1. 193
1 Cette étude menée dans le
cadre du réseau de veille de la
DPDP a donné lieu à la publication
d’un article dans la revue M3: Le
marketing des opérateurs privés de
services urbains (2012)
http://www.millenaire3.com/
fileadmin/user_upload/textes/Boury-
Chabanel-_M3_n_3.pdf
MATTHIEU BOURY
consultant,
bureau d’études et de conseil Nova7
Vers une place
renouvelée du citadin
dans les démarches
d’expérimentation
urbaine?
Portées par des consortiums public/privé, les expérimentations se multiplient sur
le territoire du Grand Lyon autour des thématiques liées à la «ville intelligente»:
Lyon Smart Community pour faire de Confluence un quartier exemplaire en
matière d’efficience énergétique, Smart Electric Lyon afin de faire émerger des
services de pilotage et de réduction de la consommation électrique en lien avec
25 000 testeurs Grand Lyonnais (foyers et professionnels), Lyon Urban Data pour
développer une plate-forme collaborative de création de nouveaux services au
cœur du quartier Part-Dieu, etc.
Trois modèles semblent guider ces démarches:
• le «démonstrateur technologique» qui vise à faire la preuve, à l’échelle d’un
quartier, de la robustesse de solutions destinées à optimiser le fonctionnement
urbain à partir des données produites par les différents acteurs de la ville,
• la «plate-forme de services» dont le but est de favoriser la diffusion de nou-
veaux services permettant de rendre la ville plus agréable et plus simple à vivre,
• le «consortium d’innovation» consistant à rassembler plusieurs institutions
publiques et privées, autour d’un projet précis, dans le but de développer des
modèles d’affaires combinant avec succès leurs offres de services respectives.
Autour de quels objectifs communs ces modèles favorisent-ils la rencontre
entre les stratégies des opérateurs privés et les politiques locales d’innovation
urbaine? Quels défis ces modèles induisent-ils pour la collectivité dans son
rapport au citadin?
En prenant appui sur une étude des stratégies marketing des opérateurs de
services urbains réalisée en 20121
et sur les enseignements tirés du projet Lyon

2. 194
2 Le NEDO est une agence
japonaise de soutien à l’innovation
http://www.nedo.go.jp/english/
Smart Community, nous tenterons d’apporter des éléments de réponse à ces
questions et de faire apparaître quelques pistes qui pourraient accompagner
le Grand Lyon dans la construction d’une «métropole Intelligente» posant les
bases d’un rapport renouvelé au citadin.
Trois terrains de convergence entre acteurs publics
et opérateurs privés
Les groupes mondiaux de TIC, non positionnés jusqu’ici sur le marché de la «fa-
brique urbaine» (IBM, Cap Gemini…), et les équipementiers qui restaient placés
dans une posture de fournisseurs et de sous-traitants (Siemens, Philips…),
disputent désormais la place de chef d’orchestre de l’innovation aux grands
groupes historiques de services urbains (Suez Environnement, Orange…).
L’expérimentation de solutions urbaines in situ occupe une place importante
dans leurs stratégies, celle-ci permettant notamment aux «nouveaux entrants»
de nouer des relations avec les écosystèmes territoriaux (commanditaires pu-
blics, tissu industriel et associatif, usagers…) et aux « entreprises en place»
de conforter leurs positions sur les territoires. Ces démarches d’expérimenta-
tion, portées par des opérateurs privés, convergent avec les politiques locales
d’innovation urbaine lorsque des objectifs communs peuvent être identifiés.
L’exemple du projet Lyon Smart Community permet de faire apparaître trois
modèles d’expérimentation autour desquels acteurs publics et partenaires privés
peuvent ainsi se retrouver.
