Guía para crear un plan económico-financiero de empresa

Manual para la creación de empresas
El Plan de Económico-financiero
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Plan de
Marketing
Manual para la
elaboración
de...
Plan de Económico-
Financiero

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Plan de
Marketing
Índice
TEMA 1. INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN
Introducción.
Información sobre las finanzas.
Inversión.
Financiación.
Balance de situación.
TEMA 2. CUENTA DE RESULTADOS
Introducción.
Clasificación de costes. Análisis coste-
volumen-beneficio.
Depreciación. Concepto y causas.
Cuenta de resultados funcional.
TEMA 3. PRESUPUESTOS
Introducción.
Tipos de presupuestos.
Conceptos a presupuestar. Presupuesto de caja o
tesorería.
Control presupuestario.
Presupuestos.
TEMA 4. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO
Introducción.
Análisis económico.
Análisis financiero.
Gestión del circulante.

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Plan de
Marketing
Introducción
TEMA1 Introducción.
Información sobre las finanzas.
Inversión.
Financiación.
Balance de situación.
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
El plan económico-financiero nos va a facilitar obtener la representación en
dólares de lo que necesitaremos para llevar a cabo los objetivos, estrategias y
programas definidos en las otras áreas del Plan de Empresa.
Para tomar de decisiones en la empresa se requiere un sistema de información
exhaustivo para conocer los que los hechos económicos que se producen en la
empresa en el día a día. La técnica que permite esta información es la
Contabilidad.
La empresa es una unidad de producción y/o comercialización de bienes y
servicios, que organiza los diferentes factores económicos y humanos con la
finalidad de alcanzar determinados objetivos.
La empresa tiene como objetivo obtener beneficios. La rentabilidad en la
empresa se refleja en la cuenta o estado de pérdidas y ganancias que recoge
la diferencia entre el importe de las ventas y otros ingresos que pueda tener
y los costes necesarios.
Unida a la rentabilidad, también a de tener liquidez, es decir, disponer del
dinero necesario para hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo, para
ello se elaborarán diferentes presupuestos.
Los estados contables del Plan económico-financiero permiten a la dirección
de la empresa disponer de información para la gestión, conociendo los
distintos aspectos de las finanzas que inciden de forma directa en la
rentabilidad de la empresa. La gestión económico-financiera de la empresa
es la materialización en recursos económicos de toda decisión empresarial.
Para la descripción de las necesidades iniciales y la forma de financiarlas,
utilizamos un estado financiero que es el Balance de Situación, que con
carácter funcional nos aporta criterios de gestión para el desarrollo de la
empresa.

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Marketing
IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN SSOOBBRREE LLAASS FFIINNAANNZZAASS
La información que nos ofrecen los estados contables es básica para el
proceso de toma de decisiones, por lo que es necesario su conocimiento.
La contabilidad es la ciencia o técnica que se ocupa de representar, medir y
valorar, cualitativa y cuantitativamente, el patrimonio empresarial y su
evolución en el tiempo así como la determinación del resultado de la
empresa.
Por tanto, la contabilidad realiza tres funciones principales: en primer lugar,
analiza el patrimonio de la empresa cuantitativa y cualitativamente, en
segundo lugar, refleja la evolución en el tiempo del patrimonio empresarial
y, en tercer lugar, mide la ganancia o la pérdida producida en la empresa
en un periodo de tiempo determinado.
El patrimonio de la empresa es el conjunto de bienes, derechos y
obligaciones. Cada uno de los elementos que componen el patrimonio de la
empresa se representa mediante un instrumento denominado cuenta, que
recoge los movimientos que se producen en cada elemento patrimonial.
IINNVVEERRSSIIÓÓNN
Una vez elaborado el Plan de Marketing y conocidos los objetivos de venta,
es necesario proyectar las inversiones que hemos de realizar y cómo vamos
a financiarlas.
Las necesidades de inversión de una empresa dependerán del tamaño de la
empresa, el tipo de empresa, los objetivos previstos, etc. El conjunto de las
inversiones de una empresa es lo que conocemos con el nombre de Activo,
que recoge los bienes y derechos que la empresa requiere para un buen
funcionamiento. El activo se desglosa como sigue:
ACTIVO
CIRCULANTE FIJOS Y OTROS ACTIVOS (INMOVILIZADOS)
Disponible Exigible Realizable Tangibles o
material
Intangibles o
inmateriales
Financiero Gastos
Amortizables
AACCTTIIVVOO == EESSTTRRUUCCTTUURRAA EECCOONNÓÓMMIICCAA DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA ==
== AAPPLLIICCAACCIIOONNEESS DDEE FFOONNDDOOSS == BBIIEENNEESS YY DDEERREECCHHOOSS == IINNVVEERRSSIIÓÓNN

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ACTIVO CIRCULANTE. Son los bienes y derechos de la empresa que
generalmente permanecen en la empresa menos de un año y que se
relacionan con las operaciones del día a día. Cabe distinguir las
siguientes masas patrimoniales:
Realizable. Son los bienes que tiene la empresa y cuyo objetivo es su
venta, recoge las existencias.
Exigible. Son los bienes y derechos con entidades deudoras
(empresas o profesionales), propia clientela, inversiones financieras
temporales, etc.
Disponible. Son los bienes líquidos, también se denomina caja y
bancos o tesorería.
ACTIVO FIJO (inmovilizado). Son los bienes de la empresa que
generalmente permanecen más de un ejercicio económico y que se
relacionan con el ciclo de vida global de la empresa. Por su naturaleza se
clasifican en:
Material o tangible. Son los bienes tangibles, como terrenos,
edificios, computadoras, maquinaria, mobiliario, etc.
Inmaterial o intangible. Son los bienes intangibles, como patentes,
marcas, fondo de comercio, concesiones administrativas, etc.
Financiero. Son las participaciones y préstamos realizados por la
empresa con vencimiento superior a un año.
Gastos amortizables. Son aquellos gastos que pueden ser
amortizados (de constitución, de primer establecimiento, etc.) y
que podemos considerar “activo ficticio” por no tener valor real
fuera de la empresa.
FFIINNAANNCCIIAACCIIÓÓNN
Una vez conocidas las necesidades de inversión de la empresa tenemos que
determinar como vamos a financiarlas.
Las fuentes de financiación se anotan en el Pasivo del balance de situación.
Son las obligaciones, las deudas que la empresa mantiene
independientemente de a quién se deban.
En cada caso, se deberá estudiar y analizar las posibilidades de financiación
a las que se tiene acceso y elegir aquellas fuentes más adecuadas.

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El pasivo se ordena de la forma siguiente:
PASIVO y PATRIMONIO
(PASIVO) Recursos ajenos (PATRIMONIO) Recursos propios
Circulante (pasivo exigible
c/p)
Fijo (pasivo exigible l/p) Capital Reservas
Recursos permanentes
PASIVO = ESTRUCTURA FINANCIERA = ORIGEN DE
FONDOS = OBLIGACIONES = FINANCIACIÓN
El pasivo de un balance representa el conjunto de obligaciones y deudas que
la empresa tiene contraídas en un momento determinado, tanto con los
socios y socias como con externamente.
RECURSOS PROPIOS. Son las obligaciones de la empresa con las
personas que participan de la propiedad de la misma. Recoge el capital
y las reservas (ganancias no distribuidas).
RECURSOS AJENOS (pasivo exigible total). Son las obligaciones con
personas o entidades ajenas, como son empresas proveedoras y
acreedoras, entidades de crédito, organismos públicos, etc. Se divide en:
Pasivo fijo (exigible a largo plazo). Son las obligaciones que tienen
un vencimiento superior a un año, como la deuda a largo plazo con
entidades de crédito, etc.
Pasivo circulante (exigible a corto plazo). Son las obligaciones cuyo
vencimiento es inferior a un año, como las empresas proveedoras,
las empresas acreedoras, los organismos públicos, etc.
RECURSOS PERMANENTES (capitales permanentes). Son las
obligaciones, internas y externas, cuyo vencimiento es superior a un
año (recursos propios + pasivo fijo).
Como ayuda a la hora de tomar decisiones, presentamos cada una de las
fuentes de financiación y los costes asociados a las mismas:
Capital. Es la aportación inicial y posibles ampliaciones de las
personas que ostentan la propiedad de la empresa. Cuando se inicia
un proyecto empresarial es necesario un compromiso que se plasma
en el riesgo de las aportaciones iniciales, lo que da credibilidad a la
puesta en marcha. Además, cuando se constituyen entidades
mercantiles existen unos mínimos legales que han de cumplirse. Para
analizar su coste deberemos tener en cuenta qué rentabilidad se

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conseguiría en otro proyecto y compararlo con la rentabilidad
estimada de nuestra actividad empresarial.
Reservas. Son las ganancias generadas y no distribuidas por la
empresa. Constituyen una parte de la autofinanciación, necesaria
siempre para el mantenimiento y/o crecimiento de la misma. En
cuanto a su coste, cabe la misma reflexión que para el capital.
Préstamos a largo plazo. Son deudas que contrae la empresa,
generalmente con entidades de crédito, a un plazo superior a un
año. Su coste viene determinado por unos intereses que oscilan en
el transcurso del tiempo. Se debe valorar el coste del préstamo con
el objetivo claro de conseguir un porcentaje de rentabilidad mayor
en la actividad planteada.
Arrendamiento financiero (leasing). Es una forma de financiación de
determinados bienes nuevos de inmovilizado material (edificios,
máquinas, elementos de transporte, computadoras, etc.). Se
formaliza a través de un contrato con una entidad de leasing y una
empresa proveedora. La primera financia la utilización del bien hasta
la terminación del contrato, momento en el que se accede a la
titularidad del mismo. El coste es un interés de mercado. Una de las
ventajas del arrendamiento financiero es que, en muchos casos, las
cuotas que se pagan son fiscalmente deducibles.
Deudas a corto plazo. Vamos a diferenciar distintos tipos de deudas
a corto plazo que se nos pueden plantear:
Préstamo a corto plazo. Supone la posibilidad de disponer de un
volumen de dinero en un momento determinado, y la posterior
devolución en un plazo concreto, o varios plazos, inferior a un año. Ello
implica unos gastos de intereses en función del plazo y unos gastos
iniciales de apertura del mismo.
Póliza de crédito. Es un crédito a la tesorería, una cuenta de crédito que
genera intereses sólo sobre el dinero dispuesto y durante el tiempo en
que se dispone.
Descuento de efectos. La empresa cede sus efectos comerciales a cobrar
(letras de cambio o pagarés) a la entidad financiera, que los liquida
deduciendo un interés llamado descuento.
Crédito de empresas proveedoras y otras entidades acreedoras. Es la
deuda que la empresa contrae con las empresas proveedoras de los
bienes y servicios, así como con las empresas acreedoras por prestación
de otros servicios. Es la financiación más barata para la empresa ya que
generalmente carece de coste. Se negocian precios de compra y plazos
de pago. Una buena gestión de estos créditos ayuda a la empresa en sus

