1. SCHEDULING PADA PROYEK KONSTRUKSI
Ir.Milawaty Waris, S.T.,M.T

2. Selain elemen Biaya, waktu pelaksanaan proyek
merupakan salah satu elemen utama yang harus
diestimasi dan dikelola secara cermat. Karena itu sangat
penting untuk menetapkan penjadwalan waktu
pelaksanaan proyek dengan akurat sehingga progress
dapat dicapai dengan baik. Jika dalam mengestimasi /
menetapkan waktu pelaksanaan terlalu banyak
memberikan allowance waktu maka kemungkinan
pekerjaan tidak akan dikerjakan dengan cepat, namun
jika waktu yang ditetapkan terlalu pendek maka bisa saja
tenaga kerjanya akan mengalami stress karena pekerjaan
terlambat dan akan membuat pekerjaan menghadapi
kendala. Begitu pula halnya dengan sumber daya yang
harus ditempatkan sesuai dan seefisien mungkin
agar dalam pelaksanaannya tidak menempatkan
sumberdaya overalocated atau unused Resources yang
tentu saja berimplikasi pada pembengkakkan biaya.
Sehingga suatu proyek dapat dikatakan berhasil adalah
apabila suatu proyek menyelesaikan pekerjaan- pekerjaan
di proyek tersebut dengan waktu dan biaya sesuai dengan
yang telah direncanakan.
Materi disusun dengan mengacu kepada kerangka manajemen The
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) edisi ke-5 (fifth
edition), pada halaman 141-190, chapter ke 6, yang berjudul
Project Time Management dan diterbitkan oleh The Project
Management Institute (PMI) dan mengambil contoh salah satu
proyek infratruktur jalan Tol.
PENDAHULUAN

3. PENJADWALAN WAKTU
PELAKSANAANPROYEK
Plan Schedule
Management
Define Activities
Sequences
Activities
Estimate Activity
Resources
Estimate Activity
Duration
Develop Schedule
Control Schedule
Inputs
Tools & Techniques
Inputs
Inputs
Tools & Techniques
Inputs
Inputs
Tools & Techniques
Inputs
Inputs
Tools & Techniques
Inputs
Inputs
Tools & Techniques
Inputs
Inputs
Tools & Techniques
Inputs
Tracking Schedule
Crash Program
Fast Track
Hasil akhir pemaparan ini yaitu mampu
untuk mengembangkan schedule dengan
secara detail mulai dari wbs, sequence,
resources, duration, cost sampai pada
tahapan controlling schedule sehingga
nantinya kami dapat membuat schedule
yang relevan, logic dan dapat dilaksanakan
pada proyek.

5. PROJECT MANAGEMENT PLAN
Kontraktor setelah mendapatkan proyek ini telah melakukan perencanaan teknis yang matang dimulai dari mengidentifikasi dan memahami kondisi
eksisting dan area sekitar proyek sampai melakukan perencanaan / metode kerja bagaimana proyek ini akan dilaksanakan sesuai dengan tuntutan
owner terhadap mutu waktu, biaya lingkup pekerjaan. Proses Identifikasi serta pemahaman tersebut nantinya akan menghasilkan dokumen-
dokumen perencanaan (persyaratan dokumen kontrak), seperti misalnya di bawah ini:
Scope management plan
Requirements management plan
Schedule management plan
Cost management plan
Quality management plan
Process improvement plan
Human resource management plan
Communications management plan
Risk management plan
Procurement management plan and
Stakeholder management plan
Corporate Policy
Project Policy
Setelah mendapatkan project charter, maka
semua dokumen ini perlu untuk direvisi lagi
berdasarkan data situasi kondisi dan
informasi lapangan yang lebih detail.

6. PROJECT CHARTER
Proyek Peningkatan Mutu Jalan Akses Tol Cijago saat ini sedang dalam
proses konstruksi, proyek ini merupakan sub bagian dari Proyek
Pembangunan Tol Cinere-Jagorawi (Cijago). Ada pun data-data umum
proyek ini adalah sbb:
Pemilik Proyek : PT. Translingkar Kita Jaya
Kontraktor Pelaksana : PT. Hutama Karya (Persero)
No. SPMK
Tanggal SPMK
No. Kontrak
Tanggal Kontrak
Harga Kontrak
Jenis Kontrak
Cara Pembayaran
Masa Kontrak
Masa Pemeliharaan
: 1892/DU/EXT/XII-13
: 16 Januari 2015
: 054/PKS/TLKJ-HK/XII-13
: 24 Januari 2015
: Rp. 20.000.300.000,-
: Lumpsump Fixed Price
: Monthly Certificate
: 22Februari 2016 – 25Juni 2016
: 26Juni 2016 – 25Juni 2017
Konsultan Pengawas : PT. Perentjana Djaja
Dalam proyek jalan tol Cijago, stakeholder diklasifikasi sebagai
1. Stakeholder utama adalah stake holder yang mempunyai peran
dominan dan pengaruh besar baik positif atau negatif terhadap
proyek yaitu
Tabel 1 : Stakeholder List Utama
● Kompas ● PT. Maratama Cipta Man
● PT. TLKJ ● BPJT
● PT.Perentjana Djaja ● PPT PU
● Subkon / Supplier ● Dinas Pengelolaan Sumb
Air (PSDA Ciliwung)
Sumber: P.T Hutama Karya, 2015
2. Stakeholder sekunder adalah stakeholder berperan
perantara atau pelengkap terhadap proyek yaitu
Tabel 2 : Stakeholder List Sekunder
sebagai
● PT. Pertagas ● PLN
● Bank ● Pengguna Jalan
● Kepolisian dan dinas
perhubungan, Pemko
● Pemilik lahan belum
● Ormas masyarakat
Sumber: P.T Hutama Karya, 2015

7. ENTERPRISE ENVIRONMENTAL FACTORS
Struktur organisasi yang telah ditetapkan oleh perusahaaan ini
merupakan pilihan terbaik dari hasil kajian perusahaan. Contoh EEF pada
perusahaan kontraktor.
EEFpadasaatPreConstructionMeeting(PCM)teridentifikasi:
1. Instansi Dishub, Dinas Pertamanan, Pemko Depok melalui Notulen
RapatPra-KonstruksiProyekCijagoBulanDesember2015menyepakati
semua kativitas diluar area proyek harus memberitahukan secara
tertulis kepada instansi terkait selambat-lambatnya 7 hari sebelum
aktivitasdimulai
2. OwnerPT. Translingkar Kita Jaya menerapkan policy ‘tanpa suap’ yang
dideklarasikan pada saat PCMsehingga kompromiatas keterlambatan
ketidasesuaian mutu tidak dapat ditolerir oleh owner dan konsultan
supervisi.
3. Lingkungan proyek didalam pusat kota Depok mengharuskan
kontraktor senantiasa menerapkan Safety, Healty and Environment
(SHE)secarabenardankonsisten

8. ORGANIZATIONAL PROCESS ASSET
Setiap melaksanakan proyek PT. Hutama
Karya telah menerapkan sistem prosedur,
format, sistem pelaporan, metode kerja
yang kesemuanya telah dirangkum dalam
“Standard Operational Procedure PT.
Hutama Karya”. Dalam pelaksanaan
Proyek Peningkatan Mutu Jalan Akses Tol
Cijago juga nantinya mengadopsi
prosedur-prosedur tersebut dengan
melakukan penyesuaian terhadap
tuntutan dan kebutuhan proyek.

