The Art of Giving and Receiving Advice By David A. Garvin and Joshua D. Margolis Form Harvard Business Review, January-February 2015

1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์
maruays@hotmail.com
17 มกราคม 2558

2. By
David A. Garvin and Joshua D. Margolis
Form Harvard Business Review, January-February 2015

5. การขอและให้คาแนะนา
 นามาจากผลงานการวิจัยเรื่อง การขอรับและการให้คาแนะนา
 กระบวนการนี้ ถ้าดาเนินไปได้ด้วยดี จะเกิดประโยชน์กับทั้งสอง
ฝ่าย คือ ผู้รับ: แก้ปัญหาได้ดีกว่าคิดคนเดียว ผู้ให้: ได้
ประสบการณ์ จากการเรียนรู้แนวทางการแก้ปัญหา
 แต่ถ้าเกิดปัญหาในการปรึกษา จะเกิดความเข้าใจผิดกัน สร้าง
ความลาบากใจ แก้ปัญหาไม่ได้ และมีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีต่อกัน
 การให้คาแนะนามีอุปสรรค คือ การละวางความคิดตนเอง การมี
ทิฐิมานะ การตั้งใจรับฟัง และการใช้เวลามาก

7. เหตุใดจึงลาบากมากกว่าที่เห็น ?
 ทั้งผู้รับและผู้ให้คาแนะนาต้องประสบอุปสรรคมากมาย ดังนี้ คือ
 การคิดว่าคุณมีคาตอบอยู่แล้ว
 เลือกที่ปรึกษาไม่ถูกต้อง
 กาหนดปัญหาไม่ดี
 ไม่เห็นคุณค่าคาแนะนา
 ตัดสินคุณภาพคาแนะนาผิด
 ก้าวข้ามเลยขอบเขต
 ระบุปัญหาผิด
 ใช้แนวทางตนเองเป็นศูนย์กลาง
 สื่อสารคาแนะนาได้ไม่ดี
 การจัดการกับผลพวงได้ไม่ดี

8. การคิดว่าคุณมีคาตอบอยู่แล้ว
 ผู้คนที่มีความมั่นใจในตนเองสูง มักขอคาแนะนาก็เพื่อให้แน่ใจ
ว่าความคิดของตนได้ผล และต้องการคาสรรเสริญ
 การเชิญที่ปรึกษาเพื่อต้องการยืนยันในสิ่งที่ตนคิด ต้องการ
ตรวจทานอีกครั้งหนึ่งเท่านั้น หรือเนื่องจากข้อจากัดด้านเวลา จึง
ต้องการพึ่งพาที่ปรึกษาช่วยยืนยัน
 เป็นความเสี่ยงที่จะไม่เห็นพ้องต้องกัน ถ้าต้องการปรึกษาเพียง
เพื่อแสดงให้รู้ หรือเพียงเพื่อไม่ต้องการทางานเพิ่มเติม

9. เลือกที่ปรึกษาไม่ถูกต้อง
 เป็นการตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม ผู้นาองค์กรมักจะเลือกที่ปรึกษา
จากอุตสาหกรรมเดียวกัน ที่มีพื้นฐานความคิดเห็นเหมือนกัน
 เป็นการเลือกที่ปรึกษาที่ชอบพอกันดี การเข้าถึงหรือหาได้ง่าย
และที่ไม่เป็นการคุกคามต่อตนเอง ทาให้ไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง
กลยุทธ์ หรือไม่เกิดมีผลิตภัณฑ์ที่มีความหลากหลาย
 รวมถึงการไม่ได้คานึงถึงผู้เชี่ยวชาญสาขาอื่นที่รู้จริง เคย
แก้ปัญหานี้ มาก่อน มีความรู้ และประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์

10. กาหนดปัญหาไม่ดี
 ผู้รับคาแนะนา บางทีสื่อสารได้ไม่ตรงประเด็น ทาให้ไม่รู้สาเหตุ
ของปัญหาที่แท้จริง
 หรือไม่บอกรายละเอียดทั้งหมด ปิดบังบางสิ่งบางอย่าง ทาให้ที่
ปรึกษาไม่เห็นภาพโดยรวม
 หรือคิดว่าที่ปรึกษารู้แล้ว จึงไม่ได้บอกเล่า (โดยเฉพาะเหตุการณ์
สาคัญที่เคยเกิดขึ้น หรือปัญหาการเมืองภายในองค์กรเอง)
 เป็นสาเหตุทาให้ที่ปรึกษาประเมินสถานการณ์ได้ไม่ถูกต้อง