À travers le modèle du «démonstrateur technologique», la ville est consi-
dérée comme un système de flux à optimiser. La résolution des grands pro-
blèmes urbains (congestion routière, déperditions d’énergie, etc.) doit prendre
appui sur l’exploitation des big data, qualificatif employé pour désigner la pro-
fusion de données produites par les différents acteurs de la ville notamment
(collectivités, opérateurs de services, usagers, etc.). Il s’agit alors pour les opéra-
teurs privés de faire la preuve in situ de la robustesse et de l’intérêt de leurs solu-
tions, en prenant appui sur ces données. Le partenariat Lyon Smart Community,
initié en 2010 entre le Grand Lyon et le NEDO2
, vise à faire de Confluence un
quartier exemplaire en Europe en matière d’efficience énergétique. Ce partena-
riat s’inscrit dans ce modèle par son ambition de mettre en place, entre autres
dispositifs, un système d’analyse et de pilotage des données énergétiques du
quartier. Cet exemple illustre ainsi la zone de convergence qu’offre le modèle du
«démonstrateur technologique» aux opérateurs privés et aux acteurs publics:
celle d’un projet permettant de faire connaître et de mettre en scène des solu-
tions technologiques, tout en renforçant le rayonnement du territoire.
Le modèle de la «plate-forme de services» perçoit la ville comme un lieu
favorable à la conception, au test et au déploiement de nouveaux services
(centrale de mobilité, service de paiement sans contact, etc.). Dans le cadre du
projet Lyon Smart Community, cette logique est venue s’imbriquer dans celle
du «démonstrateur technologique» à travers deux actions: la coproduction par
le Grand Lyon, le NEDO et son partenaire Toshiba d’idées de services d’infor-
mation et d’animation autour du thème de l’énergie; le test de ces idées dans
le cadre de réunions de groupe menées avec des habitants du Grand Lyon.
Deux objectifs ont alors permis de rassembler les différents partenaires autour
«Le défi majeur pour
la collectivité est de
parvenir à faire glisser
le citadin de la posture
de “consommateur”
à celle “d’usager
responsable”. »
Innovation / Prospective

3. 195
d’une même démarche: diffuser des services permettant de rendre la ville plus
agréable et plus simple à vivre, du point de vue du Grand Lyon ; construire
un portefeuille de services pouvant être déployés sur d’autres territoires, pour
Toshiba et le NEDO.
Le modèle du «consortium d’innovation» voit la ville comme un lieu sus-
ceptible de rassembler plusieurs institutions (grands groupes de services, start-
up, instituts de recherche, collectivités, etc.) autour de partenariats d’expéri-
mentation urbaine. Lors du projet Lyon Smart Community, cette logique a été
amorcée grâce au rôle d’«ensemblier» joué par le Grand Lyon. Ce travail de
mise en réseau et d’animation a en effet contribué à ce que des entreprises et
organismes présents localement puissent s’intégrer dans le consortium: Grand
Lyon Habitat pour l’éco-rénovation d’un ensemble de logements intégrant un
système de suivi énergétique, Bouygues Immobilier pour la réalisation d’un
ensemble de bâtiments à énergie positive, etc. Au-delà des objectifs propres
à chaque intervenant, une perspective a certainement conduit ces différents
acteurs à se réunir autour d’un même projet: celle de développer des modèles
d’affaires combinant avec succès leurs offres de services respectives et d’ouvrir
ainsi des opportunités de nouveaux partenariats, au sein de l’agglomération
lyonnaise et en-dehors.
Ces trois modèles - démonstrateur technologique, plate-forme de services
et consortium d’innovation - permettent de faire converger acteurs publics et
opérateurs privés autour d’objectifs communs. Chaque modèle induit également
des enjeux d’action publique en lien avec la vision particulière qu’il porte de la
place du citadin dans l’expérimentation urbaine.
