ผู้นำที่ใช้ปัญญา เพื่อสิ่งที่ถูกต้องขององค์กรและสังคม Ikujiro Nonaka เป็นศาสตราจารย์กิตติมศักดิ์ ที่มหาวิทยาลัย Hitotsubashi, Tokyo ประเทศญี่ปุ่น Hirotaka Takeuchi เป็นศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School สหรัฐอเมริกา ทั้งสองได้ร่วมประพันธ์หนังสือเรื่อง The Knowledge-Creating Company (Oxford, 1995) ในยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้ ความสามารถในการนำองค์กรโดยใช้ปัญญาเป็นสิ่งที่หาได้ยากมาก ความรู้ที่มีอยู่ไม่สามารถป้องกันการล่มสลายของระบบเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อ 3 ปีก่อนได้ ทำให้บริษัทอย่าง Lehman Brothers และ Washington Mutual ถึงกับล่มสลาย บรรดาผู้นำองค์กรต่าง ๆ ประสบปัญหากับการปรับตัวเข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงวัยของประชากร และแนวโน้มการบริโภค ถึงแม้รัฐบาลจะอัดฉีดเงินเข้าสู่ระบบ ก็ยังไม่สามารถทำให้เศรษฐกิจฟื้นตัวได้ทั้งอเมริกาและญี่ปุ่น และไม่สามารถพัฒนาองค์กรให้ทันกับการปฏิบัติการแบบไร้พรมแดน รวมถึงให้บุคลากรยึดในค่านิยมและจริยธรรมไว้ได้ จากการสัมภาษณ์ผู้นำระดับสูง ของบริษัทชั้นนำของโลกที่ญี่ปุ่น เพื่อศึกษาว่าผู้นำเหล่านั้นมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจอย่างเป็นระบบเพื่อให้บริษัทมีความสอดคล้องกับสังคม จากการศึกษาพบว่าการใช้ความรู้ที่อยู่ในตัว (Tacit knowledge) และความรู้ที่อยู่ภายนอกตัว (Explicit knowledge) ไม่พอเพียงต่อการตัดสินใจ ต้องมีปัญญา (Practical wisdom) ซึ่งเกิดจากความรู้ในตัวที่มาจากประสบการณ์ มีพื้นฐานจากค่านิยมและจริยธรรม ควบคู่ไปด้วย The Wise Leader: How CEOs can learn practical wisdom to help them do what’s right for their companies-and society. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi Harvard Business Review, May 2011

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
12 มกราคม 2555

2. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi
Harvard Business Review, May 2011

3. 


Ikujiro Nonaka เป็ นศาสตราจารย์กิตติมศักดิ์ ที่มหาวิทยาลัย
Hitotsubashi, Tokyo ประเทศญีปุ่น
่
Hirotaka Takeuchi เป็ นศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School
สหรัฐอเมริกา
ทั้งสองได้รวมประพันธ์หนังสือเรือง The Knowledge-Creating
่
่
Company (Oxford, 1995)

6. 


ในยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้ ความสามารถในการนาองค์กรโดย
ใช้ปัญญาเป็ นสิ่งที่หาได้ยากมาก
ความรูที่มีอยูไม่สามารถป้ องกันการล่มสลายของระบบเศรษฐกิจ
้
่
ที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อ 3 ปี ก่อนได้
ทาให้บริษทอย่าง Lehman Brothers และ Washington Mutual
ั
ถึงกับล่มสลาย

7. 


บรรดาผูนาองค์กรต่าง ๆ ประสบปั ญหากับการปรับตัวเข้ากับ
้
สภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งด้านเทคโนโลยี
การเปลี่ยนแปลงวัยของประชากร และแนวโน้มการบริโภค
ถึงแม้รฐบาลจะอัดฉีดเงินเข้าสูระบบ ก็ยงไม่สามารถทาให้
ั
่
ั
เศรษฐกิจฟื้ นตัวได้ท้งอเมริกาและญีปุ่น
ั
่
และไม่สามารถพัฒนาองค์กรให้ทนกับการปฏิบตการแบบไร้
ั
ั ิ
พรมแดน รวมถึงให้บุคลากรยึดในค่านิยมและจริยธรรมไว้ได้

8. 


จากการสัมภาษณ์ผนาระดับสูง ของบริษทชั้นนาของโลกที่ญปุ่น
ู้
ั
ี่
เพื่อศึกษาว่าผูนาเหล่านั้นมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจอย่าง
้
เป็ นระบบเพื่อให้บริษทมีความสอดคล้องกับสังคม
ั
จากการศึกษาพบว่าการใช้ความรูที่อยูในตัว (Tacit knowledge)
้ ่
และความรูที่อยูภายนอกตัว (Explicit knowledge) ไม่พอเพียงต่อ
้ ่
การตัดสินใจ
ต้องมีปัญญา (Practical wisdom) ซึ่งเกิดจากความรูในตัวที่มา
้
จากประสบการณ์ มีพ้ ืนฐานจากค่านิยมและจริยธรรม ควบคู่ไป
ด้วย

9. 

