O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Why organizations don’t learn

1.223 visualizações

Publicada em

By Francesca Gino and Bradley Staats
From Harvard Business Review, November 2015
Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement.

Why organizations don’t learn

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 7 พฤศจิกายน 2558
  2. 2. By Francesca Gino and Bradley Staats Our traditional obsessions –success, taking action, fitting in, and relying on experts- undermine continuous improvement. From Harvard Business Review November 2015
  3. 3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร  องค์กรที่ต้องการจะมีความสามารถในการแข่งขัน การเรียนรู้อย่าง ต่อเนื่องและการพัฒนา เป็นกุญแจสาคัญ แต่ไม่ใช่เรื่องง่ายในการทา ให้บรรลุผล  จากทศวรรษของการวิจัย ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า มีสี่อคติที่ขัดขวาง การเรียนรู้คือ มุ่งเน้นในความสาเร็จมากเกินไป รีบกระทาเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปในการปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป  เพื่อตอบโต้อคติ ผู้นาสามารถกาหนดเวลาการหยุดพักในการทางาน และให้เวลาสาหรับการสะท้อนความคิดเห็น ผู้นาสามารถแก้ไข แนวโน้มการปรับตัวที่ขวางการสร้างนวัตกรรม โดยการกระตุ้นให้ บุคลากรสร้างจุดแข็งและกล้าพูดเมื่อพวกเขามีความคิดสาหรับการ พัฒนา และผู้นาสามารถพัฒนาและช่วยพนักงานในการแก้ปัญหา แทนการพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก
  4. 4. ความคิดโดยสรุป: ปัญหา  แม้บริษัทต่างๆ พยายามทุ่มเทให้กับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ก็ ยังคงมีความยากลาบากที่จะดารงอยู่บนเส้นทาง  ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า เป็นเพราะมีอคติที่ฝังแน่นลึกสี่ข้อคือ: เน้นการประสบความสาเร็จมากเกินไป ดาเนินการเร็วเกินไป พยายามมากเกินไปที่จะปรับตัว และพึ่งพาผู้เชี่ยวชาญภายนอก มากเกินไป
  5. 5. ความคิดโดยสรุป: อุปสรรค  อคติเหล่านี้ แสดงให้เห็นถึง 10 เงื่อนไขที่เป็นอุปสรรคต่อการ เรียนรู้ เช่น กลัวความล้มเหลว การสะท้อนความคิดเห็นไม่ เพียงพอ มีความเชื่อว่าเราจาเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับ พรรคพวก และการมีส่วนร่วมที่ไม่เพียงพอของพนักงานในการ แก้ไขปัญหา
  6. 6. ความคิดโดยสรุป: การแก้ปัญหา  ผู้นาสามารถใช้ความหลากหลายของกลยุทธ์ที่จะตอบโต้อคติ เช่น มองความผิดพลาดเป็นโอกาสในการเรียนรู้ มีการหยุดพัก ในการทางาน ช่วยพนักงานระบุและใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของ พวกเขา และส่งเสริมให้พนักงานเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผล กระทบต่อพวกเขา
  7. 7. เกริ่นนา  ผู้นาทุกคนเชื่อว่า การจะอยู่ได้ในการแข่งขัน ผู้ประกอบการต้องมี การเรียนรู้และการพัฒนา ในชีวิตประจาวัน  ถึงแม้บริษัทที่น่าเชื่อถือ มีการอุทิศตนเพื่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง พบว่า เป็นการยากที่จะปฏิบัติในสิ่งที่พวกเขาได้รับการสั่งสอน  ทาไมบริษัทพยายามที่จะเป็นหรือยังคงเป็น "องค์กรการเรียนรู้ (Learning Organizations)"?  จากการดาเนินการวิจัยในช่วงสิบปีที่ผ่านมา ผู้ประพันธ์ได้ข้อสรุปว่า การไม่เรียนรู้เกิดจากสี่อคติคือ เน้นในความสาเร็จมากเกินไป การ ดาเนินการเร็วเกินไป ความพยายามที่มากเกินไปที่จะเข้าพวก และ ขึ้นอยู่กับผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป
  8. 8. 1. อคติที่มีต่อความสาเร็จ (และความท้าทาย 1-4)  ผู้นาองค์กรอาจกล่าวว่า การเรียนรู้มาจากความล้มเหลว แต่การ กระทาของเขายังแสดงถึงความลุ่มหลงกับความสาเร็จ  การมุ่งเน้นความสาเร็จนี้ ไม่น่าแปลกใจ แต่ก็มักจะมีมากเกินไป และทาให้ขัดขวางการเรียนรู้
  9. 9.  ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว (Fear of Failure)  ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด (A Fixed Mindset)  ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดาเนินงานที่ผ่านมา (Overreliance on Past Performance)  ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ (The Attribution Bias)
  10. 10. ความท้าทายที่ 1: กลัวต่อความล้มเหลว  ความล้มเหลวก่อให้เกิดความรู้สึกเจ็บปวด โกรธ ความอัปยศ และภาวะซึมเศร้า เป็นผลทาให้พวกเราส่วนใหญ่พยายามที่จะ หลีกเลี่ยงความผิดพลาด ซึ่งเมื่อเกิดขึ้นมาแล้ว เราพยายามจะ กวาดไว้ใต้พรม  เป็นแนวโน้มตามธรรมชาติในบริษัท ที่ผู้นามักจะไม่รู้ตัวต่อการ กลัวความล้มเหลว พวกเขาจึงให้รางวัลและเลื่อนตาแหน่งให้กับ ผู้ที่ทาได้ตามแผนงาน
  11. 11. ความท้าทายที่ 2: ความคิดยึดติด  คนเรามีสองความคิดที่เป็นพื้นฐานคือ ยึดติด (fixed) และ การ เจริญเติบโต (growth)  คนที่มีความคิดยึดติดเชื่อว่า ปัญญาและความสามารถ เป็นเรื่อง ของพันธุกรรม  ในทางตรงกันข้าม คนที่มีความคิดการเจริญเติบโต แสวงหา ความท้าทายและโอกาสการเรียนรู้ พวกเขาเชื่อว่า คนจะดีขึ้นได้ โดยผ่านความพยายามและการฝึกฝน
  12. 12. ความท้าทายที่ 3: เชื่อมั่นเกินไปในผลการดาเนินงานที่ผ่านมา  ในการตัดสินใจจ้างงานและการเลื่อนตาแหน่ง ผู้นามักจะให้ ความสาคัญมากเกินไปกับผลงาน และไม่ใส่ใจอย่างเพียงพอของ ศักยภาพในการเรียนรู้  สี่องค์ประกอบของศักยภาพการเรียนรู้คือ ความอยากรู้ ความ เข้าใจลึกซึ้ ง ความผูกพัน และความมุ่งมั่น  ผู้ประพันธ์พบว่า ผู้สมัครที่มีศักยภาพการเรียนรู้สูง มี ประสิทธิภาพสูงกว่าพวกที่มีศักยภาพน้อย เป็นเพราะการเปิด กว้างของพวกเขาในการรับทักษะใหม่ และความกระหายการ เรียนรู้ของพวกเขา
  13. 13. ความท้าทายที่ 4: มีข้ออ้างที่เป็นอคติ  เป็นเรื่องธรรมดา ที่คนจะอ้างความสาเร็จของพวกเขาว่า มาจาก การทางานอย่างหนัก ความฉลาด และอาศัยทักษะมากกว่าโชค แต่พวกเขามักจะตาหนิความล้มเหลวของพวกเขาว่าเกิดจาก ความโชคร้าย ปรากฏการณ์นี้ เรียกว่า ลักษณะของอคติที่เป็น อุปสรรคต่อการเรียนรู้  เว้นแต่คนจะยอมรับว่า ผลของความล้มเหลวเกิดจากการกระทา ของตัวเอง พวกเขาถึงจะได้เรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น
  14. 14. การละความอัปยศเรื่องความล้มเหลว (แก้อคติที่ 1)  ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต (Embrace and Teach a Growth Mindset)  พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและการเลื่อนตาแหน่ง (Consider Potential When Hiring and Promoting)  ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสาเร็จ (Use a Data- driven Approach to Identify What Caused Success or Failure)
