O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Executional excellence

536 visualizações

Publicada em

Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It
by Donald Sull, Rebecca Homkes and Charles Sull
From HBR, March 2015

Executional excellence

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 16 กุมภาพันธ์ 2558
  2. 2. From HBR, March 2015
  3. 3. ผู้ประพันธ์ วิธีการแก้ปมในการดาเนินกลยุทธ์ให้สาเร็จ (Why Strategy Execution Unravels – and What to Do About It)  Donald Sull เป็น senior lecturer ที่ MIT Sloan School of Management  Rebecca Homkes เป็น fellow ที่ London Business School’s Centre of Management Development และที่ London School of Economics Centre for Economic Performance  Charles Sull เป็นผู้ร่วมก่อตั้งและหุ้นส่วนที่ Charles Thames Strategy Partners
  4. 4. สรุปสาหรับผู้บริหาร สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาดใหญ่ ต้องดิ้นรนกับการทาให้สาเร็จ และก็ไม่น่าแปลกใจ เมื่อการวิจัยแสดงให้เห็นว่า ความเชื่อพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่องผิด บทความนี้ หักล้าง ห้าความเชื่ออันตรายมากที่สุด คือ 1. การทาให้สาเร็จคือการทาให้สอดคล้องกัน (Execution equals alignment) กระบวนการจัดกิจกรรมให้ สอดคล้องกับกลยุทธ์ โดยทั่วไปจะจัดไปตามลาดับชั้นของการบังคับบัญชา แต่ปัญหาคือ การไม่สามารถ ประสานงานกับผู้คนในหน่วยอื่น ๆ 2. การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan) การเปลี่ยนแปลง สภาวะตลาด ต้องการความคล่องตัว 3. การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding) อีเมล์ และการประชุมเกี่ยวกับ กลยุทธ์ ที่ผู้บริหารทาอย่างไม่หยุดยั้ง ยังไม่เพียงพอ เมื่อพวกเขาเปลี่ยนแปลงและเจือจางข้อความ ทาให้มี เพียงครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับกลาง สามารถกล่าวถึงห้าลาดับความสาคัญที่สุดในเชิงกลยุทธ์ของบริษัท 4. วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (A performance culture drives execution) บริษัทจาเป็นต้องตอบแทนในสิ่งอื่น ๆ ด้วย เช่นความคล่องตัว การทางานเป็นทีม และความทะเยอทะยาน 5. การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top) ความเป็นความ ตายขึ้นกับผู้จัดการในระดับกลาง แต่พวกเขาถูกบีบโดยการสื่อสารที่ไม่ดีมาจากข้างบน คานิยามใหม่ของการทาให้สาเร็จ คือ - ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร - จะช่วยให้ผู้จัดการสามารถระบุเหตุผลที่การทาให้ สาเร็จที่ถูกถ่วงไว้ และมุ่งเน้นไปที่ปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
  5. 5. เกริ่นนา  ตั้งแต่ ไมเคิล พอร์เตอร์ (Michael Porter) เสนอผลงานใน ทศวรรษ 1980 ทาให้เรามีความชัดเจน และรู้ความหมายของ กลยุทธ์ ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง แต่เรารู้น้อยมาก เกี่ยวกับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์  หนังสือและบทความเกี่ยวกับกลยุทธ์ มีจานวนมากกว่าการทาให้ สาเร็จ อย่างเทียบกันไม่ได้  และการเขียนเกี่ยวกับการทาให้สาเร็จ มีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ ยุทธวิธี หรือจากกรณีศึกษาเพียงกรณีเดียว  ดังนั้น เราควรรู้อะไรบ้างเกี่ยวกับการดาเนินกลยุทธ์ให้สาเร็จ?