9. EXPERT JUDGEMENT
ANALYTICAL TECHNIQUES
Dari analisa kondisi eksisting dan maka design konstruksi dibuat
dengan asumsi-asumsi dan perhitungan data yang nanti dapat
menyelesaikan tuntutan dan permasalahan yang dihadapi sehingga
diperoleh desain optimal metode kerja, peralatan, material yang sesuai
akan digunakan
MEETINGS
Berdasarkan hasil meeting yang membahas bagaimana schedule akan
dibuat untuk dapat mencapai tujuan proyek maka beberapa kesepakan
dibuat antara tim kerja sehingga menghasilkan antara lain :
* Dalam bentuk apa schedule akan dibuat
* Seberapa detail tingkat rincian kegiatan yang akan dibuat
*Apa metode kerja yang akan dipakai berdasarkan inputan Expert
Judgment dan Analisa Teknis.
* Penugasan Scheduler untuk men-Develop Schedule
* Colect Requirement sebagai bahan pembuatan schedule
* Melakukan PreConstruction Meeting / Kick off meeting

10. SCHEDULE MANAGEMENT PLAN
Schedule Management Plan adalah guideline yang telah ditentukan bagaimana nantinya suatu schedule akan
dibangun. Tentunya ketentuan ketentuan ini merupakan hasil kesepakatan para stakeholders sehingga nantinya pada
saat pelaksanaan tidak mengalami kendala pemahaman schedule yag digunakan.
Schedule Management yang dilakukan pada proyek Cijago diataranya:
• Unit of Measurement adalah menggunakan bobot presentase pekerjaan berdasarkan biaya, dan waktu
berdasarkan satuan hari
• Schedule Model menggunakan Ms. Project dan Diagram Vektor
• Sebagai performance report menggunakann template-template yg standar PT. HK
• Performance Management Rules seperti jika terlambat dibawah 5% dilaporkan ke Kabid jika terlambat 5% - 10%
dilaporkan kepada GM jika terlambat diatas 10% dilaporkan kepada Dirops.
• Metode kerja yang dipilih adalah hasil Rapat Executive Pelaksanaan (REP-HK)

12. SCOPE BASELINE
Setelah design konstruksi dan kontrak ditentukan maka selanjutnya
kontraktor dapat mengidentifikasikan lingkup pekerjaannya yang terdiri
dari:
• Desain Konstruksi
• Pembongkaran Konstruksi Eksisting
Pelebaran Jalan dengan Konstruksi Beton
• Pekerjaan Drainase
• Aksesoris (Lampu Penerangan Jalan, Taman)
Pengamanan Arus Lalu Lintas Selama Masa Konstruksi
• Adapun yang menjadi diluar lingkup kontraktor
adalah: Pembebasan Lahan
• Pekerjaan Pertamanan
DRAWING & BILL OF QUANTITY (BOQ)
PASAL KONTRAK / KETENTUAN KHUSUS

13. DECOMPOSITION
Dari lingkup pekerjaan dan metode kerja maka
dapat diinci lagi sampai menjadi activity list
yang dikelompokkan secara hirarki dengan
sistem Work Break Down Structure (WBS).
Work Breakdown Structure (WBS) adalah
rincian dari activity list yang akan dikerjakan
yang disusun-dituliskan secara hirarki. Item-
item pekerjaan tersebut diperoleh setelah
melakukan identifiksi kegiatan pada setiap
langkah pekerjaan yang tertuang pada metode
kerja. Pada proyek ini WBS sampai dengan level
4 yang terdiri dari 61 activity list dan 9 Work
Package. Contoh sebagai berikut:

14. Dalam menentukan WBS selain metode Decomposition diatas bisa juga dengan metode Rolling wave planning yaitu
melakukan decomposition tidak pada semua work package tetapi hanya mendetailkan pada workpackage yang akan
dikerjakan atau telah teridentifikasi lingkup pekerjaannya dan workpackage selanjutnya akan didetailkan saat
workpackage sebelumnya hampir selesai. Biasaya RWP dilakukan pada proyek yang terdiri dari beberapa paket, multi
years sehingga paket-paket yang belum akan dikerjakan belum dapat diidentifikasikan WBS nya.
ROLE WAVE PLANNING
EXPERT JUDGEMENT
Dari pengalaman dan referensi proyek terdahulu yang sejenis maka metoda-metoda pelaksanaan untuk mewujudkan
desain konstruksi diatas dapat dilaksanakan. Beberapa Expert Judgment diantaranya :
• Bahwa pekerjaan pertamanan biasanya dilakukan oleh Dinas PU terkait
• Bahwa untuk pekerjaan Traffic Light dan Marka harus subkon nominated by Dinas Perhubungan
• Akan ada aktivitas pengecekan kelayakan fungsi jalan oleh Dinas & Instansi terkait
• Akan ada aktivitas water ponding setelah saluran selesai dicor

15. ACTIVITY LIST, ACTIVITY ATRIBUT, MILESTONE
Setelah desain dan metode kerja ditetapkan,
dilanjutkan dengan melakukan decomposition atau
rolling wave planning maka akan dihasilkan activity list
yaitu pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukan
untuk menylesaikan proyek. Activity-activity ini
mempunyai persyaratan tersendiri untuk dikerjakan
disebut activity attributes seperti hubungan
ketergantungan dengan pekerjaan lain (predecessor /
successor). Setiap schedule bisa saja mempunyai suatu
prasyarat khushus yang harus dipenuhi yang ditandai
dengan menempatkan milestone yaitu suatu item
kegiatan yang berdurasi nol (0). Yang menyatakan tegat
waktu yang harusdipenuhi oleh suatu aktivitas.
Milestone
Activuty Atribut

16. WBS dengan Ms. Excel WBS dengan Ms. Project

18. PRECEDENCE DIAGRAM METHOD (PDM)
Precedence Diagram Method (PDM) adalah teknik
grafis untuk menyusun schedule pada tahap
perencanaan. Schedule disusn dengan
• menghubungan ketergantungan antar aktivitas yang telah diidentifikasi pada tahap sebelum ini. Sangat penting untuk
menentukan jenis ketergantungan antar kegiatan dengan benar berdasarkan urutan pada kegiatan apa yang mengawali atau
setelahnya. Ada empat tipe hubungan ketergantungan antar kegiatan (Dependency relationships):
• Finish to Start yaitu hubungan jika satu kegiatan harus selesai sebelum yang kegiatan lain dimulai
• Start to Start yaitu hubungan jika satu kegiatan tidak dapat dimulai sampai kegiatan lain dimulai
• Finish to Finish yaitu hubungan jikasatu kegiatan
• tidak dapat diselesaikan sampai kegiatan lain selesai Start to Finishyaitu hubungan jikasatu kegiatan tidak dapat
dimulaisebelum kegiatan lain selesai

19. DEPEDENCY DETERMINATION
Dalam menentukan seberapa kuat pengaruh
ketergantungan (Dependency Determination) antar
kegiatan pekerjaan hal yang perlu diperhatikan adalah:
• Mandatory dependency yaitu kegiatan yang wajib
dilakukan terlebih dahulu yang tanpanya maka
kegiatan selanjutnya tidak bisa dilaksanakan
• Discretionary dependency yaitu kegiatan pendukung
yang dilakukan sebelum kegiatan berikutnya namun
tidak mempengaruhi keberadaan item selanjutnya
tersebut
• Internal dependency yaitu ketergantungan antar
kegiatan didalam lingkup pekerjaan
• External dependency yaitu ketergantungan antar
kegiatan diluar lingkup pekerjaan

20. ● Pada kegiatan 1.2.1.2 Dependency mandatory-nya adalah kegiatan 1.1.3 artinya kegiatan 1.2.1.2 tidak bisa dimulai
sebelum kegiatan 1.1.3 selesai.
● Pada kegiatan 1.2.1.2 Dependency Discretionary-nya adalah kegiatan 1.2.1.1 artinya berdasarkan urgensinya dan
berdasarkan pengalaman bahwa sebenarnya tanpa tergantung kegiatan 1.2.1.1. maka kegiatan 1.2.1.2 tetap bisa
dilaksanakan.