11. ไม่เห็นคุณค่าคาแนะนา
 เป็นสิ่งที่ที่ปรึกษาพบบ่อยที่สุดคือ อคติ (egocentric bias)
 โดยเฉพาะผู้นาที่มีอานาจโดยสิทธิ์ขาด คิดว่าตนรู้ดีกว่าที่ปรึกษา
มีเหตุผลเป็นของตนเอง ไม่ได้ฟังเหตุผลที่ที่ปรึกษาชี้ แจง
 หรือเกิดจากไม่เห็นด้วย เมื่อได้รับข้อคิดเห็นที่ตรงกันข้ามกับ
ตนเองคิดเอาไว้
 ที่ปรึกษาจะรู้ได้เมื่อสังเกตว่า ข้อเสนอแนะไม่ได้ถูกใส่ใจ หรือ
ตนเองไม่ได้รับความไว้วางใจอีกต่อไป

12. ตัดสินคุณภาพคาแนะนาผิด
 ผู้รับคาแนะนาโดยมากไม่สามารถแยกแยะสิ่งที่ดีกับสิ่งที่ไม่ดี
เช่น ถ้ามาจากแหล่งที่ตนเองมีความมั่นใจก็จะเชื่อถือ แต่ถ้ามา
จากแหล่งที่เคยมีความหมางใจกันมาก่อนก็จะไม่เชื่อถือ ทั้ง ๆ ที่
จากผลการวิจัยระบุว่า คุณภาพไม่ต่างกัน
 ผู้รับคาแนะนาจะไม่นาคาแนะนาที่ได้ไปปฏิบัติ ถ้ารู้สึกว่าไม่เห็น
ด้วยกับคาแนะนา แม้ที่ปรึกษาจะมีความปรารถนาดีก็ตาม

13. ก้าวข้ามเลยขอบเขต
 การที่ที่ปรึกษาให้คาแนะนาที่เกินเลย (ไม่เป็นที่ยินดีและไม่เป็น
ที่ต้องการด้วย) ทาให้ผู้รับคาแนะนาเกิดความรู้สึกว่าถูกคุกคาม
และไม่ปฏิบัติตาม
 หรือการที่ที่ปรึกษาให้คาแนะนาในสิ่งที่ตนเองไม่รู้จริง (รู้น้อยแต่
อวดว่ารู้มาก) จะกลายเป็นดาบทิ่มแทงตนเอง ทาให้หมดความ
น่าเชื่อถือ เป็นข้อควรระวัง

14. ระบุปัญหาผิด
 ที่ปรึกษาต้องรวบรวมสติปัญญาเพื่อระบุปัญหาให้ชัดเจน ก่อนจะ
ทาการแก้ปัญหา
 การประเมินผิดพลาด เกิดจากสาเหตุสองประการคือ การรีบสรุป
เพราะคิดว่าเคยผ่านเหตุการณ์แบบนี้ มาแล้ว เรื่องคงคล้าย ๆ
กัน (ความเป็นจริงอาจต่างกันถ้าประเมินให้ดี) และผู้รับ
คาแนะนาอาจมีความโน้มเอียง ที่จะซุกซ่อนสาเหตุของปัญหาที่
แท้จริงก็ได้ (ไม่ว่าตั้งใจหรือไม่ก็ตาม)
 ที่ปรึกษาไม่ต้องกลัวเสียหน้า ในการตั้งคาถามสาเหตุพื้น ๆ

15. ใช้แนวทางตนเองเป็นศูนย์กลาง
 ที่ปรึกษามักมีกรอบหรือแนวทางในการแก้ปัญหาคือ ถ้าเป็นเขา
เราจะแก้ปัญหาอย่างไร (คิดแทน) ซึ่งเป็นวิธีการที่ไม่เข้าท่าและ
ไม่มีประสิทธิผล
 เพราะไม่ได้รับรู้ว่า ผู้รับคาแนะนามีความรู้สึกอย่างไร มุมมอง
ของเขาที่มีต่อปัญหา และทางเลือกที่เขามี เพื่อจะได้เข้าใจเขา
อย่างลึกซึ้ ง และให้คาแนะนาที่เป็นประโยชน์

