Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng Đến Hiệu Quả Công Việc Của Lực Lượng Kiểm Lâm.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
NGUYỄN THỊ THANH THÚY
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA LỰC LƯỢNG KIỂM LÂM
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
NGUYỄN THỊ THANH THÚY
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG
ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA LỰC LƯỢNG KIỂM LÂM
TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÀ RỊA VŨNG TÀU
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 8340403
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và
kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, khách quan và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
TP. Hồ Chí Minh, ngày….tháng 4 năm 2018
Tác giả
Nguyễn Thị Thanh Thúy

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
TÓM TẮT
CHƯƠNG MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1.1Đặt vấn đề ......................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu. ........................................................................................ 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu. .......................................................................................... 2
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ................................................................... 3
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu: .............................................................................. 3
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu: .................................................................................. 3
1.7 Kết cấu luận văn ............................................................................................... 4
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 6
2.1 Các khái niệm cơ bản ........................................................................................ 6
2.1.1 Lãnh đạo .................................................................................................... 6
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) .......... 7
2.1.3 Hiệu quả công việc .................................................................................. 10
2.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả công việc .11
2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước: ................................................................... 12
2.3.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài ................................................... 12
2.3.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước .................................................... 16
2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ........................................................................... 16
2.4.1 Cơ sở lý thuyết: ........................................................................................ 16
2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất: ................................................................... 19
CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU.................................................................... 21
3.1 Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 21

3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ ................................................................................ 22
3.3 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 25
3.3.1 Nghiên cứu định tính ............................................................................... 25
3.3.2 Nghiên cứu định lượng ............................................................................ 26
3.4 Thu thập dữ liệu .............................................................................................. 29
3.5 Phân tích dữ liệu ............................................................................................. 29
3.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo .......................................................................... 29
3.7 Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................... 30
3.8 Phân tích hồi quy đa biến ................................................................................ 31
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..................................................................... 33
4.1 Bối cảnh về Chi cục Kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu ................................... 33
4.1.1Chức năng và nhiệm vụ của Chi cục Kiểm lâm ...................................... 33
4.1.2 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 36
4.1.3 Phân tích SWOT thực trạng công tác lãnh đạo quản lý bảo vệ rừng trên
địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu .......................................................................... 38
4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................... 41
4.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha ........... 43
4.3.1 Quan tâm cá nhân ................................................................................... 44
4.3.2 Ảnh hưởng lý tưởng ................................................................................. 45
4.3.3 Động lực thúc đẩy.................................................................................... 46
4.3.4 Sự khích lệ tinh thần ................................................................................ 46
4.3.5 Hiệu quả công việc .................................................................................. 47
4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................... 47
4.4.1 Phân tích nhân tố với các biến độc lập ................................................... 48
4.4.2 Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc ...................................................... 51
4.5 Khẳng định mô hình nghiên cứu ..................................................................... 53
4.6 Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ..................................... 54
4.7 Kiểm định mô hình nghiên cứu ...................................................................... 54
4.7.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson ..................................................... 54
4.7.2 Kiểm định giả thuyết ................................................................................ 55
4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu ......................................................................... 58
CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ........................................................ 61
5.1 Kết luận ........................................................................................................... 61

5.2 Khuyến nghị................................................................................................... 63
5.2.1 Nhân tố khích lệ tinh thần....................................................................... 63
5.2.2 Nhân tố động lực thúc đẩy...................................................................... 64
5.2.3 Nhân tố quan tâm cá nhân...................................................................... 64
5.2.4 Nhân tố ảnh hưởng lý tưởng................................................................... 64
5.3 Hạn chế của đề tài.......................................................................................... 65
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tên tiếng Anh Tên tiếng Việt
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
IC Individualized Consideration Xem xét cá nhân
II Idealized Influence Ảnh hưởng lý tưởng
IM Inspirational Motivotion Động lực thúc đẩy
IS Intellectual Stimulation Sự khích lệ tinh thần
JP Job Performance Hiệu quả công việc
LMX
Leader – Member Exchange Lý thuyết trao đổi Lãnh đạo –
Theory Thành viên
PCCCR Phòng cháy chữa cháy rừng
PTNT Phát triển nông thôn
SPSS
Statistical Package for Social Phần mềm thống kê khoa học xã
Sciences hội
TNHH MTV
Trách nhiệm hữu hạn một thành
viên
UBND Ủy ban nhân dân
VIF Variance Inflation Factor Nhân tố phóng đại phương sai

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 4.1 Diện tích các chủ rừng nhận khoán ……………………………………..38
Bảng 4.2 Mô tả thống kê mẫu theo các đặc tính …………………………………..42
Bảng 4.3 Độ tin cậy thang đo “Quan tâm cá nhân” ……………………………….44
Bảng 4.3’ Độ tin cậy thang đo “Quan tâm cá nhân” ………………………………45
Bảng 4.4 Độ tin cậy thang đo “Ảnh hưởng lý tưởng” ……………………………..45
Bảng 4.5 Độ tin cậy thang đo “Động lực thúc đẩy” ……………………………….46
Bảng 4.6 Độ tin cậy thang đo “Sự khích lệ tinh thần” …………………………….46
Bảng 4.7 Độ tin cậy thang đo “Hiệu quả công việc” ……………………………...47
Bảng 4.8 Kiểm định KMO và Barlett’s với các biến độc lập ……………………..49
Bảng 4.9 Phân tích nhân tố Principal component với các biến độc lập …………...49
Bảng 4.10 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay đối với biến độc lập ………….50
Bảng 4.11 Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s của thang đo hiệu quả công việc.. 52
Bảng 4.12 Phân tích nhân tố Principal component với biến phụ thuộc …………...52
Bảng 4.13 Kết quả phân tích nhân tố sau khi xoay đối với biến phụ thuộc ………53
Bảng 4.14 Ma trận tương quan giữa các biến ……………………………………..54
Bảng 4.15 Kết quả kiểm định giả thuyết ………………………………………….55
Bảng 4.16 Tóm tắt các hệ số hồi quy ……………………………………………..56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Mô hình khung: Relationship of leadership behaviors to follower satisfaction
(Mối quan hệ của hành vi lãnh đạo với sự hài lòng của người đi theo)…13
Hình 2.2 Mô hình khung về mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu suất của
người đi theo……………………………………………………………………….15
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất..……………………………………………20
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu …………………………………………………… 21
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ………………………………………… 26
Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức Chi cục Kiểm lâm ………………………………………. 36

TÓM TẮT
Luận văn nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến
hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Trên
cơ sở lý thuyết kế thừa từ các nghiên cứu trước đó, tác giả xây dựng mô hình nghiên
cứu ban đầu gồm 04 yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hiệu
quả công việc của lực lượng kiểm lâm, cụ thể: (1) Động lực thúc đẩy, (2) Ảnh
hưởng lý tưởng, (3) Sự khích lệ tinh thần và (4) Quan tâm cá nhân.
Tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng thu thập từ 110 công chức, viên
chức trong lực lượng kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Luận văn thực hiện kiểm
định và hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu bằng các phương pháp xử lý dữ liệu như
thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, phân tích hồi quy và kiểm định các giả định hồi quy tuyến tính được sử dụng
trong nghiên cứu bằng phần mềm SPSS 20.0. Kết quả nghiên cứu cho thấy 04 yếu
tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đều có mối quan hệ tương quan cùng chiều
với hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong đó yếu tố sự khích lệ tinh
thần có tác động mạnh nhất.

1
CHƯƠNG MỞ ĐẦU
1.1 Đặt vấn đề
Những năm qua công tác bảo vệ rừng đã đạt được nhiều thành tựu quan
trọng, nhận thức về rừng được nâng cao, quan điểm đổi mới xã hội hóa về lâm
nghiệp đã được triển khai thực hiện có hiệu quả; hệ thống pháp luật về bảo vệ và
phát triển rừng ngày càng hoàn thiện; chế độ chính sách lâm nghiệp, nhất là chính
sách về đa dạng hóa các thành phần kinh tế trong lâm nghiệp, giao đất, giao rừng,
khoán bảo vệ rừng và quyền hưởng lợi từ rừng được ban hành và bước đầu đi vào
cuộc sống. Nhà nước đã tăng cường đầu tư thông qua nhiều chương trình, dự án đã
tác động tích cực vào bảo vệ rừng. Vai trò trách nhiệm quản lý Nhà nước về rừng
của các ngành và chính quyền các cấp được nâng cao hơn, các tổ chức xã hội đã có
những nỗ lực tham gia vào công tác bảo vệ và phát triển rừng...
Nhiều biện pháp cương quyết như tổ chức các đợt truy quét lâm tặc, giải tỏa
các tụ điểm phá rừng trái phép, ngăn chặn chuyển đổi mục đích sử dụng đất lâm
nghiệp ngoài quy hoạch, xử lý vi phạm pháp luật trong lĩnh vực bảo vệ và phát triển
rừng được thực hiện quyết liệt hơn. Nhờ đó tình hình vi phạm các quy định của Nhà
nước về bảo vệ và phát triển rừng, tình trạng phá rừng trên quy mô lớn được kiềm
chế, giảm thiệt hại so với trước đây. Nhiều mô hình bảo vệ và phát triển rừng đã
hình thành ở các địa phương, góp phần quan trọng vào việc khôi phục lại diện tích
rừng, phát triển kinh tế xã hội và cải thiện chất lượng môi trường ở địa phương.
Mặc dù thời gian qua đã có những nỗ lực không ngừng của các ngành các cấp
trong lĩnh vực bảo vệ và phát triển rừng, nhưng nhìn chung kết quả đạt được chưa toàn
diện, chuyển biến chưa căn bản, thiếu vững chắc. Tình trạng phá rừng, khai thác, sử
dụng đất lâm nghiệp trái phép vẫn diễn ra ở nhiều nơi, đặc biệt ở các địa phương còn
nhiều rừng tự nhiên, khu vực Bắc Trung Bộ, Tây Nguyên, Đông Nam Bộ. Nhiều băng
nhóm phá rừng chuyên nghiệp, đường dây buôn bán lâm sản trái phép chưa được theo
dõi, phát hiện và bóc gỡ kịp thời. Nhiều điểm nóng về phá rừng nghiêm