  6. 6. การสารวจล่าสุด  จากการสารวจซีอีโอกว่า 400 คนทั่วโลก พบว่า การทาให้สาเร็จ เป็นหนึ่งในความท้าทายของผู้นาองค์กรในเอเชีย ยุโรป และ สหรัฐอเมริกา รวมถึงความท้าทายอื่นๆ ที่มีอีก 80 ประเด็น เช่น นวัตกรรม ความไม่แน่นอนทางการเมือง และการเจริญเติบโต เป็นผู้นาของวงการ ฯลฯ  จากการศึกษาพบว่า สองในสามถึงสามในสี่ขององค์กรขนาด ใหญ่ มีอุปสรรคในการนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
  7. 7. ห้าความเชื่อที่อันตรายมากที่สุด (Five of the most pernicious myths)  ความเชื่อที่ 1:การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals alignment)  ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan)  ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding)  ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้ สาเร็จ (A performance culture drives execution)  ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top)
  8. 8. ความเชื่อที่ 1: การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (Execution equals alignment)  ผู้จัดการมักจะอธิบายขั้นตอนของการแปลกลยุทธ์เป็นวัตถุประสงค์ แล้ว ถ่ายทอดวัตถุประสงค์เหล่านั้นไปตามลาดับชั้น มีการวัดความคืบหน้าและผล การดาเนินงาน  เมื่อถามว่าพวกเขาจะปรับปรุงการทาให้สาเร็จอย่างไร พวกเขาอ้างเครื่องมือ เช่น การจัดการโดยวัตถุประสงค์ (management by objectives) และดัชนีชี้วัด ความสมดุล (balanced scorecards) ที่ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มการสอดคล้อง กันระหว่างกิจกรรมและกลยุทธ์ ตามการขึ้นและลงของห่วงโซ่คาสั่ง  ในใจของผู้จัดการ การทาให้สาเร็จและความสอดคล้องกัน มีความหมาย เดียวกัน ดังนั้นความล้มเหลวในการทาให้สาเร็จ หมายถึงการล่มสลายใน กระบวนการ ที่จะเชื่อมโยงกลยุทธ์ที่จะดาเนินการในทุกระดับขององค์กร
  9. 9. ความเชื่อที่ 1:การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (ต่อ)  หากบริษัทส่วนใหญ่ทาทุกอย่างถูกต้องในแง่ของการสอดคล้องกัน ทาไมพวกเขาจึงยังคงมีปัญหาเรื่องการดาเนินการเชิงกลยุทธ์?  เมื่อถามว่า พวกเขาสามารถวางใจคนอื่น ๆ ที่จะส่งมอบงานได้ตาม สัญญา มี 84% ของผู้จัดการกล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเจ้านาย และผู้อยู่ในบังคับบัญชาโดยตรงของพวกเขา แต่ทาไม การทาให้ สาเร็จยังคงล้มเหลว?  เมื่อถูกถามเกี่ยวกับภาระผูกพันข้ามหน้าที่และหน่วยธุรกิจ มีเพียง 9% กล่าวว่า พวกเขาสามารถพึ่งพาเพื่อนร่วมงานในหน้าที่และ หน่วยงานอื่น ๆ ได้ มีเพียงแค่ครึ่งหนึ่งกล่าวว่า พวกเขาสามารถ พึ่งพาผู้อื่นได้เป็นบางเวลา
  10. 10. ความเชื่อที่ 1: การทาให้สาเร็จคือการสอดคล้องกัน (ต่อ)  เมื่อถามถึงความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ในการดาเนินกลยุทธ์ของ บริษัท มี 30% อ้างถึงความล้มเหลวในการประสานงานข้าม หน่วย รองมาจากการทาให้สอดคล้องกัน (40%)  ผู้จัดการยังกล่าวว่า มีแนวโน้มสามเท่าที่จะพลาดประสิทธิภาพ การทางาน เนื่องจากขาดการสนับสนุนจากหน่วยงานอื่น ๆ  มากกว่า 80% ของบริษัทที่ศึกษา มีอย่างน้อยหนึ่งระบบอย่าง เป็นทางการ สาหรับการจัดการข้ามหน่วยงาน มีคณะกรรมการ ข้ามสายงาน และสานักงานส่วนกลางในการจัดการโครงการ