Aristotle แบ่งความรูเ้ ป็ น 3 ประเภทคือ
 episteme คือความรูทั ่วไป (know why)
้
 techne คือทักษะ (know how)
 phronesis คือรูว่าควรทาอย่างไร (know what should be done)
้
ผูประพันธ์แนะนาให้ผนาองค์กร “ใช้ปัญญา” ที่ Aristotle
้
ู้
เรียกว่า “phronesis” คือ ใช้ความรูที่มาจากประสบการณ์ว่าสิ่งใด
้
เลว สิ่งใดดี เพื่อการตัดสินใจได้อย่างมีคณธรรม
ุ

10. 





1.มีการตัดสินใจเพื่อสร้างสิ่งที่ดีให้กบสังคมและองค์กร
ั
2.สามารถจับประเด็นสาคัญที่มีผลกระทบต่อธรรมชาติ มนุษย์
และเหตุการณ์ตาง ๆ ที่จะเกิดขึ้นได้เร็ว
่
3.ทาให้ผบริหารและบุคลากรมีปฏิสมพันธ์กน เพื่อให้เกิด
ู้
ั
ั
ความหมายใหม่ข้ ึนมา
4.สามารถเล่าเรื่องและเปรียบเปรยเพือแบ่งปั นความรูได้
่
้
5.ใช้บารมีสามารถทาให้ผคนร่วมมือกันปฏิบตงานได้
ู้
ั ิ
6.เป็ นผูสอนงานและพี่เลี้ยงให้กบผูอื่น เพื่อเสริมสร้าง “การใช้
้
ั ้
ปั ญญา”

11. 





1.Can Judge Goodness
2.Can Grasp the Essence
3.Create Shared Contexts
4.Communicate the Essence
5.Exercise Political Power
6.Foster Practical Wisdom in Others

12. Eiji Toyoda, TOYOTA

13. 1.ผูนาที่ใช้ปัญญาจะต้องมีจริยธรรม รูว่าสิ่งใดควรปฏิบตในทุก
้
้
ั ิ
สถานการณ์ ยกตัวอย่างเช่น
 Eiji Toyoda ของ Toyota กล่าวว่า “ให้ทาแต่สิ่งที่ดีและถูกต้อง ทา
ด้วยความกล้าหาญและเชื่อมั ่นในตนเอง”
 Shoei Utsuda ประธานบริษท Mitsui & Co. ให้ถามตนเองอยูเสมอ
ั
่
ว่า “สิ่งที่เราทานั้น เป็ นประโยชน์กบบริษทและสังคมหรือไม่”
ั
ั
 Tadashi Yanai ผูบริหารสูงสุดของบริษท Uniqlo ให้ขอคิดในการ
้
ั
้
ตัดสินใจว่า “เพื่อความยั ่งยืน นอกจากบริษทเป็ นที่ยอมรับและอยู่
ั
ร่วมกับสังคมอย่างสอดคล้องแล้ว ต้องช่วยเหลือสังคมด้วย”

14. 2.ผูนาที่มีปัญญาจะต้องรูสึกถึงสถานการณ์ได้เร็ว ว่าอะไรคือปั ญหา
้
้
ที่อยูเบื้องหลัง คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ และ
่
สามารถตัดสินใจเพื่อดาเนินการที่จาเป็ นต่อไป
 Soichiro Honda เจ้าของบริษท Honda กล่าวว่า “ให้ใส่ใจใน
ั
รายละเอียดที่คิดว่าจาเป็ น แล้วทุ่มเทจนกว่าจะสาเร็จ” คือ
สามารถเห็นปั ญหาแล้วแปรเป็ นโอกาส ที่ผอื่นมองข้ามไป
ู้
 Toshifumi Suzuki ประธานบริษท Seven-eleven Japan กล่าวว่า
ั
“อย่ามองเพียงแค่ตนไม้ ให้มองเห็นทั้งป่ าด้วย” คือให้ผจดการ
้
ู้ ั
แต่ละสาขาสามารถตัดสินใจได้เอง ไม่ตองขึ้นกับสานักงานใหญ่
้
อย่างเดียว

15. 3.ผูนามีความสามารถสร้างความร่วมมือระหว่างผูบริหารกับบุคลากรใน
้
้
องค์กร เพื่อก่อให้เกิดสิ่งใหม่ข้ ึนมาได้
 ในญี่ปุ่นเรียกว่า “Ba” เป็ นเวทีหรือสถานที่ใด ๆ ก็ได้ ที่ผคนที่มีความ
ู้
สนใจร่วมกัน มาเสวนาหาทางแก้ไขปั ญหาร่วมกันอย่างสร้างสรรค์
 เช่น บริษท Honda จัดประชุมนอกสถาน 3 วัน ที่เรียกว่า Waigaya
ั
เป็ นโรงแรมที่มีบ่อน้ าร้อน ทุกตอนเย็นมีเลี้ยงสาเก (สุรา) วันแรก
อาจมีเรืองกระทบกระทั ่งกัน วันที่สองกาแพงระหว่างกันถูกทาลาย
่
พอถึงวันที่สาม มีผลงานร่วมกันออกมาได้
 Mitsui ให้บุคลากรที่สนใจลงทะเบียนล่วงหน้า เพื่อพูดคุยโต๊ะกลมกับ
ผูบริหารระดับสูงได้ เป็ นต้น
้