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objetivos básicos. El coste por intereses a corto plazo suele ser inferior a
la financiación a largo plazo.
Ayudas y subvenciones oficiales. En Ecuador existen organismos
públicos y privados que facilitan y apoyan la creación y gestión de
empresas. Este apoyo puede ser desde la prestación de ayudas
financieras (subvenciones, créditos con tipos de interés privilegiados o
incentivos fiscales) hasta la simple asesoría (información, análisis de
viabilidad, tramitación, etc.).
BBAALLAANNCCEE DDEE SSIITTUUAACCIIÓÓNN
El balance de situación de una empresa representa en un momento dado el
patrimonio empresarial, es una foto fija, en una fecha determinada. El
patrimonio empresarial es el conjunto de bienes, derechos y obligaciones
que la empresa tiene. Cada uno de los bienes, derechos y obligaciones de la
organización empresarial son elementos patrimoniales de la misma.
El balance de situación tiene forma de “T” o de libro abierto,
representación de dos espacios físicos, izquierdo y derecho, con un nombre
para cada uno. El nombre que tiene el lado izquierdo del balance de
situación es activo y en él se reflejan los bienes y derechos de la empresa.
Representa las inversiones que efectúa la empresa.
El lado derecho del balance es el pasivo y aparecen detalladas las
obligaciones de la empresa. Indica de dónde han salido los recursos, propios
o ajenos, para financiar dichas inversiones. En el comienzo de una actividad
empresarial o profesional el balance de situación inicial recogerá el volumen
necesario de inversión para la puesta en marcha de la empresa y las fuentes de
financiación utilizadas.

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BIENES Y
DERECHOS OBLIGACIONES
ACTIVOS PASIVOS
Disponible
Exigible
Pasivo Circulante
(exigible a corto
plazo)
RECURSOS A
CORTO PLAZO
CIRCULANTE
Realizable
Pasivo Fijo (exigible
a largo plazo)
Tangible (Material)
PATRIMONIO
(RECURSOS
PROPIOS)
Intangible
(Inmaterial) Capital
Financiero Reservas, etc.
FIJOS Y
OTROS
ACTIVOS
Gastos Amortizables
RECURSOS
PERMANENTES
PPoorr eejjeemmpplloo..
BBaallaannccee ddee ssiittuuaacciióónn iinniicciiaall eenn uunnaa eemmpprreessaa ccoommeerrcciiaall ((ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn ddee pprreennddaass ddee
vveessttiirr))
Después de analizar exhaustivamente los productos y el mercado potencial se estima que la
oportunidad de crear una empresa cuya actividad sería la venta de prendas de vestir de
estilo clásico para mujer y hombre. La previsión de facturación para el primer año asciende
a 56.000 dólares el primer año. También conocemos la diferencia entre el precio de
venta y el precio de coste de las prendas a vender:
Ventas 56.000 100%
Coste de
ventas
28.000 50%
Margen
bruto
28.000 50%
Buscaremos un local en una zona donde está nuestro futuro mercado para conseguir el
objetivo anteriormente fijado. Las inversiones que nos planteamos son:
Acondicionar dicho local.
Adquirir mobiliario, computadora, etc.

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Comprar existencias.
Disponer de la tesorería inicial suficiente.
Una vez calculada la inversión nos planteamos cómo financiarla, de dónde va a venir el
dinero para hacer frente a dichas inversiones (si es dinero propio, tenemos que pedir algún
crédito, nos financian las empresas proveedoras, etc.). Con este análisis surge el balance de
situación inicial.
La descripción de las necesidades de la empresa al inicio de la actividad, así
como a lo largo de su existencia, aporta a las personas que ejercen la
gerencia referencias claras y concretas sobre el volumen total de inversión.
Para cubrir estas necesidades debemos conseguir un equilibrio entre las
diferentes formas de financiación al servicio de la empresa.
El patrimonio empresarial cambia a lo largo del tiempo debido a todas las
operaciones que se realizan en la empresa durante un período determinado
que, en general, suele ser de un año.
Una vez que hemos analizado la situación inicial del patrimonio de la
empresa y detallado todas las acciones que se desarrollarán a lo largo de un
año (ventas, gastos, cobros y pagos) se planteará la situación final del
patrimonio o balance de situación final.
El balance de situación final es la representación del patrimonio empresarial,
al final de un año de actividad de la empresa que desarrollemos.
ACTIVO PASIVO
Caja bancos 37.500 Proveedores 15.000
Inventarios 25.000 Préstamo largo
plazo
20.000
Computadoras 4.000 Total pasivo 35.000
Vehículos 12.000 Patrimonio 45.500
Gastos de
Constitución
2.000 Capital 45.500
Total Activos 80.500 Total pasivo y
patrimonio
80.500

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En cada caso recogerá, entre otros, los siguientes aspectos del patrimonio:
La valoración de:
Los bienes de la empresa corregidos, en su caso, por la amortización
dotada en el ejercicio.
Los almacenes.
Los derechos pendientes de cobro.
La tesorería (caja y bancos).
Las deudas contraídas con:
Empresas proveedoras.
Entidades de crédito.
Las Administraciones Públicas.
El resultado del ejercicio.
RREEFFLLEEXXIIOONNEESS
¿La inversión en instalaciones, maquinaria y equipos es la necesaria para
el logro de los objetivos de venta?
¿Hemos descrito y cuantificado con detalle las inversiones que
necesitamos para el logro de nuestros objetivos de venta?
¿El nivel de existencias permite hacer frente a la demanda?
¿La tesorería (caja y bancos) de que se dispone permite hacer frente a
los pagos comprometidos?
¿La aportación de capital es suficiente?
¿El coste y los plazos de la financiación ajena son equilibrados?

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Cuenta de resultados
Clasificación de costes. Análisis coste-volumen-beneficio.
Costes directos e indirectos.
Costes variables y fijos.
Costes variables y costes directos.
Margen bruto.
Ratio coste volumen (C.V.).
Distinción entre margen bruto y ratio C.V.
Depreciación. Concepto y causas.
Métodos de amortización.
El objetivo de la empresa es conseguir beneficios, o lo que es lo mismo, que
los ingresos que genere la actividad sean superiores a los gastos.
La Cuenta de resultados nos permite conocer la rentabilidad de la empresa,
refleja la diferencia entre los ingresos y gastos producidos en un período de
tiempo.
RESULTADOS = INGRESOS − GASTOS
El conocimiento de la Cuenta de Resultados nos permitirá conocer como se
ha generado el beneficio del periodo y los gastos que hemos aplicado para
conseguir las ventas.
Una primera aproximación al análisis de la rentabilidad de la empresa es el
cálculo de rentabilidad de cada uno de los bienes y servicios que ofrecemos,
a través del cálculo del margen bruto y el ratio coste volumen con el que
tendremos que cubrir los costes de estructura o costes fijos.

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Plan de
Marketing
CCLLAASSIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE CCOOSSTTEESS.. AANNÁÁLLIISSIISS CCOOSSTTEE--VVOOLLUUMMEENN--
BBEENNEEFFIICCIIOO
En cualquier actividad empresarial los ingresos se producen
mayoritariamente por la venta de bienes y/o servicios. Los gastos se
ocasionan por las necesidades de producción o compra de los bienes o
servicios, las necesidades de comunicación, personal, financiación,
arrendamientos, depreciaciones, etc.
El conocimiento de los costes de todos y cada uno de los bienes o servicios
de la empresa es fundamental para la elección o eliminación de los mismos.
Un coste es el gasto ocasionado por la utilización de un factor productivo.
Dos matizaciones a esta definición:
a. Coste y gasto es lo mismo en la empresa, son factores que minoran
el importe de la venta. Así, por ejemplo, acostumbramos a llamar
gastos a los costes fijos o costes de estructura. Por ello, según
veremos, tendrá suma importancia su clasificación funcional dentro
de la organización empresarial.
b. Vamos a dar en este análisis la misma importancia a cualquier factor
productivo que se utilice. Es decir, factores productivos son todos
los que se consideran necesarios para la obtención de un resultado.
Pueden ser materias primas, una determinada maquinaria, la
publicidad, el material de oficina, los suministros, etc., es decir,
cualquier coste sin el cual no se podría conseguir rentabilidad.
En cuanto a los gastos de la empresa, estos pueden ser de naturaleza muy
diversa, sin embargo, vamos a intentar dar una relación de los gastos
habituales para un número importante de casos, estando abierta dicha
relación a otros gastos particulares que puedan surgir en otras empresas.
Consumos de materias primas o productos. En este se registran los
consumos que se realicen para la venta estimada. Dependiendo de que
sea una empresa de fabricación o comercial, se habla de materias primas
o productos o mercaderías. El gasto para la empresa es el consumo, no
la compra de dichos elementos, y éste se calcula de la siguiente forma:
Consumo = Existencias iniciales + Compras – Existencias finales
Arrendamientos. Recoge el alquiler del local y/o los contratos de renting
sobre algunos elementos de los activos fijos.
Comunicación. Representa el coste de todas las acciones previstas de
comunicación.

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Marketing
Transportes. En el caso de que existan elementos de transportes en la
empresa, éstos conllevan consumos de combustible, reparaciones,
impuestos de circulación, seguros, etc., que se recogerán en los
conceptos de gastos correspondientes, pero si subcontratamos el servicio
de transporte a empresas externas, se recogería en este punto dichos
gastos.
Servicios de profesionales independientes. Normalmente se recogen aquí
los gastos de gestoría o asesorías externas.
Material de oficina. Hablamos de los consumibles de oficina, no de la
inversión en mobiliario.
Reparaciones y mantenimiento. Del local e instalaciones, maquinaria,
vehículos, etc.
Sueldos y salarios. Se recopila en este apartado el coste correspondiente
a la retribución de las personas que trabajan en la empresa. Sin
embargo, sería conveniente diferenciar, para posteriormente poder
calcular en margen bruto, el coste de la mano de obra directa (los
salarios de las personas que intervienen en el proceso productivo) y el
de la mano de obra indirecta (coste de los salarios de las personas que
no intervienen en el proceso productivo).
Seguridad Social a cargo de la empresa. Es el coste que representa para
la empresa la contratación de personal a su cargo. Al igual que con los
salarios, es recomendable diferenciar la mano de obra directa e
indirecta, ya que afecta a la hora del cálculo del margen.
Suministros. Aquí recogemos los gastos de luz, agua, teléfono y gas.
Tributos. Contempla todos los tributos y tasas de la actividad, como las
tasas municipales, etc.
Depreciaciones. La depreciación es el coste por la pérdida de valor de
los elementos del activo fijo susceptibles de ser depreciados. También se
recoge la amortización de los gastos de constitución y primer
establecimiento. En el siguiente apartado se ampliará el contenido de
este gasto.
Limpieza. Ya sean los consumibles para la limpieza, en el caso de que se
realice por el personal de la empresa, como los costes por la
subcontratación del servicio externamente.

