10 เหตุผลที่ไม่ต้องพัฒนาคุณภาพ ดัดแปลงเนื้อหาให้เข้าบริบทแบบไทย ๆ กับคำถามที่พบบ่อย The Top Ten Reasons Your Organization Should Not Do Baldrige Mac McGuire, Ph.D. McGuire & Associates

1. (ไม่ว่าจะเป็ น TQA, EdPEx, SEPA, PMQA, HA, MBNQA ฯลฯ)
พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
ที่ปรึกษาศูนย์อานวยการแพทย์พระมงกุฎเกล้า
3 กรกฎาคม 2556

2. Mac McGuire, Ph.D. McGuire & Associates
ดัดแปลงเนื้อหาให้เข้าบริบทแบบไทย ๆ กับคาถามที่พบบ่อย

3. 


จะต้องสนใจฟั งทาไม ว่าใครเขาจะว่าเราอย่างไร เสียงนกเสียงกา
ถ้าองค์กรนาเกณฑ์มาใช้ ในเกณฑ์ระบุว่า องค์กรจะต้องสร้าง
ความสัมพันธ์กบบุคคลทั้งภายนอกคือ ผูสงมอบ พันธมิตร ผูมี
ั
้่
้
ส่วนได้ส่วนเสีย และสร้างความสัมพันธ์กบบุคคลภายในคือ
ั
บุคลากร นอกจากนั้นองค์กรยังต้องกาหนด ตัวชี้วัดความสาเร็จ
ของความสัมพันธ์ดวยว่า องค์กรทาได้ดีเพียงใด
้
ใครได้ประโยชน์จากการมีความสัมพันธ์อนดีเหล่านั้น?
ั

4. 


จ้างที่ปรึกษาดีกว่า ที่ปรึกษารูดี ว่าจะต้องทาอย่างไรจึงจะถูกต้อง
้
การส่งแบบประเมินเพื่อขอรับรางวัล ไม่ว่าจะได้รางวัลหรือไม่ก็
ตาม องค์กรจะได้รบข้อมูลป้ อนกลับ ที่มีท้งจุดแข็งและโอกาส
ั
ั
พัฒนาตามบริบทขององค์กร ด้วยค่าใช้จายที่ถกมาก ๆ เพื่อ
่
ู
พัฒนาให้กระบวนการและผลลัพธ์มีประสิทธิผลมากขึ้น จาก
ผูตรวจประเมินมืออาชีพ ที่มาจากสาขาวิชาต่าง ๆ
้
ใครได้ประโยชน์จากรายงานป้ อนกลับ โดยบุคคลภายนอก ที่เน้น
ว่า องค์กรควรมุ่งเน้นการพัฒนาที่จุดใดบ้าง?

5. 


สิ่งที่เราทาอยูในปั จจุบนก็ดีอยูแล้วนี่ ไม่เห็นจาเป็ นต้องไป
่
ั
่
เปรียบเทียบกับใคร
การพัฒนาตามเกณฑ์ องค์กรมีจดมุ่งหมายว่าจะพัฒนาไปสูจดใด
ุ
ุ่
ตามวิสยทัศน์ การที่จะรูว่าขณะนี้เราอยูในระดับใด ต้องมีคู่
ั
้
่
เทียบเคียง ไม่ว่าจะเป็ นเทียบกับคู่แข่ง การเทียบเคียงใน
อุตสาหกรรมเดียวกัน หรือการเป็ นผูนาในอุตสาหกรรมนั้น ๆ
้
ใคร ๆ เขาต้องการพัฒนาผลประกอบการให้ดข้ ึนอยูตลอดเวลา
ี
่
ถ้าเราอยูเฉย ไม่ดคนอื่น เราก็จะถูกทิ้งให้อยูทายแถวโดยไม่รูตว
่
ู
่ ้
้ ั

6. 