16. 4.ผูนาต้องมีความสามารถสื่อสารให้บุคลากรทุกระดับเข้าใจได้
้
 การเล่าเรือง หรือการเปรียบเทียบเปรียบเปรย จะทาให้บุคลากร
่
มีความรูสึกลึกซึ้งและเข้าใจกับเรืองราวต่าง ๆ ได้ดี เช่นใช้เรือง
้
่
่
กีฬา นิทาน ประวัตศาสตร์ ภาพยนตร์ ฯลฯ
ิ
 ผูนาที่สื่อสารได้จบใจคน เช่น Martin Luther King กล่าวสุนทร
้
ั
พจน์ในปี ค.ศ. 1963 เรือง “I have a dream” และ Steve Jobs
่
กล่าวถึง “Stay hungry, stay foolish” ในปี ค.ศ. 2005 ที่มีการ
กล่าวซ้ า ๆ ถึงประโยคที่สาคัญที่ตองการสื่อสาร จนเป็ นคาฮิต
้
 ผูนาควรสื่อสารให้มากเท่าที่ทาได้ และมุ่งมั ่นทาตามสิ่งที่ให้
้
สัญญาไว้

17. 5.ผูนาด้วยปั ญญามีบารมีมากพอที่จะรวมผูคนหลากหลาย มาร่วม
้
้
แรงร่วมใจกันเป็ นหนึ่งเดียว ในการปฏิบตงานที่มีเป้ าหมาย
ั ิ
ร่วมกันได้
 ผูนาต้องมีความเข้าใจถึงลักษณะของบุคคลที่มีความแตกต่างกัน
้
ถึงข้อดีและข้อด้อยของแต่ละบุคคล มองเรืองส่วนรวมมากกว่า
่
ส่วนตัว
 Yanai (Uniqlo) มีแนวทางในการหาผูนารุนต่อไปเพื่อทาให้
้ ่
วิสยทัศน์ขององค์กรประสบความสาเร็จ โดยสรรหาบุคคล 200
ั
คน ที่เรียกว่า leadership pool เพื่อฝึ กให้มีแนวคิดเรืองธุรกิจ
่
ระดับโลก

18. 6.การใช้ปัญญาไม่ควรจากัดการใช้ในหมู่ผนาระดับสูงเท่านั้น แต่ควร
ู้
ส่งเสริมให้มีการใช้ในบุคลากรทุกระดับชั้นขององค์กร
 ในปี ค.ศ. 1970 Soishiro ของ Honda มีแนวคิดสร้างเครืองยนต์ที่
่
เป็ นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพื่อเป็ นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันกับ
บริษทรถยนต์ยกษ์ใหญ่ในอเมริกา แต่วิศวกรฮอนด้าไม่เห็นด้วย
ั
ั
โดยกล่าวว่า เป็ นเครื่องยนต์เพื่อสังคมและเพื่อลูกหลานในอนาคต
ทาให้ Soishiro คิดว่าสมควรถึงเวลาเกษียณตนเอง
 แม้แต่ Seven-eleven Japan ก็คิดว่า บุคลากรที่ไม่ได้ทางานประจา
ก็มีส่วนในการตัดสินใจได้เช่นเดียวกัน เป็ นการช่วยกันและกัน
 ผูนาควรเป็ นตัวอย่างที่ดี และเป็ นพี่เลี้ยงสอนงานให้ผนารุนต่อไป
้
ู้ ่

19. ผูนายุคใหม่ ควรมีหน้าที่บทบาทหลายอย่างในคราวเดียวกันคือ
้
 เป็ นนักปรัชญา รูสิ่งที่เป็ นสาระสาคัญ
้
 เป็ นผูเชี่ยวชาญ เข้าใจประเด็นสาคัญและปฏิบตการได้เร็ว
้
ั ิ
 เป็ นนักอุดมคติ ยึดถือแต่ในสิ่งที่ดีและถูกต้อง
 เป็ นนักการเมือง ทาให้ผคนลงมือปฏิบติ
ู้
ั
 เป็ นนักประพันธ์ เป็ นนักเปรียบเปรยและเล่าเรืองได้ดี
่
 เป็ นครู มีหลักการและค่านิยมให้ผคนได้เรียนรู ้
ู้

20. 

ผูนานอกจากเป็ นนักอุดมคติแล้ว ยังต้องเป็ นผูที่มองถึงความเป็ น
้
้
จริงด้วย
การจับสาระสาคัญของสถานการณ์ มองให้เห็นถึงผลกระทบใน
ทุกมุมมอง แล้วตัดสินใจทาในสิ่งที่ดีและมีจริยธรรม จึงจะถือว่า
เป็ นผูนาที่ใช้ปัญญา
้

21. Tadashi Yanai, Fast retailing