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Marketing
Suscripciones a revistas y asociaciones.
Gastos financieros. Este epígrafe se desdobla por un lado hemos de
recoge los gastos financieros de la actividad ordinaria de la empresa y
por otro los intereses de la financiación externa.
Impuesto. Recopila los impuestos de aplicación, que dependen del tipo
de fiscalidad al que esté sometida la empresa.
Hasta aquí hemos realizado una relación de gastos posibles en muchas
empresas, sin tener en cuenta ningún tipo de clasificación. Sin embargo, a
partir de aquí vamos a trabajar siempre con una de las clasificaciones de
costes que veremos a continuación.
Los costes se pueden agrupar por su procedencia, por su vinculación al
proceso, por la incorporación al mismo o por su dimensión temporal, etc.,
de ahí que existan varias clasificaciones.
De estas clasificaciones vamos a centrar el análisis de costes en dos: la que
los divide en directos e indirectos y, por otro lado, la que distingue entre
costes variables y fijos.
CCOOSSTTEESS DDIIRREECCTTOOSS EE IINNDDIIRREECCTTOOSS
Definimos costes directos como aquellos que, tomada una referencia,
podemos imputar los inequívocamente a dicha referencia.
Por su parte, los costes indirectos serán aquellos que, tomada la misma
referencia, no podemos imputarlos directamente por ser costes
probablemente compartidos por otras unidades.
Las unidades de referencia serán normalmente:
Productos.
Líneas de producto.
Departamentos.
Secciones.
La propia empresa.

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Marketing
Si tomamos como referencia un determinado producto en una empresa de
fabricación, los costes directos claramente imputables son:
Las materias primas y materiales auxiliares.
La mano de obra directa que fabrica el producto.
La amortización de la maquinaria utilizada en el producto.
La energía y el mantenimiento de la maquinaria.
La publicidad del producto.
La distribución del producto.
Con la misma referencia, entre los costes indirectos se encontrarían:
La publicidad de marca de la empresa.
El personal administrativo.
El salario de la dirección.
Los suministros de teléfono, luz, etc. de la oficina.
Si cambiamos de referencia cambiará la relación anterior. Por ejemplo, si la
referencia fuese la empresa en su conjunto como unidad indivisible, todos
los costes puestos como ejemplo serían costes directos a la misma.
Una cuenta de resultados en la que los costes se encuentren clasificados en
directos e indirectos será la siguiente:
PPRROODDUUCCTTOO AA PPRROODDUUCCTTOO BB PPRROODDUUCCTTOO CC EEMMPPRREESSAA
+ Ventas A + Ventas B + Ventas C + Ventas
- C. Directos A - C. Directos B - C. Directos C - Costes
= M. Comercial A = M. Comercial B = M. Comercial C Directos
- C. Indirecto A - C. Indirecto B - C. Indirecto C
Utilidad A + Utilidad B + Utilidad C = Utilidad Empresa
La información que aporta esta clasificación de costes es que el utilidad de
la empresa va a ser suma de las utilidades de sus productos, y la utilidad de
cada producto va a ser su cifra de ventas menos los costes directos y menos
los costes indirectos imputados a cada uno.

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Plan de
Marketing
Cuando en la empresa se deseen plantear decisiones sobre la posible
eliminación de un bien/servicio, esta clasificación va a ser limitada ya que,
según el criterio de imputación de los costes indirectos (tendremos que
decidir entre varios criterios válidos) obtendremos diferentes beneficios para
cada producto.
En ocasiones puede suceder que algún producto, por estar en su fase de
introducción, necesite unos costes comerciales de venta, publicidad,
distribución, etc., elevados que conlleve la no consecución de utilidades,
incluso que el margen comercial del mismo sea negativo.
En resumen, esta clasificación de costes, en directos e indirectos, es limitada
a la hora de tomar decisiones prioritarias en la empresa. Es recomendable
para el seguimiento y optimización de algunos costes directos, como es la
comunicación o distribución, tarea que normalmente se realiza en los
departamentos de marketing, de los que dependen algunos de los costes
directos a los productos que, por su necesidad y cuantía, son
imprescindibles gestionar y controlar, pero no ofrece información válida
para gestionar la empresa en su conjunto.
PPoorr eejjeemmpplloo..
CCuueennttaa ddee rreessuullttaaddooss ccoonn ccoosstteess iimmppuuttaaddooss aa pprroodduuccttooss ((ddiirreeccttooss vvss.. iinnddiirreeccttooss))
Una empresa de producción que tres productos y, a una determinada fecha, la
composición de su resultado es la siguiente (en miles de dólares):
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C EMPRESA
Ventas 30 40 10 80
Coste materias
primas
5 10 0,8 15,8
Coste mano de
obra directa
4 6 4 14
Coste amortización
maquinaria
4 5 1,3 10,3
Coste energía y
mantenimiento
2 3 0,4 5,4
Coste publicidad 3 1 3 7
Coste distribución 1 3 1 5
Otros costes
comerciales
1,5 2 1 4,5
Margen comercial 9,5 10 - 1,5
Coste
administración
1 2 0,6 3,6
Coste dirección 0,5 1 0,3 1,8
Suministros 0,2 0,3 0,2 0,7
Costes financieros 0,2 1 0,2 1,4
UTILIDAD 7,6 5,7 -2,8 10,5

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Plan de
Marketing
Si en esta estructura nos fijamos en el producto C y lo analizamos, a primera vista parece
no ser interesante, ya que da un margen comercial negativo y, por lo tanto, una utilidad
negativa. Sin embargo, la decisión sobre su eliminación sería dudosa ya que puede tratarse
de un producto nuevo con mucha necesidad de comunicación lo que incrementa un coste
directo. Hasta que la comunicación no dé sus frutos en una mayor venta del producto C,
el margen comercial seguirá siendo negativo.
Por otro lado, si el criterio de imputación de los costes indirectos cambia,
obtendremos diferentes utilidades.
CCOOSSTTEESS VVAARRIIAABBLLEESS YY FFIIJJOOSS
En esta clasificación de costes el objetivo del análisis cambia. Se trata de
analizar la empresa en su conjunto, no cada una de las referencias
independientemente. Por lo tanto, no se generan dudas sobre dónde
imputar algunos costes.
Costes variables son aquellos costes que varían proporcionalmente al
nivel de actividad (ventas) de la empresa.
Costes fijos son aquellos costes independientes de la actividad. Su
comportamiento no depende del volumen de ventas.
Si nos fijamos en la empresa de producción descrita en el punto anterior,
tendremos los siguientes costes variables:
Las materias primas y materiales auxiliares, ya que se va a necesitar un
volumen determinado de materias primas, así como unos materiales
auxiliares para la obtención de una unidad de producto, para obtener
dos unidades se necesitará el doble, para tres el triple y así
sucesivamente. Esta proporcionalidad es independiente del precio de
compra, ya que el precio va a ser componente de pago y, por lo tanto,
de liquidez no de rentabilidad.
La mano de obra directa. El personal de fabricación necesita un tiempo
de trabajo para la obtención de una unidad de producto, el doble para
dos unidades, etc. El valor monetario de ese tiempo será imputable al
coste variable, independiente de la forma de contratación, o la forma y
cuantía de pago que tenga establecida la empresa.
Depreciación de la maquinaria.
Energía y mantenimiento de la maquinaria.

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Plan de
Marketing
La suma de los costes variables aporta claramente el coste del bien o
servicio que se va a vender en cualquier circunstancia, se haga publicidad o
no de él, se transporte o vengan a por el producto a la fábrica, etc.
Los costes fijos en el ejemplo van a ser:
Publicidad.
Distribución.
Otros costes comerciales.
Administración.
Dirección.
Suministros.
Costes financieros.
La clasificación de los costes empresariales en variables y fijos nos muestra la
realidad de las empresas. Por un lado, las empresas obtienen rentabilidad de
sus bienes/servicios, así mismo la empresa tiene unos costes necesarios para
su funcionamiento que, una vez restados a la rentabilidad generada por los
productos, nos dará la rentabilidad de la empresa.
Teniendo en cuenta la actividad de la empresa anotamos la relación de los
costes variables:
a) En una empresa de producción:
Materias primas y materiales auxiliares, incluidos los costes
inherentes a ellas, como puede ser el transporte de la compra,
seguros, aranceles, etc.
Mano de obra directa.
Depreciación de la maquinaria.
Energía de las máquinas.
Mantenimiento de las máquinas.
b) En una empresa de servicios:
Mano de obra directa (profesionales que realizan en todo o en parte
el servicio).

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Marketing
Materias primas y materiales auxiliares inherentes al servicio.
Depreciación de la maquinaria (equipos técnicos).
Energía y mantenimiento de la maquinaria para la realización del
servicio.
c) En una empresa no transformadora (comercial):
Coste del producto, incluidos los costes inherentes a la compra,
como puede ser el transporte de la compra, los aranceles, etc.
El análisis de los costes a través de una estructura de resultados con la
clasificación de los mismos en variables y fijos va a ser imprescindible en
cualquier organización empresarial pequeña, mediana o grande, ya sea de
bienes y de servicios. Nos aporta todos los posibles argumentos de decisión
ante las diferentes situaciones que se planteen, ya que nos dice que la
estructura empresarial debe crearse alrededor de unos bienes o servicios.
CCOOSSTTEESS VVAARRIIAABBLLEESS YY CCOOSSTTEESS DDIIRREECCTTOOSS
En la práctica es frecuente que estos dos conceptos se usen como
equivalentes, pero es una confusión que conviene evitar, por ser
completamente distintos. En primer lugar, porque tal como hemos dicho, el
concepto de coste directo no viene definido si no es con relación a una
unidad de referencia, mientras que el coste variable sí está definido en
cualquier circunstancia porque la referencia es la empresa. Y en segundo
lugar, porque aun en el caso de que hablemos de los “costes directos del
producto A”, estos no coinciden con los “costes variables del producto A”.
Por ejemplo, la posible publicidad que hagamos del producto A es un coste
directo del mismo, pero no un coste variable ya que no es inherente al
producto A, éste existe sin la publicidad. La confusión se elimina
conociendo que todos los costes variables de la empresa son costes directos
a los bienes o servicios, pero no todos los costes directos a los productos o
servicios son costes variables a la empresa.