  11. 11. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (Execution means sticking to the plan)  เมื่อทาการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารจานวนมากสร้างแผนที่เดินทาง (road maps) เป็นรายละเอียดระบุสิ่งที่ควรจะทา โดยใคร เมื่อใด และ ทรัพยากรที่ต้องการใช้  หลังจากที่ลงทุนจานวนมหาศาลด้านเวลาและพลังงาน ในการกาหนด แผนและงบประมาณที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารถือว่า การเบี่ยงเบนจาก แผนเป็นการขาดวินัย และบั่นทอนการทาให้สาเร็จ  เมื่อผู้จัดการมีวิธีการที่สร้างสรรค์ ในการแก้ปัญหาที่คาดไม่ถึง หรือ ใช้โอกาสที่ไม่คาดคิดไว้ จะถูกมองว่าเป็นบ่อนทาลายระบบ ทั้ง ๆ ที่ พวกเขาแสดงให้เห็นถึงวิธีการทาให้สาเร็จที่ดีที่สุด
  12. 12. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (ต่อ)  เมื่อให้ระบุความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ที่สุด ที่บริษัทของพวกเขาจะต้อง เผชิญ ในการดาเนินกลยุทธ์ในช่วงไม่กี่ปี ข้างหน้า เกือบหนึ่งในสาม ของผู้จัดการ อ้างถึงความยากลาบากในการปรับตัว (adapting to changing) เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสภาพตลาด  องค์กรส่วนใหญ่ตอบสนองช้า ทาให้พวกเขาไม่สามารถคว้าโอกาสที่ หายวับไปหรือใช้ในการบรรเทาภัยคุกคาม (29%) หรือมีการ ตอบสนองได้อย่างรวดเร็ว แต่ลืมดูกลยุทธ์ของบริษัท (24%)  ผู้จัดการต้องการโครงสร้างในกระบวนการ ที่จะสนับสนุนการ ประสานงานพวกเขา เช่นเดียวกับต้องการโครงสร้างในกระบวนการ ที่ใช้ในการปรับตัว เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสถานการณ์
  13. 13. ความเชื่อที่ 2: การทาให้สาเร็จหมายถึงการยึดเกาะอยู่กับแผน (ต่อ)  น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารเชื่อว่า องค์กรของพวกเขาจัดสรร เงินไปยังสถานที่ที่เหมาะสมได้อย่างรวดเร็ว อย่างมีประสิทธิผล  การจัดสรรเรื่องของผู้คนยิ่งแย่ลง มีเพียง 20% ของผู้จัดการกล่าวว่า องค์กรของพวกเขาทาได้ดี ในการโยกย้ายคนเพื่อสนับสนุนการ จัดลาดับความสาคัญเชิงกลยุทธ์  ส่วนที่เหลือกล่าวว่า บริษัทของพวกเขาไม่ค่อยเปลี่ยนคนข้ามหน่วย (47%) หรือมีการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ส่งผลกระทบต่อหน่วยงาน อื่น ๆ (33%)
  14. 14. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (Communication equals understanding)  ผู้บริหารหลายคนเชื่อว่า การสื่อสารกลยุทธ์อย่างไม่ลดละ เป็นกุญแจ สู่ความสาเร็จ เมื่อสารวจความผูกพันของพนักงานพบว่า 84% ของ พนักงานทุกคนเห็นด้วยกับคาพูดที่ว่า 'ผมมีความชัดเจนเกี่ยวกับ ลาดับความสาคัญสูงสุดขององค์กร'  แต่เมื่อทีมผู้บริหารถูกขอให้อธิบายกลยุทธ์ของบริษัท ด้วยคาพูดของ ตัวเอง และแสดงรายการห้าลาดับแรกของความสาคัญเชิงกลยุทธ์ น้อยกว่าหนึ่งในสาม สามารถรู้ถึงสองข้อ  มีเพียง 55% ของผู้บริหารระดับกลางในการสารวจ สามารถระบุหนึ่ง ในห้าลาดับแรก ของความสาคัญเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
