O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Accelerate

637 visualizações

Publicada em

By John Kotter
Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World
To succeed both in today’s world and into the future, we need to think – and act – differently.

  • Seja o primeiro a comentar

Accelerate

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 15 กรกฎาคม 2557
  2. 2. By John Kotter To succeed both in today’s world and into the future, we need to think – and act – differently.
  3. 3.  John Kotter is the Konosuke Matsushita Professor of Leadership, Emeritus, at Harvard Business School.  He wrote a fantastic book, Leading Change which covers the sequential change process for organizational change.
  4. 4.  การจะประสบความสาเร็จ ในยุคที่เศรษฐกิจมีการเปลี่ยนแปลง อย่างรวดเร็ว โครงสร้างองค์กรอาจเป็นตัวเหนี่ยวรั้ง ที่ทาให้ องค์กรปรับตัวไม่ทันกระแส  John P. Kotter กล่าวว่า สิ่งที่องค์กรต้องการคือ ระบบปฏิบัติการ แบบคู่ (dual-operating system) ระบบหนึ่งใช้กับการปฏิบัติงาน ประจาวัน อีกระบบหนึ่งจะมุ่งเน้นที่โอกาสและความต้องการใน อนาคต
  5. 5.  เมื่อ 15 ปีมาแล้ว Kotter ได้ประพันธ์หนังสือ Leading Change ที่ มีแนวทางการปฏิบัติเพื่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กร 8 ขั้น  ในคราวนี้ Kotter ได้วางหลักการ 5 ข้อ และแนวทางปฏิบัติ 8 ขั้น ไว้ในหนังสือ Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World  ซึ่งในระบบปฏิบัติการแบบคู่นี้ เป็นสิ่งที่องค์กรสามารถทาได้โดย ใช้ระบบลาดับชั้น (hierarchical) ในการปฏิบัติงานประจาวัน และใช้ระบบเครือข่าย (network) ในงานที่เป็นการเปลี่ยนแปลง ต้องการความรวดเร็ว การสร้างนวัตกรรม และความคล่องตัว
  6. 6.  ในองค์กรทั่วไป ระบบปฏิบัติการตามลาดับชั้นบังคับบัญชา (hierarchical operational structure) มีเพื่อใช้รายงาน และเพื่อให้ มีความรับผิดชอบตามลาดับชั้น  เนื่องจากเป็นโครงสร้างที่มีความเสี่ยงน้อย โดยจัดบุคลากรให้อยู่ ตามกรอบที่วางไว้ มีการมอบหมายงานให้หน่วยงานต่าง ๆ  แต่ปัญหาคือ ผู้จัดการทางานตามหน้าที่ ไม่ได้รับการพิจารณา การเลื่อนชั้นจากผลงานที่เสี่ยง หรือการสร้างนวัตกรรม
  7. 7.  ในขณะที่องค์กรที่มีความเป็นเลิศ มีการสร้างนวัตกรรม ต้อง อาศัยเครือข่ายทางยุทธศาตร์ (strategic network) ที่ไม่เป็นไป ตามสายงาน เพื่อความคล่องตัวในการตอบสนองต่อสถานการณ์  เป็นสิ่งที่ Dr. Kotter ได้กล่าวถึงระบบปฏิบัติการแบบคู่ (dual- operating system) ซึ่งทาให้องค์กรมีความคล่องตัว มีความ รวดเร็ว มีความสร้างสรรค์ และประสบความสาเร็จ ในโลกที่มี การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