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Plan de
Marketing
MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO
El análisis coste-volumen-beneficio es una herramienta que interrelaciona
costes, precios, volumen de ventas y utilidades de los bienes o servicios,
proporcionando una valiosa información para la toma de decisiones.
Margen bruto (total) = Ventas totales - Costes variables totales
Margen bruto (unitario)= Precio de venta unitario - Coste variable unitario
Una cuenta de resultados en función de costes variables y fijos es la
siguiente:
PPRROODDUUCCTTOO AA PPRROODDUUCCTTOO BB PPRROODDUUCCTTOO CC EEMMPPRREESSAA
+ Ventas A + Ventas B + Ventas C + Ventas
- C. variables A - C. variables B - C. variables C - C. variables
M. bruto A + M. bruto B + M. bruto C = M. bruto
- C. fijos
= UTILIDAD o
PÉRDIDA
Las organizaciones empresariales obtienen una cifra de ventas, suma de las
ventas de todos sus bienes/servicios. Estos bienes/servicios aportan a la
organización un margen bruto o margen de contribución al beneficio.
La suma de los márgenes de cada bien/servicio es el margen bruto de la
empresa. Los costes fijos son independientes de los productos, pero no de
la empresa, por lo que se restan al margen bruto global para calcular el
beneficio o pérdida de la organización empresarial.

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Plan de
Marketing
PPoorr eejjeemmpplloo
CCuueennttaa ddee rreessuullttaaddooss ccoonn ccoosstteess iimmppuuttaaddooss gglloobbaallmmeennttee ((ffiijjooss vvss.. vvaarriiaabblleess))
Veamos el ejemplo de la empresa de producción, en donde anteriormente clasificábamos
sus costes en directos e indirectos.
PRODUCTO
A
PRODUCTO
B
PRODUCTO
C
EMPRESA
Ventas 30 40 10 80
Coste materias
primas
5 10 0,8 15,8
Coste mano de
obra directa
4 6 4 14
Coste depreciación
maquinaria
4 5 1,3 10,3
Coste energía y
mantenimiento
2 3 0,4 5,4
Margen bruto 15 16 3,5 34,5
Coste publicidad 7
Coste distribución 5
Otros costes
comerciales
4,5
Coste
administración
3,6
Coste dirección 1,8
Suministros 0,7
Costes financieros 1,4
UTILIDAD 10,5
Al comparar con la anterior clasificación se observa cómo el producto C no es deficitario, sino
tan interesante como los demás, únicamente que su contribución a la utilidad es menor,
debido a que la cifra de ventas es muy inferior. Puede tratarse de un producto en su fase de
lanzamiento o introducción.

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Plan de
Marketing
RRAATTIIOO CCOOSSTTEE--VVOOLLUUMMEENN ((CC..VV..))
El ratio coste-volumen-contribución o contribución-volumen (C.V.),
representa el porcentaje de las ventas que contribuirá a cubrir los costes
fijos de la empresa y a proporcionar utilidad. Se puede calcular bien en
términos “totales” o bien en términos “unitarios”, el resultado es el mismo.
Margen bruto total
Ratio coste-volumen (total) =
Ventas totales
x 100
Margen bruto unitario
Ratio coste-volumen (unitario) =
Precio de venta
x 100
EEjjeemmppllooss
A. (EN DÓLARES)
PRODUCTO
A
PRODUCTO
B
PRODUCTO
C
Precio de venta 2,00 5,00 4,00
Coste variable
unitario
1,00 3,00 2,60
Margen bruto
unitario
1,00 2,00 1,40
B. (EN MILES DE DÓLARES
PRODUCT
O A
PRODUCT
O B
PRODUCT
O C
TOTAL
Unidades vendidas 15.00
0
80.000 2.500 97.500
Ventas 30 400 10 440
Coste variable 15 240 6,5 261,5
Margen bruto total 15 160 3,5 178,5

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Plan de
Marketing
Producto A:
15Ratio coste-volumen
(total)
=
30
x 100 = 50%
1,00Ratio coste-volumen
(unitario)
=
2,00
x 100 = 50%
Producto B:
160
Ratio coste-volumen
(total)
=
400
x 100 = 40%
2,00
Ratio coste-volumen
(unitario) =
5,00
x 100 = 40%
Producto C:
(total)
=
10
x 100 = 35%
(unitario)
=
4,00
x 100 = 35%
Empresa:
178,
5Ratio coste-volumen
(total)
=
440
x 100 = 41%
El resultado de los ratios calculados nos da los céntimos por cada dólar vendido
que ayudan a la empresa a cubrir sus costes fijos y obtener utilidad.
El producto A contribuye con 50 centavos de cada dólar vendido. El producto B,
con 40 centavos. El producto C, con 35 centavos. Cabe destacar que en muchos
casos, en la práctica diaria, este porcentaje se suele calcular no sobre la venta o el
precio de venta, sino sobre el coste. A nuestro juicio es un error, aunque tenga un
componente técnico importante, ya que el coste variable es la inversión que realiza
la empresa en sus productos. Pero este criterio olvida que la inversión por sí misma
no da rentabilidad a la empresa. La rentabilidad se obtiene siempre como
consecuencia de una transmisión, una venta. Sin dicha venta no es posible la
rentabilidad.

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Plan de
Marketing
DDIISSTTIINNCCIIÓÓNN EENNTTRREE MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO YY RRAATTIIOO CC..VV..
De acuerdo con lo anterior, el margen bruto unitario es la diferencia entre el precio de
venta unitario y el coste variable unitario. Por su parte, el ratio coste-volumen es el
cociente entre el margen bruto unitario y el precio de venta (en porcentaje). Por lo tanto,
no siempre evoluciona de la misma manera: que uno de ellos aumente no implica que
aumente el otro. De ahí que sea necesario poner algunos ejemplos para tener criterios de
decisión en cada caso.
RREELLAACCIIOONNEESS EENNTTRREE MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO YY RRAATTIIOO CC..VV..
MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO CCRREECCIIEENNTTEE YY RRAATTIIOO CC..VV.. CCRREECCIIEENNTTEE
PPrroodduuccttoo AA PPrroodduuccttoo BB PPrroodduuccttoo CC
PPrreecciioo ddee vveennttaa 1.300 1.400 1.500
CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.105 1.008 900
MMaarrggeenn bbrruuttoo uunniittaarriioo 195 392 600
RRaattiioo CC..VV.. 15% 28% 40%
MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO CCRREECCIIEENNTTEE YY RRAATTIIOO CC..VV.. DDEECCRREECCIIEENNTTEE
CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.105 1.392 2.070
MMAARRGGEENN BBRRUUTTOO CCRREECCIIEENNTTEE YY RRAATTIIOO CC..VV.. IINNVVAARRIIAABBLLEE
CCoossttee vvaarriiaabbllee uunniittaarriioo 1.600 1.760 1.920
La decisión óptima no va a existir ya que dependerá, en cada caso, de la estimación del
volumen de ventas a realizar.

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Marketing
DDEEPPRREECCIIAACCIIÓÓNN.. CCOONNCCEEPPTTOO YY CCAAUUSSAASS
Las empresas necesitan adquirir unos bienes de inversión, en unos casos
para fabricar sus productos, en otros para comercializarlos mejor, etc., se
denominan bienes de inversión por que tienen una vida útil (duración, por
término medio, en perfecto estado de uso) superior a un año, por ejemplo
los edificios, maquinaria, mobiliario, computadoras, etc.
Los bienes de inversión son necesarios para el desarrollo de la empresa y
ayudan a obtener utilidad. Su utilización durante la actividad económica de
la empresa produce generalmente una pérdida de valor, a la que se
denomina depreciación. Las causas de esta depreciación son:
Causas físicas: la depreciación es debida al transcurso del tiempo.
Causas técnicas: una máquina puede encontrarse en perfectas
condiciones de trabajo, pero quedarse obsoleta técnicamente por la
aparición de otra que realiza mejor la misma función (por ejemplo, los
ordenadores).
Causas funcionales: la depreciación está motivada exclusivamente por el
uso.
La pérdida de valor se produce por su participación en la obtención del
beneficio, esta circunstancia la tendremos en cuenta para recuperar esta
pérdida de valor. Esta recuperación es el llamado proceso de depreciación.
La empresa está obligada a plantearse una política de depreciaciones de los
bienes que permita su reposición con los recursos generados con la propia
depreciación.
Se pueden plantearse dos criterios de amortización:
Depreciación económica. Es el criterio de recuperación del valor del bien
durante su vida útil, es decir, durante el tiempo en que se encuentre en
perfecto estado de funcionamiento. Existen diferentes métodos para
calcular la depreciación, la empresa debe emplear aquel que le permita
mejor la recuperación y reposición del bien afecto a la actividad.
Algunas de las referencias que se pueden utilizar son el volumen de
producción o el grado de utilización (número de horas de trabajo de la
maquinaria, número de kilómetros realizados por un elemento de
transportes, etc.).

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Plan de
Marketing
Depreciación fiscal. Es el criterio de recuperación del valor del bien
durante un tiempo de vida útil que la legislación mercantil y fiscal fija a
todas las empresas para que su dotación sea fiscalmente deducible, es
decir, que reste a la hora de calcular el beneficio y no se pague
impuesto por el coste de depreciación. Estos datos se publican en las
tablas de depreciación que nos indica la cuantía máxima deducible y el
número máximo de años de depreciación, para que se considere
deducible.
EEjjeemmpplloo ddee ddeepprreecciiaacciióónn eeccoonnóómmiiccaa yy ffiissccaall
Depreciación económica:
Una máquina cuyo coste asciende a 30.000 dólares es capaz de fabricar, en
perfecto estado de uso, 20.000 unidades de producto. La empresa deberá
considerar como coste de depreciación de la máquina 1,50 dólares por unidad de
producto fabricado.
30.000Coste depreciación
máquina
=
20.000
=
1,50 dólar/unidad de
producto
Este coste será independiente del tiempo que se tarde en fabricar las 20.000
unidades de producto. Si el primer año la empresa fabrica 1.000 unidades de
producto, deberá imputar el coste correspondiente a dicha producción, es decir:
1.000 unidades x 1,50 = 1.500 dólares para el primer año.
Si la producción es mayor o menor en los años sucesivos, la cuantía de la
depreciación aumentará o disminuirá.
Depreciación fiscal:
Consultamos las tablas de depreciación para la maquinaria anterior y nos indica que
podemos dotar un máximo del 10% para que el coste sea fiscalmente deducible:
30.051 dólares x 10% = 3.005.1 dólares /año.