16. สื่อสารคาแนะนาได้ไม่ดี
 ความผิดพลาดที่เกิดขึ้นได้บ่อย ๆ คือ คาแนะนาที่ฟังแล้วไม่
เข้าใจ (vague) เช่น สมควรส่งเสริมให้มีพฤติกรรมที่สอดคล้อง
กับเป้ าประสงค์ (เป้ าประสงค์ขององค์กรหรือหน่วยงาน
พฤติกรรมอะไร)
 หรือใช้คาแนะนาที่เป็นศัพท์เฉพาะ (jargon) ไม่รู้กันทั่วไป
 รวมทั้งให้ข้อคิด ทางเลือก แผนงาน มุมมอง และคาแปลที่มาก
เกินไป เสมือนรายการซักแห้ง (laundry list) ว่ามีอะไรบ้าง ทาให้
ผู้รับงุนงง ไม่รู้ว่าสิ่งใดสาคัญ สิ่งใดควรเริ่มทาก่อน

17. การจัดการกับผลพวงได้ไม่ดี
 การตัดสินใจขั้นสุดท้าย ไม่ได้อยู่ที่ที่ปรึกษา
 ที่ปรึกษาบางท่านอาจไม่พอใจที่ผู้รับคาแนะนาไม่ยอมรับ
ข้อคิดเห็นทั้งหมดที่ให้ ยังขอให้มีการอภิปรายเพิ่มเติมอีก ซึ่งจะ
ทาให้ผู้รับคาแนะนาเกิดแรงต้าน ไม่ส่งผลดีกับใคร เพราะจะทา
ให้เกิดความห่างเหิน และไม่ไว้ใจกัน
 ในความเป็นจริง ผู้รับคาแนะนามักจะต้องนาคาแนะนามา
พิจารณาก่อน ไม่ได้เชื่อเพียงผู้เดียว และอาจมีการปรับแผนได้

18. การปฏิบัติที่เป็นเลิศสาหรับการแสวงหาและการให้คาแนะนา
 ขั้นตอนที่ 1: หาสิ่งที่เหมาะสม
 ขั้นตอนที่ 2: การพัฒนาความเข้าใจร่วมกัน
 ขั้นตอนที่ 3: ขัดเกลาทางเลือก
 ขั้นตอนที่ 4: การตัดสินใจร่วมกัน
 ขั้นตอนที่ 5: การนาคาแนะนาไปดาเนินการ

21. ขั้นตอนที่ 1: หาสิ่งที่เหมาะสม
 การขอคาแนะนาแต่ละครั้งมีความแตกต่างกัน ขึ้นกับบริบท และ
ปัญหาเรื่องเวลา ทาให้ไม่สามารถหาที่ปรึกษาใหม่ได้บ่อย ๆ
 ดังนั้น เป็นการดีที่มีที่ปรึกษาส่วนตัวไว้ล่วงหน้า เป็นผู้ที่ไว้ใจได้
มีความเชี่ยวชาญที่มีความแตกต่างกัน มีความจริงใจ ปรารถนาดี
กล้าพูดในสิ่งที่เป็นจริงที่คุณไม่อยากฟัง และควรมีอย่างน้อยหนึ่ง
คนที่คุณสามารถปรึกษาได้ในทุกสถานการณ์
 ให้ศึกษาจากรูป ว่าที่ปรึกษาช่วยอะไรได้บ้าง (แผ่นต่อไป)

23. ขั้นตอนที่ 1: หาสิ่งที่เหมาะสม (ต่อ)
 การมีที่ปรึกษา เป็นการปิดจุดอ่อนของเราเอง เพราะที่ปรึกษา
เป็นผู้มีความรู้และมีประสบการณ์ ให้พยายามหลีกเลี่ยงการมีที่
ปรึกษาที่มีคุณลักษณะเหมือน ๆ กัน
 ในฐานะที่ปรึกษา ให้พิจารณาตนเองว่า ตนมีความเหมาะสมกับ
หน้าที่นั้นหรือไม่ มีพื้นฐาน และมีเวลาให้หรือไม่ ถ้าไม่ได้ ให้
ปฏิเสธเสียแต่เริ่มต้น ดีกว่าให้คาแนะนาที่ไม่ได้ประโยชน์หรือมี
คุณค่าน้อย การปฏิเสธคือการให้คาแนะนา และควรแนะนาผู้อื่น
ที่ตนเองเห็นว่ามีความเหมาะสมด้วย ไม่ว่าจะรับหรือไม่รับ