21. ● Pada kegiatan 1.4.2.2 Dependency Extern-nya adalah kegiatan 1.4.1.1dikarenakan kegiatan 1.4.1.1. dilakukan oleh Dinas
Pertamanan yang merupakan kegiatan out of scope maka tim proyek tidak dapat mengendalikannya kecuali hanya bisa
menunggu.
● Kegiatan 1.1.3 menjadi Internal Dependency pada proyek ini karna kegiatan Sosialisasi dan Perizinan tersebut pada
resourcesnya dikerjakan oleh Project Manager, maka Project Manager dapat mengelola progress kegiatan ini. Dimana
penyelesaian kegiatan ini menjadi predecessor kegiatan 1.2.1.1.

22. LEADS & LAGS TIME
Leads dan Lags digunakan untuk membuat
schedule lebih akurat dengan melakukan
penyesuaian saat mulai dari aktivitas
successor. Leads digunakan dalam keadaan
tertentu untuk memajukan
successor berdasarkan dengan
kegiatan
aktivitas
predecessornya. Sedangkan Lags digunakan
dalam keadaan tertentu dimana suatu
proses kegiatan memerlukan jangka waktu
tertentu
successor
antara
tanpa
predecessor
berimplikasi
dengan
kepada
kegiatan atau sumberdayanya.

23. PROJECT SCHEDULE NETWORK DIAGRAM
Precedence Diagram Method adalah salah satu teknik schedule network diagram teknik yang digunakan untuk
membangun jadwal secara grafis yang kegiatan diwakili oleh node/bagan yang dihubungkan oleh satu atau lebih
Dependencies Relationships sehingga dapat menunjukkan kegiatan apa yang akan dilakukan, kapan waktuya dan
apakah rangkaian kegiatan tersebut merupakan Critical Path atau tidak.
Critcal Path adalah rangkaian terpanjang dari aktivitas proyek yang terdiri dari berbagai aktifitas yang saling
berhubungan dengan ciri tidak mempunyai peluang untuk boleh terlambat (TF = FF = 0)
A
0
0
3
0
3
3
0
B
3
1
4
2
7
5
2
C
2
2
3
0
5
5
0
D
5
5
1
0
6
6
0
FS-1

24. LINTASAN KRITIS DIHITUNG MANUAL

25. LINTASAN KRITIS DIHITUNG Ms. PROJECT

26. PROJECT DOCUMENTS UPDATES
Project Documents Updates adalah upaya pembaharuan dokumen-dokumen secara berkesinambungan yang
meliputi:
Activity List
Activity Attributes
Milestone List
Risk Register
Depedency
dll
Hal ini dilakukan agar secara cepat dapat mengetahui perubahan kondisi proyek dan dampaknya terhadap
penyesuaian schedule sehingga schedule senantiasa relevant untuk diterapkan.
Updating Info & SiKon lapangan terbaru
Rapat
kesepakatan
stake holder

27. Tahapan ini merupakan proses mengestimasi tipe dan kuantitas
dari material, tenaga kerja, peeralatan, supplier yang
dibutuhkan untuk menwujudkan setiap aktivitas kegiatan.

28. RESOURCE CALENDARS
Sumber daya yang akan ditempatkan diestimasikan
akan digunakan dalam rentang waktu periode tertentu
nantinya tentu akan menyesuaikan dengan estimasi
durasi setiap aktivitas.
Nantinya tentu akan terjadi keputusan apakah sumber
daya yang tersedia / dialokasikan saat ini cukup atau
kurang untuk menyelesaikan pekerjaan. Sehingga
menghasilkan output activity resource requirements.

29. RISK REGISTER
Kondisi uncertainty seperti musim penghujan tentu
saja akan membuat produktifitas menjadi berkurang
sehingga berdampak kepada bertambahnya durasi
aktivitas pekerjaan. Begitu juga prediki kemungkinan
resiko tingkat kesulitan aktivitas juga memerlukan
durasi yang lebih panjang. Oleh karena itu maka
untuk kondisi tersebut perlu setiap aktivitas dengan
tingkat risiko tinggi mendapatkan “allowance
duration” atau buffer penambahan waktu dari waktu
normal yang dibutuhkannya karna jika kondisi risk itu
terjadi maka aktivitas masih punya waktu untuk
menyelesaikannya dan proyek tidak terlambat.
Seperti contoh pada Proyek Tol Cijago.
ACTIVITY COST ESTIMATE
Jika suatu aktivitas telah ditentukan budget maksimalnya,
maka sumberdaya perlu disiasati pengalokasiannya agar tidak
melebihi budget yang ditetapkan. Namun jika kondisi optimal
membuat over budget maka perlu diperhatikan budget proyek
secara keseluruhan.

30. EXPERT JUDGEMENT
Expert Judgement dapat ditetapkan oleh project manager atau team leader. Atau bisa juga dari pengalaman ahli dari
luar anggota tim proyek. Yang berdasarkan pengetahuannya pada proyek sebelumnya yang mirip dapat diterapkan pada
proyek ini.
ALTERNATIVE ANALYSIS
Satu kegiatan dapat dilakukan dengan berbagai macam metode kerja. Mereka dapat terdiri dari berbagai macam
sumberdaya dan disediakan sendiri atau didatangkan dari luar. Berbagai macam alternative penggunaan sumbedaya ini
dimaksudkan untuk mencapai efisiensi yang diinginkan.
PUBLISHED ESTIMATING DATA
Beberapa organisasi secara rutin mengeluarkan standar dari beberapa sumberdaya ditinjau dari produktifitas, biaya,
ketersediaan, dll untuk beberapa wilayah ataupun negara. Data-data ini dapat dipakai jika kondisi yang
mempengaruhinya sama atau mirip dengan lokasi proyek kita.
BOTTOM UP ESTIMATE
Metode ini adalah mengesstimasi kebutuhan durasi-cost-sumbedaya dirunutkan berdasarkan WBS level terbawah
PROJECT MANAGEMENT SOFTWARE
Salah satu software yang dapat mengestimasi kebutuhan sumbedaya berdasarkan library pada software tersebut adalah
WinEstimator.

31. Tabel Penentuan Metodologi Penetapan Sumber Daya
Proyek Tol Cijago
Contoh Menetapkan Sumber Daya dengan
Bottom Up Estimate

32. ACTIVITY RESOURCE REQUIREMENTS

33. RESOURCE BREAKDOWN STRUCTURE

35. EXPERT JUDGEMENT
Berdasarkan pengalaman proyek-proyek sebelum untuk aktivitas perizinan di Pemko dan dinas terkait membutuhkan durasi 7 hari kerja muali dai
pengajuan sampai dengan izin diperoleh. Sehingga item kegiatan 1.1.3 Sosialisasi dan perizinan diberikan durasi 7 hari + 3 hari Alowance Risk menjadi 10
hari.
PARAMETRIC ESTIMATING
ANALOGOUS ESTIMATING
Dengan melihat pada proyek lain yang mempunyai aktivitas
mirip / sejenis dengan memperhatikan constraint-constraint
proyek tersebut dan memperkirakan durasinya pada proyek /
aktivitas saat ini. Dibutuhkan pengalaman seoarang scheduler
/ estimator.
THREE POINT ESTIMATING
Perkiraan durasi bisa saja menghasilkan durasi optimis atau
durasi pesimis atau durasi moderat. Dengan merata-ratakan
ketiga asumsi tadi maka diperoleh durasi three point
estimating.

36. ACTIVITY DURATION ESTIMATE
Setelah semua durasi aktivitas dihitung lalu
ditambahkan allowance durasi berdasarkan
risk registernya maka duarsi pekerjaan untuk
setiap aktivitas dimasukkan kedalam
sequence wbs yang rangkaiannya
menghasilkan waktu total yang dibutuhkan
untuk penyelesaian proyek yaitu 125 hari
kalender sesuai dengan waktu kontrak
proyek pada project charter.
menggunakan Ms. Project terlihat
Pada Schedule Proyek Tol Cijago yang
total
durasi hanya 120 hari ini dikarenakan pada
sistem kalender telah mengakomodir 5 hari
libur resmi yang menurut EEF proyek tidak
diperkenankan untuk eraktifitas.