2
trọng, kéo dài chưa được giải quyết triệt để và diện tích rừng của tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
cũng không tránh khỏi tình trạng này. Mặc dù lãnh đạo Chi cục và lực lượng kiểm lâm,
chủ rừng đã tăng cường nhiều biện pháp quản lý, bảo vệ rừng như tổ chức cài cắm lực
lượng trong rừng, kịp thời thông tin các vụ việc, ngăn chặn tình trạng phá rừng; Liên
tục tổ chức lực lượng truy quét để ngăn chặn và xử lý kiên quyết các hành
vi vi phạm, tổ chức luân phiên canh trực bất kể ngày, đêm, lễ, Tết ngăn chặn kịp
thời nhiều vụ phá rừng trên địa bàn tỉnh. Tuy nhiên tình trạng phá rừng vẫn xảy ra
do những hạn chế, yếu kém của một bộ phận lực lượng kiểm lâm, sự buông lỏng
trong quản lý, tiếp tay cho đối tượng vi phạm. Do đó yêu cầu cấp bách hiện nay là
nâng cao năng lực quản lý của lực lượng kiểm lâm, đòi hỏi lãnh đạo của ngành kiểm
lâm phải hướng theo phong cách lãnh đạo chuyển dạng đồng nghĩa với việc truyền
cảm hứng cho cấp dưới vượt lên trên lợi ích riêng của họ vì lợi ích của tổ chức.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu tổng quát: nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong công tác quản lý bảo vệ
rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công
việc của lực lượng kiểm lâm.
- Đưa ra một số khuyến nghị nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển dạng trong
công tác quản lý bảo vệ rừng.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu.
Từ nhận định những mục tiêu nghiên cứu, tác giả rút ra các câu hỏi cho đề
tài như sau:
1) Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của
lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu như thế nào?

3
2) Các khuyến nghị nào là cần thiết để nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển
dạng trong công tác quản lý bảo vệ rừng?
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:
Là các phong cách lãnh đạo trong đó nghiên cứu sâu về tác động của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong
Đối tượng khảo sát: lực lượng kiểm lâm tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: đề tài tập trung phân tích tác động của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà
Rịa – Vũng Tàu.
Về không gian: phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong tỉnh Bà Rịa – Vũng
Tàu.
Về thời gian: tập trung chủ yếu giai đoạn 2012 – 2017.
1.5 Phương pháp nghiên cứu:
1.5.1 Nguồn số liệu
Nguồn số liệu thứ cấp: các dữ liệu được thu thập từ các báo cáo, các tạp chí,
bài báo, các website, các luận văn, các bài nghiên cứu trong và ngoài nước.
Nguồn số liệu sơ cấp: lấy ý kiến khảo sát của lực lượng kiểm lâm làm công
tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
1.5.2 Phương pháp thu thập thông tin
Phương pháp điều tra bảng hỏi: Việc thu thập thông tin trong nghiên cứu
được thực hiện qua điều tra bằng bảng hỏi với đối tượng điều tra là lực lượng kiểm
lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Số lượng phiếu điều tra là 130 phiếu.

4
Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn 04 công chức lãnh đạo, quản lý và
06 công chức chuyên môn nghiệp vụ.
Địa điểm phỏng vấn: Tại văn phòng Chi Cục Kiểm lâm số 153 đường 27
tháng 4, phường Phước Hiệp, thành phố Bà Rịa, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu và Hạt Kiểm
lâm huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Phương pháp quan sát: Quan sát những kết quả từ quản lý bảo vệ rừng trên
địa bàn tỉnh để nhận định hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm.
1.5.3 Phương pháp xử lý số liệu
Dữ liệu được thu thập từ cuộc khảo sát được mã hóa và xử lý bằng phần
mềm SPSS 20.0. Tác giả sử dụng các phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha,
phân tích nhân tố khám phá EFA, hồi quy.
1.6 Đóng góp của luận văn:
Qua quá trình nghiên cứu thực tế, tác giả rút ra các ý nghĩa sau:
- Xây dựng được mô hình nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong công tác quản lý
bảo vệ rừng.
- Phân tích được thực trạng hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trong
- Đưa ra những giải pháp nằm tăng cường hơn nữa hiệu quả quản lý bảo vệ
rừng.
1.7 Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn được chia thành 5 chương. Ngoài Chương mở đầu luận
văn bao gồm 4 chương tiếp theo. Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
trình bày các khái niệm, mô hình nghiên cứu trước đó trên thế giới và của Việt Nam về
tác động phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả làm việc, từ đó đưa ra mô hình
nghiên cứu cho đề tài. Chương 3 là Phương pháp nghiên cứu trình bày thiết kế

5
phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu. Thực hiện các bước nghiên cứu
định tính và các bước nghiên cứu định lượng. Chương 4 Kết quả nghiên cứu, tiến
hành các bước phân tích và đưa ra kết quả nghiên cứu dựa trên đánh giá độ tin cậy
của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, phân tích hồi quy tác động các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng
đến hiệu quả công việc. Chương cuối cùng của luận văn bao gồm kết luận, kiến nghị
và giải pháp, chương này nêu lên các kết luận, kết quả nghiên cứu của đề tài, giải
pháp nâng cao hiệu quả làm việc của lực lượng kiểm lâm.

6
CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong chương này sẽ tìm hiểu các khái niệm cơ bản về lãnh đạo, phong cách
lãnh đạo chuyển dạng, hiệu quả công việc và mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
chuyển dạng và hiệu quả công việc.
2.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1 Lãnh đạo
Theo Nguyễn Hữu Lam ( 1997), lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng tới
những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.
Theo Nguyễn Đình Phong (2015), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng giữa chủ
thể lãnh đạo và khách thể lãnh đạo nhằm xây dựng và phát triển nhóm, tổ chức xã
hội.
Theo Stogdill (1957), định nghĩa Lãnh đạo là hành vi cá nhân để hướng dẫn
một nhóm để đạt được mục tiêu chung. Fry (2003), giải thích về khả năng lãnh đạo
bằng cách sử dụng chiến lược hàng đầu nhằm tạo động lực thúc đẩy và tăng cường
tiềm năng của nhân viên đối với tăng trưởng và phát triển.
Tác giả Rusalinova (1973), cho rằng phong cách lãnh đạo là những tác động
qua lại xuất hiện ổn định của người lãnh đạo với tập thể, nó được hình thành dưới
ảnh hưởng của các điều kiện quản lý khách quan, chủ quan cũng như các đặc điểm
tâm lý cá nhân của người quản lý. Theo Dzuravlev (1985), phong cách là hệ thống
các biện pháp, phương pháp tác động của người lãnh đạo tới tập thể nhằm nâng cao
hiệu quả và chất lượng công việc quản lý.
Tác giả K.Lêwin (1986) coi phong cách lãnh đạo thực chất đó là nghệ thuật
sử dụng quyền lực của người lãnh đạo, quản lý và quá trình xử lý tình huống xảy ra
trong công việc.

7
Theo Paul Hersey và Ken Blancha (1988), lãnh đạo là quá trình gây ảnh
hưởng đến các hoạt động của cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong
những tình huống nhất định.
Phong cách lãnh đạo là hành vi, cách thức làm việc của nhà lãnh đạo. Một
nhà lãnh đạo giỏi là nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo hợp lý để đáp ứng các nhu
cầu khác nhau của nhân viên, vừa phát huy sức mạnh của tổ chức.
2.1.2 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership)
Burns (1978) là một trong những người đầu tiên đưa ra một định nghĩa rõ
ràng về sự lãnh đạo chuyển dạng. Ông đề xuất rằng quá trình lãnh đạo xảy ra theo
một trong hai cách:
Giao dịch hoặc chuyển dạng: Lãnh đạo giao dịch dựa trên cơ chế quan liêu
và tính hợp pháp trong tổ chức. Các nhà lãnh đạo giao dịch nhấn mạnh các tiêu
chuẩn công việc, các bài tập, và các mục tiêu định hướng nhiệm vụ. Ngoài ra, các
nhà lãnh đạo giao dịch có xu hướng tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ và tuân
thủ nhân viên, và các nhà lãnh đạo này dựa khá nhiều vào phần thưởng của tổ chức
và các hình phạt để ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên. Ngược lại, Burns mô tả
sự lãnh đạo chuyển dạng như một quá trình thúc đẩy các tín đồ bằng cách thu hút
các lý tưởng cao hơn và các giá trị đạo đức. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng phải có
khả năng định nghĩa và nói rõ tầm nhìn cho các tổ chức của họ, và những người đi
theo phải chấp nhận uy tín của lãnh đạo.
Theo Bernard Bass (1985), các nhà lãnh đạo chuyển dạng thành công trong
việc tạo cơ hội và giúp đỡ cho đồng nghiệp, cấp dưới, người đi theo và khách hàng
của mình. Giúp họ nhận thức rõ ràng các cơ hội, thách thức và cả những rủi ro có
thể xảy ra.
Sự lãnh đạo chuyển dạng như là quá trình tạo ra, duy trì và tăng cường sự lãnh
đạo - nhân viên và quan hệ đối tác dẫn đầu trong việc theo đuổi mục tiêu tầm nhìn
chung, phù hợp với các giá trị chia sẻ và thay mặt cho cộng đồng trong đó các nhà