24. ขั้นที่ 2: การพัฒนาความเข้าใจร่วมกัน
 ในขั้นตอนนี้ เป็นขั้นตอนขอคาแนะนา ผู้รับคาแนะนาควรให้
ข่าวสารที่พอเพียงที่จะระบุปัญหาที่เกิดขึ้น และต้องการผลลัพธ์
เช่นไร
 ตั้งหลักให้ดี ไม่ต้องลงรายละเอียดลึกมากเกินไป จนที่ปรึกษาไม่
เข้าใจปัญหาที่แท้จริง
 และให้บอกเล่าความเป็นจริงเกี่ยวกับตัวคุณด้วย ไม่ว่าจะเป็น
จุดอ่อน แม้จะเป็นเรื่องลาบากใจที่จะเล่า

25. ขั้นที่ 2: การพัฒนาความเข้าใจร่วมกัน (ต่อ)
 ในฐานะที่ปรึกษา คุณต้องการเห็นภาพที่สมบูรณ์ และต้องการ
ขยายความในใจของผู้รับคาแนะนา ซึ่งต้องอาศัยเวลา
 ให้หาสถานที่ที่เป็นส่วนตัว สามารถถกแถลงกันได้อย่างเปิดใจ
(safe zone) ให้เวลาสนทนาอย่างพอเพียง (ไม่ใช่ไม่จากัดเวลา)
 ยังอย่าเพิ่งรีบตัดสิน หรือด่วนสรุป ตั้งใจฟังอย่าเพิ่งขัดคอ และ
อย่าพึงให้คาแนะนาหรือทางแก้ปัญหาในทันที จะเป็นการ
วิเคราะห์ที่ยังไม่สมบูรณ์ ให้หาข่าวสารเพิ่มเติม

26. ขั้นที่ 2: การพัฒนาความเข้าใจร่วมกัน (ต่อ)
 การเริ่มสนทนา ให้ใช้คาถามกว้าง ๆ และ ปลายเปิด เช่น คุณ
รู้สึกเกี่ยวกับเรื่องนี้ อย่างไร? (How are you feeling about this?)
 เป็นการบอกให้เขาเปิดเผยความในใจที่แท้จริงออกมา และพุ่ง
ตรงไปยังประเด็นสาคัญ (เป็นคาถามที่นักมานุษยวิทยา กล่าวว่า
เป็นคาถามเปิดที่ยิ่งใหญ่ (grand tour question) แนะนาให้ใช้เป็น
คาถามเปิดการสนทนา)
 แล้วจึงค่อย ๆ ถามรายละเอียดให้เขาก้าวข้ามพ้นตนเองออกมา

27. ขั้นที่ 2: การพัฒนาความเข้าใจร่วมกัน (ต่อ)
 คาถามการบ้าน (homework assignment) ในการพบปะคราวหน้า
ให้ผู้รับคาแนะนาระบุทางเลือกในการแก้ปัญหานี้ มา 5 ประการ
 จากการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าของปัญหา สิ่งที่เกิดตามมา
และสิ่งที่อยู่ในใจผู้รับการช่วยเหลือ จะทาให้ที่ปรึกษาเห็นหนทาง
ให้คาแนะนา ว่าตนเองสมควรแสดงบทบาทอะไร คือ เป็นนักฟัง
ที่ดี ให้ความมั่นใจ เปิดมุมมองให้กว้างขึ้น แนะนาทางเลือก
หรือให้หาหนทางใหม่

28. ขั้นตอนที่ 3: ขัดเกลาทางเลือก
 ทางเลือกควรมีหลายหนทาง
 ให้ผู้รับคาแนะนาถามที่ปรึกษาถึงข้อดีข้อเสีย เหตุผลที่สนับสนุน
ความสัมพันธ์กับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ กลวิธีที่จะนาไปใช้
ผลกระทบที่จะตามมา การเตรียมตนเอง การชดเชย ของแต่ละ
ทางเลือก (ถามลงลึกเช่นเดียวกับที่ปรึกษาถามลงลึกสาเหตุของ
ปัญหา)

29. ขั้นตอนที่ 3: ขัดเกลาทางเลือก (ต่อ)
 ในฐานะที่ปรึกษา ให้ทาตนเสมือนเป็นครูสอนขับรถยนต์
หลังจากบอกเล่าวิธีการต่าง ๆ จนเข้าใจ ให้เป็นหน้าที่ของผู้รับ
คาแนะนา เป็นผู้เลือกหนทางที่จะไปเอง (It’s the seeker’s job to
find the path forward.)
 เราเป็นเพียงผู้ช่วยให้เขาคิดออกมาดัง ๆ
 ให้อธิบายเหตุผลและหลักการ ในการแนะนาทางเลือกนั้น ๆ