39. SCHEDULE BASELINE Saat Develop Schedule diyakini telah benar-benar mengakomodir Inputs Develop Schedule dan
penyusunan sechdule yang telah logic lalu schedule ini akan menjadi acuan dalam pelaksanaan
sebagai rencana awal / target yang disebut schedule baseline. Schedule Baseline adalah versi
persetujuan akhir dari schedule sehingga secara sah dapat dimulai diterapkan dipelaksanaan
proyek yang selanjutnya hanya dapat dirubah oleh appropriate stakeholders melalui Change
Control Procedure. Sebagai contoh pada Proyek Peningkatan Jalan Akses Tol Cijago baselinenya sbb:
● Proyek direncanakan mulai pada tanggal 22 Februari 2016
● Proyek ditargetkan selesi pada tanggal 25 Juni 2016
● Jangka Waktu Kontrak Pelaksanaan 125 hari kalender (120 hari kerja, 5 hari diidentifikasikan sebagai Non
Working Time)
● Contoh Pada barchart aktivitas 1.1.2. Design & Shop Drawing terlihat Baseline Start 25 Februari 2016, Baseline
Finish 07 Maret 2016. Pada tampilan barchart terlihat barchart menjadi dua bahagian, yang mana bahagian
atas bewarna abu-abu adalah Baseline Bar dan dibawahnya yang bewarna merah atau biru adalah Actual Bar.
Baseline Bar tidak akanpernah bergerak sedangkan Actual Bar akan bergerak sesuai dengan progress
dilapangan.

43. BASELINE
(RENCANA)
ACTUAL
(REALISASI)
DEVIASI
• EARNED VALUE
ANALYSIS
• CRITICAL CHAIN
SCHEDULING
NEGATIF
POSITIF SCHEDULE
UPDATE
Schedule Baseline adalah schedule yang
akan dilakukan Control Schedule atau
pengendalian
membandingkan
waktu
baseline
dengan
tersebut
sedemikian cara dijaga dari
dengan realisasinya. Baseline harus
hasil
perkembangan proyek disaat evaluasi.
Proses melakukan Control Schedule
terdiri dari :
Root cause
analysis

44. Earned Value Management (EVM) yaitu metode untuk
menghitung indek penyimpangan schedule dan
performa schedule sehingga mengetahui pengaruh
yang ditimbulkannya. Dengan membandingkan cost
dan kuantitas realisasi dengan baseline.
CV = BCWP – ACWP
SV = BCWP – BCWS
CPI = BCWP / ACWP
SPI = BCWP / BCWS
EAC = ACWP + ((BAC – BCWP) / (CPI x SPI))
VAC = BAC – EAC
ACWP atau actual cost of work performed (jumlah biaya
aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan),
BCWP atau budgeted cost of work performed (Nilai hasil
dari sudut pandang nilai pekerjaan yang telah diselesaikan
terhadap anggaran yang disediakan untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut),
BCWS atau budgeted cost of work scheduled (nilai
anggaran untuk suatu paket pekerjaan yang dipadukan
dengan jadwal pelaksanaannya).

45. BASELINE
(RENCANA)
ACTUAL
(REALISASI)
DEVIASI
• EARNED VALUE
ANALYSIS
• CRITICAL CHAIN
SCHEDULING
NEGATIF
POSITIF SCHEDULE
UPDATE
Schedule Baseline adalah schedule yang
akan dilakukan Control Schedule atau
pengendalian
membandingkan
waktu
baseline
dengan
tersebut
sedemikian cara dijaga dari
dengan realisasinya. Baseline harus
hasil
perkembangan proyek disaat evaluasi.
Proses melakukan Control Schedule
terdiri dari :
Root cause
analysis

46. JADWAL PELAKSANAAN PROYEK
MENETAPKAN JANGKA WAKTU KEGIATAN PROYEK
YANG HARUS DISELESAIKAN
TENAGA KERJA
BIAYA
ALAT
BAHAN BAKU
METODE PELAKSANAAN
WAKTU YG DIBUTUHKAN
OLEH SETIAP AKTIVITAS.

47. PROYEK JADWAL
PELAKSANAAN
PROYEK
UNTUK MENENTUKAN
DAN MENETAPKAN:
1. Waktu pelaksanaan
2. Item Pekerjaan
3. Alokasi Sumber daya yg
digunakan
MENUNJUKKAN:
1. Bagaimana pekerjaan tsb
akan dilaksanakan
2. Untuk menentukan
pelaksanaan proyek
JADWAL PELAKSANAAN PROYEK
MONITORING
UPDATING

48. PROYE
K
JADWA
L
PROYEK
PELAKSANAAN
Jika jadwal SALAH Pelaksanaan TIDAK BERJALAN LANCAR
Proyek bisa GAGAL
Diperlukan orang
yang berpengalaman
dalam penjadwalan
pada pelaksanaan
proyek sebelumnya
PENTINGNYA JADWAL KEGIATAN

49. PENJADWALAN
YANG TEPAT
SUMBER DAYA MAKSIMAL
WAKTU EFISIEN
HASIL PELAKSANAAN BERKUALITAS
Menghasilkan
MONITORING
UPDATING

50. MANFAAT JADWAL PELAKSANAAN PROYEK
1. Menampilkan hubungan tiap kegiatan terhadap keseluruhan proyek
2. Mengidentifikasi tahapan urutan kegiatan
3. Menampilkan kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan jadwal yang ditetapkan
4. Menampilkan biaya untuk tiap kegiatan
7. Menampilkan metode kerja yang diterapkan untuk setiop kegiatan
5. Menampilkan kebutuhan material yang diperlukan
6. Menampilkan kebutuhan peralatan untuk tiap kegiatan

51. FUNGSI JADWAL PELAKSANAAN PROYEK
1. Sebagai Pedoman Pelaksanaan bagi Kontraktor
2. Sebagai Pedoman bagi Direksi untuk memonitor pekerjaan sesuai jadwal atau
tidak
3. Sebagai Pedoman untuk mengevaluasi pekerjaan yang sudah diselesaikan
4. Sebagai Pedoman untuk mengatur kecepatan suatu pekerjaan
5. Sebagai Pedoman menentukan tahap-tahap pekerjaan sesuai urutan waktu
pelaksanaan
6. Sebagai Pedoman untuk memperkirakan biaya yang harus disediakan dalam
jangka waktu tertentu.
7. Sebagai Pedoman untuk memperkirakan jumlah tenaga kerja, jumlah dan
macam alat serta material yg diperlukan

52. AKTIFITAS PENJADWALAN
PELAKSANAAN PROYEK
1. Mengembangkan struktur penjadwalan kerja secara rinci
2. Memperkirakan waktu yg diperlukan utk setiap kegiatan
3. Menentukan urutan kegiatan dalam urutan yg tepat
5. Menyusun anggaran biaya yg rinci untuk setiap kegiatan
4. Menyusun dan menentukan material, peralatan dan SDM yg tepat
untuk setiap kegiatan

53. TUJUAN MENYUSUN JADWAL KEGIATAN
PELAKSANAAN PROYEK
1. Mengetahui awal dan akhir pelaksanaan proyek
2. Mengetahui durasi setiap kegiatan pelaksanaan proyek
4. Sebagai alat monitoring, pengendalian, dan evaluasi
proyek.
3. Menentukan penyediaan dan penggunaan SDM, Material,
Alat, Dana, Metode

54. HAL-HAL YG PERLU DIPERHATIKAN DLM
MENYUSUN JADWAL PELAKSANAAN
PROYEK
1. Secara teknis jadwal yg disusun harus dapat dipertaggung jawabkan
2. Disusun berdasarkan perhitungan yang akurat; SDM, Waktu, SD dan
biaya
3. Sesuai dengan SD yang tersedia/SD yang bisa didapatkan
4. Fleksibel terhadap perubahan yang mungkin terjadi.
5. Dibuat detail, utk bisa digunakan sbg alat ukur hasil yg dicapai dan
pengendalian kemajuan pelaksanaan proyek
6. Dapat menampilkan kegiatan pokok yang kritis

