvoluçãodaVisão doPapel do Marketing Produção Marketing Cliente Recursos Humanos Finanças e. O cliente como a função controladora e o marketing como a função integradora
  • 15. PARTE IISEGMENTAÇÃO E SELEÇÃO DE MERCADOS ALVO
  • 16. Abordagens para os Mercados Servidos Descrição Exemplos Abordagem Um único composto de marketing para todo o mercado Serviços telefônicos; páginas na Internet Marketing de Massa Um único composto de Marketing para um segmento de mercado Produtos de beleza para mulheres negras; fraldas geriátricas Marketing por Segmentos McDonald’s (McLanche Feliz, para crianças, Big Mac, para adolescentes e para adultos); copiadoras Toshiba (vários tamanhos e recursos para atender a diferentes níveis de necessidades comerciais) Compostos de Marketing separados para dois ou mais segmentos do mercado Marketing diferenciado Lazer personalizado para clientes assíduos dos hotéis Ritz-Carlton; serviços de consultoria adaptados às necessidades da organização Individualmarketing Um composto de Marketing personalizado para um indivíduo ou organização
  • 17. Marketing de Massa O Mercado Produto Preço Todo o Mercado Distribuição Promoção
  • 18. Marketing de Nicho O Mercado Produto Preço Segmento do mercado Distribuição Promoção
  • 19. Marketing Diferenciado O Mercado Produto Preço Segmento do Mercado Distribuição Promoção Produto Preço Segmento do Mercado Distribuição Promoção
  • 20. Marketing Individual O Mercado Produto Preço Cliente Distribuição Promoção Produto Preço Cliente Distribuição Promoção Produto Preço Cliente Distribuição Promoção Produto Preço Cliente Distribuição Promoção
  • 21. Bases para a Segmentação do Mercado Geográfica Região, Cidade, Densidade, Área Demográfica Idade, Sexo, TamanhodaFamília, Raça, Ocupação, Rendimento... Psicográfica Estilo de vida ou personalidade Comportamental Ocasiões, Benefícios, Usos, Atitudes
  • 22. 21 PARTE III LIDANDO COM A CONCORRÊNCIA E POSICIONAMENTO
  • 23. 22 Induzaseusconcorrentes a nãoinvestirnosprodutos, mercados e serviçosondevocêesperainvestirmais... Essa é a regra fundamental de estratégia. Bruce Henderson, Fundador do BCG Nãoexiste nada maishilariante do que ser acertadomassemresultado. Winston Churchill
  • 24. 23 Objetivos Ações dos concorrentes Estratégias Padrões de reação Forças e fraquezas Análise dos Concorrentes
  • 25. 24 Ocupante de nichos de mercado Líder de mercado Desafiante de mercado Seguidora de mercado 40% 30% 20% 10% Estrutura de Mercado Hipotética Expansão do mercado Atacar o líder Especia- lizar Imitar Defesa da participação de mercado Atacar outras empresas Expansão da participação de mercado
  • 26. (2) de flanco (3) antecipada (4) contra- ofensiva (5) móvel Estratégias de Defesa Atacante Defensor (1) de posição (6) por retração 25
  • 27. 26 CARACTERÍSTICA DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING DE GUERRA OFENSIVAS E DEFENSIVAS Defesa de posição (1) (ou fortificação) Construção de barreiras contra a imitação ou entrada, por meio de diferenciação na oferta em bases não imitáveis. Por exemplo: marca diferenciada, reputação elevada, qualidade superior, assistência técnica melhor, preços mais baixos baseados em vantagens na estrutura de custos. Defesa de flanco (2) Defender seus flancos, ou seja, não permitir a permanência de vulnerabilidades que possam ser atacadas pela concorrência. Exige constante previsão das estratégias dos concorrentes e das vulnerabilidades mais prováveis de ser atacadas. Estratégias defensivas Defesa a antecipada (3) Atingir o potencial agressor antes que seja atacado, surpreendendo o concorrente desprevenido, com o objetivo de desencorajar ataques futuros ou de mostrar que, se houver ataca, haverá retaliação. Defesa de contra- Ofensiva (4) Revidar imediatamente o ataque sofrido para tentar neutralizar sua iniciativa. Identificar as vulnerabilidades do agressor e contra-atacar com toda a intensidade. Defesa móvel (5) Consiste em a empresa reformular continuamente suas estratégias de marketing, adequando-as rapidamente ao mercado. Essa rapidez defende a empresa contra ataques dos concorrentes. Defesa de retirada (6) Consiste em retirar-se dos mercados em que as posições são indefensáveis para concentrar esforços naqueles em que a empresa desfruta de reais vantagens competitivas e, portanto defensáveis.