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Marketing
MMÉÉTTOODDOOSS PPAARRAA EELL CCÁÁLLCCUULLOO DDEE LLAA CCUUOOTTAA DDEE DDEEPPRREECCIIAACCIIÓÓNN
En la depreciación fiscal es la legislación la que establece una serie de normas que
las empresas deben seguir. Algunos de estos métodos son:
Depreciación según tablas. Según lo establecido en la ley los activos fijos se
deprecian de acuerdo a la siguiente tabla:
Porcentaje
máximo (%)
Período
máximo (años)
Edificios 5 20
Vehículos 20 5
Muebles y enseres 10 10
Maquinaria 10 10
Equipos de Computación 33 3
Depreciación lineal. Sirve para bienes del activo fijo (inmovilizado) que
normalmente tienen una depreciación constante a lo largo de su vida útil. Para
el cálculo de la cuota anual dividimos el precio de adquisición del bien (menos
el valor residual si lo hubiere al finalizar su vida útil) por el número de años de
vida estimada.
Depreciación degresiva. Es la conocida depreciación acelerada. Sirve para
bienes del inmovilizado que normalmente sufren una depreciación técnica
superior a la depreciación física, es decir, quedan rápidamente obsoletos.
Existen dos modalidades de depreciación degresiva:
Porcentaje constante sobre valor pendiente de depreciación.
Método de los números dígitos.

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Marketing
CCUUEENNTTAA DDEE RREESSUULLTTAADDOOSS FFUUNNCCIIOONNAALL
Con criterios de gestión de empresa, la cuenta de resultados que vamos a
utilizar es la denomina funcional, para que nos informe sobre el cómo se
obtiene el beneficio y dispongamos de referencias claras a la hora de tomar
decisiones sobre que es lo que interviene en la obtención de rentabilidad.
Por un lado, esta estructura funcional nos muestra el margen bruto
(diferencia entre las ventas y el coste específico del producto o servicio
vendido, o coste de venta) y por otro, la estructura o costes fijos necesarios
para alcanzar los objetivos de venta propuestos, y el beneficio o pérdida
resultante.
Todos los costes de estructura presupuestados son consecuencia de
decisiones tomadas, por ejemplo, en la forma de comunicación, en la
estructura de personal necesario para hacer frente a los objetivos de venta y
su remuneración, en los intereses de la financiación, etc.
Proponemos dos estructuras de cuentas de resultados funcionales que
permiten desarrollar los instrumentos financieros al servicio de la empresa.
Modelo 1.
+ VENTAS
- COSTE DE LA VENTA
= MARGEN BRUTO
- COSTES DE OPERACIONALES (COSTES DE ESTRUCTURA)
= RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN
± INGRESOS Y GASTOS AJENOS A LA EXPLOTACIÓN
= RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
- IMPUESTOS
= RESULTADO DESPUÉS DE IMPUESTOS

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Plan de
Marketing
Modelo 2.
+ VENTAS
- COSTE DE LA VENTA
= MARGEN BRUTO (UTILIDAD BRUTA)
- COSTES COMERCIALES
- COSTES DE DISTRIBUCIÓN
- COSTES DE ADMINISTRACIÓN
- COSTES FINANCIEROS (EXCEPTO INTERESES)
- PROVISIONES
- DEPRECIACIONES
= RESULTADO DE LA EXPLOTACIÓN
± INGRESOS Y GASTOS AJENOS A LA EXPLOTACIÓN
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS E INTERESES (U.A.I.I.)
- INTERESES DE DEUDAS
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (U.A.I.)
- IMPUESTOS
= UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS (U.D.I.)

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Plan de
Marketing
Por ejemplo
Empresa comercializadora de prendas de vestir
CUENTA DE RESULTADOS. AÑO 1
+ Ventas 300.506
- Coste de ventas 150.253
= Utilidad Bruta en Ventas (Margen bruto) 150.253
- Costos Operacionales(Costes de estructura) 104.185
Arrendamientos 14.424
Servicios profesionales 6.010
Prima de seguro 601
Servicios bancarios 301
Publicidad 15.025
Suministros 9.015
Tributos 601
Salarios personal 36.061
Seguridad Social personal 12.621
Intereses préstamo 1.563
Amortización gastos 1.202
Depreciación activos fijos 6.761
= Utilidades Operacional (Resultado de la
explotación)
46.068
+ /
-
Ingresos y gastos 0
= Utilidad antes de participación laboral e
impuestos
46.068
- 15% Participación laboral 6.910
= Utilidad antes de impuestos 39.158
- 25% Impuestos 9.790
= Utilidad Neta 29.368

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Plan de
Marketing
¿Qué márgenes tienen nuestros bienes y/o servicios?
¿Cuál es el coste de comunicación con nuestros clientes?
¿Está definida la política de depreciación de los bienes de la empresa?
¿El coste de personal de estructura es equilibrado con los objetivos de
venta?
¿Cómo es la utilidad que obtiene la empresa? ¿Es comparable al sector
de actividad en el que nos movemos?

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Plan de
Marketing
Presupuestos
Tipos de presupuestos.
Conceptos a presupuestar. Presupuesto de caja o tesorería.
Control presupuestario.
Presupuestos.
La gestión diaria produce una corriente de bienes y servicios (compramos,
vendemos, etc.) que no suele coincidir con la monetaria (pagos y cobros).
Por lo tanto, para controlar la liquidez debemos conocer las entradas y
salidas de dinero efectivo que se producen día a día.
Es imprescindible estimar cuánto y cuándo se va a vender, para poder
disponer de unos cobros para hacer frente a los distintos pagos: a las
empresas proveedoras y suministradoras, sueldos y salarios del personal, etc.
La falta de liquidez es causa de grandes desequilibrios en la empresa, por lo
que las personas responsables de la misma debemos estar muy atentas a esta
circunstancia.
En general, la falta de liquidez viene determinada por desajustes en los
cobros y pagos debidos al incumplimiento de los objetivos fijados de ventas,
compras, gastos e inversión. Una gestión responsable determinará niveles
aceptables de liquidez
En los casos en que, a pesar de que se siga una gestión responsable, aparezca
una falta de liquidez coyuntural, existen dos vías para solucionarla:
o Aportaciones de capital.
o Financiación ajena.

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Plan de
Marketing
TTIIPPOOSS DDEE PPRREESSUUPPUUEESSTTOOSS
Las empresas tienen que plantearse estimaciones de futuro, metas a alcanzar
y poner los medios necesarios para conseguirlas. El objetivo de la
planificación no va a ser otro que reducir incertidumbre en la evolución
futura de la empresa.
El proceso de planificación es claro y tiene las siguientes fases:
1. Definir objetivos concretos y posibles.
2. Fijar y analizar las diferentes estrategias para la consecución
de objetivos, eligiendo la o las que se consideren óptimas.
3. Desarrollar un programa específico a seguir.
4. Elaborar un presupuesto que optimice los objetivos,
estrategias y programas.
Hablar de futuro es hablar de incertidumbre, sin embargo, no tenemos más
remedio que afrontar ese futuro y el simple hecho de planteárnoslo con
metas alcanzables, la reduce, tanto para el futuro “inmediato”, como para
el “próximo” y “lejano”.
Sin embargo, será más sencillo presupuestar un futuro inmediato que uno
próximo o lejano, ya que a medida que nos alejamos en el tiempo la
información que obtenemos tiene más posibilidades de desviación. Todo
ello no elimina la necesidad de presupuestar en los tres horizontes.
En función del período de tiempo, se puede hablar de tres tipos de
presupuestos:
Estratégicos o a largo plazo, cuyo horizonte no debe ser nunca menor
de tres años. El plazo se determina en función del tipo de actividad y de
la financiación ajena.
A corto plazo, con un horizonte de un año dividido en meses en donde
se tenga en cuenta todos los movimientos de los diferentes conceptos
presupuestarios (estacionalidad de las ventas, su cobro, cómo comprar y
cuándo pagar, etc.).
Operativos o inmediatos, que recogen el día a día, para períodos más
próximos (mensuales, quincenales o semanales).
Si realizamos los presupuestos con rigor, cuando se detecte cualquier
desviación, tendremos respuestas claras para poder actuar.

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Plan de
Marketing
CCOONNCCEEPPTTOOSS AA PPRREESSUUPPUUEESSTTAARR.. PPRREESSUUPPUUEESSTTOO DDEE CCAAJJAA OO
TTEESSOORREERRÍÍAA..
En la empresa todo proceso de toma de decisiones termina afectando a los
ingresos, costes, cobros o pagos. Por lo tanto, debe presupuestarse
cualquier planteamiento de futuro que pueda afectar a dichos conceptos.
En consecuencia, debe presupuestarse todo.
La secuencia lógica será comenzar presupuestando las ventas a realizar en
los diferentes períodos planteados. Es obvio llamar la atención sobre la poca
validez de un planteamiento lineal del presupuesto de ventas. Decir “Vamos
a vender 1.500 dólares mensuales” es un error. La estacionalidad de
nuestros bienes/servicios, las diferentes estrategias de comunicación, etc.,
hacen imposible un planteamiento lineal.
Tras las ventas, se presupuestan las compras, ya que la política de
aprovisionamientos depende de las ventas. En una empresa de fabricación o
servicios se deberá presupuestar las necesidades de otros costes variables
(mano de obra directa, energía, etc.).
El siguiente paso es presupuestar los gastos de estructura (costes fijos)
necesarios. Así, nos planteamos costes de distribución, costes de
comunicación, costes financieros, etc.
Los conceptos a presupuestar que faltan son los conceptos de cobro de las
ventas estimadas, así como el concepto de pago de los diferentes costes.
En resumen, una secuencia presupuestaria a corto plazo de la actividad
básica de la empresa debe ser la siguiente:
1. Presupuesto de ventas e ingresos.
2. Presupuesto de compras y costes variables.
3. Presupuesto de costes fijos.
4. Presupuesto de cobros por ventas e ingresos.
5. Presupuesto de pagos por compras y gastos.
Si añadimos a la secuencia la necesidad de presupuestar las inversiones
necesarias y los plazos de pago de las mismas, estaremos ante un proceso
global de presupuestación.