  8. 8.  โครงสร้างองค์กรที่ใช้กันมาเป็นร้อยปี ไม่เหมาะกับการ เปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว เมื่อมีโอกาสหรือการคุกคามทางกลยุทธ์ องค์กรจะตอบสนองโดยจัดทาโครงการ และให้คนเก่งที่สุด รับผิดชอบ เพื่อรับมือการเปลี่ยนแปลง  ในโครงสร้างแบบเดิม การตอบสนองอาจไม่ทันกาล ทาให้เสีย โอกาสได้ เพราะโครงสร้างองค์กรที่จัดทาไว้เพื่อสาหรับการ ปฏิบัติการประจาวัน ไม่ได้เตรียมความพร้อมสาหรับอนาคต  องค์กรต้องอาศัยการจัดตั้งเครือข่าย เพื่อการรับมือให้ทันท่วงที
  9. 9.  ระบบใหม่ที่ Dr. Kotter เรียกว่า dual operating system จะมีการ สร้างเครือข่ายภายในองค์กร ที่ทางานร่วมกันกับระบบลาดับชั้น  ระบบนี้ ทาให้องค์กรสามารถก้าวสู่ภายนอก ในขณะเดียวกัน ก็ เป็นการฉวยโอกาสทางการตลาด และหลีกเลี่ยงการคุกคามทาง ธุรกิจ
  10. 10.  ในตอนเริ่มต้น ทุกองค์กรมีลักษณะเป็น network-like structure
  11. 11.  วงจรชีวิตทางธุรกิจ เริ่มต้นคล้าย ๆ กัน คือ มีการจัดตั้งเป็น เครือข่าย (a network-like structure) เหมือนระบบสุริยะจักรวาล ที่มีผู้ก่อตั้งอยู่ที่จุดศูนย์กลาง  ทุกคนในองค์กรมีส่วนในโอกาสและความเสี่ยง และทุกคนมี วิสัยทัศน์ร่วมกัน  ทาให้แต่ละคนมีความกระตือรือร้น และมีความคล่องตัวสูง
  12. 12.  ต่อมาพัฒนาเป็น ลาดับชั้น (Hierarchy Structure)
  13. 13.  เมื่อเวลาผ่านไป องค์กรมีการจัดการเป็นแบบมีลาดับชั้น เพื่อการ บริหารจัดการกระบวนการต่าง ๆ เช่น การวางแผน การจัด งบประมาณ การจัดทาหน้าที่การงาน การจัดการบุคคล การ วัดผล และการแก้ปัญหา  การมีโครงสร้างลาดับชั้น และมีการจัดการกระบวนการทางาน ทาให้องค์กรสามารถพยากรณ์ผลลัพธ์ได้
  14. 14.  ต่อมา แปรเป็นโครงสร้างเป็นแบบแข็งที่อ
  15. 15.  ข้อจากัดของการทางานแบบแยกส่วนคือ มีแรงกดดันจากการทา ตัวเลขแต่ละไตรมาส ขาดความร่วมมือกัน ต่อต้านการ เปลี่ยนแปลง ทาให้ก้าวไม่ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว  ปัญหาเรื่องการติดต่อสื่อสารข้ามหน่วย ทาให้โครงการล่าช้า วิกฤตระยะสั้นเบี่ยงเบนเป้าหมายระยะยาว ความคิดใหม่ ๆ ถูก มองว่าเป็นความเสี่ยง และอาจกระทบกับความก้าวหน้าในหน้าที่ การงาน  ทุกสิ่งที่กล่าวมาทาให้เกิดความหน่วง
  16. 16.  องค์กรควรมีการปรับตัว มีการเร่ง โดยใช้ระบบปฏิบัติการแบบคู่
  17. 17.  สิ่งที่ต้องการในปัจจุบันคือ การเตรียมพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง ที่รวดเร็ว  วิธีการรับมือโดยใช้ระบบเครือข่าย ทาให้เกิดความคล่องตัว และ มีความรวดเร็ว ต่อการสนองตอบเหตุการณ์ภายนอก  ทาให้องค์กรสามารถตอบสนองต่อยุทธศาสตร์ที่เปลี่ยนแปลง โดยใช้ทั้งสองระบบควบคู่กันไปในองค์กร (A dual operating system)
  18. 18. แนวคิดหลัก 5 ประการ  Principle 1: “you need a radical increase in the number of people involved in creating or executing strategic initiatives”  Principle 2: “it’s all about volunteers”  Principle 4: “action that is head and heart driven”  Principle 4: “leadership, leadership, leadership”  Principle 5: “although two systems are required for acceleration, they must act as one organization”