  15. 15. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)  ไม่เพียงแต่เป็นวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เข้าใจกันน้อยมาก ดู เหมือนว่ากลยุทธ์ไม่มีความเกี่ยวข้องกันและกัน และไม่มีการเชื่อมต่อ กับกลยุทธ์โดยรวม  เพียงครึ่งหนึ่งของสมาชิกทีมบริหารสูงสุดกล่าวว่า พวกเขามีความ ชัดเจน ของการจัดลาดับความสาคัญและความคิดริเริ่มที่ไปด้วยกัน  มันเป็นเรื่องที่น่ากลัว เมื่อครึ่งหนึ่งของหัวหน้าสายงานต่าง ๆ (C-suit คือ Chief of …) ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสาคัญเชิงกลยุทธ์  น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารระดับสูง เข้าใจอย่างชัดเจนใน ความสาคัญของการเชื่อมต่อสิ่งสาคัญขององค์กร และเหลือเพียง16% สาหรับหัวหน้าพนักงานและผู้นาทีม
  16. 16. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)  เกือบ 90% ของผู้บริหารระดับกลางเชื่อว่า ผู้นาสื่อสารกลยุทธ์ บ่อยเพียงพอ เพราะเหตุใดจึงยังคงมีคนเข้าใจกันน้อยมาก?  ส่วนหนึ่งของปัญหาคือ ตัวชี้วัดการสื่อสาร มุ่งที่วิธีการนาเข้า (จานวนอีเมล์ที่ส่ง หรือการประชุมใหญ่) มากกว่าโดยตัวชี้วัดที่ ใช้ประโยชน์ได้จริงคือ ความเข้าใจในสิ่งที่สื่อสาร  ปัญหาเกิดขึ้นเพิ่มได้อีก เมื่อผู้บริหารเจือจางข้อความหลักของ พวกเขา ด้วยการพิจารณาหรือพูดถึงเรื่องอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้อง
  17. 17. ความเชื่อที่ 3: การสื่อสารหมายถึงมีความเข้าใจ (ต่อ)  เมื่อถามถึงอุปสรรคในการเข้าใจกลยุทธ์ ผู้บริหารระดับกลางมี แนวโน้มมากกว่าสี่เท่าที่จะกล่าวว่า การจัดลาดับความสาคัญของ องค์กรและความคิดริเริ่มเชิงกลยุทธ์มีจานวนมากไป มากกว่าที่ จะพูดถึงเรื่องการขาดความชัดเจนในการสื่อสาร  ผู้บริหารระดับสูงเพิ่มความสับสน เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ข้อความของพวกเขาบ่อยเกินไป ทาให้เป็นปัญหาเกือบหนึ่งในสี่ ของผู้บริหารระดับกลาง
  18. 18. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมการดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (A performance culture drives execution)  เมื่อบริษัทล้มเหลวในการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์ ผู้บริหารจานวน มากชี้ไปที่วัฒนธรรมการดาเนินงานที่อ่อนแอเป็นสาเหตุ แต่ข้อมูลที่ พบ บอกอีกอย่างหนึ่งที่แตกต่างกันออกไป  เมื่อถูกถามเกี่ยวกับปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผู้ที่ได้รับการว่าจ้าง การยก ย่อง การเลื่อนตาแหน่ง และการไล่ออก บริษัทส่วนใหญ่ทาผลงานที่ดี ในเรื่องของการรับรู้และการให้รางวัลผลการดาเนินงาน  การดูผลงานที่ผ่านมา คือปัจจัยที่ใช้มากที่สุด ในการตัดสินใจการ เลื่อนตาแหน่ง ที่อ้างโดยสองในสามของผู้บริหารทั้งหมด
  19. 19. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)  แม้ว่าบริษัทในกลุ่มตัวอย่างมีวัฒนธรรมการปฏิบัติงานที่แข็งแกร่ง แต่ ทาไมพวกเขาก็ยังพบอุปสรรคในการดาเนินกลยุทธ์?  คาตอบก็คือ วัฒนธรรมที่สนับสนุนการทาให้สาเร็จ จะต้องตระหนัก และให้รางวัลสิ่งอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน เช่น ความคล่องตัว การทางานเป็น ทีม และความทะเยอทะยาน  หลายบริษัท ตกหลุมพรางในแง่นี้ พวกเขาให้ค่าน้อยมากเกี่ยวกับ ความสามารถของผู้จัดการ ที่จะปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่ เปลี่ยนแปลง โดยไปให้ความสาคัญกับการตีตัวเลขในอดีตที่ผ่านมา