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Plan de
Marketing
Esquema de planificación financiera a corto plazo.
El presupuesto de caja o tesorería es un estado financiero donde se anotan
los cobros y pagos previstos en un período de tiempo determinado y es el
reflejo de la estimación de liquidez de la empresa. Mide las variaciones de la
tesorería y su nivel en un momento determinado y su cálculo es el
siguiente:
Saldo inicial de caja o
tesorería
+ Cobros del
período
- Pagos del
período
= Saldo final
+VENTAS ANUALES
- COSTE DE LAS VENTAS
MARGEN BRUTO
- COSTES FIJOS
UTILIDAD
- IMPUESTOS
UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS
CUENTA DE RESULTADOS
PRESUPUESTO VENTAS Y COBROS MENSUALES
PRESUPUESTO COSTES VARIABLES Y PAGOS MENSUALES
PRESUPUESTO COMPRAS Y PAGOS MENSUALES
PRESUPUESTO COSTES FIJOS Y PAGOS MENSUALES
LIQUIDACIONES IVA Y PAGOS
PRESUPUESTO DE CAJA O TESORERÍA
ACTIVO PASIVO
INVERSIÓN FINANCIACIÓN
BALANCE DE SITUACIÓN FINAL
ACTIVO PASIVO
INVERSIÓN FINANCIACIÓN
BALANCE DE SITUACIÓN INICIAL

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Plan de
Marketing
El período de tiempo que debemos tomar debe ser el más corto posible que
nos permita estimar una tesorería equilibrada positiva. Va a ser necesario,
como mínimo, tener presupuestos de caja o tesorería mensuales llegando en
muchos casos, donde la corriente monetaria es compleja, a la necesidad de
que el presupuesto de tesorería sea semanal.
La presentación del presupuesto de caja o tesorería va a ser muy simple. Se
trata de administrar la corriente monetaria que produce la actividad que
estemos desarrollando.
Para ello hemos de tener en cuenta un aspecto no contemplado hasta
ahora: el Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA.). El IVA. es un tributo
de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo y que grava las entregas
de bienes y prestación de servicios efectuadas por empresas individuales,
sociedades y profesionales, las adquisiciones intracomunitarias de bienes y
las importaciones de bienes. Por ello, en las operaciones empresariales se
repercutirá el IVA en las ventas (IVA. repercutido) y se soportará en las
compras, gastos e inversión (IVA. soportado).
Para ilustrar este cálculo y siguiendo con los ejemplos propuestos en los
temas anteriores, el presupuesto de caja o tesorería se cumplimentaría
como sigue.
EEmmpprreessaa ccoommeerrcciiaalliizzaaddoorraa ddee pprreennddaass ddee vveessttiirr
Disponemos del balance de situación inicial y la cuenta de pérdidas y ganancias
prevista. Hemos de calcular el I.V.A. correspondiente. En el ejemplo se estiman
unas ventas de 300.506 dólares y, al añadir el 12% de I.V.A., el cobro
ascenderá a 336.566,72 dólares. Por otra parte se soporta I.V.A. (I.V.A.
soportado) en las compras, inversiones y gastos.
Compras 168.283,00
I.V.A. 12% 20.193,96
Total a pagar 188.476,96
Y así sucesivamente en todas las operaciones sujetas al I.V.A.
En consecuencia, antes de plantear la tesorería de la empresa, debemos
presupuestar la liquidación y posible pago del Impuesto sobre el Valor Añadido.
Si consideramos el tipo general, el 12% en vigor, la liquidación de I.V.A. sería
la siguiente en el año presupuestado:

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Plan de
Marketing
+ I.V.A. repercutido ventas 36.060,72
- I.V.A. soportado inversión inicial 3.461,76
- I.V.A. soportado compras 20.193,96
- I.V.A. soportado costes de operación 7.116,00
= Liquidación 5.289,00
Una vez estimada la liquidación del I.V.A., tendremos todos los factores que
van a intervenir en el cálculo del presupuesto de caja o tesorería de la empresa.
El modelo de presupuesto de caja o tesorería será el siguiente:
PRESUPUESTO DE TESORERÍA. AÑO 1
+ Saldo inicial 23.464,00
- Cobros previstos por
ventas
329.594,72
= Total 353058.72
- Pagos
Por compras iniciales 13.943,00
Por compras del ejercicio 174.294,00
Por préstamo 12.020,00
Por proveedores de
instalaciones
10.458,00
Por costes de estructura 103.338,00
Por I.V.A. 5.289,00
Total 319.342,00
= Saldo final 33.716,72
Aclaramos algunos de los datos anteriores:
El saldo inicial de 23.464 dólares procede de la tesorería reflejada
en el balance de situación inicial.

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Plan de
Marketing
Los cobros por ventas previstos son el resultado de una estimación
del cobro de la facturación, de acuerdo con una determinada política de
cobros.
Se ha considerado en la cuenta de pérdidas y ganancias unas ventas de
300.506 dólares, por lo que la facturación asciende a 336.566,72
dólares al añadir el I.V.A. repercutido. Hemos estimado, de acuerdo con
una determinada política de cobro, que en este período queda pendiente
de cobro la cantidad de 6.972 dólares. Por lo tanto, reflejaremos la
diferencia.
Los conceptos de pago se estiman en todos los casos con arreglo a
una política de pagos independiente de la forma de comprar o gastar.
Los costes de estructura se pagan al contado de la siguiente forma: el
total de los costes de estructura en la cuenta de pérdidas y ganancias
asciende a 104.185 dólares. A dicho total, le restamos la dotación a la
depreciación que asciende a 6.761 dólares, ya que no supone pago y,
además, restamos la amortización de gastos de constitución que asciende a
1.202 dólares, que tampoco supone pago.
Al resultado de esta operación hay que añadir el I.V.A. soportado en
aquellos gastos sometidos al mismo. Resumen del pago de los costes de
estructura. En resumen:
Total costes de estructura 104.185
Amortización de gastos -1.202
Depreciación del inmovilizado
material
-6.761
96.222
I.V.A. soportado +7.116
Total pagos 103.338
Hay que destacar que los costes de estructura de esta empresa sometidos
a I.V.A. son:
Arrendamientos.
Servicios profesionales.
Publicidad.
Suministros.

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Plan de
Marketing
Cabe destacar que los objetivos de rentabilidad (representados en la cuenta
de pérdidas y ganancias) y liquidez (representados en el presupuesto de caja
o tesorería) no suelen coincidir nunca y son los dos objetivos prioritarios en
la empresa.
La no coincidencia es clara, ya que, habitualmente no se cobra al contado,
aun en los casos de actividades de venta al contado siempre queda algo
pendiente y, por otro lado, tampoco se paga al contado cuando se compra
y gasta.
CCOONNTTRROOLL PPRREESSUUPPUUEESSTTAARRIIOO
La gestión de la liquidez y su control nos dará constantemente referencias
de optimización de la gestión en la empresa y nos anticipará, en algunos
casos, la necesidad de financiación.
Para que los presupuestos tengan valor es necesario controlarlos. No tiene
sentido comprobar que no se han cumplido los presupuestos si no nos
planteamos la causa. El control presupuestario es un proceso de análisis de
las desviaciones ocurridas entre lo real y lo presupuestado, para tomar
decisiones sobre cambios de estrategias con objeto de alcanzar los objetivos
previstos.
La necesidad del control presupuestario es obvia en cualquier empresa y
afectará a todos los componentes de la empresa. Sus fines específicos son
fundamentalmente los siguientes:
Informar ampliamente y transmitir a las personas responsables de la
empresa la información necesaria para una gestión óptima.
Coordinar los esfuerzos en la consecución de objetivos.
Analizar desviaciones con el objetivo claro de actuar de forma dinámica.
Las personas responsables de la gestión presupuestaria tienen que motivar
hacia el control continuo.
Para reducir incertidumbre sobre el futuro de la empresa se fijarán objetivos
claros, concretos y alcanzables, del mismo modo estrategias, programas y
presupuestos bien definidos para la consecución de los objetivos.
El proceso de planificación nos señala metas a alcanzar. El análisis de las
desviaciones y el control de la planificación permiten rectificar los objetivos
y optimizarlos, pero ello tiene que realizarse en períodos adecuados, ya que

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Plan de
Marketing
si las acciones correctoras que pueden plantearse se realizan fuera de plazo
el control puede ser ineficaz.
¿Están presupuestadas las ventas del próximo año? ¿Está definida la gestión de
cobros de las ventas? ¿Los plazos de cobro son los normales en el sector?
¿Hemos decidido cómo vamos a aprovisionarnos de bienes/servicios? ¿Podemos
hacer frente a los pagos por aprovisionamientos en los plazos establecidos?
¿El presupuesto sobre los costes de personal, comunicación, arrendamientos,
intereses, suministros, etc., es el adecuado para los objetivos de venta?
¿Los cobros presupuestados, nos permiten hacer frente a los pagos estimados?
¿Nos permite la tesorería hacer frente a la financiación negociada con entidades
de crédito?
¿Hemos estimado los resultados que prevemos para los próximos tres años?
¿Hemos realizado de forma completa los presupuestos de nuestra empresa?

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Plan de
Marketing
Análisis económico-
financieroTEMA4
Introducción
Análisis económico.
Punto de equilibrio o punto muerto.
Rentabilidad económica.
Rentabilidad de ventas.
Rotación.
Rentabilidad financiera.
Análisis financiero.
Ratio de garantía.
Ratio de solvencia.
Ratio de liquidez.
Ratio de endeudamiento.
En la empresa no existe una única medida de la rentabilidad, de ahí la
importancia de analizar diferentes conceptos y formas de calcular las
diferentes rentabilidades que podemos obtener.
La viabilidad económica de la empresa es determinante para la puesta en
marcha y su posterior desarrollo, aunque existen determinadas actividades
en las que dicha viabilidad se consigue a medio o largo plazo.
Para determinar la viabilidad financiera de un proyecto debemos plantearnos
su situación financiera desde el punto de vista del endeudamiento, grado de
solvencia, nivel de garantía y estado de la liquidez.
Una buena situación financiera de la empresa no es suficiente para la buena
marcha o éxito del proyecto pero sí ayuda al mismo.