  19. 19. 1. การเร่ง ต้องอาศัยความร่วมมือจากบุคลากรจานวนมาก ให้มี ส่วนร่วมจัดทาและปฏิบัติตามกลยุทธ์  องค์กรต้องอาศัยบุคลากรจานวนมากในการร่วมมือกัน ช่วยกัน มอง ช่วยกันคิด ช่วยกันทา จึงจะเกิดการเร่งขึ้นมาได้ ใน โครงสร้างแบบลาดับชั้น ผู้นามีบุคคลจานวนน้อยที่จะมีเวลา ให้กับเรื่องของกลยุทธ์ใหม่ ๆ  นี่เป็นโอกาสสาคัญที่สุดของผู้นา ที่ทาให้การเร่งนี้ เกิดขึ้นใน องค์กร
  20. 20. 2. การเร่ง เกิดจากอาสาสมัคร  เป็นการที่บุคคลอาสามาทางานส่วนกลางให้กับองค์กร ไม่ใช่ถูก บังคับให้ทา  การที่บุคลากรได้ทางานร่วมกับผู้นาระดับสูงขององค์กร ซึ่งถือว่า เป็นเกียรติกับบุคลากร ในการอาสาสมัครเข้าร่วมพัฒนาองค์กร  การบังคับให้ทา ทาให้ไม่ได้ใจ ขาดแรงกระตุ้นผลักดันเพื่อให้ บรรลุเป้าประสงค์
  21. 21. 3. การเร่ง ต้องใช้ตัวและหัวใจ  ไม่ใช่มีแต่บุคคลมาทางานแต่ไม่ได้เอาใจมาด้วย  บุคคลส่วนมาก ไม่อยากช่วย ถ้ามีแต่การอ้างตัวเลขที่ต้องบรรลุ  ต้องทาให้เขารู้สึกถึงความสาคัญของเขา ที่มีต่อผลสาเร็จของ องค์กร
  22. 22. 4. การเร่ง เกิดจากการนาองค์กร ต้องศัยการนามากกว่าการจัดการ (Much more leadership, not just more management)  แนวคิดและพฤติกรรมเรื่องการนาองค์กรในที่นี้ หมายถึงการนา องค์กรในทุกระดับ ที่ไม่ต้องรอให้ผู้มีอานาจเหนือกว่าเป็นคน บอกว่าต้องทาอย่างไร  บุคลากรได้รับมอบหมายอานาจในระดับหนึ่งในการตัดสินใจจาก ผู้นา โดยไม่ยึดติดกับลาดับชั้นการบังคับบัญชา  ทาให้บุคลากรมีความกระตือรือร้น และกล้าตัดสินใจที่เป็นความ สร้างสรรค์ สามารถก้าวข้ามอุปสรรคต่าง ๆ จนกว่างานจะ สาเร็จ นี่คือพฤติกรรมแบบผู้นา
  23. 23. 5. การเร่ง แบบสองระบบในหนึ่งเดียว  ทั้งระบบลาดับชั้นและระบบเครือข่าย ที่ใช้ในองค์กรควบคู่กันไป  ระบบคู่นี้ ใช้ได้ผล เพราะในเครือข่าย มีบุคลากรอาสาสมัครที่อยู่ ในระบบของลาดับชั้น มาผสมผสานด้วย  ทั้งสองระบบต้องทางานไปด้วยกัน และช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
  24. 24. วิธีการเร่ง 8 ขั้นตอน  1. Create a sense of urgency around a Big Opportunity.  2. Build and evolve a guiding coalition.  3. Form a change vision and strategic initiatives.  4. Enlist a volunteer army.  5. Enable action by removing barriers.  6. Generate (and celebrate) short-term wins.  7. Sustain acceleration.  8. Institute change.
  25. 25.  1. สร้างความตระหนัก เป็นการสร้างความรู้สึกถึงความจาเป็น เร่งด่วน ต่อโอกาสใหญ่ที่รออยู่ข้างหน้า  การสร้างระบบปฏิบัติการแบบคู่เริ่มต้นที่ตรงนี้  ความเร่งด่วน (Urgency) ทาให้บุคคลมีความคิดว่า เขาจะมีส่วน ช่วยองค์กรได้อย่างไร
  26. 26.  2. ได้ใจสร้างทีม เป็นกลุ่มบุคคลที่มีความหลากหลายและมี หลายระดับมาทางานร่วมกัน เนื่องจากรู้ถึงความจาเป็นเร่งด่วน ขององค์กร ในการตอบสนองต่อความท้าทายเชิงกลยุทธ์ การ แข่งขันที่มีสูง และเพื่อไขว่คว้าโอกาสในอนาคต  พวกเขามีแรงผลักดัน มีสติปัญญา มีอารมณ์ร่วมกัน มีการติดต่อ เชื่อมโยง มีทักษะ และมีข้อมูลสารสนเทศ ในการทางานให้เกิด ประสิทธิผล
