O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Strategic five

615 visualizações

Publicada em

From: How Leaders Mistake Execution for Strategy
(and Why That Damages Both)
by Ken Favar

  • Seja o primeiro a comentar

Strategic five

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 20 พฤษภาคม 2558
  2. 2. From: How Leaders Mistake Execution for Strategy (and Why That Damages Both) by Ken Favaro
  3. 3. สรุปย่อสาหรับผู้บริหาร  เพื่อสะท้อนให้เห็นถึงจุดมุ่งหมายเชิงกลยุทธ์ คาถามที่ควรใช้ใน การถามคืออะไร?  Ken Favaro กล่าวว่า ผู้บริหารส่วนใหญ่มักจะย้อนกลับไปที่ ประเด็นกว้าง ๆ เช่น จุดมุ่งหมาย และแผนต่าง ๆ  แต่การฟื้ นตัวของ IBM ในปีทศวรรษที่ 1990 แสดงให้เห็นถึงการ แก้ปัญหาทางยุทธศาสตร์ที่สาคัญห้าประการ ซึ่งเป็นส่วนสาคัญ ของบริษัทในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ และใช้สร้างความผูกพันกับ ลูกค้า
  4. 4. ห้าหลักการขององค์กร  เมื่อพูดถึงกลยุทธ์ ผู้บริหารมักจะกล่าวถึง วิสัยทัศน์ พันธกิจ จุดมุ่งหมาย แผน หรือชุดของเป้าประสงค์ (a vision, a mission, a purpose, a plan, or a set of goals) ซึ่งเรียกว่า ห้าหลักการของ องค์กร (The corporate five)  แต่ละหลักการมีความสาคัญของ การทาให้สาเร็จ (execution) อย่างไม่ต้องสงสัย แต่ไม่ควรจะเข้าใจผิดกับหลักกลยุทธ์ เพราะ หลักการขององค์กร เป็นการช่วยทาให้กลยุทธ์เป็นจริง  แต่พวกเขามักจะเข้าใจผิดว่าเป็นกลยุทธ์ ซึ่งอาจสร้างความ เสียหายตามมาได้
  5. 5. ห้าหลักกลยุทธ์ขององค์กร  ก่อนที่จะได้ ห้าหลักการขององค์กร ต้องตอบห้าคาถามพื้นฐานที่เรียกว่า ห้าหลักกลยุทธ์ (The strategic five):  1. ธุรกิจที่คุณทาอยู่คืออะไร? (What business or businesses should you be in?)  2. คุณจะเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณอย่างไร? (How do you add value to your businesses?)  3. ใครคือลูกค้าเป้าหมายสาหรับธุรกิจของคุณ? (Who are the target customers for your businesses?)  4. อะไรคือคุณค่าของคุณที่ให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายเหล่านั้น? (What are your value propositions to those target customers?)  5. ความสามารถที่จาเป็นเพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับธุรกิจของคุณ และใช้สร้างความแตกต่างของ คุณค่าคืออะไร? (What capabilities are essential to adding value to your businesses and differentiating their value propositions?)
  6. 6. ความคลาดเคลื่อนทางธุรกิจ  เมื่อ ห้าหลักการขององค์กร (The corporate five) ได้กลายเป็นหน้า ฉากของกลยุทธ์ จะทาให้ทางเลือกกลยุทธ์เกี่ยวกับ สนามที่จะ แข่งขันและวิธีการที่จะชนะ (where to play and the way to play) หายไป ส่งผลให้ทุกอย่างกลายเป็นสิ่งที่สาคัญไปหมด  เมื่อการพิจารณาตัดค่าใช้จ่าย และการเจริญเติบโต กลายเป็น คาสั่งรายวัน เนื่องจากไม่มีกลยุทธ์เป็นคู่มือ ไม่ช้าก็เร็ว ธุรกิจจะ เกิดความคลาดเคลื่อน