55. HAL YG PERLU DIPERHATIKAN DLM PENERAPAN JADWAL
PELAKSANAAN PROYEK
1. KONDISI ALAM; Perlu dipantau dan dipelajari kondisi lapangan
2. METODE PELAKSANAAN; Spek Tek dan gambar DED yg sesuai persyaratan
3. SUMBER DAYA; Kemampuan dan keahlian yg dimiliki para pekerja
4. FAKTOR IKLIM DAN CUACA; Rencana pelaksanaan di musim hujan atau kemarau akan berbeda hasilnya,
5. JENIS PEKERJAAN; akses jalan masuk apa sdh ada atau perlu dibuat baru
7. PERATURAN SETEMPAT & ADAT ISTIADAT/BUDAYA
6. KAPASITAS AREA KERJA PROYEK THP SD YG DIPERLUKAN SELAMA OPERASIONAL PELAKSANAAN PROYEK

56. FAKTOR PENENTU PEMBUATAN JADWAL
RENCANA PELAKSANAAN PROYEK
1. Penjadwalan pelaksanaan proyek konstruksi selayaknya
harus direncanakan secara matang dan optimal guna
menghindari terjadinya keterlambatan waktu pelaksanaan
proyek serta dampak-dapak buruk lainnya.

57. 2. Kemampuan dalam memperkirakan waktu alokasi sumber daya
(orang, peralatan, material) yang akan dialokasikan selama
proyek konstruksi berlangsung. Hal ini penting mengingat
seringnya terjadi penyimpangan waktu transportasi sumber daya
selama proses konstruksi, misalnya yang paling sering terjadi
yaitu keterlambatan dalam pengiriman material ke lokasi proyek
yang tentunya akan berpengaruh secara langsung terhadap
durasi total pelaksanaan proyek yang telah direncanakan.

58. 3. Keteraturan yang sistematis dan runtun dalam tahapan
perencanaan pelaksanaan pekerjaan konstruksi, misalnya
urutan sistematis item pekerjaan mulai dari tahap awal
sampai akhir yang berurutan dan logis sesuai dengan kondisi
serta perencanaan alokasi sumber daya saat proyek
konstruksi berlangsung. Hal ini juga ditentukan dari tingkat
pengalaman seorang perencana jadwal pelaksanaan proyek
yang akan dilaksanakan.

59. 4. Kemampuan estimasi lama durasi waktu pelaksanaan pada
suatu item pekerjaan juga menentukan tingkat keberhasilan
perencanaan penjadwalan suatu proyek konstruksi dimana
pada faktor ini diperlukan analisis terhadap besar
produktivitas sumber daya yang akan digunakan, misalmya
produktivitas tenaga kerja dan peralatan terhadap volume
total pekerjaan yang akan dikerjakan. Bahkan dalam hal ini
seorang estimator dapat secara langsung menentukan nilai
durasi waktu pelaksanaan berdasarkan pengalaman empiris
yang biasa terjadi dilapangan.

60. 5. Kemampuan estimasi terhadap hal-hal yang mungkin dapat
tercapai diluar perencanaan selama proses konstruksi
berlangsung, ini juga menjadi faktor tambahan yang
setidaknya harus dimiliki oleh seorang estimator schedule
dalam memprediksi durasi suatu item pekerjaan. Hal
tersebut bisa berasal dari faktor internal maupun eksternal
misalnya cuaca, kerusakan peralatan timbulnya kecelakaan
kerja, masalah sosial, timbulnya klaim, dan sebagainya.

61. Jenis jadwal pelaksanaan proyek
1. JADWAL WAKTU TERTENTU
Jadwal waktu tertentu seperti Jadwal Harian, Jadwal Mingguan, Jadwal Bulanan.
2. BAR CHART/GANTT CHART
Bar Chart ditemukan oleh L Gantt dan Fredick W Tayor dalam bentuk bagan
balok, Panjang balok mempresentasikan sebagai durasi setiap kegiatan.
Sekumpulan daftar kegiatan yang disusun dalam kolom arah vertical, dan kolom
arah horizontal menunjukkan skala waktu. Saat mulai dan akhir dari sebuah
kegiatan dapat terlihat dengan jelas, sedangkan durasi kegiatan digambarkan
oleh panjannya diagram batang.

62. Gantt Chart dapat membantu pengguna untuk memastikan:
1. Semua Kegiatan telah direncanakan
2. Urutan kinerja telah diperhitungkan
3. Perkiraan waktu kegiatan telah tercatat
4. Keseluruhan waktu proyek telah dibuat.

63. EFEKTIVITAS DAN KEBUTUHAN PROYEK
ADANYA KESELARASAN ANTARA :
Cost
Time
Scope
Quality
Risk

64. AKTIVITAS POKOK PELAKSANAAN PROYEK
Scheduling
 Project activities
 Start & end times
 Network
 Objectives
 Resources
 Work break-down schedule
 Organization
Controlling
 Monitor, compare, revise, action
Planning

65. PROJECT PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROLLING
Project Planning
1. Setting goals
2. Defining the project
3. Tying needs into timed project activities
4. Organizing the team
1. Time/cost estimates Budgets
2. Engineering diagrams Cash flow charts
3. Material availability details
 CPM/PERT
 Gantt charts
 Milestone charts
 Cash flow schedules
Project Scheduling
1. Tying resources to specific activities
2. Relating activities to each other
3. Updating and revising on a regular
basis
Reports
 budgets
 delayed activities
 slack activities
Project Controlling
1. Monitoring resources, costs, quality,
and budgets
2. Revising and changing plans
3. Shifting resources to meet demands
Before Project During Project

66. PROJECT PLANNING, SCHEDULING,
AND CONTROLLING
PROJECT PLANNING, SCHEDULING, AND CONTROLLING

67. mengapa perlu
“Manajemen Proyek”
Karena mengandung suatu methodologi manajemen proyek yang bermanfaat untuk :
 Memenuhi kebutuhan dari proyek dan pelanggan
 Meniadakan “reinventing the wheel” dengan cara melakukan standarisasi dari pekerjaan
yang repetitip.
 Mengurangi jumlah pekerjaan yang mungkin terlewati.
 Menghilangkan duplikasi pekerjaan.
 Mengendalikan schedule, budget, dan sumberdaya (resources) proyek
 Memaksimalkan pemakaian sumberdaya (resources).

68.  Target waktu/deadline tidak tercapai,
 Pekerjaan yang harus diulang atau terjadi duplikasi,
 Budget/anggaran yang dilampaui,
 Kemajuan proyek yang tidak jelas,
 Konflik di antara staf selama penugasan diproyek,
 Kompetensi yang kurang dari anggota tim proyek,
 Perubahan lingkup proyek yang terus menerus,
 Staf proyek menerapkan metode pengelolaan proyek sesuai pengalaman
dan selera sendiri sendiri dan tidak ada standarisasi.

69. PENGENDALIAN WAKTU
PENDEFINISIAN
AKTIVITAS
URUTAN AKTIVITAS
ESTIMASI DURASI
AKTIVITAS
PENGEMBANGAN
JADWAL
PENGENDALIAN
JADWAL

70. 70
CONTOH PENGENDALIAN WAKTU
MENGGUNAKAN CPM: NETWORK PLANNING

71. Pengendalian Waktu

72. 72
contoh pengendalian waktu
menggunakan CPM: Precedence Diagram

73. Pengendalian Waktu

74. 74
contoh pengendalian waktu
menggunakan CPM: Bar Chart

75. Pengendaian Waktu

76. PENGENDALIAN MUTU
Harus dilakukan 3 tahap pengendalian mutu:
• Pengendalian mutu bahan baku dan bahan olahan
• Pengendalian mutu proses pekerjaan
• Pengendalian mutu hasil pekerjaan
Pengukuran pengendalian mutu mencakup:
• pengukuran dimensi dan kualitas

77. Pengendalian Mutu
SPESIFIKASI
INPUT PROSES HASIL
TATA CARA UJI HASIL
BAHAN, SDM, ALAT, PERLENGKAPAN
GAMBAR KERJA, RKS

78. Kurang cermat dalam
perencanaan
Kurang memahami spesifikasi
peralatan
Kurang memahami tata cara
kerja
Kurang disiplin dalam waktu
pelaksanaan
Kurang memperhatikan
estetika
Perlu
peningkatan
kualitas !!