  • 28. (2) Ataquepeloflanco Atacante Defensor (1) Ataque frontal (3) Ataque de cerco (4) Ataque de guerrilha Estratégias de Ataque 27
  • 29. 28 CARACTERÍSTICA DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING DE GUERRA OFENSIVAS E DEFENSIVAS Ataque frontal (1) Atacar o concorrente em seu campo de batalha. Grande risco de fracassos. Pode redundar em grandes perdas. O atacante deve possuir grandes recursos financeiros, vantagens competitivas e prever perdas suportáveis. Ataque de flanco (2) Canalizar o combate para arenas em que o concorrente tem vulnerabilidades e o atacante potencialidades (regiões, segmentos de mercado, linhas de produto etc.). Estratégias ofensivas Ataque de cerco (3) Atacar o concorrente cerceando-lhe acesso a itens fundamentais. Exemplos: comprando fornecedores ou usando o poder de barganha da empresa para impedir o fornecimento a concorrentes; idem em relação à rede de distribuição; exclusivamente de processos e produtos (patentes ou contratos exclusivos); produtos melhores que o concorrente em todos os sentidos. Ataque de guerrilha (4) Ataques rápidos e inesperados ao concorrente visando seu enfraquecimento. Sua eficácia reside na dificuldade que o atacado tenha para se defender com rapidez devido a sua imprevisibilidade.
  • 30. 29 Estratégia de Ataque Específica Desconto no preço Produtos mais baratos Bens de prestígio Proliferação do produto Inovação do produto Melhores serviços Inovação na distribuição Redução dos custos de produção Promoção e propaganda intensivas
  • 32.
  • 33.
  • 34. Diferenças entre solução e decisão – Sun Tzu “Quando te conheces mas desconhece o teu inimigo, as tuas hipóteses – chance – de perder ou de ganhar são iguais” “Se você conhece somente a si mesmo, mas não a seus clientes ou concorrentes, espere tanto fracassos quanto sucesso”
  • 35. Diferenças entre solução e decisão – Sun Tzu “Se te desconheces e ao teu inimigo também, é certo que, em qualquer batalha, correrás perigo” “Se você não conhecer a si mesmo nem a seus clientes e concorrentes, sempre fracassará”
  • 36. Estratégias Básicas de Porter LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE
  • 37. SIM – Sistema de Informações de Marketing
  • 38. FatoresqueInfluenciam a Estratégiade Marketing daEmpresa Intermediários de marketing Ambiente demográfico/ econômico Ambiente físico/ tecnológico Sistema de planejamento de marketing Sistema de informações de marketing Produto Praça Preço Fornecedores Públicos Sistema de organização e implementação de Marketing Promoção Sistema de controle de marketing Ambiente sociocultural Ambiente político/legal Concorrentes Clientes- alvo
  • 39. 39 MODELOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS OUTROS MODELOS PARA ANÁLISE:1. Matriz oportunidade (GE)2. Matriz Porter3. Produto / mercado (Ansoff)4. Ciclo de vida do produto5. Matriz BCG
  • 40. MATRIZ DE OPORTUNIDADES (GE) 5 6 8 9 Alta 3,3 3 5 7 Atratividade do mercado Legenda: Região de não-atratividade Região de média atratividade Região de alta atratividade Média 1,7 1 2 4 Baixa 0 5 3,3 1,7 Baixa Alta Média Situação competitiva do produto no mercado
  • 41. ESTRATÉGIAS RECOMENDADAS ASSOCIADAS A CADA REGIÃO DA MATRIZ DE OPORTUNIDADES Regiões Atratividade do Mercado Situação competitiva do produto no mercado Estratégia recomendada 1 2 3 Colher ou desinvestir Baixa Baixa Média Baixa Média Baixa 4 5 6 Investimento seletivo para lucrar Baixa Média Alta Alta Média Baixa Média Alta Alta Alta Média Alta 7 8 9 Investir, crescer e desenvolver Fonte: CRAVENS, David W. Strategic marketing. Homewood: Irwin, 1982. p. 73 e 78.