  7. 7. Lou Gerstner และ IBM  เมื่อ Lou Gerstner เข้ามากุมบังเหียนบริษัท IBM ที่มีปัญหาในปี ค.ศ. 1993 เขาประกาศว่า "สิ่งสุดท้ายที่ไอบีเอ็มต้องการตอนนี้ คือ วิสัยทัศน์" ได้ถูกตีความอย่างกว้างขวางว่า เป็นการให้ ความสาคัญกับกลยุทธ์  เขาได้กาหนดขอบเขตธุรกิจใหม่ (จากคอมพิวเตอร์ เป็นฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และบริการ) คุณค่า (จากผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุด เป็นเพื่อ แก้ปัญหาองค์กร) และความสามารถที่จาเป็น (เช่น จากการขาย ให้แผนก IT เป็นการขายให้กับ C-suite [Chief ด้านต่าง ๆ ใน องค์กร])
  8. 8. Lou Gerstner และ IBM (ต่อ)  นั่นคือ เขามุ่งเน้นไปที่ ห้าหลักกลยุทธ์ (strategic five) ไม่ใช่ ห้า หลักการขององค์กร (corporate five) ที่จะทาให้ธุรกิจเจริญเติบโต  Gerstner รู้ดีว่า ไอบีเอ็มได้รับความเดือดร้อนจากการขาด ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนและสอดคล้องกัน ซึ่งมีความสาคัญ มากกว่าการวาดภาพอนาคตของบริษัทในระยะยาว  ถ้าไม่มีอย่างแรก ก็ไม่มีความจาเป็นในอย่างหลัง (Without the former, there would be no need for the latter.)
  9. 9. เครื่องมือของผู้นา กลยุทธ์ และ การทาให้สาเร็จ  กลยุทธ์ เป็นเครื่องมือหลักในการเป็นผู้นา ที่ใช้เพื่อเป็นแนวทางในการ ตัดสินใจและการจัดสรรทรัพยากรสาหรับธุรกิจและผู้คน แต่ห้าหลักการของ องค์กร (corporate five) เป็นสิ่งที่ผู้นาใช้ในการกระตุ้น การมุ่งเน้น สร้างแรง บันดาลใจ การขับเคลื่อน และสร้างความท้าทาย  วิสัยทัศน์ (vision) เป็นภาพวาดในอนาคตของบริษัท พันธกิจ (mission) เป็น วัตถุประสงค์ที่บริษัทต้องการบรรลุ จุดมุ่งหมาย (purpose) อธิบายว่าทาไม บริษัทของคุณจึงมีอยู่ และให้ความหมายกับสิ่งที่เป็นผลงาน แผน (plan) เป็นการวางชุดของการกระทาที่จะดาเนินการภายในกรอบเวลาที่แน่นอน และเป้าประสงค์ (goals) เป็นการกาหนดวิธีการที่ประสบความสาเร็จ ที่มี การวัดและการประเมินผล
  10. 10. การทาให้สาเร็จ  ห้าหลักการขององค์กรไม่ใช่กลยุทธ์ แต่มีบทบาทสาคัญในการกระตุ้นให้ องค์กรดาเนินการให้ดีที่สุดในบริบทของกลยุทธ์ที่กาหนด เป็นเรื่องเกี่ยวกับ การทาให้สาเร็จ (That is what execution is all about.)  Gerstner ให้สัมภาษณ์ CNN ในปี ค.ศ. 2004 ว่า "ยากที่จะพูดว่า 'OK แต่ฉัน จะต้องทาอย่างไร? อะไรคือโปรแกรมเฉพาะ อะไรคือภาระผูกพัน อะไรคือ ทรัพยากร อะไรคือกระบวนการในการแข่งขันที่จะไปให้ถึงวิสัยทัศน์ที่เรา ต้องการ ทาให้เป็นรูปแบบการทางานที่ผู้คนปฏิบัติทุกวันในองค์กร? ‘ นั่น เป็นเรื่องที่ยากมาก" (หมายถึง การทาให้สาเร็จ)
  11. 11. สรุป  ถ้าไม่มี ห้าหลักกลยุทธ์ (strategic five) บริษัทของคุณจะขาด รากฐานและบริบทสาหรับการเลือกและการจัดสรรทรัพยากร ที่มี ความสาคัญกับการทาให้สาเร็จที่เหนือกว่า  ถ้าไม่มี ห้าหลักการขององค์กร (corporate five) องค์กรของคุณจะ ขาดมุมมอง ความมุ่งมั่น และความสอดคล้อง ที่จาเป็นในการ ดาเนินการที่ดีที่สุด
  12. 12. Ken Favaro

×