8
lãnh đạo và nhân viên cùng nhau phục vụ. Trong bối cảnh quá trình phục vụ và
quan hệ đối tác, cả lãnh đạo và nhân viên và cuối cùng toàn thể cộng đồng trải
nghiệm mức độ đẳng cấp với đặc tính, tầm nhìn và giá trị của cộng đồng.
Các nhà lãnh đạo chuyển dạng bắt đầu và duy trì một quá trình hợp tác trong
và qua đó các nhà lãnh đạo và nhân viên và toàn bộ cộng đồng trải qua những mức
độ gia tăng phù hợp giữa tầm nhìn và giá trị mà họ tán thành, và tính cách, năng lực
và cách ứng xử của họ. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng là chất xúc tác cho một quá
trình thay đổi, trong đó các nhà lãnh đạo, nhân viên và cộng đồng ngày càng trở nên
giống như những người mà họ mong muốn và hành động ngày càng phù hợp với
những gì họ muốn. Các nhà lãnh đạo cùng nhân viên và toàn bộ cộng đồng hành
trình với họ đến một tương lai tốt đẹp hơn, thể hiện rõ hơn tầm nhìn cá nhân và tập
thể của họ và tôn trọng các giá trị chia sẻ của họ.
Theo Bass (2003), các nhà lãnh đạo chuyển dạng thôi thúc những nhân viên
của mình đạt được nhiều hơn ý tưởng ban đầu của họ và mong muốn kích thích
những nhân viên này vượt xa lợi ích cá nhân của họ vì lợi ích của nhóm. Người lãnh
đạo chuyển dạng có thể thu hút ý chí của những người đi theo bằng cách sáp nhập
các mục tiêu cá nhân của họ với mục đích tổ chức. Boehnke, Bontis, DiStefano và
DiStefano (2003) cho rằng tầm nhìn, cảm hứng, kích thích, huấn luyện và xây dựng
nhóm là những hành vi lãnh đạo chuyển dạng.
Các thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng do Bass phát triển từ
năm 1985 bao gồm bốn thành phần: Động lực thúc đẩy, ảnh hưởng lý tưởng, sự
khích lệ tinh thần và quan tâm cá nhân.
Động lực thúc đẩy đề cập đến các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên bằng cách
cung cấp ý nghĩa và thách thức trong công việc của họ, tạo ra động lực và cam kết cho
nhân viên. Động lực thúc đẩy thường là một người bạn đồng hành của uy tín và quan
tâm đến một nhà lãnh đạo đặt các tiêu chuẩn cao hơn, do đó trở thành một dấu hiệu
tham khảo. Bass (1985), chỉ ra những nhân viên nhìn vào người lãnh đạo của họ như là
một cảm xúc để nâng cao nhận thức và hiểu biết về các mục tiêu cùng có lợi.

9
Điều này được đặc trưng bằng cách truyền đạt những kỳ vọng cao, sử dụng các biểu
tượng để tập trung nỗ lực và thể hiện mục đích quan trọng bằng những cách đơn
giản. Nhà lãnh đạo luôn luôn hành động nói chuyện lạc quan về tương lai, nhấn
mạnh tầm nhìn hấp dẫn cho tương lai và cung cấp một hình ảnh thú vị về sự thay
đổi tổ chức (Bass and Avolio, 1994). Động lực xảy ra bằng cách cung cấp ý nghĩa
và thách thức cho những người đi theo.
Ảnh hưởng lý tưởng đề cập đến các nhà lãnh đạo, quản lý được ngưỡng mộ, tôn
trọng và đáng tin cậy và nhân viên muốn bắt chước các nhà lãnh đạo của họ. Theo De
Hoogh và cộng sự (2004) những thành phần này được coi là trung tâm của sự lãnh đạo
chuyển dạng và cũng có thể được coi là sự lãnh đạo có sức thu hút. Thu hút được sự
chú ý và tin tưởng (Humphreys & Einstein, 2003), đặc trưng bởi tầm nhìn và ý thức sứ
mệnh, truyền cảm hứng cho cả nhóm và trong nhóm. Hành vi lôi cuốn cũng gây ra
những người theo đuổi vượt quá lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm, đảm bảo rằng
những trở ngại sẽ được vượt qua và thúc đẩy niềm tin vào thành quả đạt được và thực
hiện (Conger and Kanungo, 1998; Howell and Frost, 1989).
Sự khích lệ tinh thần có thể được xem như những nhà quản lý kích thích nỗ
lực của những người đi theo để sáng tạo và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi về những
giả định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo những cách
mới. Kích thích trí tuệ cung cấp cho những người đi theo những ý tưởng đầy thách
thức mới và khuyến khích họ phá vỡ cách suy nghĩ cũ (Bass, 1985). Người lãnh đạo
được đặc trưng như là một người thúc đẩy trí thông minh, tính hợp lý, tư duy logic
và giải quyết vấn đề cẩn thận.
Quan tâm cá nhân là sự quan tâm của người lãnh đạo, quản lý đối với nhu
cầu của mỗi cá nhân trong tổ chức. Nhà lãnh đạo chú ý tới sự khác biệt giữa các cá
nhân và làm người cố vấn cho nhân viên của mình. Lãnh đạo dạy và giúp nhân viên
phát triển thế mạnh của họ, và lắng nghe chăm chú từ nhân viên.
Vậy phong cách lãnh đạo chuyển dạng theo Bass (2003) là những nhà lãnh
đạo thôi thúc những nhân viên của mình đạt được nhiều hơn những ý tưởng ban đầu

10
của họ. Do nhà lãnh đạo chuyển dạng đối xử với nhân viên của mình dựa trên
những giá trị đạo đức nên nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, tin tưởng nên
họ sẵn sàng vì lợi ích của tổ chức bỏ qua lợi ích cá nhân. Nhà lãnh đạo chuyển dạng
thu hút, thuyết phục người khác sẵn sàng sáp nhập các mục tiêu cá nhân của họ vào
mục đích của tổ chức và tạo động lực cho nhân viên làm việc mang lại những kết
quả vượt qua sự mong đợi của tổ chức. Tầm nhìn, cảm hứng, kích thích, huấn luyện
và xây dựng nhóm chính là những hành vi lãnh đạo chuyển dạng. Từ năm 1985
Bass đã đưa ra bốn thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm: Động
lực thúc đẩy, ảnh hưởng lý tưởng, sự khích lệ tinh thần và quan tâm cá nhân.
2.1.3 Hiệu quả công việc
Theo Kane và Lawler (1976), hiệu quả công việc liên quan đến hồ sơ kết quả
khi nhân viên đã thực hiện công việc trong một khoảng thời gian nhất định. Theo
Schermerhorn (1989), hiệu quả công việc đề cập đến chất lượng và số lượng được
thực hiện bởi các cá nhân hoặc các nhóm sau khi hoàn thành một nhiệm vụ. Sau một
thời gian nhất định, đo lường hiệu quả công việc của nhân viên có thể là tiêu chí để
quảng cáo, điều chỉnh lương, thưởng, phạt và đánh giá. Van Scotter và Motowidlo
(1996) gợi ý rằng các nhân viên có mức độ nhiệt tình cao sẽ chứng tỏ sự nỗ lực và
lòng nhiệt thành của họ, và sẽ tích cực tìm ra các giải pháp cho những vấn đề trong
công việc để nâng cao hiệu quả công việc của họ.
Robbins (1998) đã phân chia thước đo về hiệu quả công việc vào kết quả
công việc, hành vi công việc và các đặc điểm cá nhân.
Lee và cộng sự (1999) phân chia công việc thành hiệu quả và chất lượng. Hiệu
quả đề cập đến tỷ lệ đầu ra của nhân viên và là khả năng hoàn thành nhiệm vụ trước
thời hạn. Hiệu quả đề cập đến tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của nhân viên và đề xuất. Chất
lượng đề cập đến tỷ lệ lỗi của người lao động và tỷ lệ khiếu nại, sự hài lòng của người
giám sát, sự hài lòng của khách hàng và sự hài lòng của đồng nghiệp.
Cascio (2006) gợi ý rằng các nhà quản lý phải xác định cụ thể hiệu quả công
việc để cho phép các đội hoặc nhân viên nhận ra những mong đợi của tổ chức để hoàn

11
thành mục tiêu tổ chức. Nói cách khác, các nhà quản lý phải đặt ra các mục tiêu cụ
thể, theo dõi mức độ hoàn thành và đánh giá hoạt động của đội hay nhân viên.
Vậy theo Lee và cộng sự (1999) hiệu quả công việc được đề cập đến tỷ lệ
đầu ra của nhân viên và khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao trước thời hạn.
2.2 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và hiệu quả công việc
Bass (1985) cho rằng sự lãnh đạo chuyển dạng cho phép nhân viên vượt qua
những sở thích riêng của họ để đạt được mục tiêu, sứ mệnh hay tầm nhìn tập thể cao
hơn và vượt quá những kỳ vọng về hiệu suất. Các nhà lãnh đạo chuyển dạng truyền
đạt một tầm nhìn hấp dẫn về tương lai (uy tín); Cung cấp các biểu tượng và sự hấp
dẫn cảm xúc để nâng cao nhận thức về các mục tiêu chung (động lực thúc đẩy);
Khuyến khích nhân viên để đặt câu hỏi về cách làm việc truyền thống (kích thích trí
tuệ); Và đối xử với nhân viên một cách khác nhau nhưng công bằng trên cơ sở một-
đối-một (xem xét cá nhân, Bass & Avolio, 1993). Các nhà lãnh đạo chuyển dạng
khuyến khích nhân viên để đặt câu hỏi về những giả định và tạo ra các ý tưởng mới,
phát triển khả năng của mình và mong muốn đạt được các mục tiêu tương lai đầy
thách thức với mong đợi sẽ nâng cao hiệu quả của nhân viên trong công việc.
Các hành vi lãnh đạo có hiệu quả có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc cải
thiện hoạt động khi các tổ chức phải đối mặt với những thách thức mới này. Mặt
khác, hiệu quả hoạt động của tổ chức đề cập đến khả năng của tổ chức để đạt được
các mục tiêu như hoàn thành tốt sứ mạng, tầm nhìn bằng chiến lược hành động phù
hợp (Koontz và Donnell, 1993 ). Hiểu được hiệu quả của sự lãnh đạo trong việc
thực hiện cũng rất quan trọng bởi vì một số nhà nghiên cứu coi lãnh đạo là một
trong những động lực chính để cải thiện hiệu quả của tổ chức. Trên cơ sở đó, tác giả
đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
H1: Phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến hiệu quả
công việc của nhân viên.

12
2.3 Tổng quan các nghiên cứu trước:
2.3.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài
1. Theo nghiên cứu của Tracey Trottier (2008) (Đại học Indiana Indiana),
Montgomery Van Wart (Đại học Bang California), XiaoHu Wang (Đại học Central
Florida) về Xem xét bản chất và tầm quan trọng của sự lãnh đạo trong tổ chức
Chính phủ. Nghiên cứu cho thấy giữa lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo chuyển dạng
thì lãnh đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tốt hơn đối với sự hài lòng của người đi
theo trong các tổ chức Chính phủ. Người lãnh đạo không chỉ cần những kỹ năng kỹ
thuật và quản lý truyền thống trong quá khứ mà còn có năng lực thực hiện sứ mạng
và tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên.