  20. 20. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)  ความคล่องตัว (Agility) ต้องมีความเต็มใจที่จะทดลอง ผู้จัดการหลาย คนหลีกเลี่ยงการทดลอง เพราะพวกเขากลัวผลที่ตามมาของความ ล้มเหลว ผู้จัดการครึ่งของการสารวจเชื่อว่า อาชีพของพวกเขาจะได้รับ ผลร้าย ถ้าหากล้มเหลวในการสร้างนวัตกรรม  วัฒนธรรมองค์กรโดยมากไม่ค่อยสนับสนุนการอภิปรายอย่าง ตรงไปตรงมา ซึ่งเป็นสิ่งที่จาเป็นสาหรับความคล่องตัว  น้อยกว่าหนึ่งในสามของผู้บริหารกล่าวว่า พวกเขาสามารถอภิปราย อย่างเปิดเผยและซื่อสัตย์เกี่ยวกับปัญหาที่ยากที่สุด ในขณะที่หนึ่งใน สามกล่าวว่า ประเด็นสาคัญถือว่าเป็นเรื่องต้องห้าม
  21. 21. ความเชื่อที่ 4: วัฒนธรรมดาเนินการเป็นตัวผลักดันการทาให้สาเร็จ (ต่อ)  ปัญหาเร่งด่วนที่สุดที่องค์กรต้องแก้ไข คือการส่งเสริมให้เกิดการ ประสานงาน (foster the coordination) ซึ่งจาเป็นในการทาให้สาเร็จ  ผลการดาเนินงานก็มีความสาคัญ แต่ถ้ามันได้มาโดยอาศัยค่าใช้จ่าย ของการประสานงาน ก็จะเป็นการทาลายการทาให้สาเร็จ  เมื่อถามผู้ตอบแบบสอบถาม ถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับผู้จัดการที่ประสบ ความสาเร็จในวัตถุประสงค์ของเขา แต่ล้มเหลวในการทางานร่วมกัน กับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ มีเพียง 20% เชื่อว่าพฤติกรรมจะ ถูกแก้ไขทันที 60% เชื่อว่ามันจะได้รับการแก้ไขอย่างไม่แน่นอนและ ล่าช้า 20% เชื่อว่ามันจะได้รับการยอมรับ
  22. 22. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (Execution should be driven from the top)  การทาให้สาเร็จจากบนลงล่าง มีข้อบกพร่องคือ ความเสี่ยงในการแก้ ปมปัญหา หลังจากการจากไปของซีอีโอที่แข็งแกร่ง  การมุ่งเน้นใช้พลังงานจากด้านบน อาจช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการ ทางานในระยะสั้น แต่ก็ลดกาลังการผลิตขององค์กร ในการ ดาเนินการในระยะยาว  การแทรกแซงบ่อย ๆ โดยตรงจากข้างบน ที่ใช้กระตุ้นผู้บริหาร ระดับกลาง จะขยายความขัดแย้งมากกว่าจะเป็นแก้ไขปัญหา ทาให้ ผู้บริหารระดับกลางสูญเสียช่วงเวลาและความสามารถ ในการทางาน ที่ออกมา พร้อมกับเพื่อนร่วมงานในหน่วยงานอื่น ๆ
  23. 23. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)  ในองค์กรขนาดใหญ่ที่ซับซ้อน การเป็นหรือตายกับขึ้นกลุ่มที่เรียกว่า 'ผู้นาแบบกระจาย‘ (distributed leaders) ซึ่งไม่เพียงรวมถึงผู้บริหาร ระดับกลางที่ดาเนินธุรกิจที่สาคัญ แต่ยังรวมผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค และผู้ที่ครอบครองจุดสาคัญในเครือข่ายอย่างไม่เป็นทางการ ว่าได้ทา ในสิ่งที่ได้รับมอบหมาย (ส่วนใหญ่ของผู้นาเหล่านี้ พยายามที่จะทาใน สิ่งที่ถูกต้อง)  ผู้นาแบบกระจาย ไม่นับรวมผู้บริหารระดับสูง เป็นตัวแทนของ ‘การ จัดการ' (management) ให้กับพนักงาน คู่ค้า และลูกค้ามากที่สุด การ ปฏิบัติงานประจาวันของพวกเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งวิธีที่พวกเขา จัดการกับการตัดสินใจที่ยาก และการอดทนต่อพฤติกรรม เป็นการ การสนับสนุนหรือทาลายวัฒนธรรมองค์กร