  • 42. ENTRANTES CONCORRENTES MATRIZ DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES (BARREIRAS DE ENTRADA) PODER DE NEGOCIAÇÃO PODER DE NEGOCIAÇÃO FORNECEDORES COMPRADORES RIVALIDADE (BARREIRAS DE SAÍDA) AMEAÇA DE PRODUTOS OU SERVIÇOS SUBSTITUTOS SUBSTITUTOS
  • 43. ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO: PRODUTO/ MERCADO (ANSOFF) Produtos atuais Novos Produtos Produtos Mercados Penetração no mercado Desenvolvimento do produto Clientes atuais Novos Clientes Desenvolvimento do mercado Diversificação
  • 44. CICLO DE VIDA DO PRODUTO VOLUME VENDAS INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO TEMPO
  • 45. MATRIZ DE CRESCIMENTO/ PARTICIPAÇÃO (MATRIZ BCG) Alta Taxa de crescimento no mercado Baixa Alta Baixa Participação relativa no mercado
  • 46. INFORMAÇÃO CORRETA RACIOCÍNIO CORRETO INFORMAÇÃO CORRETA RACIOCÍNIO ERRADO INFORMAÇÃO ERRADA RACIOCÍNIO CORRETO INFORMAÇÃO ERRADA RACIOCÍNIO ERRADO PROVAVEL DECISÃO CORRETA PROVAVEL DECISÃO ERRADA PROVAVEL DECISÃO ERRADA PROVAVEL DECISÃO ERRADA MODELO SIMPLIFICADO DE TOMADA DE DECISÃO + = + = + = + = Para minimizar a probabilidade de tomada de decisões erradas deve-se procurar melhorar: Informação + Raciocínio = inteligência, experiência, conhecimento técnico e etc CAMPOMAR, Marcos Cortez, FEA / USP, 2003
  • 47. MODELO SIMPLIFICADO DE TOMADA DE DECISÃO Informação Correta Errada PROVAVEL DECISÃO CORRETA PROVAVEL DECISÃO ERRADA Correto Raciocínio PROVAVEL DECISÃO ERRADA PROVAVEL DECISÃO ERRADA Errado Para minimizar a probabilidade de tomada de decisões erradas deve-se procurar melhorar: Informação + Raciocínio = inteligência, experiência, conhecimento técnico e etc CAMPOMAR, Marcos Cortez, FEA / USP, 2003
  • 48. DETERMINAÇÃO DAS POTENCIALIDADES E VULNERABILIDADES NOS FATORES-CHAVES PARA O SUCESSO Potencialidades Análise interna Vulnerabilidades Fatores-chaves para o sucesso Potencialidades Análise do concorrente 1 Vulnerabilidades Potencialidades Análise da concorrência Análise do concorrente 2 Vulnerabilidades Potencialidades Análise do concorrente n Vulnerabilidades MATTAR, Fauze Najib Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999
  • 49. DETERMINAÇÃO DE VANTAGENS E DESVANTAGENS COMPETITIVAS E OPORTUNIDADES/AMEAÇAS ADVINDAS DA CONCORRÊNCIA Neutralidade competitiva instável Vulnerabilidades Empresa/ produto Potencialidades 2 1 Fator-chave para o sucesso no 1 Vantagem competitiva Oportunidade Desvantagem competitiva Vulnerabilidades Ameaça Concorrente no 1 Idem para Fator-chave de sucesso no 2 etc. Potencialidades Neutralidade competitiva estável Idem em rela- ção ao concor- rente no 2 etc. Neutralidade competitiva instável pode virar vantagem competitiva se a empresa transformar a vulnerabilidade em potencialidade e o concorrente mantiver a vulnerabilidade. 1 Neutralidade competitiva instável pode virar desvantagem competitiva se o concorrente transformar a vulnerabilidade em potencialidade e a empresa mantiver a vulnerabilidade. 2
  • 50. DETERMINAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS AO PRODUTO Ocorrências favoráveis Oportunidades Análise dos elementos ambientais Ocorrências significativas Possibilidade de neutralização ou fuga Ocorrências desfavoráveis Impossibilidade de aproveitar Potencialidades Análise interna em relação às ocorrências Vulnerabilidades Ameaças MATTAR, Fauze Najib Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999
  • 51. Análise para um fator-chave de sucesso (FCS) em comparação a um concorrente Empresa em análise Vulnerabilidade Potencialidade Desvantagem competitiva Neutralidade competitiva (estável) Potencialidade Empresa Concorrente Igualdade competitiva (instável) Vulnerabilidade Vantagem competitiva MATTAR, Fauze Najib Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 1999
  • 52. SITUAÇÃO FAVORÁVEL OU DESFAVORÁVEL, PONTOS FORTES E FRACOS Análise fatores internos Ponto forte Ponto fraco Oportunidade Oportunidade com restrição Situação favorável Análise fatores externos Ameaça Situação desfavorável Ameaça sob controle CAMPOMAR, Marcos Cortez, FEA / USP, 2003
  • 53.
  • 58. Ciclo de Vida do Produto
  • 59.
  • 60. Análise da localização física dos concorrentes
  • 61. Análise dos preços dos produtos oferecidos
  • 62. Análise do ambiente físico de atendimento dos principais concorrentes
  • 63. Análise do site dos principais concorrentes
  • 65. Análise do atendimento recebido nas diferentes esferas: internet/pessoal e telefone e verificar o comportamento da equipe de vendas
  • 66. Coleta de materiais de divulgação existentes e disponibilizados ao cliente
  • 67. Análise dos preços dos produtos oferecidos
  • 68.
  • 69. Continuação do Exercício 3 O questionário Escalas - de 1 a 5
  • 70. Mini Curriculum Graduado em Economia pela UEL (1993) Especialização em Marketing e Propaganda – Inbrape/Cesulon (UNIFIL)(1994) Especialização em Comportamento organizacional com ênfase em recursos humanos – Inbrape/Cesulon (UNIFIL) (1995) Curso Aperfeiçoamento na Drexel University em gestão – Pensilvânia – EUA (1998) Mestrado em Administração – UNOPAR – Universidade Norte do Paraná – PR (2000) Especialização em Estatística pela UEL – Londrina (2005) Doutor em Administração/Marketing pela FEA/USP (2005) Autor do livro: SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING (SIM): Ferramenta de Apoio com Aplicações à Gestão Empresarial - Editora Altas (2010)