79. QUALITY
PERFOR-
MANCE
FEATURES
CONFOR
-MANCE
SERVICE
-ABILITY
PERCEIV
ED
QUALITY
AESTHE
-TICS
DURABI-LITY
RELIABI
-LITY
Memenuh
i fungsi
Elemen
tambahan
Handal
Memenuhi
spesifikasi
Kemudahan
perbaikan
Layak
Cita rasa seni
Daya tahan
Dimensi Kualitas
(Sumber: David Garvin, 1984)

80. Total Quality Management (TQM)
TQM
focus on
consum
er
continuo
us
improve
-ment
quality
improve
-ment
accurate
evalua-
tion
involve
all
people
and
function
s
TQM = Strategi dalam mengelola kualitas untuk memuaskan pengguna
melalui continuous improvement.

81. 81

82. 82
PENINGKATAN BERKELANJUTAN
PADA SISTEM MANAJEMEN MUTU
PELANGGAN
KEPUASAN
PELANGGAN
PERSYARATAN
Tanggung Jawab
Manajemen
Manajemen
Sumber Daya
Pemantauan &
Perbaikan Mutu
Proses
Pelaksanaan
Proyek
produk
masukan keluaran

83. Standard
Standard
Time
Improvement
Continuous Improvement by P-D-C-A Cycle
P
D
C
A
Deming
Cycle
Plan = Merencanakan perubahan
Do = Melaksanakan
Check= Evaluasi
Act = Tindakan penyesuaian
P
D
C
A
Quality Control=
Pengujian kualitas produk
Quality Assurance=
Upaya untuk meningkatkan
kualitas melalui perbaikan proses

84. PENGENDALIAN BIAYA
PERENCANAAN SUMBER DAYA
ESTIMASI BIAYA
PENGANGGARAN BIAYA
PENGENDALIAN BIAYA

85. ANALISA BIAYA PROYEK
RKAKL PELAKSANAAN PELAKSANAAN
Volume kegiatan x
harga satuan
kegiatan
(ltr/detik; m’; m2; ha;
paket; kawasan; lokasi;
kab/kota,dll)
Volume pekerjaan x
harga satuan pekerjaan
(m’; m2; m3; unit)
∑BIAYA PEKERJAAN2 +
OVERHEAD + KEUNTUNGAN

86. PENGENDALIAN BIAYA
dilakukan melalui:
Dokumen perkiraan arus kas
Pembayaran uang muka
Pembayaran hasil pekerjaan
Pekerjaan tambah kurang
Penyesuaian harga
Denda, dan ganti rugi
Kompensasi
Perubahan kontrak

87. Pengendalian Biaya

88. Pengendalian Biaya

89. PERT & CPM
 PERT (Program Evaluation and Review Technique) atau
Teknik Evaluasi dan Pengkajian Program (menilai dan meninjau
kembali)
 Kantor Proyek Khusus U.S. Navy (1958)
 Proyek misil Polaris
 CPM (Critical Path Method) atau
Metode Jalur Kritis
 J. E. Kelly dari Remington-Rand dan M. R. Walker dari Du Pont
(1957)
 Penjadwalan shutdown perawatan untuk pabrik pengolahan
bahan kimia

90. PERT CPM
• Metode untuk menentukan jadwal dan anggaran
• Metode dengan satu tujuan untuk mengurangi adanya
penundaan, gangguan & konflik produksi, mengkoordinasi
& mengordonansi berbagai bagian proyek untuk selesainya
proyek
• Metode untuk merencanakan dan mengendalikan proyek
(system)
• Mempunyai dasar lebih kuat sebagai landasan untuk
memeperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk
melaksananak setiap aktifitas
• Titik berat penilaian pada kegiatannya (activity oriented) • Titik berat penilaian pada peristiwanya
• Asumsi biaya berubah-ubah sesuai dengan lamanya waktu • Memasukkan konsep biaya dalam proses perencanaan &
pengendalian
1 2 3
A B
1 2 3
1 - 2 2 - 3
Beberapa Asumsi CPM/PERT
• Kendali proyek harus berfokus pada jalur kritis.
• Waktu aktifitas dalam PERT mengikuti distribusi beta, dengan variasi proyek diasumsikan sama dengan jumlah variasi
selama jalur kritis.

91.  PERT merupakan metode untuk menentukan Jadwal dan Anggaran dari sumber-sumber,
sehingga suatu pekerjaan yang sudah ditentukan lebih dahulu dapat diselesaikan tepat pada
waktunya
 PERT merupakan metode perencanaan dan pengendalian bagi proyek-proyek yang bersifat non
repetitive (tak berulang) – yaitu pekerjaan yang belum pernah dilakukan sebelumnya dan tidak
akan dilaksanakan kembali degan cara yang sama pada waktu yang akan datang
PERT merupakan pengembangan dari Gantt Charts yang dinamakan
Gantt Milestone Charts (Peta Tonggak Batas Gantt)
1 2
3 4 5
6 7
Tugas X
Tugas y
Tugas Z
Waktu (Minggu)
LATAR BELAKANG

92. Tugas X
Tugas Y
Tugas Z
Waktu (Minggu)
1 2
3 4 5
6 7
3 Langkah Peralihan
Dari Gannt Milestone ke PERT Network
1,0
1,0 1,0
3,5
1. Hapus segi 4 (tugas-tugas) dan hubungkan antar peristiwa
2. Hubungkan antar peristiwa dari tugas yang berbeda-beda
3, Gambarkan skala waktu (duration) dan hapuskan skala waktu yg lama

93. DASAR-DASAR PERT
1 2
AKTIVITAS
EVENT
EVENT
Bagian tertentu dari suatu proyek yang membutuhkan
waktu dan sumber untuk menyelesaikannya
•Suatu keadaan yang terjadi seketika pada titik waktu tertentu
•Yang menandakan awal dan akhir pekerjaan
jaringan event aktivitas
1
2
1 – 2
1
2
3
1 – 2
2 – 3
1
2
3
4
1 – 2
1 – 3
3 – 4
2 – 4
1
2
3
4
5
1 – 2
2 – 3
2 – 4
3 – 5
4 – 5
1 2
1 2 3
1
2
3
2
2
3
4
5
1

94. 1
4
2
5
3 6
START FINISH
PRECEDENCE : semua anak panah yg masuk ke
dalam event awal
Kegiatan sebelumnya harus sdh selesai
sebelum kegiatan berikutnya dimulai
SUCCESSION : semua anak panah yang keluar
dari event akhir
Kegiatan belum dimulai sebelum kegiatan
sebelumnya selesai
CONCURENCE : semua anak panah keluar
dalam event awal
Semua kegiatan dimulai dapat dimulai secara
bersamaan
ISTILAH DALAM JARINGAN
DUMMY

95. 2
1
Pangkal anak panah =
awal kegiatan
Ujung anak panah =
akhir kegiatan
KODE DALAM JARINGAN
Earliest Event Time (EET)
Waktu yang paling cepat
Latest Event Time (LET)
Waktu yang paling lambat
EET
LET
ES : Early Start : Waktu paling awal mulai kegiatan
EF : Early Finish : Waktu akhir paling cepat
LS : Latest Start : Waktu paling lambat mulai kegiatan
LF : Latest Finish : Waktu akhir paling lambat
TE = EET
TL = LET
Waktu luang = TL - TE TF : Total Float = LF – EF = LS – ES atau = LET - EET
duration
1
TL
TE
2
TL
TE
duration
Model lain :