Trois défis à relever par la collectivité dans son rapport au citadin
Dans le modèle du «démonstrateur technologique», le citadin occupe une place
de «capteur» laissant des traces lors de ses usages: données transmises par les
badges de transport en commun, relevés de consommation électrique récoltés
par les compteurs Linky, etc. Des algorithmes et tableaux de bord se chargent
alors d’analyser et d’agréger ces données en temps réel dans le but d’optimiser
les décisions collectives et individuelles. Cette spécificité introduit un défi majeur:
celui d’écouter et de prendre en compte les exigences citoyennes. L’étude
menée auprès d’habitants du Grand Lyon dans le cadre du projet Lyon Smart
Community a en effet montré que cette place conférée aux citadins entraînait
des inquiétudes de leur part face à l’utilisation qui sera faite de leurs données
personnelles: intrusions possibles dans leur vie privée, risques de dévalorisation et
de stigmatisation (pour les habitants d’une «passoire énergétique» par exemple,
dans l’hypothèse où leurs données de consommation d’énergie seraient rendues
publiques). Le rôle dont peut se saisir ici la collectivité est ainsi de faire émerger de
nouvelles scènes de dialogue, afin de permettre la formulation et la structuration
d’exigences citoyennes en matière de protection des données personnelles, et
de garantir ensuite le respect des principes adoptés.
Le modèle de la «plate-forme de services» considère le citadin comme un
«consommateur avisé». Il s’agit de recueillir ses préférences face à des propo-
sitions de services afin de sélectionner ceux qui devront être déployés en priorité
et d’identifier les adaptations à apporter. Le défi majeur pour la collectivité est
Innovation / Prospective

4. 196
de parvenir à faire glisser le citadin de la posture de «consommateur» à celle
d’«usager responsable». Dans le but de rendre la vie en ville plus pratique et
plus agréable mais également d’encourager l’adoption de comportements
plus responsables, la collectivité peut alors jouer un rôle majeur dans la mise
en place et l’animation d’une fonction de laboratoire prospectif des usages.
Aux côtés des activités de prototypage et de test de services, réalisées en lien
avec ses partenaires privés, la collectivité pourrait favoriser dans cette optique
l’intégration de deux compétences clés dans les projets d’expérimentation: la
prospective des usages afin d’identifier les tendances émergentes sur lesquelles
prendre appui pour diffuser des pratiques plus responsables, la psychologie
sociale pour comprendre plus finement et mieux prendre appui sur les dyna-
miques d’engagement et de changement de comportement.
Le modèle du «consortium d’innovation» permet de générer un input technolo-
gique (apporté par exemple par Toshiba dans le projet étudié) et financier (50 mil-
lions d’euros investis par le NEDO). Il présente toutefois un risque majeur: celui
de laisser le citadin dans une posture de «spectateur dubitatif». L’étude menée
auprès d’habitants du Grand Lyon révèle en effet deux types d’interrogations:
une incompréhension tout d’abord quant à la gouvernance du projet (comment
les partenaires stratégiques sont-ils choisis par le Grand Lyon? Quelles sont les
motivations et rôles de chacun?), le sentiment ensuite de ne pouvoir y prendre
part (crainte de ne pas disposer des compétences nécessaires pour dialoguer
avec les acteurs impliqués notamment). L’enjeu à portée de la collectivité est
donc ici de favoriser le développement d’un incubateur d’innovations
sociales qui viendrait s’intégrer dans l’écosystème d’expérimentation urbaine,
aux côtés des consortiums industriels et plateformes destinées aux start-up
(Lyon Urban Data par exemple). Cet incubateur aurait pour vocation de trans-
former les ressources des citadins (expertises d’usage, équipements partagés,
etc.) en inputs supplémentaires du projet d’expérimentation et de diversifier les
modalités possibles d’engagement citoyen. Trois rôles pourraient être joués par
la collectivité dans le but de susciter l’implication, dans la durée, d’un cercle
large de citadins: donner du sens et valoriser les projets collaboratifs, améliorer
la lisibilité des dispositifs d’expérimentation urbaine, développer les capacités
des citadins à dialoguer avec les acteurs institutionnels impliqués.
Quelles perspectives pour la future métropole de Lyon?