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Plan de
Marketing
AANNÁÁLLIISSIISS EECCOONNÓÓMMIICCOO
El análisis económico es el análisis de la rentabilidad de la empresa,
representada por la cuenta de pérdidas y ganancias o cuenta de resultados.
Para la realización de este análisis utilizaremos unos instrumentos sencillos
que tenemos al servicio de la empresa, como son los ratios, que son
simplemente relaciones entre variables.
Estas herramientas serán mucho más útiles si se emplean de forma
previsional, analizando los futuros resultados que la empresa obtendrá a
través de los objetivos de rentabilidad planteados.
PPUUNNTTOO DDEE EEQQUUIILLIIBBRRIIOO OO PPUUNNTTOO MMUUEERRTTOO
El punto muerto de la empresa es el volumen de ventas que se debe
alcanzar para que la ganancia sea cero. Es decir, es el volumen de ventas:
Para el que no existe ni pérdida ni ganancia.
Donde los ingresos totales son iguales a los costes totales.
Que proporciona a la empresa un margen bruto igual a los costes fijos.
Al punto muerto se le llama también punto de equilibrio de la empresa o
umbral de rentabilidad.
El conocimiento y análisis del punto muerto resulta fundamental para la
toma de decisiones, ya que nos va a permitir estimar cuál será la cifra
mínima de ventas que la empresa deberá realizar para soportar una
determinada estructura de costes fijos. Sirve de referencia para observar y
analizar el mercado potencial y determinar la aportación real de la demanda
con la utilización de medios disponibles.
En las empresas la incógnita siempre es cuánto vamos a vender. Conocemos
generalmente el coste de los bienes y servicios, estimamos la estructura de
costes fijos y la pregunta es ¿vamos a vender lo suficiente para cubrir todos
los costes y obtener ganancia?
El análisis del punto muerto nos reduce incertidumbre a la hora de estimar
ese nivel de ventas.

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Plan de
Marketing
Gráficamente el punto muerto es:
En un eje de coordenadas se representa el volumen de ventas en unidades
(en abscisas) y los costes variables, fijos y totales de la empresa, así como
los ingresos totales por las ventas (en ordenadas).
Observamos que para unos determinados volúmenes de ventas (A) la curva
de costes totales es mayor que la de ingresos totales y, por lo tanto, en esos
niveles la empresa pierde. Está en la zona de pérdidas.
Para un determinado volumen de ventas E, la curva de ingresos totales y
costes totales son iguales. En ese punto, vendiendo E unidades, la empresa
tiene beneficio cero y a partir de ese punto la curva de ingresos totales es
superior a la de costes totales, dando pie a que la empresa obtenga
ganancia. Si gráficamente es tan sencilla la definición del punto muerto, su
cálculo lo es también:
Cotes fijos
Punto muerto
(dólares)
=
Ratio coste-
volumen
Por lo tanto el punto muerto es la cifra de ventas para la que el margen
bruto es igual al presupuesto de costes fijos de la empresa.

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Plan de
Marketing
Ante cualquier variación, ya sea del precio de venta, del coste variable o de
la estructura de costes fijos, va a cambiar el punto muerto.
CCÁÁLLCCUULLOO DDEELL PPUUNNTTOO MMUUEERRTTOO
Una empresa vende unos determinados productos y presenta la siguiente
información:
Obtiene un margen bruto global expresado en porcentaje, o lo que es lo
mismo un ratio coste-volumen, del 40%.
Tiene unos costes fijos que ascienden a 42.000 dólares.
Para determinar el punto muerto de la empresa en dólares calculamos:
42.000
Punto muerto (dólares) =
0,4
= 105.000 dólares
Comprobación:
Cuando la empresa alcanza la cifra de 105.000 dólares de ventas ha generado
recursos para cubrir la estructura de costes fijos. A partir de dicha cifra de
ventas comenzará a obtener ganancia, ya que al tener cubiertos los costes fijos el
único coste que se produce es el coste variable.
Supongamos que las ventas alcanzan un nivel de 160.000 dólares. Superamos
el punto muerto en 55.000 dólares (160.000 – 105.000). Como los costes
fijos están cubiertos, tendremos que cubrir los costes variables, que representan
el 60%, ya que el margen bruto es del 40%. Por lo tanto, la ganancia de la
empresa será de 38.000 dólares (23,75% s/160.000).
+ Ventas 160.000
- Costes variables 96.000
= Margen bruto 64.000
- Costes fijos 42.000
= Ganancia 38.000
+ Ventas 105.000 100%
- Costes variables 63.000 60%
= Margen bruto 42.000 40%
= Ganancia 0

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Marketing
PPUUNNTTOO MMUUEERRTTOO YY BBEENNEEFFIICCIIOO
Para representar gráficamente el punto de equilibrio de la empresa
simplemente incluimos un punto en una curva. Este mismo procedimiento
podemos emplearlo para calcular el nivel de ventas que tendremos que
conseguir para obtener un determinado beneficio, representado por otro
punto de la misma curva.
El cálculo es el mismo: para obtener el punto muerto, relacionábamos lo
que queríamos conseguir (cubrir los costes fijos) con el ratio coste-volumen.
Por lo tanto, para calcular un beneficio determinado, tan solo hemos de
sustituir lo que queremos lograr, es decir, conseguir unos ingresos totales
que nos permitan cubrir los costes fijos más un determinado beneficio.
Costes fijos + objetivo de
beneficio
Ingresos totales =
Ratio coste-volumen
Ejemplo
Calculo nivel de ingresos
Si una empresa tiene la siguiente estructura:
Costes fijos 80.000
Ratio coste-volumen
total
30%
Objetivo de beneficio 10.000
El volumen de ventas para obtener el objetivo de beneficio será:
80.000 + 10.000
Ventas =
0,3
= 300.000 dólares

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Plan de
Marketing
Comprobación:
% s/ventas
+ Ventas 300.000 100%
- Costes variables 210.000 70%
= Margen bruto 90.000 30%
= Beneficio 10.000
RREENNTTAABBIILLIIDDAADD EECCOONNÓÓMMIICCAA
La rentabilidad económica o rentabilidad global de la empresa, es el
porcentaje que supone la utilidad sobre el total de la inversión de la
empresa.
Utilidad antes de impuestos
Rentabilidad
económica
=
Capital total invertido
x 100
Esta rentabilidad interesa que sea lo más elevada posible, indicando una
mayor productividad de los activos y más eficiencia de la empresa.
Nos interesa contrastar y analizar su evolución y compararla con el sector
de actividad en que se encuadra la empresa.
La rentabilidad económica va a ser una referencia fundamental a tener en
cuenta, ya que ahora sí cabe distinguir entre la rentabilidad que se obtiene
en la actividad empresarial y la que se obtendría invirtiendo el activo de la
empresa en otras opciones.
Cabe destacar la diferencia entre capital total invertido de la empresa que
es igual a su activo total, y la inversión de las socias y los socios o partícipes
que se recoge en los recursos propios.

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Plan de
Marketing
RREENNTTAABBIILLIIDDAADD DDEE LLAASS VVEENNTTAASS
Es el porcentaje de la utilidad sobre el volumen de las ventas de la empresa.
También se le conoce con el nombre de margen neto.
Rentabilidad ventas =
Ventas
x 100
El valor de este ratio dependerá de: la política comercial, las características
del mercado y la productividad de los factores que intervienen en la
empresa.
Esta relación tiene una importancia relativa, ya que al ser las ventas
movimiento de dinero y no dinero que pudiésemos invertir en otra
actividad, la comparación de rentabilidad no es posible.
RROOTTAACCIIÓÓNN
La rotación nos dice las veces que durante un ejercicio económico se ha
movido la inversión total de la empresa (activo total) a través de las ventas.
Mide el ingreso de ventas por unidad monetaria invertida, por lo que
representa una medida de la eficacia de la empresa en la utilización de sus
activos, tanto los fijos como los circulantes.
Ventas
Rotación =
Capital total
invertido
En una empresa que tiene una utilidad antes de impuestos de 60.000
dólares y una inversión total (activo total) de 160.000 dólares, el cálculo
de la rentabilidad económica será:
60.000
Rentabilidad
económica
=
160.000
x 100 = 37,5

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Plan de
Marketing
Si el volumen de ventas es de 210.000 dólares, el cálculo de la
rentabilidad de ventas será:
60.000
Rentabilidad
ventas
=
210.000
x 100 = 28,57%
Y la rotación quedará:
210.000
Rotación =
160.000
= 1,31
De las tres relaciones anteriores creemos esencial la referencia de
rentabilidad económica y, por tanto, es necesario conocer cómo se produce
la misma.
Rentabilidad
económica
=
Capital total invertido
+ 100
Si la relación de rentabilidad económica se multiplica y divide por un
mismo número, dicha relación no variará y obtendremos el resultado
siguiente:
Nota:
U.A.I. = Utilidad antes de impuestos
Capital total = Capital total invertido
U.A.I. U.A.I. Ventas
Capital total
x 100 =
Ventas
x
Capital total
x 100
El número elegido es “ventas” de un ejercicio, y el resultado de la
rentabilidad económica se produce por efecto de una determinada
rentabilidad de las ventas y una rotación de la inversión.
Rentabilidad
económica
= Rentabilidad
ventas
x Rotación

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Plan de
Marketing
En el ejemplo anterior: 37,5% = 28,57% x 1,31
El equilibrio entre la rentabilidad de las ventas y la rotación vendrá
determinado por:
El sector de actividad de la empresa.
El nivel de inversión.
Las empresas de distribución de productos de gran consumo apuestan por
bajas rentabilidades sobre las ventas y altas rotaciones de su inversión.
Mientras que en los sectores industriales, que necesitan fuertes inversiones,
intentan obtener rentabilidad sobre las ventas más altas y menor número de
rotaciones. Todo ello dirigido siempre a la obtención de un objetivo de
rentabilidad económica.
RENTABILIDAD FINANCIERA
Es la rentabilidad que obtienen las personas propietarias de la empresa.
Relaciona la utilidad después de impuestos con los recursos propios (capital
y reservas).
Utilidad después de
impuestosRentabilidad
financiera
=
Recursos propios
x 100
Otra visión de la rentabilidad financiera es:
Cash flow
Rentabilidad
financiera
=
Recursos propios
x 100
Nota: Cash-flow es la utilidad después de impuestos más la dotación anual a la
depreciación.
Interesa que sea lo más elevada posible para que se considere de interés la
puesta en marcha y reinversión posterior, para la continuidad y crecimiento
de la empresa.