30. ขั้นที่ 4: การตัดสินใจร่วมกัน
 ในการตัดสินใจเลือกหนทางใด อย่าเลือกวิธีที่ดูแล้วทาได้โดยง่าย
เพียงอย่างเดียว (easy way out)
 ให้ที่ปรึกษาแสดงเป็นผู้ที่มองโลกในแง่ร้าย เพื่อจะได้พบจุดบอด
ที่อาจจะมีอยู่ และอย่ารั้งรอที่จะขอข้อคิดเห็นเพิ่มเติม ถ้ายังไม่
มั่นใจ
 การเลือกหนทาง อาจเป็นการรวมคาแนะนาจากที่ปรึกษาหลาย
คนก็ได้ บวกกับสติปัญญาของตนเอง ออกมาเป็นวิธีการ
แก้ปัญหาแบบผสมผสาน (hybrid solution)

31. ขั้นที่ 4: การตัดสินใจร่วมกัน (ต่อ)
 ในฐานะที่ปรึกษา เป้ าประสงค์ของขั้นตอนนี้ คือ สารวจทางเลือก
ก่อนตัดสินใจขั้นสุดท้าย พูดคุยถึงผลที่จะเกิดขึ้น ข้อดี ข้อเสีย
 หยุดบ่อย ๆ เพื่อสังเกตคู่สนทนาว่า เขาเห็นด้วย หรือยังมีข้อ
สงสัยใด ๆ เหลืออยู่
 ให้ตอบว่า ผมไม่ทราบ (I don’t know) ถ้าคิดว่าไม่สามารถ
พยากรณ์ผลกระทบที่จะตามมาได้
 การติดตามผล ถ้าพบว่ายังไม่มีความก้าวหน้า ให้ถามตรง ๆ ถึง
อุปสรรค เพื่อหาหนทางให้เกิดความก้าวหน้า

32. ขั้นตอนที่ 5: การนาคาแนะนาไปดาเนินการ
 เป็นการนาคาแนะนาไปปฏิบัติและมีการปรับปรุงตามเหตุ
 ควรทาเป็นระบบคือ ขอคาแนะนา นาไปปฏิบัติ เรียนรู้ แล้วขอ
คาแนะนาใหม่ ไม่ใช่ทาครั้งเดียวจบ
 การพบที่ปรึกษาบ่อย ๆ ทาให้มีข้อมูลข่าวสารจากการปฏิบัติมา
เรียนรู้ร่วมกัน เป็นการบอกว่าทาแล้วได้ผลอย่างไร
 เป็นกระบวนการการเรียนรู้ของผู้รับคาแนะนาและที่ปรึกษาด้วย
และสร้างเสริมความปรารถนาดีต่อกัน

33. ขั้นตอนที่ 5: การนาคาแนะนาไปดาเนินการ (ต่อ)
 ในฐานะที่ปรึกษา ในขั้นตอนนี้ ให้ถอยออกมา เป็นหน้าที่ของผู้รับ
คาแนะนาในการดาเนินการต่อไป ทั้งการตัดสินใจและผลลัพธ์ที่
จะตามมา เพื่อให้เกิดความรับผิดชอบ และไม่โทษที่ปรึกษาใน
ภายภาคหน้า
 แต่ยังคงเปิดโอกาสให้ขอคาแนะนาเพิ่มเติมได้ เพราะ
สถานการณ์อาจจะแปรเปลี่ยนไปได้อย่างรวดเร็ว หนทางที่เลือก
ไว้อาจจะไม่เหมาะสม ต้องมีการปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์
ให้ทันเวลา

34. การทางานร่วมกัน
 ถึงแม้ว่าที่ปรึกษาให้คาแนะนาแก่ผู้รับคาแนะนา บทบาทจะ
ต่างกันออกไป
 ที่ปรึกษาจะเน้นที่จุดมุ่งหมาย (purpose – why an action should
be performed)
 ผู้รับคาแนะนาจะเน้นที่กลวิธี (tactics – how to get things done)

35. สรุป
 บทความนี้ เป็นแนวทางการให้คาแนะนาอย่างเป็นขั้นตอน ไม่
เน้นเนื้ อหาคาแนะนา เพราะการให้คาแนะนาไม่ได้เป็นการ
กระทาเพียงครั้งเดียวแล้วเลิก เป็นกระบวนการที่สร้างสรรค์
และมีความร่วมมือด้วยกันทั้งสองฝ่าย เพื่อเป้ าหมายในการ
เข้าใจปัญหาได้ดีขึ้น มีหนทางเลือกในการก้าวไปข้างหน้าอย่างมี
ความหวัง ผ่านการสนทนาอย่างต่อเนื่อง

36. Albert Einstein