  15. 15. ส่งเสริมและสอนความคิดการเจริญเติบโต  ผู้นาต้องท้าทายความคิดของตัวเองว่า คนเราสามารถพัฒนาได้  เมื่อคนได้รับการสอนเรื่องความคิดการเจริญเติบโต พวกเขาจะ ตระหนักถึงโอกาสในการพัฒนาตนเอง มีความเต็มใจที่จะ พยายามเอาชนะความท้าทาย และมีแนวโน้มที่จะเผชิญหน้ากับ อุปสรรค  สุดท้าย ใช้วิธีที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการสรรเสริญ ความพยายามที่จะเรียนรู้ของบุคลากร
  16. 16. พิจารณาจากศักยภาพในการว่าจ้างและเลื่อนตาแหน่ง  การทาเช่นนี้ จะช่วยให้ผู้จัดการแยกแยะความรู้สึกครั้งแรกที่ไม่ ประทับใจ และต้านความโน้มเอียงตามธรรมชาติของพวกเขาที่ จะว่าจ้างและส่งเสริมคนที่เหมือนตนเอง  นอกจากนี้ ยังจะส่งเสริมให้บุคลากรในการลองสิ่งใหม่ และ สนับสนุนการพัฒนาความสามารถของพวกเขา  การพิจารณาใครบางคนจากศักยภาพในการพัฒนา ทาให้ สามารถเลือกบุคคลที่ถูกต้อง ในการว่าจ้าง และในการเลื่อน ตาแหน่ง
  17. 17. ใช้ข้อมูลในการระบุความล้มเหลวหรือความสาเร็จ  ผู้นาส่วนใหญ่ทราบว่า ข้อมูลมีความสาคัญต่อการเปิดเผยสาเหตุ ที่แท้จริงของการปฏิบัติงานที่ประสบความสาเร็จ แต่พวกเขาก็ ไม่ได้ยืนยันวิธีการรวบรวม และการวิเคราะห์ข้อมูลที่จาเป็น  แน่นอนว่าการเก็บรวบรวมข้อมูลเป็นสิ่งหนึ่ง การยอมรับว่า ข้อมูลบอกอะไรกับเราเป็นอีกเรื่องหนึ่ง อย่าสับสน
  18. 18. 2. อคติต่อการดาเนินการ (และความท้าทาย 5-6)  เมื่อผู้ประพันธ์สารวจผู้บริหาร พวกเขาพบว่าผู้บริหารรู้สึกว่า การ ดาเนินการที่มีประสิทธิผล มีความสาคัญกว่าการวางแผน  โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่ออยู่ภายใต้ความกดดันเรื่องเวลา พวกเขา คิดว่า การวางแผนเป็นเรื่องที่เสียเวลา
  19. 19.  ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย (Exhaustion)  ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น (Lack of Reflection)
  20. 20. ความท้าทายที่ 5: ความอ่อนเพลีย  ไม่น่าแปลกใจที่บุคลากรซึ่งเหนื่อยเกินไป จะไม่ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ หรือไม่ได้ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่พวกเขารู้  ยกตัวอย่างเช่น การล้างมือในโรงพยาบาล ที่รู้กันอย่างกว้างขวาง ว่ามีความสาคัญในการป้ องกันการติดเชื้อในโรงพยาบาล ที่มีการ ละเลยร้อยละเก้าโดยเฉลี่ยของเวร 12 ชั่วโมง ตัวเลขยิ่งมากขึ้น เมื่อบุคลากรทางการแพทย์มีภาระยุ่งมาก อย่างไรก็ตาม การ ปฏิบัติจะดีขึ้น เมื่อบุคลากรมีเวลามากขึ้นระหว่างการเปลี่ยนเวร
  21. 21. ความท้าทายที่ 6: ขาดการสะท้อนความคิดเห็น  การ ทางานตลอดเวลา (always on)" ทาให้บุคลากรไม่มีเวลา ที่ จะสะท้อนความคิดเห็นถึงสิ่งที่พวกเขาทาได้เป็นอย่างดี และสิ่งที่ พวกเขาทาผิดพลาด  การที่บุคลากรมีเวลา 15 นาทีของแต่ละวัน ในการสะท้อนและ บันทึกเกี่ยวกับบทเรียนที่พวกเขาได้เรียนรู้ในวันนั้น ทาให้ผลการ ดาเนินการดีขึ้นมากกว่า 20% โดยเฉลี่ย ซึ่งมากกว่าผู้ที่ให้ทางาน ต่อไปอีก 15 นาที
  22. 22. วิธีแก้ไขอคติต่อการปฏิบัติงาน (แก้อคติที่ 2)  มีเวลาหยุดในการทางาน (Build Breaks into the Schedule)  ให้เวลาในการคิด (Take Time to Just Think)  ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดเห็นหลังการกระทา (Encourage Reflection after Doing)
  23. 23. มีเวลาหยุดในการทางาน  ให้แน่ใจว่า บุคลากรใช้เวลาเพียงพอในการฟื้ นฟู และสะท้อน ความคิดเห็น ในช่วงวันทางาน และระหว่างการเปลี่ยนเวร  ฝากข้อความ: ผู้นาควรดาเนินการทดลองเพื่อตรวจสอบจานวน ครั้งและระยะเวลาของการหยุดที่เหมาะสม เรียกร้องให้พนักงาน ใช้เวลาพักและใช้วันหยุดพักผ่อน โดยทาตนเป็นตัวอย่าง