13
Hình 2.1 Mô hình khung: Relationship of leadership behaviors to follower
satisfaction (Mối quan hệ của hành vi lãnh đạo với sự hài lòng của người đi theo)
Management by
Exception
Quản lý bởi ngoại lệ
Contingent Reward
Thưởng đột xuất
Individualized
Consideration
Cân nhắc cá nhân
Idealized Influence
Ả n h h ư ở n g l ý
t ư ở n g
Inspirational Motivotion
Động lực thúc đẩy
Intellectual Stimulation
Sự khích lệ tinh t h ầ n
Follower Satisfaction
Sự hài lòng của người đi
theo
Nguồn: nghiên cứu của Tracey Trottier (2008) (Đại học Indiana Indiana),
Montgomery Van Wart (Đại học Bang California), XiaoHu Wang (Đại học Central
Florida) về Xem xét bản chất và tầm quan trọng của sự lãnh đạo trong tổ chức
Chính phủ

14
2. Theo nghiên cứu của Jane M.Howell and Kathryn E. Hall-Merenda (1999)
(Đại học Western Ontario) về những ràng buộc liên kết: Tác động của lãnh đạo trao
đổi - thành viên, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo giao dịch và khoảng cách về dự
báo hiệu suất người đi theo. Các tác giả đã nghiên cứu 317 người. Kết quả phân tích
cho thấy lãnh đạo trao đổi – thành viên có liên quan tích cực đến khả năng lãnh đạo
thưởng đột biến và ngẫu nhiên và tiêu cực đối với quản lý – ngoại lệ. Các nhà lãnh
đạo chuyển dạng đã tạo ra hiệu suất cao hơn đáng kể trong các khoảng cách gần và
xa, trong khi lãnh đạo trao đổi - thành viên thu hút những người đi theo bất kể
khoảng cách vật lý giữa người lãnh đạo và nhân viên.

15
Hình 2.2 Mô hình khung về mối quan hệ giữa các hành vi lãnh đạo và hiệu
suất của người đi theo
Transformational
Leadership
Lãnh đạo chuyển dạng
Contingent Reward
Leadership
Lãnh đạo bằng phần
thưởng
Active Management
Follower Performance
By Exception
Hiệu suất người đi theo
Quản lý hoạt động theo
ngoại lệ
Passive Management
By Exception
Quản lý thụ động theo
ngoại lệ
LMX
Nguồn: nghiên cứu của Jane M.Howell and Kathryn E. Hall-Merenda (1999)
(Đại học Western Ontario) về những ràng buộc liên kết: Tác động của lãnh đạo trao
đổi - thành viên, lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo giao dịch và khoảng cách về dự
báo hiệu suất người đi theo

16
2.3.2 Tổng quan các nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm và gắn kết tổ
chức trong bối cảnh Việt Nam của Lê An Khang (2013). Bài nghiên cứu đã tiến
hành nghiên cứu định lượng 321 nhân viên thuộc các công ty có ngành nghề khác
nhau đóng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu cho thấy các
thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mối quan hệ dương mặc dù rất
yếu đến 3 thành phần của gắn kết tổ chức gồm gắn kết cảm xúc, gắn kết chuẩn mực,
gắn kết bắt buộc. Sự tín nhiệm cũng tác động dương đến 3 thành phần của gắn kết
tổ chức nhưng theo kết quả trong bài nghiên cứu thì sự tín nhiệm có tác động đến
gắn kết cảm xúc, gắn kết chuẩn mực mạnh hơn là gắn kết bắt buộc.
Nghiên cứu tác động của các nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo đến kết quả
thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc
Trăng của Cao Thị Út (2016). Tác giả đã tiến hành nghiên cứu định lượng 229 cán
bộ công chức đang làm việc tại các cơ quan chuyên môn của tỉnh Sóc Trăng. Kết
quả nghiên cứu cho thấy 6 nhân tố thuộc phong cách lãnh đạo tác động đến kết quả
thực hiện công việc của cán bộ công chức các cơ quan chuyên môn tại tỉnh Sóc
Trăng với mức độ tác động giảm dần lần lượt quản lý ngoại lệ - chủ động -> sự hấp
dẫn của nhà lãnh đạo -> sự kích thích trí tuệ -> truyền cảm hứng -> sự quan tâm
nhân viên -> thưởng theo thành tích.
2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4.1 Cơ sở lý thuyết:
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng theo Bass (2003) là những nhà lãnh đạo thôi
thúc những nhân viên của mình đạt được nhiều hơn những ý tưởng ban đầu của họ. Do
nhà lãnh đạo chuyển dạng đối xử với nhân viên của mình dựa trên những giá trị đạo
đức nên nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, tin tưởng nên họ sẵn sàng vì lợi ích
của tổ chức bỏ qua lợi ích cá nhân. Nhà lãnh đạo chuyển dạng thu hút, thuyết phục
người khác sẵn sàng sáp nhập các mục tiêu cá nhân của họ vào mục đích của tổ chức và
tạo động lực cho nhân viên làm việc mang lại những kết quả vượt qua sự

17
mong đợi của tổ chức. Lãnh đạo chuyển dạng tập trung vào ba trụ cột chính: truyền
lửa và xây dựng tầm nhìn cho nhân viên, quan tâm đến từng cá nhân và thử thách trí
tuệ của họ.
Nhà lãnh đạo có phong cách lãnh đạo chuyển dạng tốt thường phỏng đoán
động cơ của nhân viên không chỉ từ các nhân tố bên ngoài như lương và điều kiện
làm việc tốt mà còn là những yếu tố bên trong như việc được đánh giá cao và trách
nhiệm trong công việc.
Do đó, một nhà lãnh đạo chuyển dạng tốt sẽ tập trung vào các tiêu chuẩn, giá
trị, nhu cầu, năng lực và cũng có thể tuân theo chúng một cách tích cực. Nó đề cập
đến việc trao đổi thân mật với từng cá nhân và tăng năng lực của nhân viên. Một
nhà lãnh đạo chuyển dạng có thể hướng dẫn nhân viên đi đúng hướng bằng cách tìm
hiểu những gì mà nhân viên muốn và biết được những tham vọng của họ là gì.
Bốn thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm: Quan tâm cá
nhân, ảnh hưởng lý tưởng, động lực thúc đẩy và sự khích lệ tinh thần.
Quan tâm cá nhân là sự quan tâm của người lãnh đạo, quản lý đối với nhu
cầu của mỗi cá nhân trong tổ chức (Bass, 1985). Nhà lãnh đạo chú ý tới sự khác biệt
giữa các cá nhân và làm người cố vấn cho nhân viên của mình. Lãnh đạo dạy và
giúp nhân viên phát triển thế mạnh của họ, và lắng nghe chăm chú từ nhân viên.
Nhân viên được lãnh đạo quan tâm và đánh giá đề cao những điểm mạnh của
bản thân đồng thời được lãnh đạo sẵn sàng lắng nghe những đề xuất trong công việc
sẽ giúp hiệu quả công việc vượt trội.
H1a: Quan tâm cá nhân tác động cùng chiều với hiệu quả công việc
Ảnh hưởng lý tưởng đề cập đến các nhà lãnh đạo, quản lý được ngưỡng mộ, tôn
trọng và đáng tin cậy và nhân viên muốn bắt chước các nhà lãnh đạo của họ. Theo De
Hoogh và cộng sự (2004) những thành phần này được coi là trung tâm của sự lãnh đạo
chuyển dạng và cũng có thể được coi là sự lãnh đạo có sức thu hút. Thu hút được sự
chú ý và tin tưởng (Humphreys & Einstein, 2003), đặc trưng bởi tầm nhìn và ý

18
thức sứ mệnh, truyền cảm hứng cho cả nhóm và trong nhóm. Hành vi lôi cuốn cũng
gây ra những người theo đuổi vượt qua lợi ích cá nhân vì lợi ích của nhóm, đảm bảo
rằng những trở ngại sẽ được vượt qua và thúc đẩy niềm tin vào thành quả đạt được
và thực hiện (Conger and Kanungo, 1998; Howell and Frost, 1989).
Những nhà lãnh đạo có sức thu hút, được nhân viên ngưỡng mộ, tôn trọng
thông thường nhân viên có xu hướng muốn làm theo với mong muốn mình cũng
được mọi người tôn trọng, ngưỡng mộ, do đó khi thực hiện công việc họ có niềm tin
rất cao vào kết quả công việc của mình.
H1b: Ảnh hưởng lý tưởng tác động cùng chiều với hiệu quả công việc
Động lực thúc đẩy đề cập đến các nhà quản lý thúc đẩy nhân viên bằng cách
cung cấp ý nghĩa và thách thức trong công việc của họ, tạo ra động lực và cam kết
cho nhân viên. Động lực thúc đẩy thường là một người bạn đồng hành của uy tín và
quan tâm đến một nhà lãnh đạo đặt các tiêu chuẩn cao hơn, do đó trở thành một dấu
hiệu tham khảo. Bass (1985), chỉ ra những nhân viên nhìn vào người lãnh đạo của
họ như là một cảm xúc để nâng cao nhận thức và hiểu biết về các mục tiêu cùng có
lợi. Điều này được đặc trưng bằng cách truyền đạt những kỳ vọng cao, sử dụng các
biểu tượng để tập trung nỗ lực và thể hiện mục đích quan trọng bằng những cách
đơn giản. Nhà lãnh đạo luôn luôn hành động nói chuyện lạc quan về tương lai, nhấn
mạnh tầm nhìn hấp dẫn cho tương lai và cung cấp một hình ảnh thú vị về sự thay
đổi tổ chức (Bass and Avolio, 1994). Động lực xảy ra bằng cách cung cấp ý nghĩa
và thách thức cho nhân viên. Khi nhân viên có được động lực, họ sẽ tập trung hết
sức mình vào công việc được giao và chắc chắn hiệu quả công việc sẽ đạt được
ngoài mong đợi của tổ chức.
H1c: Động lực thúc đẩy tác động cùng chiều với hiệu quả công việc
Sự khích lệ tinh thần có thể được xem như những nhà quản lý kích thích nỗ lực
của những người đi theo để sáng tạo và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi về những giả
định, sắp xếp lại các vấn đề và tiếp cận những tình huống cũ theo những cách mới.
Kích thích trí tuệ cung cấp cho những người theo những ý tưởng đầy thách thức