96. PERT
WAKTU YANG PALING OPTIMIS (a)
Adalah perkiraan waktu yang mempunyai kemungkinan yang sangat kecil untuk dapat dicapai; yaitu
kemungkinan terjadinya hanya satu kali dalam 100
Perkiraan ini menggambarkan waktu untuk dapat menyelesaikan suatu aktivitas tertentu, jika segala
sesuatunya berjalan lancar tanpa persoalan maupun kondisi yang tidak cocok
WAKTU YANG PALING PESIMIS (b)
Adalah perkiraan waktu yang lain yang mempunyai kemungkinan yang sangat kecil untuk dapat
dilaksanakan; yaitu kemungkinan terjadinya hanya satu kali dalam 100
Perkiraan ini menggambarkan waktu yang akan dibutuhkan untuk dapat menyelesaikan suatu aktivitas
tertentu, jika terganggu dengan kondisi yang tidak cocok
WAKTU YANG PALING MUNGKIN (m)
Adalah waktu yang didasarkan atas pikiran estimator yang menggambarkan lamanya waktu yang paling
sering akan dibutuhkan utnuk menyelesaikan aktivitas tertentu, jika pekerjaan ini dilakukan berulang-ulang
dalam kondisi yang sama
te = waktu yang diharapkan = (a + 4m + b) / 6

97. Tingkat 4
Tingkat 3
Tingkat 2
Tingkat 1 RUMAH
Pek. Luar Pek. Dinding
Pondasi Kolom
Bekesting
Aduk
beton
Cor
beton
plester
Dinding
Pek. Kayu
Pek.
Listrik
Finish’
PEMECAHAN PEKERJAAN
CONTOH PEKERJAAN PEMBANGUNAN SATU BANGUNAN RUMAH

98. NO DISKRIPSI
NOMOR
AKTIVITAS
START FINISH
Aktivitas
SEBELUMNYA
Aktivitas
SESUDAHNYA
DURATION
(WAKTU)
A Galian Tanah 1-2 1 2 - B 2
B Pasang Pondasi 2-3 2 3 A C,D 3
C Pasang Kolom 3-4 3 4 B E 1
D Pasang Tembok 3-5 3 5 B F,G,H 4
E
F
G
H
Salah satu cara :
Untuk mempermudah pembuatan jaringan, dibuat tabulasi yang dapat
menggambarkan aktivitas dan hubungannya (saling ketergantungannya)

99. 1 3
2 4 5
6
10 11
12
13
14 15
16
20 21
22
23
24 25
28
27
26
Jaringan 1
Jaringan 2
Jaringan 3
PRINSIP PEMBENTUKAN JARINGAN

100. PENGGABUNGAN JARINGAN
2 4 5
11 14
21
23
24 25
26
Gabungan event
no : 1 – 10 - 20
Gabungan event
no : 6 – 16 - 28
Gabungan event
no : 15 - 27
Gabungan event
no : 3 – 12
Gabungan event
no : 13 - 22

101. 8
14
14
7
10
10
6
8,0
6,0
5
5,0
5,0
4
4,0
3,0
3
6,0
3,0
2
1,0
1,0
1
0
0
4,0
3,0
2,0
JARINGAN PERT/CPM
EVENT AKTIVITAS DURASI TL TE WKT LUANG
1 1 – 2 1 0 0 0
1 – 3 3
1 – 4 3
2 2 – 5 4 1 1 0
3 3 – 6 2 6 3 3
4 4 – 5 1 4 3 1
4 – 6 3
5 5 – 7 5 5 5 0
6 6 – 8 6 8 6 2
7 7 – 8 4 10 10 0
8 FINISH X 14 14 0

102. PENYESUAIAN JARINGAN
1
0
0
2
4,0
1,0
4
5,0
4,0
3
3,0
3,0
5
7,0
5,0
6
10
10
7
12
12
3,0
3,0
5,0
1. Saling tukar sumber (interchanging resources : tenaga, alat)
2. Mengurangi spesifikasi teknis (teknis pelaksanaan)
3. Mengubah susunan aktivitas (serial -> seri paralel)
3,5
5,5
10,5
5,5
8,5
2,0
3,0
10,5
8,5
5,5
3,0
2,0

103. JADWAL PADA WAKTU NORMAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 - 2 ………………
1 - 3 ………………
1 - 4 ………………
2 - 5 ………………
3 - 5 ………………
3 - 6 ………………
4 - 6 ………………
5 - 7 ………………
6 - 7 ………………
JADWAL PADA WAKTU DIPERCEPAT
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 - 2 ………………
1 - 3 ………………
1 - 4 ………………
2 - 5 ………………
3 - 5 ………………
3 - 6 ………………
4 - 6 ………………
5 - 7 ………………
6 - 7 ………………
AKTIVITAS
WAKTU (MINGGU KE…)
AKTIVITAS
WAKTU (MINGGU KE…)

104. Biaya
langsung
Waktu
Kasus I
Kasus II
W3 W1
B1
B2
B3
B4
CEPAT (Crash estimate)
NORMAL (Normal estimate)
W2
Curve perkiraan
Curve sebenarnya
Penambahan biaya tinggi
Penambahan biaya rendah
PERKIRAAN WAKTU DALAM CPM

105. 5
1
4
3
2
3,0
TE = 16,0
AKTIV
WAKTU BIAYA WAKTU
( - )
BIAYA
( + )
RATA2 (*)
NORMAL CEPAT NORMAL CEPAT
1 – 2 6,0 4,0 10.000 14.000 2,0 4.000 2.000 10.000
1 – 3 4,0 3,0 5.000 8.000 1,0 3.000 3.000 5.000
2 – 4 3,0 2,0 4.000 5.000 1,0 1.000 1.000 4.000
3 – 5 8,0 6,0 9.000 12.000 2,0 3.000 1.500 9.000
4 – 5 7,0 4,0 7.000 8.000 3,0 1.000 333 8.000
35.000 47.000 12.000 36.000
5
1
4
3
2
3,0
TE = 13,0
PENGURANGAN WAKTU (PERCEPATAN)
5
1
4
3
2
2,0
TE = 10,0

106. • Memaksakan manajemen untuk membuat rencana lebih dulu sebelum secara nyata mulai dengan pelaksanaan
tugas pokoknya.
• Menuntut adanya approach yang analitis terhadap masalah yang dihadapi
• Memisahkan fungsi-fungsi perencanaan dan penjadwalan
• Memudahkan bagi perencana untuk memusatkan perhatiannya, hanya kepada hubungan dan saling
ketergantungan dari masing-masing kegiatan satu dari lainnya, tanpa menghiraukan faktor waltu pelalsanaannya.
• Memudahkan dan memungkinkan kepada perencana untuk mengembangkan rencana yang lebih terperinci, karena
dia hanya berkepentingan pada bagaimananya sesuatu kegiatan akan diselenggarakan dan bukan bilamananya.
• Menghasilkan schedule yang lebih realistis.
• Menunjukkan dengan jelas 'interdependency' dan hubungan antar kegiatan.
• Memudahkan pengendalian proyek dan pemeliharaan rencana dan jadwalnya.
• Memungkinkan pembuatan laporan-laporan demi kepentingan manajemen mengenai keadaan pelaksanaan proyek
pada tiap saat.
• Memungkinkan manajemen untuk memperhatikan secermat-cermatnya kegiatan-kegiatan yang besar pengaruhnya
kepada penyelesaian proyek (critical path).
• Memberikan dasar bagi penyelesaian administratip (antara direksi dan pemborong) di dalam hal perubahan-
perubahan rencana
KELEBIHAN METODE CPM/PERT