  24. 24. ให้เวลาในการคิด  เช่นเดียวกับที่คุณกันเวลาไว้ในปฏิทิน ในการวางแผนความคิด ริเริ่ม หรืองานนาเสนอ  คุณควรมีช่วงเวลาสั้น ๆ ในแต่ละวัน แม้เพียงแค่ 20-30 นาที ในการวางแผนวาระการประชุม (ในตอนเช้า) หรือคิดเกี่ยวกับ งานที่ผ่านไป (ในช่วงบ่าย)  ถ้าหาเวลายากจริง ๆ พยายามหาเวลาขณะไปหรือกลับจากการ ทางานในการคิด
  25. 25. ส่งเสริมให้สะท้อนความคิดหลังการกระทา  เป็นที่รู้จักกันดีสาหรับกองทัพบกสหรัฐคือ สะท้อนความคิดเห็น หลังการกระทา (after-action-reviews: AAR)  AAR ที่มีประสิทธิภาพ เป็นการเปรียบเทียบสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่ง ที่ควรจะเกิดขึ้น แล้ววินิจฉัยช่องว่างนั้น ไม่ว่าจะเป็นบวกหรือลบ  เป้ าหมายแรกคือการเรียนรู้ สองคือพยายามที่จะให้ได้ภาพที่เต็ม รูปแบบ และมีความถูกต้องของสิ่งที่เกิดขึ้น สามคือหารากเหง้า ของสิ่งที่เกิดขึ้นว่าทาไม สุดท้ายคือคิดหาวิธีการทางานที่ดีขึ้น
  26. 26. 3. อคติต่อการปรับตัวเข้าหาพวก (และความท้าทาย 7-8)  เมื่อเราเข้าร่วมองค์กร มันเป็นเรื่องธรรมชาติที่เราจะต้องการที่ จะปรับตัวเข้าหาพรรคพวก  แต่แนวโน้มนี้ นาไปสู่ความท้าทายสองเรื่อง
  27. 27.  ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทาตัวให้สอดคล้อง (Believing We Need to Conform)  ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง (Failure to Use One’s Strengths)
  28. 28. ความท้าทายที่ 7: ความเชื่อที่ว่าเราต้องทาตัวให้สอดคล้อง  เราตระหนักดีว่า เป็นประโยชน์ที่จับต้องได้ จากการปฏิบัติตาม กฎระเบียบ และบรรทัดฐานทางสังคมขององค์กร  แต่การทาเช่นนั้น เป็นการจากัดสิ่งที่เรามี เพื่อนามาให้กับองค์กร  Steve Jobs กล่าวว่า เราไม่ได้จ้างคนเก่งและบอกพวกเขาว่า สิ่ง ที่ควรทาคืออะไร เราจ้างคนเก่งเพื่อให้พวกเขาบอกเราว่า สิ่งที่ ควรทาคืออะไร
  29. 29. ความท้าทายที่ 8: ความล้มเหลวในการใช้จุดแข็ง  เมื่อบุคลากรทาตัวให้สอดคล้องกับสิ่งที่พวกเขาคิดว่าองค์กร ต้องการ พวกเขามีโอกาสน้อยลงที่จะเป็นตัวของตัวเอง และใน การดึงจุดแข็งของพวกเขาออกมา  เมื่อคนรู้สึกอิสระและห่างจากฝูงชน เขาสามารถใช้จุดแข็งของ พวกเขาในการระบุโอกาสในการพัฒนา และมีข้อแนะนาวิธีการที่ ใช้ประโยชน์ได้
  30. 30. วิธีต่อสู้กับอคติเรื่องการเข้าได้กับพรรคพวก (แก้อคติที่ 3)  ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา (Encourage People to Cultivate Their Strengths)  เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร (Increase Awareness and Engage Workers)  เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี (Model Good Behavior)
  31. 31. ส่งเสริมให้บุคลากรปลูกฝังจุดแข็งของพวกเขา  เพื่อกระตุ้นและสนับสนุนบุคลากร บางบริษัทอนุญาตให้พวกเขา ใช้เวลาบางส่วนของพวกเขา ทางานที่พวกเขาเลือกด้วยตัวเอง  ผู้จัดการควรถามตัวเองว่า: ฉันรู้ความสามารถของพนักงานของ ฉัน และความสนใจของพวกเขาว่ามีอะไรบ้าง? ฉันได้พูดคุยกับ พวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาทาดี และสิ่งที่พวกเขายังสามารถ พัฒนาได้อีก? เป้ าหมายและวัตถุประสงค์ของเรา ได้รวมถึงการ ใช้ประโยชน์สูงสุดของจุดแข็งของพนักงานหรือไม่?