19
mới và khuyến khích họ phá vỡ cách suy nghĩ cũ (Bass, 1985). Người lãnh đạo
được đặc trưng như là một người thúc đẩy trí thông minh, tính hợp lý, tư duy logic
và giải quyết vấn đề cẩn thận.
Nhà lãnh đạo khích lệ tinh thần và khuyến khích các nhân viên sáng tạo, tiếp
cận các tình huống cũ theo những cách mới và đặt ra những thách thức làm cho
nhân viên cảm nhận được lãnh đạo quan tâm, khuyến khích họ phá vỡ suy nghĩ cũ
đạt hiệu quả công việc tốt nhất.
H1d: Sự khích lệ tinh thần tác động cùng chiều với hiệu quả công việc
2.4.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất:
Từ định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và bốn thành phần của
phong cách lãnh đạo chuyển dạng và các mô hình nghiên cứu: Mối quan hệ của
hành vi lãnh đạo với sự hài lòng của người đi theo, mối quan hệ giữa các hành vi
lãnh đạo và hiệu suất của người đi theo, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các
giả thuyết nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu
quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu” như sau:

20
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Individualized
Consideration
Quan tâm cá nhân
Idealized Influence
Ảnh hưởng lý tưởng
Job Performance
Hiệu quả công việc
Nguồn: Tác giả đề xuất dựa trên các nghiên cứu trước đó
Các giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết Phát biểu Tác động
H1a Quan tâm cá nhân tác động cùng chiều với hiệu quả +
công việc
H1b Ảnh hưởng lý tưởng tác động cùng chiều với hiệu +
quả công việc
H1c Động lực thúc đẩy tác động cùng chiều với hiệu quả +
công việc
H1d Sự khích lệ tinh thần tác động cùng chiều với hiệu +
quả công việc

21
CHƯƠNG 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu
quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu bao gồm
các bước sau:
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết Mô hình và thang đo sơ bộ
Mô hình và
Nghiên cứu định tính thang đo hiệu
chỉnh
Nghiên cứu định lượng Mô hình và
- Thống kê mô tả thang đo
- Đánh giá thang đo phù hợp

Kiểm định mô hình và thang
Kết quả nghiên cứu
đo

22
3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ
Các thang đo trong bài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến hiệu quả công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng
Tàu” được kế thừa từ các bài nghiên cứu trước đây và hiệu chỉnh cho phù hợp.
Bước đầu tiên của xây dựng thang đo sơ bộ là nghiên cứu định tính. Nghiên
cứu định tính dùng kỹ thuật thảo luận tay đôi để cùng nhau nghiên cứu tìm hiểu tất
cả các khái niệm có liên quan nhằm điều chỉnh, bổ sung các các biến quan sát dùng
đo lường các yếu tố trong mô hình, từ đó điều chỉnh thang đo cho phù hợp.
Các biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 điểm:
(1) Hoàn toàn không đồng ý
(2) Không đồng ý
(3) Không ý kiến
(4) Đồng ý
(5) Hoàn toàn đồng ý
Thang đo Các biến quan sát của các thang Nguồn gốc thang
đo đo
Quan tâm cá nhân - Lãnh đạo luôn ủng hộ tôi cân bằng Dựa trên nghiên cứu:
trong công việc và cuộc sống. Xem xét bản chất và
- Năng lực của tôi được khai thác tầm quan trọng của
hiệu quả tại nơi làm việc. sự lãnh đạo trong tổ
- Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên
chức Chính phủ (
Theo nghiên cứu của
cơ hội thể hiện kỹ năng lãnh đạo.
Tracey Trottier,
- Lãnh đạo luôn khuyến khích tôi Montgomery Van
hoàn thành công việc.

23
- Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao Wart và XiaoHu
kỹ năng của mình trong tổ chức. Wang, 2008)
- Công việc hiện tại tạo điều kiện sử
dụng tốt năng lực và kỹ năng của tôi.
- Bạn cảm thấy hài lòng khi tham gia
quyết định ảnh hưởng đến công việc
của mình.
Ảnh hưởng lý tưởng - Lãnh đạo tôi duy trì các tiêu chuẩn Dựa trên nghiên cứu:
cao về tính trung thực và liêm chính. Xem xét bản chất và
- Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu tầm quan trọng của
kiện được giải quyết khá công bằng sự lãnh đạo trong tổ
trong tổ chức của tôi. chức Chính phủ (
Tracey Trottier,
Montgomery Van
Wart và XiaoHu
Wang, 2008)
Động lực thúc đẩy - Lãnh đạo tổ chức tôi tạo ra động Dựa trên nghiên cứu:
lực và cam kết cao trong nhân viên. Xem xét bản chất và
- Nhân viên trong tổ chức của tôi
tầm quan trọng của
được trao quyền cá nhân và chủ
sự lãnh đạo trong tổ
động thực hiện các quy trình làm
chức Chính phủ (
việc. Theo nghiên cứu của
Tracey Trottier,
Montgomery Van
Wart và XiaoHu
Wang, 2008)

24
Sự khích lệ tinh thần - Lãnh đạo tôi luôn có thái độ chấp Dựa trên nghiên cứu:
nhận thay đổi. Xem xét bản chất và
- Tổ chức của tôi luôn ủng hộ và tầm quan trọng của
khen thưởng khi nhân viên có sáng sự lãnh đạo trong tổ
tạo và đổi mới. chức Chính phủ (
- Tôi luôn được tổ chức khuyến
Tracey Trottier,
khích và cải tiến tốt hơn trong công
Montgomery Van
việc.
Wart và XiaoHu
Wang) (2008)
Hiệu quả công việc - Tôi thích công việc này. Dựa trên nghiên cứu:
- Tôi cảm thấy công việc này là cuộc Ảnh hưởng của
sống của tôi. phong cách lãnh đạo
- Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công
người Nhật đến kết
quả làm việc của
việc này.
nhân viên tại công ty
- Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ Nhật ở Việt Nam
năng, nghiệp vụ cống hiến cho tổ (Nguyễn Minh Hà,
chức. Phạm Thế Khánh, Lê
- Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành Khoa Huân, 2014).
nhiệm vụ của tổ chức.
- Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ
chức.
- Tôi hài lòng với công việc này.
- Tôi hài lòng với tổ chức này

25
3.3 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả
công việc của lực lượng kiểm lâm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu bao gồm hai
bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
3.3.1 Nghiên cứu định tính
Tác giả tiến hành nghiên cứu định tính với mong muốn kiểm tra, hiệu chỉnh
lại thang đo, bảng hỏi, từ ngữ để đo lường các khái niệm nghiên cứu một cách chính
xác nhất phù hợp với tổ chức bằng cách tổ chức buổi thảo luận nhóm với 10 công
chức trong đơn vị gồm 04 lãnh đạo, quản lý và 06 công chức chuyên môn.
Kết quả nghiên cứu định tính, tác giả và nhóm thảo luận đã lược bỏ 10 biến
quan sát đo lường 02 nhân tố “Quản lý bởi ngoại lệ” và “Thưởng đột xuất”. Hai
nhân tố bị lược bỏ này thuộc phong cách lãnh đạo giao dịch nên không phù hợp với
đề tài nghiên cứu của tác giả. Đối với 8 biến quan sát của nhân tố hiệu quả làm việc,
cũng loại bỏ 03 biến quan sát có câu hỏi gần giống nhau. Còn lại 14 biến quan sát
đo lường 04 nhân tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và 05 biến quan sát đo
lường nhân tố hiệu quả công việc được sử dụng nghiên cứu trong bài luận văn này.
Từ kết quả nghiên cứu định tính, mô hình nghiên cứu được điều chỉnh lại như sau:

26
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
Individualized
Consideration
Quan tâm cá nhân
Idealized Influence
Ả n h h ư ở n g l ý
t ư ở n g
Job Performance
Hiệu quả công việc
Nguồn : Tác giả đề xuất
3.3.2 Nghiên cứu định lượng
Bài nghiên cứu này thực hiện nghiên cứu chính là nghiên cứu định lượng.
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính, tác giả hoàn chỉnh bảng câu hỏi thỏa mãn
các tiêu chí sau: ngôn từ đơn giản, dễ hiểu, không gây hiểu nhầm, các phát biểu
không gây trùng lắp, số lượng câu hỏi hợp lý. Sau khi hoàn chỉnh bảng hỏi sẽ tiến
hành thu thập dữ liệu.
3.3.2.1 Thang đo trong nghiên cứu định lượng
Thang đo trong nghiên cứu này là dựa vào thang đo trong các nghiên cứu trước
đó và kết quả của việc thảo luận nhóm trong quá trình nghiên cứu định tính. Nghiên

27
cứu sử dụng thang đo Likert 5 mức với mức 1 là hoàn toàn không đồng ý đến mức 5
là hoàn toàn đồng ý.
Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không ý kiến Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
1 2 3 4 5
Các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến hiệu quả công
việc của lực lượng kiểm lâm
Nhân tố Ký hiệu
Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration)
Lãnh đạo luôn ủng hộ tôi cân bằng trong công việc và cuộc sống. IC1
Năng lực của tôi được khai thác hiệu quả tại nơi làm việc. IC2
Lãnh đạo cung cấp cho nhân viên cơ hội thể hiện kỹ năng lãnh IC3
đạo.
Lãnh đạo luôn khuyến khích tôi hoàn thành công việc. IC4
Tôi có cơ hội thực sự để nâng cao kỹ năng của mình trong tổ IC5
chức.
Công việc hiện tại tạo điều kiện sử dụng tốt năng lực và kỹ năng IC6
của tôi.
Bạn cảm thấy hài lòng khi tham gia quyết định ảnh hưởng đến IC7
công việc của mình.
Ảnh hưởng lý tưởng (Idealized Influence)
Lãnh đạo tôi duy trì các tiêu chuẩn cao về tính trung thực và liêm II1
chính