L’exemple du projet Lyon Smart Community montre qu’il est possible de com-
biner progressivement trois modèles de mobilisation des opérateurs privés
dans le cadre d’un même projet d’expérimentation urbaine. Cet exemple met
également en évidence, pour chacun de ces modèles, le rôle que la future
métropole de Lyon pourrait jouer afin de favoriser l’adhésion et la participation
des citadins à un tel projet. Le tableau suivant résume ces éléments, valables
pour un projet d’expérimentation délimité par un site ou une population pilote.
Quels nouveaux défis se présenteraient si l’on s’intéressait à l’expérimentation
urbaine en se plaçant cette fois-ci non plus à l’échelle d’un site pilote mais à
celle de l’ensemble du territoire de la future métropole de Lyon? Un enjeu qui
émergerait rapidement serait celui de la capitalisation des connaissances et
Innovation / Prospective

5. 197
3 Voir les réflexions en cours
sur l’introduction dans le
cadre législatif de «partena-
riats d’innovation»: http://
blog.grandesvilles.org/3998/
innovation/vers-une-reforme-
du-code-des-marches-pour-
favoriser-linnovation-et-les-
smart-cities/
4 Le Pôle métropolitain du
G4 rassemble depuis 2012
le Grand Lyon, Saint-Etienne
métropole, Vienn’Agglo et la
communauté d’agglomération
Porte de l’Isère autour de
quatre thèmes de travail: le
développement économique,
la culture, les déplacements et
l’aménagement du territoire.
http://www.poles-metropo-
litains.fr/presentation-des-
poles/item/2-p%C3%B4le-
m%C3%A9tropolitain-du-g4
savoir-faire entre les différents projets d’expérimentation menés sur le territoire
de la métropole. Cet enjeu met ainsi l’accent sur la nécessité de lier les expéri-
mentations menées avec des partenaires privés et les activités de R & D réali-
sées par les services techniques de la collectivité. Un autre enjeu à traiter serait
celui de la diffusion des innovations expérimentées du site pilote vers le reste du
territoire. Cet autre enjeu pointe alors l’importance de définir un cadre juridique
permettant de sécuriser le passage de l’expérimentation à la mise en œuvre à
plus grande échelle (via des mécanismes de commande publique permettant
de lier expérimentation préalable et achat public3
par exemple).
Mais des problématiques de capitalisation et de diffusion se poseraient aussi à
une échelle encore plus large: comment organiser par exemple les apprentis-
sages réciproques entre le démonstrateur TRANSFORM du quartier Part-Dieu et
les expérimentations menées par les villes partenaires de ce projet de recherche
européen? Comment permettre la diffusion de services expérimentés au sein
de la métropole de Lyon vers les autres agglomérations du G44
?
Les enjeux politiques traversant ces questionnements pourraient ainsi être for-
mulés de la manière suivante: comment transformer la politique locale d’inno-
vation urbaine en levier de cohésion des territoires et populations composant la
métropole de Lyon? Comment intégrer dans la gouvernance de la «métropole
Intelligente» des territoires et acteurs situés en-dehors de son périmètre insti-
tutionnel afin d’élargir progressivement son périmètre d’influence?
Démonstrateur
technologique
Plate-forme
de services
Consortium
d’innovation
Objectifs communs aux
acteurs publics et privés
Rayonnement du territoire
et de l’offre de services
Diffusion de services
pour une ville «agile»
et «facile»
Développement
de modèles d’affaires
Principes fédérateurs Marketing territorial Prototypage/test de services Mise en réseau et animation
Défis concernant le
rapport au citadin
Prise en compte des exigences
citoyennes
Combinaison valeur
d’usage et responsabilisation
Mobilisation large et
pérenne des citadins
Rôles à endosser pour
relever ces défis
Dialogue public et protection
des données personnelles
Prospective des usages
et accompagnement
du changement
Médiation et incubation
d’innovations sociales
Innovation / Prospective