  32. 32. เพิ่มความตระหนักและความผูกพันของบุคลากร  ถ้าบุคลากรไม่เห็นประเด็นของปัญหา คุณไม่สามารถคาดหวังว่า จะให้พวกเขาพูดออกมาเกี่ยวกับเรื่องนั้น ๆ ได้  เช่น เรื่องความมุ่งมั่นเพื่อความปลอดภัยของผู้ปฏิบัติงาน แทนที่ จะอ่านนโยบายความปลอดภัยหรือกฎล่าสุด ให้ถามคาถามหรือ ประเด็นที่ก่อให้เกิดปัญหา แล้วให้เวลากลุ่มที่จะแก้ไขปัญหา ที่ ประชุมจะกลายเป็นการป้ องกันเชิงรุก และเกิดการพัฒนา กระบวนการอย่างแข็งขัน
  33. 33. เป็นต้นแบบพฤติกรรมที่ดี  ครั้งหนึ่ง ในระหว่างการเดินตรวจสถานที่ ผู้บริหารของ Lowe’s มองหาโอกาสที่จะเน้นความสาคัญของความปลอดภัย และ รากเหง้าของพฤติกรรมที่ไม่ปลอดภัยด้วยตัวเอง  เมื่อหนึ่งในผู้บริหารระดับสูงเหยียบบนแผ่นรอง ที่อาจเกิด อันตรายได้ ผู้ช่วยผู้จัดการร้านบอกให้เขาก้มตัวลง เขาปฏิบัติ ตาม แล้วเข้าสวมกอดผู้ช่วยฯ ขอบคุณเขาต่อหน้าคนอื่น ๆ และ ได้ส่งข้อความชมเชยพนักงานที่กล้าพูดขึ้นมา
  34. 34. 4. อคติที่มีต่อผู้เชี่ยวชาญ (และความท้าทาย 9-10)  ช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ในการตรวจสอบวิธีการที่องค์กร ดาเนินการ ได้พบว่า การจ้างผู้เชี่ยวชาญ เป็นแหล่งที่ดีที่สุดของ การคิดในการพัฒนา  ทุกวันนี้ บริษัทยังคงที่จะเรียกใช้ที่ปรึกษาวิศวกรอุตสาหกรรม Six Sigma และทีมอื่น ๆ เมื่อมีความจาเป็นที่ต้องการพัฒนา
  35. 35.  ความท้าทายที่ 9: การกาหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป (An Overly Narrow View of Expertise)  ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมของพนักงานส่วนหน้าที่ไม่ เพียงพอ (Inadequate Frontline Involvement)
  36. 36. ความท้าทายที่ 9: การกาหนดผู้เชี่ยวชาญแคบเกินไป  องค์กรมีแนวโน้มที่จะกาหนด "ผู้เชี่ยวชาญ" แคบเกินไป โดย อาศัยตัวชี้วัดเช่น ตาแหน่ง ปริญญา และจานวนปีของ ประสบการณ์  อคติต่อผู้เชี่ยวชาญ สามารถนาไปสู่การเข้าใจผิดที่อาจเกิดขึ้น พร้อมกับเวลาและการปฏิบัติงานที่เพิ่มขึ้น  แม้ว่าประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและ ประสิทธิผล แต่อาจทาให้บุคลากรต่อต้านการเปลี่ยนแปลง และ มีแนวโน้มไม่เห็นด้วยกับข้อมูลที่ขัดแย้งกับมุมมองของพวกเขา
  37. 37. ความท้าทายที่ 10: การมีส่วนร่วมพนักงานส่วนหน้าที่ไม่เพียงพอ  พนักงานส่วนหน้า คือพนักงานผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการสร้าง การขาย การส่งมอบ การให้บริการ และการมีปฏิสัมพันธ์กับ ลูกค้า มักจะเป็นผู้ที่อยู่ในตาแหน่งที่ดีที่สุด ที่จะสามารถระบุและ แก้ปัญหาได้  บ่อยครั้งที่พวกเขาไม่ได้รับมอบอานาจที่จะทา เพราะมีมาตรฐาน การทางานที่ไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง และจะดาเนินการตาม คาแนะนาของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น