28
Khiếu nại, tranh chấp hoặc khiếu kiện được giải quyết khá công II2
bằng trong tổ chức của tôi.
Động lực thúc đẩy( Inspirational Motivotion)
Lãnh đạo tổ chức tôi tạo ra động lực và cam kết cao trong nhân IM1
viên.
Nhân viên trong tổ chức của tôi được trao quyền cá nhân và chủ IM2
động thực hiện các quy trình làm việc.
Sự khích lệ tinh thần (Intellectual Stimulation)
Lãnh đạo tôi luôn có thái độ chấp nhận thay đổi. IS1
Tổ chức của tôi luôn ủng hộ và khen thưởng khi nhân viên có IS2
sáng tạo và đổi mới.
Tôi luôn được tổ chức khuyến khích và cải tiến tốt hơn trong công IS3
việc.
Hiệu quả công việc (Job Performance)
Tôi cảm thấy công việc này là cuộc sống của tôi JP1
Tôi muốn tiếp tục theo đuổi công việc này JP2
Tôi nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cống hiến cho JP3
tổ chức
Tôi cố gắng cao nhất để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức JP4
Tôi luôn làm việc hết mình vì tổ chức JP5

29
3.3.2.2 Mẫu nghiên cứu
Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, phi xác suất. Khi đó tác giả có
thể chọn đối tượng nghiên cứu dễ dàng tiếp cận được.
Kích thước mẫu nghiên cứu tối thiểu là năm lần cho một biến cần ước lượng.
Bài nghiên cứu này có 19 biến cần ước lượng nên kích thước mẫu tối thiểu là 95.
Kích thước mẫu nghiên cứu càng lớn thì độ chính xác của nghiên cứu càng cao. Do
đó để nâng cao tính đại diện của mẫu nghiên cứu trong tổng thể, tác giả tiến hành
lấy 130 mẫu. Với số mẫu này, khi tiến hành khảo sát và lựa chọn ra những mẫu đạt
yêu cầu sẽ bảo đảm được tỷ lệ tối thiểu là 5X.
3.4 Thu thập dữ liệu
Nghiên cứu được tiến hành đối với các đối tượng là lực lượng kiểm lâm thực
hiện công tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.
Cỡ mẫu khảo sát dự kiến là 130 mẫu nhưng do thời gian và chi phí có hạn
nên phương pháp thu thập dữ liệu trong bài nghiên cứu chủ yếu là phương pháp
thuận tiện, một trong những phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Các phương pháp
thu thập dữ liệu chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu này là thu thập dữ liệu dựa
trên việc phát bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp qua bảng hỏi.
3.5 Phân tích dữ liệu
Sau khi thu về phiếu khảo sát tiến hành làm sạch thông tin, mã hóa các thông
tin cần thiết và tiến hành nhập liệu, phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 để đánh
giá độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám
phá EFA; Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết trong mô hình.
3.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo
Sử dụng phương pháp đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi
phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến này có thể tạo ra
các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

30
Hệ số Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau
không chứ không cho biết các biến nào cần bỏ đi, các biến nào cần giữ lại. Khi đó
việc tính toán hệ số tương quan biến tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào
không đóng góp nhiều vào các khái niệm cần đo (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn
Mộng Ngọc, 2005).
Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:
- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3, chọn thang
đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 vì Cronbach’s Alpha càng lớn thì độ
tin cậy nhất quán nội tại càng cao (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang,
2009).
- Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử
dụng được, từ 0,6 trở lên có thể sử dụng trong các khái niệm nghiên cứu mới
(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
- Các biến quan sát có trong tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 được xem là
biến rác và được loại bỏ và khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7 thì thang
đo được chấp nhận.
Từ các tiêu chí trên, bài nghiên cứu này thực hiện đánh giá thang đo dựa vào:
- Loại các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4.
- Nghiên cứu tác động phong cách lãnh đạo chuyển dạng nhìn chung là tương
đối mới đối với các đối tượng nghiên cứu khi tham gia trả lời câu hỏi do đó tác giả
chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.
3.7 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để kiểm định giá trị
khái niệm của thang đo.
Các bước phân tích nhân tố khám phá EFA

31
- Đối với các biến quan sát đo lường các yếu tố của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng của nghiên cứu này, sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Axis
factoring với phép quay Varimax.
- Đối với các biến quan sát đo lường hiệu quả công việc của nghiên cứu này,
sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Axis factoring với phép quay Varimax.
- Kiểm định Bartlett để xem các biến quan sát có tương quan với nhau trong
tổng thể. Xem xét KMO: 0,5≤ KMO≤1 (phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu);
KMO≤0,5 (phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu) (Hoàng
Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Các tiêu chí đánh giá trong phân tích nhân tố EFA:
- Sử dụng phương pháp trích nhân tố Principal Axis factoring với phép quay
Varimax.
- Tiêu chuẩn đối với hệ số tải nhân tố là ≥ 0,5 để đảm bảo mức ý nghĩa của
EFA. Nếu hệ số tải nhân tố là ≥ 0,3 (đạt mức tối thiểu); ≥ 0,4 là quan trọng; ≥ 0,5 có
ý nghĩa thực tiễn.
3.8 Phân tích hồi quy đa biến
Sau khi kiểm định thang đo bằng cách sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha và kiểm định giá trị khái niệm của thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá
EFA, tiến hành tính toán nhân số của nhân tố bằng cách tính trung bình cộng của
các biến quan sát thuộc nhân tố tương ứng. Các nhân tố được trích ra trong phân
tích nhân tố được sử dụng cho phân tích hồi quy đa biến để kiểm định mô hình
nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu. Các kiểm định giả thuyết thống kê đều áp
dụng mức ý nghĩa 5%.
Phân tích tương quan: Kiểm định mối tương quan tuyến tính giữa các biến
trong mô hình gồm giữa biến phụ thuộc với từng biến độc lập và giữa các biến độc
lập với nhau. Sử dụng hệ số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ mối
liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng: giá trị tuyệt đối của hệ số Pearson càng

32
gần đến 1 thì hai biến này có mối tương quan tuyến tính càng chặt chẽ (Hoàng
Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Trong mô hình nghiên cứu, kỳ vọng có
mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập; đồng
thời cũng xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập với nhau để nhận dạng
hiện tượng đa cộng tuyến.
Phân tích hồi quy đa biến:
Sau khi kết luận là hai biến có mối liên hệ tuyến tính thì có thể mô hình hóa
mối quan hệ nhân quả của hai biến này bằng hồi quy tuyến tính (Hoàng Trọng và
Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Phương trình hồi quy đa biến cho mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu (theo
mô hình lý thuyết):
JP =0 +1*IC +2*II +3*IM+4*IS
Trong đó:
JP: hiệu quả công việc
IC: quan tâm cá nhân
II: ảnh hưởng lý tưởng
IM: động lực thúc đẩy
IS: sự khích lệ tinh thần

33
CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Bối cảnh về Chi cục Kiểm lâm tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
4.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của Chi cục Kiểm lâm
4.1.1.1 Chức năng:
Chi cục Kiểm lâm là tổ chức hành chính trực thuộc Sở Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn (PTNT), giúp Giám đốc Sở tham mưu cho Ủy ban nhân dân cấp tỉnh
thực hiện chức năng quản lý nhà nước chuyên ngành và tổ chức thực thi pháp luật
về bảo vệ và phát triển rừng trên địa bàn tỉnh.
4.1.1.2 Nhiệm vụ:
* Về quản lý rừng:
Tham mưu, giúp Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT trình cấp có thẩm quyền
ban hành các văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương
trình, đề án, dự án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy trình, quy phạm, định mức kinh
tế - kỹ thuật về chuyên ngành, lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý; Tổ chức thực hiện các
văn bản quy phạm pháp luật, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, đề án, dự
án, tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, quy trình, quy phạm, định mức kinh tế
- kỹ thuật về lâm nghiệp đã được phê duyệt; thông tin, tuyên truyền, phổ biến pháp
luật về chuyên ngành, lĩnh vực thuộc phạm vi quản lý.
* Về phát triển rừng:
Hướng dẫn, kiểm tra thực hiện quy hoạch, kế hoạch, chương trình, dự án về
trồng rừng, cải tạo rừng, khoanh nuôi xúc tiến tái sinh, nuôi dưỡng, làm giàu rừng;
Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện các tiêu chuẩn, quy chuẩn, quy trình, quy phạm,
định mức kinh tế - kỹ thuật về trồng rừng, cải tạo rừng, khoanh nuôi xúc tiến tái sinh tự
nhiên, nuôi dưỡng và làm giàu rừng; Thẩm định trình cấp có thẩm quyền phê duyệt các
dự án bảo vệ, phát triển rừng, các mô hình khuyến lâm, phát triển lâm sản ngoài gỗ
theo quy định của pháp luật; Thực hiện công tác trồng cây phân tán trên địa bàn

34
tỉnh; Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả thực hiện các dự án bảo vệ và phát triển
rừng.
* Về giống cây lâm nghiệp:
Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện quy hoạch và phát triển hệ thống vườn
giống, rừng giống cây lâm nghiệp trên địa bàn tỉnh; Tham mưu cho Giám đốc Sở
Nông nghiệp và PTNT quản lý giống, các nguồn giống, vườn giống cây trồng lâm
nghiệp; tổ chức việc bình tuyển và công nhận cây mẹ, cây đầu dòng và rừng giống
trên địa bàn tỉnh. Xây dựng phương án, biện pháp, hướng dẫn, kiểm tra và chịu
trách nhiệm về sản xuất giống cây trồng lâm nghiệp theo quy định.
* Về sử dụng rừng:
Tham mưu xây dựng, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và hướng dẫn, kiểm
tra việc thực hiện phương án điều chế rừng tự nhiên, phương án quản lý rừng bền
vững, kế hoạch khai thác gỗ, lâm sản khác và chế biến lâm sản; Thẩm định, trình
Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT phê duyệt hồ sơ thiết kế khai thác gỗ rừng tự
nhiên, khai thác, tỉa thưa gỗ rừng trồng, khai thác nhựa thông theo quy định; Hướng
dẫn, kiểm tra việc thực hiện các chính sách, chương trình, kế hoạch về chi trả dịch
vụ môi trường rừng.
* Về bảo tồn thiên nhiên:
Hướng dẫn, kiểm tra việc xây dựng hệ thống rừng đặc dụng và rừng phòng
hộ trên địa bàn; Tham mưu quản lý các khu rừng đặc dụng, bảo tồn đa dạng sinh
học, các loài thực vật, động vật rừng nguy cấp, quý, hiếm theo quy định của pháp
luật; Hướng dẫn, kiểm tra việc xử lý vi phạm trong hoạt động gây nuôi, trồng cấy
nhân tạo động vật, thực vật hoang dã và bảo vệ môi trường rừng theo quy định của
pháp luật; Hướng dẫn, kiểm tra về bảo tồn thiên nhiên; giáo dục môi trường gắn với
cộng đồng tại các khu bảo tồn thiên nhiên.
* Bảo vệ rừng:

35
Tham mưu cho Giám đốc Sở trình cấp có thẩm quyền huy động các đơn vị
vũ trang; huy động lực lượng, phương tiện khác của các tổ chức, cá nhân đóng trên
địa bàn để kịp thời ngăn chặn, ứng cứu cháy rừng và phá rừng nghiêm trọng trong
những tình huống cần thiết và cấp bách; Tổ chức thực hiện các biện pháp chống
chặt, phá rừng trái phép và các hành vi trái pháp luật xâm hại đến rừng và đất lâm
nghiệp; Dự báo nguy cơ cháy rừng; xây dựng lực lượng phòng cháy, chữa cháy
rừng chuyên ngành; thống kê, kiểm kê rừng và đất lâm nghiệp; tham gia phòng, trừ
sâu bệnh hại rừng; Tổ chức bảo vệ các khu rừng đặc dụng, rừng phòng hộ thuộc địa
phương quản lý; Phối hợp hoạt động bảo vệ rừng đối với lực lượng bảo vệ rừng của
các chủ rừng và lực lượng bảo vệ rừng của cộng đồng dân cư trên địa bàn. Bảo đảm
chấp hành pháp luật về bảo vệ và phát triển rừng ở địa phương.
* Xây dựng lực lượng và tuyên truyền:
Tập huấn, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, chế độ, chính sách và
pháp luật cho công chức, viên chức ngành lâm nghiệp và các tổ chức, cá nhân có
hoạt động liên quan đến lâm nghiệp trên địa bàn; Cấp phát, quản lý trang phục, phù
hiệu, cấp hiệu, biển hiệu, cờ hiệu, thẻ kiểm lâm, vũ khí quân dụng, công cụ hỗ trợ,
trang thiết bị chuyên dùng của kiểm lâm địa phương; ấn chỉ xử lý vi phạm hành
chính trong lĩnh vực quản lý bảo vệ rừng, quản lý lâm sản theo quy định pháp luật.
* Tổ chức thực hiện các dịch vụ kỹ thuật lâm nghiệp:
Tổ chức thực hiện các dịch vụ kỹ thuật lâm nghiệp theo quy định pháp luật; tổ
chức hoạt động du lịch sinh thái phải phù hợp với quy hoạch khu rừng đặc dụng và quy
định của pháp luật; Thực hiện hợp tác quốc tế, nghiên cứu khoa học, triển khai ứng
dụng tiến bộ kỹ thuật về bảo vệ và phát triển rừng trên địa bàn theo quy định của pháp
luật; Thực hiện thanh tra chuyên ngành về lâm nghiệp theo quy định của pháp luật. Giải
quyết tranh chấp, khiếu nại, tố cáo, phòng chống tham nhũng trong lĩnh vực lâm
nghiệp; thực hiện việc báo cáo định kỳ, đột xuất theo quy định; Tổ chức thực hiện công
tác cải cách hành chính; quản lý tổ chức, biên chế công chức, vị trí việc làm, công
chức, tài chính, tài sản và nguồn lực khác được giao theo phân cấp của

36
Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT và quy định của pháp luật; Thực hiện các nhiệm
vụ khác theo quy định pháp luật và Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT giao.
4.1.2 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Chi cục Kiểm lâm gồm có 03 phòng chuyên môn nghiệp
vụ: phòng Hành chính tổng hợp; phòng Thanh tra pháp chế; phòng Quản lý, bảo vệ
rừng và bảo tồn thiên nhiên; 01 Đội Kiểm lâm cơ động và Phòng cháy chữa cháy
rừng và 06 Hạt kiểm lâm trực thuộc (Hạt Kiểm lâm Vũng Tàu, Hạt Kiểm lâm
Xuyên Mộc, Hạt Kiểm lâm Bình Châu – Phước Bửu, Hạt Kiểm lâm Tân Thành, Hạt
Kiểm lâm liên huyện Long Điền – Đất Đỏ, Hạt Kiểm lâm liên huyện Châu Đức –
Bà Rịa). Bộ máy tổ chức của Chi cục Kiểm lâm được sơ đồ hóa như sau:
Hình 4. 1 Sơ đồ tổ chức Chi cục Kiểm lâm
CHI CỤC TRƯỞNG
PHÓ CHI CỤC TRƯỞNG PHÓ CHI CỤC TRƯỞNG
Phòng
Hành chính
tổng hợp
Phòng
Thanh tra
pháp chế
Phòng
Quản lý,
bảo vệ
rừng và
bảo tồn
thiên nhiên
Đội Kiểm
lâm cơ
động và
PCCCR
6
Hạt Kiểm
lâm trực
thuộc

37
Chức năng của các phòng chuyên môn nghiệp vụ và các Hạt kiểm lâm trực
thuộc:
* Phòng Hành chính tổng hợp: có chức năng tham mưu giúp Chi cục trưởng
thực hiện công tác tổ chức bộ máy, nhân sự, công tác đào tạo bồi dưỡng, thanh tra,
kiểm tra trong nội bộ ngành về thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của tổ chức Kiểm
lâm và cán bộ công chức Kiểm lâm. Thực hiện công tác quản lý tài chính, kế toán;
xây dựng kế hoạch thu, chi ngân sách và tổ chức, hướng dẫn, kiểm tra quyết toán
ngân sách hàng năm của Chi cục Kiểm lâm và các đơn vị trực thuộc.
* Phòng Thanh tra - Pháp chế có chức năng tham mưu giúp Chi cục trưởng thực
hiện các hoạt động xử lý vi phạm hành chính; khởi tố, điều tra vụ án hình sự vi phạm
pháp luật về quản lý rừng, bảo vệ rừng, quản lý lâm sản theo quy định của pháp luật.
Chỉ đạo và tổ chức, kiểm tra, giải quyết khiếu nại, tố cáo trong lĩnh vực quản lý rừng,
bảo vệ rừng, quản lý khai thác và sử dụng lâm sản theo quy định của pháp luật. Tham
mưu Chi cục trưởng giúp Giám đốc Sở Nông nghiệp và PTNT trong công tác
xây dựng pháp luật về quản lý lĩnh vực chuyên ngành ở địa phương.
* Phòng Quản lý, bảo vệ rừng và Bảo tồn thiên nhiên có chức năng tham
mưu giúp Chi cục trưởng thực hiện các chế độ, thể lệ, quy tắc, quy định của Nhà
nước về quản lý, bảo vệ, sử dụng và phát triển rừng, bảo tồn thiên nhiên, nghiên cứu
khoa học và hợp tác quốc tế về lâm nghiệp trên địa bàn tỉnh. Phối hợp cơ quan liên
quan tổ chức thông tin, tuyên truyền, phổ biến, giáo dục pháp luật về quản lý, bảo
vệ, sử dụng và phát triển rừng, bảo vệ môi trường, bảo vệ đa dạng sinh học và bảo
tồn thiên nhiên. Tham mưu Lãnh đạo Chi cục Kiểm lâm xây dựng và triển khai thực
hiện các đề án, dự án, phương án, chương trình, kế hoạch về quản lý bảo vệ rừng.
* Đội Kiểm lâm cơ động và Phòng cháy chữa cháy rừng (PCCCR) có chức
năng tham mưu giúp Chi cục trưởng thực hiện các nhiệm vụ kiểm tra tổ chức phòng
ngừa, ngăn chặn xử lý các hành vi vi phạm pháp luật trong lĩnh vực quản lý, bảo vệ
rừng và quản lý lâm sản.

38
* Các Hạt kiểm lâm trực thuộc: là các tổ chức hành chính trực thuộc Chi cục
Kiểm lâm, có chức năng tham mưu cho UBND huyện, thành phố thực hiện quản lý
nhà nước chuyên ngành và tổ chức thực thi pháp luật về bảo vệ và phát triển rừng
trên địa bàn.
4.1.3 Phân tích SWOT thực trạng công tác lãnh đạo quản lý bảo vệ rừng trên địa
bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu
Phân tích SWOT cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
công tác lãnh đạo quản lý bảo vệ rừng.
4.1.3.1 Điểm mạnh
Về công tác giao khoán bảo vệ rừng: Để lãnh đạo quản lý tốt công tác bảo vệ
rừng, Chi cục Kiểm lâm đã tham mưu cho Tỉnh ủy, UBND Tỉnh, Sở Nông nghiệp
và PTNT giao cho Vườn Quốc Gia Côn Đảo, 02 Ban quản lý rừng, 02 doanh nghiệp
nhà nước và 04 UBND huyện, thành phố quản lý với 33.591,92 ha, và cho tổ chức
kinh tế là Công ty cổ phần dịch vụ chăm sóc người cao tuổi Quốc tế thuê 41,96 ha
để bảo vệ, phát triển rừng kết hợp kinh doanh du lịch sinh thái. Cụ thể:
Bảng 4.1 Diện tích các chủ rừng nhận khoán
Chủ rừng Diện tích được giao
(ha)
Vườn Quốc Gia Côn Đảo 5.905,04
Ban quản lý Khu Bảo tồn thiên nhiên Bình Châu-Phước Bửu 10.880,33
Ban quản lý Rừng phòng hộ 11.261,32
Công ty TNHH MTV Lâm nghiệp 4.468,6
Công ty cổ phần phát triển lâm viên cây xanh Vũng Tàu 24,14