107. • Di dalam pelaksanaan proyek-proyek besar dengan jumlah kegiatan yang besar pula, maka
menentukan hubungan antara kegiatan-kegiatan yang saling mempengaruhi itu menjadi
usaha yang sulit pula untuk diselesaikan tanpa kesalahan-kesalahan.
• Identifikasi masing-masing kegiatan harus dilakukan berdasarkan satu ukuran saja, yaitu
ukuran berdasarkan kegiatan-kegiatan (pembiayaan kegiatan)
Pemberian nomor-nomor kode pada masing-masing ”node" hanya berlaku pada network
yang bersangkutan dan sukar sekali diketemukan hubungannya dengan kegiatan-kegiatan
pelaksanaan yang juga berkepentingan kepada pelaksanaan proyek itu (misalnya
perbankan, import bahan-bahan dan sebagainya). Apabila urutan-urutan kegiatan di dalam
network perlu dirubah, maka juga pemberian nomor kode ini turut berubah pula.
• Banyak sekali perlu dilakukan kegiatan-kegiatan perencanaan "tambahan", seperti
penentuan dummy activities, float, dan sebagainya, yang menambah kemungkinan
terjadinya kesalahan-kesalahan, membuat network menjadi sangat kompleks, jumlah data
yang diperlukan banyak sekali, memberati personil di dalam pelaporan data.
KELEMAHAN METODE CPM/PERT

108. Beberapa Asumsi CPM/PERT
• Kendali proyek harus berfokus pada jalur kritis.
• Waktu aktifitas dalam PERT mengikuti distribusi beta, dengan variasi
proyek diasumsikan sama dengan jumlah variasi selama jalur kritis.

109. Contoh gantt chart

110. KEUNTUNGAN MENGGUNAKAN
GANTT CHART
1. Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat
sebagai alat komunikasi dalam penyelenggaraan proyek.
2. Digunakan untuk penjadwalan sederhana atau proyek yang kegiatannya
tidak terlalu berkaitan atau proyek kecil.
3. Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan
sesungguhnya saat pelaporan.
4. Mudah dibaca dan efektif untuk komunikasi serta dapat dibuat dengan
mudah dan sederhana.

111. KELEMAHAN GANT CHART
1. Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara
satu kegiatan dan kegiatan lain, sehingga sulit untuk mengetahui
dampak yang diakibatkan oleh keterlambatan suatu kegiatan terhadap
jadwal secara keseluruhan.
2. Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila
diperlukan, karena pada umumnya ini berarti membuat bagan balok
baru.
3. Tidak bisa secara eksplisit menunjukkan keterkaitan antara aktivitas dan
bagaimana satu aktivitas berakibat pada aktivitas lain bila waktunya
terlambat atau dipercepat, sehingga perlu dilakukan modifikasi
terhadap Gantt Chart

112. 3. DIAGRAM PERT (Program evaluation
and review technique)
• Adalah sebuah model pada manajemen proyek yang didisain
untuk menganalisa dan merepresentasikan tiap pekerjaan
dalam proyek. Diagram PERT dapat merepresentasiakan urutan
aktivitas atau ketergatungan antar aktivitas.
• KELEBIHAN:
• Merepresentasikan relasi antar aktivitas
• Sesuai untuk pelaksanaan proyek besar
• Lebih efisien

113. LANGKAH-LANGKAH PROSES
PERENCANAAN PERT
1. Mengidentifikasi kegiatan (Aktivitas) dan tonggak proyek (milestones) yang
spesifik.
2. Menentukan urutan yang tepat dari kegiatan-kegiatan.
3. Menyusun model diagram jaringan.
4. Memperkirakan waktu yang diperlukan untuk masing-masing kegiatan.
5. Menentukan tahapan dan jalur kritis.
6. Melakukan pemantauan dan evaluasi serta koreksi pada diagram PERT
selama proyek berlangsung

114. CONTOH DIAGRAM PERT
ATURAN:
Satu kegiatan
hanya boleh
diwakili satu
anak panah

115. JALUR KRITIS
Jalur Kritis dilakukan dengan menghitung waktu mulai tercepat
(ES) untuk masing-masing kegiatan dan waktu selesai terlama
(LF)
Jalur kritis terjadi jika memiliki ES dan LF sama
SLACK
Slack menunjukkan waktu kegiatan yang dapat ditunda tanpa
mempengaruhi total waktu penyelesaian dari seluruh proyek

116. Tunjukkan jalur kritis pada proyek tsb
1
4
3
2 5
6
7
8
B
A
C
D
E
F
G
H
I
J
DM2
DM1
10
8
12
22
27
7
15
8
20
15
35
10 35
50
0
0
8
12
15
35
50
20
35
30
13
8

117. Hitung waktu yang masih dapat ditunda (Slack) pada setiap kegiatan proyek
dibawah ini tanpa m-pengaruhi waktu penyelesaian seluruh proyek
SLACK
Slack menunjukkan waktu kegiatan yang dapat ditunda tanpa
mempengaruhi total waktu penyelesaian dari seluruh proyek
SLACK = LS - ES LS = LF - WKT
A SL = LF – WK = 13 – 10 = 3
B SL = LF – WK = 8 – 8 = 0
C SL = LF – WK = 20 – 12 = 8
D SL = LF – WK = 35 – 22 = 13
E SL = LF – WK = 35 – 27 = 8
F SL = LF – WK = 30 – 7 = 23
G SL = LF – WK = 35 – 15 = 20
H SL = LF – WK = 50 – 8 = 42
I SL = LF – WK = 50 – 20 = 30
J SL = LF – WK = 50 – 15 = 35
SLACK
3
0
8
3
0
5
0
15
8
7
15
0

118. MANFAAT DIAGRAM PERT
MEMUAT INFOMASI:
1. Jangka waktu penyelesaian proyek.
2. Kemungkinan penyelesaian proyek sebelum tanggal yang
ditentukan.
3. Tahapan kegiatan yang kritis, yang dapat berdampak langsung
terhadap waktu penyelesaian proyek.
4. Kegiatan yang memiliki tengat waktu relative longgar yang
seharusnya dapat dikelola sebagai tambahan waktu bagi tahapan
kegiatan kritis.
5. Tanggal kegiatan dimulai dan tgl kegiatan berahir.

119. 4. Kurva s
• Kurva S adalah sebuah grafik yang dikembangkan oleh Warren T. Hanum
atas dasar pengamatan terhadap sejumlah besar proyek sejak awal hingga
akhir proyek.
• Kurva S dapat menunjukkan kemajuan proyek berdasarkan kegiatan,
waktu dan bobot pekerjaan yang direpresentasikan sebagai presentasi
kumulatif dari seluruh kegiatan proyek.
• Visualisasi kurva S dapat memberikan informasi mengenai kemajuan
proyek dengan membandingkannya terhadap jadwal rencana. Dari sinilah
diketahui apakah ada keterlambatan atau percepatan jadwal proyek.
Indikasi tersebut dapat menjadi informasi awal untuk melakukan tindakan
koreksi dalam proses pengendalian jadwal.

120. Kurva S
• Pada pembuatan Kurva S, jumlah persentasi kumulatif bobot masing-
masing kegiatan pada suatu periode diantara durasi proyek diplotkan
terhadap sumbu vertical sehingga bila hasilnya dihubungkan dengan garis
akan membentuk kurva S.
• Filosofi bentuk S terjadi karena volume kegiatan pada bagian awal biasanya
masih sedikit, kemudian pada pertengahan meningkat dalam jumlah cukup
besar lalu pada akhir proyek volume kegiatan kembali mengecil atau
sedikit.
• Pada penentuan bobot pekerjaan, pendekatan yang dilakukan dapat
berupa perhitungan persentase berdasarkan biaya per item pekerjaan
dibagi total anggaran atau berdasarkan volume rencana dari komponen
kegiatan terhadap volume total kegiatan.

122. CONTOH KURVA “ S ”