  38. 38. ยุทธวิธีในการเอาชนะแนวโน้มการใช้ผู้เชี่ยวชาญ (แก้อคติที่ 4)  ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา (Encourage Workers to Own Problems That Affect Them)  มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร (Give Workers Difference Kinds of Experience)  มอบอานาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา (Empower Employees to Use Their Experience)
  39. 39. ส่งเสริมให้บุคลากรเป็นเจ้าของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อพวกเขา  ตรวจสอบให้มั่นใจว่า องค์กรของคุณยึดมั่นในหลักการว่า คนที่ ประสบปัญหา ควรจะเป็นผู้แก้ไขปัญหาได้ ในเวลาและใน สถานที่ที่เกิดเหตุ  เป็นการป้ องกันไม่ให้บุคลากรพึ่งพิงผู้เชี่ยวชาญมากเกินไป และ ช่วยให้พวกเขาหลีกเลี่ยงการทาผิดพลาดเดียวกันซ้าอีก  การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นทันทีเมื่อข้อมูลที่เกี่ยวข้องยังคงสด เป็น การเพิ่มโอกาสที่จะแก้ไขปัญหาให้ประสบความสาเร็จ
  40. 40. มอบประสบการณ์ที่แตกต่างกันให้กับบุคลากร  การเรียนรู้ผ่านการสลับกิจกรรมการทางาน ทาให้บุคลากรมีความ ผูกพันมากขึ้น นอกจากนี้ การให้บุคลากรมีประสบการณ์ใหม่ ทาให้ พวกเขาที่มีคุณค่ามากขึ้น  อีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อการพัฒนาคือ ความคุ้นเคยกันของสมาชิกใน ทีม  ผู้นาควรใช้ข้อมูลนี้ ในการพัฒนาบุคลากร ติดตามประวัติ ประสบการณ์ของพวกเขา และนามาปรับใช้ให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
  41. 41. มอบอานาจให้บุคลากรใช้ประสบการณ์ของพวกเขา  องค์กรควรพยายามอย่างจริงจังที่จะระบุและขจัดอุปสรรค ที่ ขัดขวางไม่ให้บุคคลใช้ความเชี่ยวชาญที่มี  การแก้ปัญหาของลูกค้าด้วยนวัตกรรมที่สร้างคุณค่า ควรจะเป็น ส่วนหนึ่งของงานที่ท้าทายความสามารถของบุคลากร  ผู้นาควรระบุวิธีที่พวกเขาสามารถช่วยพนักงานอย่างแท้จริง ไม่ ว่าด้วยการให้ความเป็นส่วนตัวมากขึ้น ประกาศให้สาธารณชน รับทราบผลงานของพวกเขา หรือให้ผลตอบแทนทางการเงิน
  42. 42. สรุป  เป็นเรื่องของราคาถูกกว่าและง่ายกว่าในระยะสั้น ที่จะไม่สนใจ กับความล้มเหลว ทางานอย่างเต็มเวลาโดยไม่มีเวลาสาหรับการ สะท้อนความคิดเห็น ปฏิบัติตามบรรทัดฐานขององค์กร และใช้ ผู้เชี่ยวชาญสาหรับการแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว  แต่วิธีการในระยะสั้นเหล่านี้ จะจากัดความสามารถในการเรียนรู้ ขององค์กร  ถ้าผู้นาใช้วิธีการตอบโต้สี่อคติ พวกเขาจะปลดปล่อยพลังของการ เรียนรู้ตลอดกระบวนการการดาเนินงาน บริษัทของพวกเขาก็จะ พัฒนาอย่างต่อเนื่องได้อย่างแท้จริง
  43. 43. Steven Paul Jobs (February 24, 1955 – October 5, 2011) was an American entrepreneur. He is best known as the co-founder, chairman, and CEO of Apple Inc.

×