39
UBND thành phố Vũng Tàu 525,57
UBND huyện Côn Đảo 501,9
UBND huyện Xuyên Mộc 16,50
UBND huyện Long Điền 8,3
Công ty cổ phần dịch vụ chăm sóc người cao tuổi Quốc tế 41,96
Tổng cộng 33.633,88
Nguồn: từ số liệu của Chi cục Kiểm lâm năm 2017
Về tuyên truyền, phổ biến giáo dục pháp luật: Lãnh đạo Chi cục Kiểm lâm
đã chỉ đạo xây dựng các kế hoạch và ban hành nhiều văn bản chỉ đạo, triển khai
thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật nhằm tuyên truyền phổ biến, giáo dục
pháp luật. Nội dung tuyên truyền về công tác quản lý, bảo vệ rừng, PCCCR, bảo vệ
động vật hoang dã và các văn bản quy phạm pháp luật trong lĩnh vực lâm nghiệp
bằng nhiều hình thức phong phú, đa dạng.
Về xác nhận nhập xuất lâm sản: Chi cục Kiểm lâm đã chỉ đạo các Hạt Kiểm
lâm tăng cường kiểm tra các cơ sở chế biến, kinh doanh lâm sản trên địa bàn quản
lý để hướng dẫn xử lý theo quy định hiện hành; đối với những cơ sở chế biến, kinh
doanh lâm sản chấp hành tốt các quy định của Nhà nước tiếp tục theo dõi, hướng
dẫn, kiểm tra thực hiện theo đúng quy định; đối với những cơ sở chế biến, kinh
doanh lâm sản có vi phạm các quy định của Nhà nước về hồ sơ lâm sản hoặc chấp
hành chưa đầy đủ các quy định của Nhà nước tổ chức chấn chỉnh và hướng dẫn các
cơ sở nghiêm túc thực hiện theo quy định, thường xuyên theo dõi, kiểm tra các cơ
sở này, kiên quyết xử lý nếu có vi phạm.
Về quản lý, gây nuôi động vật hoang dã: Chi cục Kiểm lâm và các Hạt Kiểm
lâm thực hiện công tác quản lý các cơ sở gây nuôi theo quy định pháp luật hiện hành;
thường xuyên kiểm tra, hướng dẫn các cơ sở gây nuôi thực hiện đúng các quy định

40
của Nhà nước về gây nuôi động vật hoang dã; theo dõi thống kê, quản lý, cấp giấy
chứng nhận cho các cơ sở gây nuôi động vật rừng trên địa bàn theo quy định của
pháp luật. Các cơ sở gây nuôi cơ bản chấp hành quy định về gây nuôi; vật nuôi tại
các cơ sở có nguồn gốc hợp pháp; chuồng trại được đầu tư tốt, đảm bảo an toàn, vệ
sinh, không gây ô nhiễm môi trường xung quanh.
Về phối hợp giữa các lực lượng trong công tác kiểm tra, truy quét bảo vệ
rừng và quản lý lâm sản: Định kỳ hàng tháng Chi Cục Kiểm lâm chỉ đạo các Hạt
Kiểm lâm trực thuộc, Đội Kiểm lâm Cơ động và PCCCR xây dựng kế hoạch công
tác tuần tra, kiểm tra, truy quét bảo vệ rừng trên địa bàn quản lý, nhằm phát hiện,
ngăn chặn và xử lý kịp thời các hành vi các hành vi xâm hại vào rừng, mua, bán, cất
giữ, vận chuyển, kinh doanh, chế biến lâm sản và động vật hoang dã trái phép; tình
hình vận chuyển, cất giữ, kinh doanh cây cảnh, cây bóng mát, cây cổ thụ không có
nguồn gốc hợp pháp, tập trung tăng cường kiểm tra các cơ sở kinh doanh, chế biến,
tiêu thụ lâm sản; các lâm phần rừng hay xảy ra phá rừng, khai thác, lấn, chiếm đất
rừng trái pháp lụât, xây cất trái phép; tổ chức triển khai, truyên truyền, hướng dẫn
các tổ chức, cá nhân có cơ sở kinh doanh việc thực hiện một số quy định về quản lý
rừng, bảo vệ rừng và quản lý lâm sản; Chi cục Kiểm lâm đã chủ trì xây dựng và
triển khai Quy chế phối hợp với lực lượng Cảnh sát đường thuỷ, Thanh tra Giao
thông đường thuỷ, Thanh tra Sở Nông nghiệp và PTNT, Ban Quản lý Rừng phòng
hộ tổ chức tuần tra, kiểm tra, truy quét bảo vệ rừng ngập mặn trên địa bàn Long Sơn
– Thành phố Vũng Tàu và Huyện Tân Thành.
4.1.3.2 Điểm yếu
Công tác lãnh đạo, chỉ đạo điều hành của các Hạt kiểm lâm chưa thực sự sâu
sát và quyết liệt, vẫn còn tình trạng phá rừng, lấn chiếm đất rừng, vận chuyển lâm
sản trái phép xảy ra.
Lãnh đạo chưa đưa ra được biện pháp tích cực, hữu hiệu để đấu tranh, ngăn
chặn tình trạng phá rừng, lấn chiếm đất rừng và chống người thi hành công vụ nên

41
trình trạng này vẫn diễn ra ở một số nơi trên địa bàn tỉnh đặc biệt là Khu Bảo tồn
thiên nhiên Bình Châu – Phước Bửu và huyện Xuyên Mộc.
Công tác lãnh đạo, chỉ đạo xử lý các vụ việc vi phạm còn hạn chế, các vụ việc vi
phạm xảy ra đã lâu nhưng vẫn chưa xử lý thỏa đáng gây bức xúc trong dư luận.
4.1.3.3 Cơ hội
Tình trạng diện tích rừng tự nhiên trên cả nước sụt giảm nghiêm trọng đang
diễn ra vô cùng phức tạp trên cả nước, đặc biệt là các tỉnh Tây Nguyên trong thời
gian gần đây mà nguyên nhân chủ yếu là tình trạng phá rừng khai thác gỗ, lấn chiếm
đất rừng để lấy đất canh tác. Trước tình hình đó các giải pháp khôi phục rừng bền
vững nhằm ứng phó biến đổi khí hậu được các ngành, các cấp từ Trung ương đến
địa phương đặc biệt quan tâm. Hiện nay vấn đề bảo vệ, phát triển rừng không chỉ là
nhiệm vụ của lực lượng kiểm lâm mà còn là nhiệm vụ của Chủ tịch UBND huyện,
xã trên địa bàn.
4.1.3.4 Thách thức
Tình trạng phá rừng, lấn chiếm đất rừng hiện nay diễn ra vô cùng phức tạp
nhưng nhận thức, ý thức trách nhiệm và trình độ nghiệp vụ chuyên môn của một bộ
phận làm công tác quản lý, bảo vệ rừng còn yếu, kinh nghiệm thực tiễn còn thiếu
nên năng lực tham mưu, thực thi nhiệm vụ còn hạn chế.
4.2 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu
Tác giả đã phát ra 130 phiếu khảo sát, thu về 122 phiếu. Sau khi sàng lọc loại
bỏ 12 phiếu trả lời thiếu thông tin, trả lời không phù hợp với yêu cầu của câu hỏi
còn lại 110 phiếu. Vậy tỷ lệ số phiếu thu về trên tổng số phiếu phát ra đạt 84,6%,
đáp ứng yêu cầu tỷ lệ phiếu tối thiểu. Sau đó thông tin trong phiếu khảo sát được
mã hóa, nhập liệu và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0
Mô tả mẫu theo một số thuộc tính của đối tượng được khảo sát

42
Bảng 4.2 Mô tả thống kê mẫu theo các đặc tính
Mô tả mẫu Số lượng Tỷ lệ
Giới tính Nam 99 90%
Nữ 11 10%
Độ tuổi Dưới 25 8 7,3%
Từ25–40 63 57,3%
Từ41–50 28 25,4%
Từ51-60 11 10%
Trình độ học vấn PTTH 18 16,4%
Trung cấp 17 15,5%
Cao đẳng, đại học 72 65,4%
Sau đại học 3 2,7%
Vị trí công tác Nhân viên 88 80%
Trưởng/Phó 22 20%
trưởng phòng và
tương đương
Thâm niên công Dưới 1 năm 5 4,5%
tác
Từ 1 – 3 năm 17 15,5%
Trên 3 năm 88 80%

Nguồn: từ dữ liệu khảo sát của nghiên cứu luận văn năm 2017

43
Tổng số 110 mẫu khảo sát có kết quả thống kê như sau:
Giới tính: Nam chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng số mẫu so với tỷ lệ nữ, tỷ lệ
nam chiếm 90% và tỷ lệ nữ chiếm 10%.
Độ tuổi: Nhân viên trong mẫu có độ tuổi dưới 25 chiếm 7,3%, từ 25 đến 40
tuổi chiếm 57,3%, từ 41 đến 50 tuổi chiếm 25,4%, từ 51 đến 60 tuổi chiếm 10%.
Xét về độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi thì chiếm tỷ lệ 57,3%, cho thấy lực lượng làm công
tác quản lý bảo vệ rừng đa số trẻ, đây là giai đoạn làm việc với tinh thần nhiệt huyết
và hiệu quả nhất trong độ tuổi lao động của nhân viên.
Trình độ học vấn: Phần lớn mẫu nghiên cứu trình độ học vấn là cao đẳng, đại
học chiếm 65,4%, cho thấy lực lượng làm công tác quản lý bảo vệ rừng trên địa bàn
tỉnh có trình độ khá cao, từ đó sẽ có nhận thức tốt trong thực thi nhiệm vụ. Trình độ
sau đại học chiếm tỷ lệ rất ít 2,7%, trình độ trung cấp chiếm 15,5% và PTTH chiếm
16,4%.
Vị trí công tác: Tỷ lệ nhân viên chiếm 80% và tỷ lệ trưởng, phó trưởng
phòng và tương đương chiếm 20%
Thâm niên công tác: Theo quan sát trong mẫu có 88 người có thâm niên
công tác trên 3 năm chiếm 80%, đây là lực lượng có kinh nghiệm tham gia trong
4.3 Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha
Tiêu chí:
- Loại các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4.
- Chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6.

Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng Đến Hiệu Quả Công Việc Của Lực Lượng Kiểm Lâm.doc

Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng Đến Hiệu Quả Công Việc Của Lực Lượng Kiểm Lâm.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng Đến Hiệu Quả Công Việc Của Lực Lượng Kiểm Lâm.doc