  27. 27.  3. สร้างเป้าหมายร่วม เป็นการ กาหนดวิสัยทัศน์และการ กาหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ ของกลุ่มเครือข่ายที่มีร่วมกัน  การทางานของเครือข่ายนี้ เป็น สิ่งที่ระบบลาดับชั้นไม่สามารถ ทาได้ เนื่องจากขาดความ รวดเร็วในการทางาน
  28. 28.  4. สร้างเป็นกองทัพอาสาสมัคร เป็นการที่มีกลุ่มคนจานวนมาก ต้องการช่วยเหลือ เนื่องจากมีการสื่อสารวิสัยทัศน์ใหม่และ เป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ ไปสู่บุคลากรในองค์กร ส่งผลให้เกิด ความร่วมมือมากขึ้น  เมื่อขั้นตอนนี้ ทาได้ดี จะเกิดเป็นแรงดึงดูดให้เกิดเป็นระบบ เครือข่ายใหม่ ๆ ขึ้นมา
  29. 29.  5. กาจัดอุปสรรค กลุ่มบุคคลต้องมีการทางานที่คล่องตัว มีขวัญ และกาลังใจ ดังนั้นอุปสรรคใด ๆ ที่ขวางกั้น ทาให้ช้าหรือทาให้ กิจกรรมชะงักงัน ต้องถูกกาจัดออกไป
  30. 30.  6. ฉลองชัยชนะ  ทุกคนเป็นผู้ขนะ ความสาเร็จไม่ว่าน้อยหรือมาก ควรมีการฉลอง เพราะจะทาให้เกิดขวัญและกาลังใจที่ดี รวมถึงเกิดความร่วมมือ
  31. 31.  7. สร้างการเร่งอย่างยั่งยืน ด้วยการมุ่งเน้นการก้าวไปข้างหน้า อย่างไม่หยุดยั้ง
  32. 32.  8. ทาให้การเปลี่ยนแปลงนี้ อยู่ในสายเลือด การประสบชัยชนะ ทาให้การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น กลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กร  เมื่อกาลเวลาผ่านไป ระบบปฏิบัติการแบบคู่นี้ (dual operating system) จะฝังลึกเข้าไปอยู่ในพันธุกรรมขององค์กร
  33. 33. สรุป  แนวคิดของ Kotter คือระบบปฏิบัติการแบบคู่ (dual operating system) ที่ใช้บริหารแบบลาดับชั้นอย่างเป็นทางการ (management practices and hierarchy) ในการปฏิบัติงาน ประจาวัน และใช้ระบบเครือข่ายที่ไม่เป็นทางการ (informal networks) ในการสร้างนวัตกรรม การปรับตัว ความเร็ว ความ คล่องตัวทางกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลง  แนวคิดหลักของหนังสือเล่มนี้ คือ พลังของเครือข่าย (the power of networks)
  34. 34.  วิพากษ์ ในที่สุด การนาต้องอาศัยเครือข่ายด้วยจึงจะสาเร็จ (Finally the long-standing traditional leadership guru embraces networks!)  Kotter ประพันธ์หนังสือ Accelerate โดยใช้ประโยชน์จาก เครือข่ายในการสร้างการเร่ง แต่ยังไม่ละวาง 8 ขั้นตอนของการ เปลี่ยนแปลง (8-step model of change)  แต่อย่างน้อย เขาได้กล่าวถึงความคล่องตัวและความเร็วของ เครือข่าย ที่ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและยั่งยืน
  35. 35. By Dr. John Kotter  Step 1: Establishing a Sense of Urgency  Step 2: Creating the Guiding Coalition  Step 3: Developing a Change Vision  Step 4: Communicating the Vision for Buy-in  Step 5: Empowering Broad-based Action  Step 6: Generating Short-term Wins  Step 7: Never Letting Up  Step 8: Incorporating Changes into the Culture
  36. 36. Napoleon Hill

×