  24. 24. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)  แม้ว่าการทาให้สาเร็จจะถูกผลักดันจากระดับกลาง แต่จะต้องได้รับ คาแนะนาจากด้านบน  ผู้นาแบบกระจาย พยายามที่จะแปลกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวม ลงไป ในแง่ที่มีความหมายสาหรับทีมของพวกเขาหรือหน่วย เมื่อผู้บริหาร ระดับสูงล้มเหลว เพื่อให้แน่ใจว่าพวกเขาเหล่านั้นเข้าใจในกลยุทธ์  ความขัดแย้งย่อมเกิดขึ้นในหน่วยงานต่างๆ ขององค์กร ที่ต้องการ บรรลุวัตถุประสงค์ของตัวเอง ผู้นาแบบกระจายจะเข้ามาเป็นภาระใน การทางานแบบข้ามไซโล และหลายคนดูเหมือนจะแบกรับจนตัวโก่ง ภายใต้ภาระที่หนักอึ้ง
  25. 25. ความเชื่อที่ 5: การทาให้สาเร็จควรถูกผลักดันจากด้านบน (ต่อ)  ผู้บริหารระดับสูงจะช่วยได้ โดยการเพิ่มโครงสร้างของ กระบวนการเพื่ออานวยความสะดวกในการประสานงาน ใน หลายกรณี พวกเขาสามารถทาผลงานที่ดี เป็นต้นแบบในการ ทางานเป็นทีม  หนึ่งในสามของผู้นาแบบกระจายเชื่อว่า ผู้นาสายงานต่าง ๆ (C- suite) มีความมุ่งเน้นไปที่วาระของตัวเอง มากกว่าทาในสิ่งที่ดี ที่สุดสาหรับบริษัท
  26. 26. หลุมพรางของความสอดคล้องกัน (The Alignment Trap)  ผู้บริหารหลายคนพยายามที่จะแก้ปัญหาของการทาให้สาเร็จ โดยการ ลดมิติลงเหลือมิติเดียว คือพวกเขามุ่งเน้นไปที่การสอดคล้องกันที่ กระชับของการขึ้นและลงของห่วงโซ่คาสั่ง การทาเช่นนี้ มักจะทาให้ เสื่อม กลายเป็น micromanagement ซึ่งทาให้การทดลองที่จาเป็น สาหรับความคล่องตัวเป็นไปได้ยาก และทาลายการประสานงาน  การยึดเพียงมิติเดียว หมายความว่า ไม่สนใจความจาเป็นในการ ประสานงาน และความคล่องตัวในตลาดที่มีความผันผวน ผลสุดท้าย บริษัทจะติดอยู่ในเกลียวขาลงของการสอดคล้องกันมากขึ้น ซึ่งจะ นาไปสู่ผลลัพธ์ที่เลวร้ายยิ่ง
  27. 27. การให้คานิยามพื้นฐานใหม่ของ การทาให้สาเร็จ คือจุดเริ่มต้น  การทาให้สาเร็จคือ 'ความสามารถในการคว้าโอกาสที่สอดคล้องกับ กลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กรอย่าง ต่อเนื่อง‘ (ability to seize opportunities aligned with strategy while coordinating with other parts of the organization on an ongoing basis)  กรอบใหม่ของคาว่า การทาให้สาเร็จ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลว่า ทาไมจึงยังมีอาการถ่วง การที่มีความเข้าใจที่ครอบคลุมมากขึ้น ทาให้ พวกเขาสามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด เช่น กับดักการสอดคล้องกัน และมุ่งเน้นปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์
  28. 28. สรุป  เป็นเรื่องที่น่ากลัวมาก เมื่อครึ่งหนึ่งของผู้บริหารระดับหัวหน้าสาย งานต่าง ๆ ไม่สามารถเชื่อมต่อจุด ระหว่างความสาคัญเชิงกลยุทธ์  ถ้าผู้จัดการเน้นการปรับปรุงการสอดคล้องกันมากเกินไป พวกเขามี ความเสี่ยงที่ตอบคาถามผิด  คานิยามใหม่ของการทาให้สาเร็จ คือ ‘ความสามารถในการคว้า โอกาสที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ ในขณะที่มีการประสานงานกับส่วนอื่น ๆ ขององค์กร’ จะช่วยให้ผู้จัดการระบุเหตุผลการทาให้สาเร็จที่ถูกถ่วง และมุ่งเน้นปัจจัยที่สาคัญที่สุด สาหรับการแปลกลยุทธ์ไปสู่ผลลัพธ์

×