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Plan de
Marketing
AANNÁÁLLIISSIISS FFIINNAANNCCIIEERROO
El análisis financiero de la empresa estudia y analiza el patrimonio
empresarial representado en el balance de situación.
Este análisis nos permite conocer y evaluar aspectos como:
Garantía: ¿qué garantías ofrece la empresa a terceros?
Solvencia: ¿es solvente respecto al cumplimiento de obligaciones
a corto plazo?
Liquidez: ¿se podrán atender los pagos a corto plazo?
Endeudamiento: ¿es equilibrada entre recursos propios y ajenos
la financiación de la empresa?
Fondo de maniobra.
RRAATTIIOO DDEE GGAARRAANNTTÍÍAA
Cualquier persona interesada por la empresa (empresas proveedoras o
acreedoras, incluyendo las entidades de crédito) desea conocer la capacidad
que ésta tiene para hacer frente a los compromisos que vayan venciendo,
desde el corto al largo plazo. Este ratio nos mide dicha capacidad.
Activo real neto
Garantía =
Pasivo exigible total
La empresa da garantía de cobro siempre que el activo total neto sea mayor
que las deudas contraídas por la misma.
El concepto de activo neto representa el valor de los bienes restando en
cada caso su amortización. La referencia técnica de garantía es 2,5, es
decir, la empresa tiene 2,5 dólares por cada dólar de deuda externa.
A la relación de garantía se le conoce como “distancia a la quiebra” de la
empresa. La empresa estará en “quiebra técnica” cuando el ratio de
garantía sea menor que 1.

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Plan de
Marketing
RRAATTIIOO DDEE SSOOLLVVEENNCCIIAA
Mide la capacidad de la empresa de hacer frente a las deudas a corto plazo
(pasivo circulante) con lo que tiene a corto plazo (activo circulante).
Activo
circulante
Solvencia =
Pasivo circulante
El activo circulante debe ser mayor que el pasivo circulante. La referencia
técnica de solvencia es 2, lo que indica que por cada dólar que la empresa
debe a corto plazo, tiene 2 dólares para hacer frente a dicha deuda.
El ratio de solvencia no tiene en cuenta la diferente liquidez que existe entre
los componentes del activo circulante, como ocurre con las existencias y la
tesorería de la empresa. A la relación de solvencia se le conoce como
“distancia a la suspensión de pagos”, considerándose en “suspensión de
pagos técnica” cuando el resultado del ratio sea menor de 1.
RRAATTIIOO DDEE LLIIQQUUIIDDEEZZ
Este ratio proporciona una visión de la liquidez inmediata. Representa la
capacidad de la empresa de hacer frente a sus deudas a corto plazo con los
componentes más líquidos del activo circulante.
Activo circulante exigible + Activo circulante
disponible
Liquidez =
Pasivo circulante
La referencia técnica de liquidez está en el intervalo de 0,8-1, esto es, entre
80 centavos y 1 dólar sobre 1 dólar de deudas a corto plazo.
El ratio de liquidez no tiene en cuenta el vencimiento de las deudas a corto
plazo, por lo que como ratio no aporta a la empresa gran información.
La liquidez es tan importante que resulta necesario realizar un desarrollo
presupuestario desglosado y completo para tener una visión realista de la
misma.

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Plan de
Marketing
RRAATTIIOO DDEE EENNDDEEUUDDAAMMIIEENNTTOO
Nos informa sobre la composición del pasivo, la proporcionalidad que
existe entre lo aportado internamente y las deudas con entidades o personas
externas.
Recursos ajenos
Endeudamiento =
Recursos propios
Se estima que cuando la relación de endeudamiento es menor de 1 la
empresa tiene capacidad de endeudamiento, posee más posibilidades de
obtener financiación ajena.
GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL CCIIRRCCUULLAANNTTEE
El circulante de la empresa tiene que ver con la gestión del día a día. Evalúa
las decisiones tomadas sobre los elementos patrimoniales de corto plazo,
sean de activo (almacenes, derechos sobre cobros pendientes y tesorería) o
de pasivo (deudas a corto plazo de la empresa).
La gestión de estos elementos aporta a la gerencia de la empresa referencias
puntuales sobre cómo gestionar los almacenes, qué período medio de cobro
tiene, qué período medio de pago, etc.
Una buena gestión del circulante puede mejorar la rentabilidad de la empresa
mediante una mayor eficiencia de los activos a corto plazo.
FFOONNDDOO DDEE MMAANNIIOOBBRRAA
Es la parte del activo circulante que está financiada con recursos a largo o
recursos permanentes. Se le conoce también como capital circulante,
capital de trabajo (working capital).
Fondo de
maniobra
= Activo
circulante
- Pasivo circulante
Fondo de
maniobra
= Pasivo Fijo - Activo
Fijo

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Plan de
Marketing
Técnicamente, se puede considerar un fondo de maniobra “ideal” aquel
que es igual a las existencias medias en almacén. Cuando el fondo de
maniobra es igual a las existencias, quiere decir que la tesorería de la
empresa más los derechos de cobro va a ser igual a las deudas a corto
plazo.
PPEERRIIOODDOO MMEEDDIIOO DDEE MMAADDUURRAACCIIÓÓNN
Es el tiempo medio que el dinero invertido en la actividad de la empresa
(producción de bienes y su comercialización), tarda en volver a la tesorería
de la misma. Por ejemplo, en una empresa de producción es el tiempo que
transcurre desde que se invierte el dinero en adquirir las materias primas,
hasta que vuelve a la tesorería una vez vendidos los productos fabricados
con dichas materias primas.
Para calcular el período medio de maduración se va evaluando por dónde
pasa el dinero invertido, en qué se va utilizando. Por ello se divide el
período total en los siguientes subperíodos:
d) Subperíodo de materias primas y materiales auxiliares.
e) Subperíodo de productos en curso.
f) Subperíodo de productos terminados.
g) Subperíodo de cobros.
h) Subperíodo de pagos.
Subperíodo de materias primas y materiales auxiliares
Calculamos la rotación de las materias primas y materiales auxiliares:
Consumo materias primas
Rotación materias
primas
=
Stock medio materias
primas
Nos da las veces que, teóricamente, “se llena y se vacía” el almacén de
materias primas.
Una vez que tenemos las rotaciones en un período, se transforman en días
calculando el período medio de maduración de las materias primas, que
será igual a:

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Plan de
Marketing
P1 = Período medio de maduración de las materias primas.
365
P1 = Rotación materias
primas
Subperíodo de productos en curso
Cuando las materias primas y materiales auxiliares salen del almacén pasan
al proceso de fabricación. Para calcular la rotación y el período medio de
maduración de los productos en curso, seguiremos la misma reflexión que
anteriormente.
Coste de fabricación
Rotación productos en
curso
=
Stock medio productos en
curso
Nos daría teóricamente los lotes completos de fabricación realizados
durante un período. A continuación, se transforma en días y obtenemos el
período medio de maduración de los productos en curso.
P2 = Período medio de maduración productos en curso.
365
P2 = Rotación productos en
curso
Subperíodo de productos terminados
El producto fabricado pasa al almacén de productos terminados y así, con
los mismos criterios, calculamos la rotación y el período medio de
maduración de los productos terminados.
Coste de la venta
Rotación productos
terminados
=
Stock medio productos
terminados
P3 = Período medio de maduración producto terminado.

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Plan de
Marketing
365
P3 = Rotación productos
terminados
En una empresa comercial no transformadora de productos, el período
medio de maduración comienza en la rotación de productos terminados y
su subperíodo medio de maduración.
Subperíodo de cobros
Del almacén de productos terminados, el dinero invertido en dichos
productos pasa a la venta, y con los mismos argumentos técnicos
calcularíamos la rotación de los cobros y el período medio de maduración
de los cobros.
Ventas + I.V.A.
Rotación cobros =
Saldo medio
clientes
Saldo inicial clientes + Saldo final
clientesSaldo medio de
clientes
=
2
P4 = Período medio de maduración de los cobros.
365
P4 =
Rotación cobros
Subperíodo de pagos
Durante el proceso, al igual que la empresa vende a crédito a su clientela
también puede conseguir que las empresas proveedoras ofrezcan cierto
período de aplazamiento. Nos planteamos ahora la rotación de los pagos y
el período medio de maduración de los pagos.
El subperíodo de pagos va a restar tiempo teórico medio en el cálculo del
período medio de maduración, por lo que a la hora de su determinación
siempre restará.

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Plan de
Marketing
Compras + I.V.A.
Rotación pagos =
Saldo medio
proveedores
Saldo inicial proveedores + Saldo final
proveedoresSaldo medio
proveedores
=
2
P5 = Período medio de maduración de los pagos.
365
P5 =
Rotación pagos
Una vez que el dinero ha pasado por todos los subperíodos desarrollados
podemos calcular el período medio de maduración de la empresa.
PMM = P1 + P2 + P3 + P4 - P5
Podemos establecer el periodo medio de maduración:
Empresa fabricación: PMM = P1 + P2 + P3 + P4 - P5
Empresa comercial: PMM = P3 + P4 - P5
Empresa de servicios: PMM = P4 - P5
Los datos obtenidos por sí no dan ninguna referencia de gestión. Si los
comparamos con los que se han obtenido en períodos anteriores en la
empresa, comenzarán a tener sentido práctico.
También es conveniente comparar todas las relaciones con las que se
obtienen en el sector de actividad en que se enmarca la empresa. Estos
datos se pueden encontrar en estudios sectoriales que publican las
asociaciones sectoriales, etc.

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Plan de
Marketing
¿Conocemos qué nivel de actividad mínimo debemos tener para cubrir una
determinada estructura de costes?
¿Sabemos cómo afecta al beneficio de la empresa una decisión en los costes de
estructura?
¿Aprovechamos las oportunidades que aporta el concepto de rotación?
¿Cómo es la rentabilidad sobre la inversión de la empresa?
Las socias y los socios ¿obtenemos una buena rentabilidad por la aportación a la
empresa?
¿Qué garantía damos a las empresas que actúan como proveedoras y/o
acreedoras?
¿Podemos hacer frente a las deudas a corto plazo con nuestro activo circulante?
¿Conocemos todas las posibles fuentes de financiación de la empresa?
¿Aprovechamos las fuentes de financiación con criterio de rentabilidad?
¿La gestión del almacén es correcta?
¿El período medio de cobro está en línea con el mercado? ¿Realizamos una
buena negociación con las empresas proveedoras?

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