1.
Жизненный цикл организации.
Схема1.
1

2.
1 Этап. Выхаживание
2
ИДЕЯ
Компании нет, но есть идея.
Основатель лишь в мечтах представляет себе
свой новый проект и то,
что может из него выйти.

3.
2 этап. Младенчество.
3
Предприятие начинает физическое
существование, появляются работники,
клиенты, бизнес-процессы. Усилия
направляются на совершенствование
продукта, технологии, решение проблем
производства и эффективности.

4.
3 этап. Давай-давай
Продукт пользуется спросом, увеличивается
число клиентов, растут продажи. Расходы
обеспечиваются собственными доходами.
Зачастую происходит распыление финансов на
различные «игрушки» основателя (новые
направления бизнеса).
4

5.
4 этап. Юность
Конфликтность и непоследовательность –
типичные черты организации, вступившей в пору
Юности. Это период трансформации бизнеса,
когда критически важно осуществить
реорганизацию управления с целью
значительного повышения эффективности
управления предприятием.
5

6.
5 этап. Расцвет
Период уверенности и прочности организации, может
быть охарактеризован как оптимальная точка кривой
жизненного цикла, где достигнут баланс между
самоконтролем и гибкостью. Все организовано грамотно,
бизнес-системы работают без сбоев. Эффективность
управления предприятием достигает точки оптимума.
Высший менеджмент занимается стратегическими
вопросами.
6

7.
6 этап. Стабильность
7
Это первая стадия старения организации, когда
компания постепенно отходит от политики быстрого
развития, захвата новых рынков и расширения присутствия
на существующих. Компания не стремится к изменениям,
уделяя большее значение межличностным отношениям в
коллективе, нежели рискам, связанным с ведением
бизнеса.

8.
7 этап. Аристократизм
На стадии «Аристократия» наступает звездный час тех,
кто умеет водить дружбу с нужными людьми и ценит
спокойствие. Все чинно и степенно.
И очень малофункционально. Абсолютный объем продаж
уменьшается. Чтобы сохранить доходы, руководство
повышает цены, обосновывая этот шаг исторической
ценностью бренда.
8

9.
8 этап. Ранняя бюрократизация
Функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд
сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые
решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму
структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию
от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9 этап. Бюрократизация
Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних
проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов.
Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет
ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и
сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая
требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не
эффективного труда.
9

10.
Формула изменений
Изменения возможны:
10
ПРИВЛЕКА-
ТЕЛЬНОСТЬ
ВИЖН
КОНЦЕП-
ЦИЯ
ПЕРВОГО
ШАГА
СТРАХ
ИЗМЕНЕНИ
Й

11.
Модель категоризации знаний
и процесса преобразования
11
артикуляция
интериоризация
априоризация
расширение

12.
Консалтинг в действии.
Растущая потребность
• Технический прогресс – всепроникающая тенденция,
влияющая на нашу жизнь, на социальную организацию
предприятий, на политические и экономические
системы общества
• Кризис человеческих ресурсов: постоянный голод
квалифицированных специалистов
• «Кризисная» ориентация: серьезные проблемы роста
порождают мотивацию к обращению за помощью.
12

13.
Ситуации для консалтинга
• Ситуация сокращения. Организации требуется помощь в решении
задач и трудностей, возникающих вследствие уменьшения чего-
либо
• Ситуация расширения, быстрого роста. Организация сталкивается
со сложностями и «головокружительными» проблемами процесса
расширения.
• Ситуация децентрализации. Структура подчинения и коммуникации
организации претерпевает серьезные изменения.
• Ситуация слияния.
• Ситуация предотвращения энтропии. Необходимо предотвратить
остановку работы и сохранить энергию, вырабатывающуюся в
большинстве проектов крупных изменений
• Ситуация демонстрации. Инновации или новая практика
апробируется в одной части системы с последующим
распространением полученных знаний и самой модели в
остальных частях организации
13

14.
Этапы диагностики
• Согласование целей консалтинга. Выявление и уточнение
потребности в консультировании
• Анализ стратегии развития, целей компании.
• Анализ организационно-функциональной структуры
• Анализ бизнес-процессов
• Анализ персонала
• Анализ каналов коммуникации
• Анализ эффективности системы управления
• Организационная культура в компании
14

15.
Анализ
бизнес-процесса продаж (1)
15
Кто
Генеральный
директо
р
Менеджер по
продажам
Генеральный
директор
Менеджер по
продажа
м
Генеральный
директо
р
ВХОД
План по
новым
клиента
м и V
продаж
новым
клиента
м
Поиск клиентов в
Интернет-
справочника
х и прозвон
по анкете
Карточки
потенциальн
ых клиентов
и этапы
работы в
CRM
Составление
маршрут
а
посещен
ий
клиентов
Отчет о
результа
тах
команди
ровки в
CRM
Как Бюджет
Интернет-
поисковики
Контрольная точка
отчет о
событиях
ежедневно
Планирование
команди
ровки
Контрольная
точка
ежеднев
но
РЕЗУЛЬТАТ КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
1. Увеличение БД потенциальных и активных
клиентов (отчет CRM)
2. Сбор информации о рынке
1. Прирост клиентской базы
2. Полнота заполнения карточки клиента
3. Увеличение объема продаж за счет
новых клиентов

16.
Стратегии, содействующие
изменениям
1. Вовлечение сотрудников
2. Внимание к амбивалентности в отношении
изменения
3. Формирование временных специальных групп
для решения проблем
4. Определение этапов прогресса
5. Поддержка качественных действий
6. Сохранение «энергии движения» и
обеспечение способности к изменению 16