ผูตรวจประเมินทั้งภายนอกและภายใน มีไปทาไม ไม่จาเป็ นต้อง
้
ไปอบรมกันหรอก
การได้ทาหน้าที่เป็ นผูตรวจประเมิน ถือว่าเป็ นเกียรติประวัตกบ
้
ิ ั
ตนเองและองค์กร เป็ นความท้าทาย ได้เรียนรูเ้ พิ่มเติม ได้พบปะ
กับผูที่มีความฉลาดปราดเปรือง เป็ นอีกหนทางหนึ่งที่ได้รบใช้
้
่
ั
สังคม ประเทศชาติ และสร้างประโยชน์ให้กบชนรุนต่อไป
ั
่
เรืองนี้ไม่เกี่ยวกับเงิน (เงินไม่ใช่ปัจจัยที่สาคัญที่สุดในเรืองนี้)
่
่
เพราะการเป็ นผูตรวจประเมิน เป็ นการอาสาสมัครเข้ามาทางาน
้

7. 


การจัดทางบประมาณไม่เห็นยาก ทาแบบที่เคยทามาเป็ น
ประเพณีนั ่นแหละ
เกณฑ์ระบุไว้ว่า การจัดสรรทรัพยากรต้องบูรณาการและมีการ
จัดลาดับความสาคัญของทรัพยากรที่มีอยูอย่างจากัด (เงิน เวลา
่
พลังงาน บุคคล) เพื่อให้องค์กรปฏิบตงานได้สอดคล้องตามแผน
ั ิ
กลยุทธ์ที่จดทาไว้ ไม่ใช่ทาตามคู่มือทีอยูบนหิ้ง
ั
่ ่
องค์กรควรจัดสรรทรัพยากร ตามลาดับความสาคัญที่มีอยูใน
่
แผนกลยุทธ์หรือไม่?

8. 


การติดต่อสื่อสารก็ใช้ได้อยูแล้ว จะไปพัฒนาอะไรอีก
่
การนาเกณฑ์มาใช้ ต้องมีการพัฒนาระบบการติดต่อสื่อสารกับ
บุคลากรทั ่วทั้งองค์กร ตลอดจนถึงภายนอก ผูนาจะต้องมีการ
้
พบปะพูดคุยกับบุคลากรด่านหน้าอย่างซื่อสัตย์และจริงใจ ว่า
นโยบายข้อใดปฏิบตได้ ข้อใดไม่สามารถปฏิบตได้
ั ิ
ั ิ
การติดต่อสื่อสารที่มีท้งแนวระดับและแนวระนาบ และการ
ั
ติดต่อสื่อสารสองทางเป็ นเรืองดีหรือไม่?
่

9. 


การอบรมบุคลากร ก็ให้สอบถามความคิดเห็น แล้วส่งไปอบรมก็
จบเรือง ไม่ตองปวดหัว
่
้
ในเกณฑ์กาหนดให้มีแนวทางในการทาแผนปฏิบตการและมีการ
ั ิ
ปฏิบตตามแผนที่วางไว้ เพื่อให้แผนปฏิบตการมีการตอบสนอง
ั ิ
ั ิ
ต่อเป้ าประสงค์ขององค์กรสัมฤทธิ์ผล องค์กรจึงควรมีการอบรม
ความรูที่ขาดอยู่ ให้กบบุคลากรทุกระดับ รวมถึงผูนาด้วย
้
ั
้
ทาไมองค์กรต้องจัดทาแผนปฏิบตการ และต้องรับผิดชอบในการ
ั ิ
ทาแผนปฏิบตการให้สาเร็จด้วย?
ั ิ

10. 


คนอื่นอยากทาตามกระแสก็ช่างเขา เราอยูของเราอย่างนี้ก็ดีแล้ว
่
เป็ นเรืองของไฟไหม้ฟาง ผ่านมาแล้วก็ผ่านไป
่
ตามเกณฑ์ทกาหนด องค์กรจะต้องมีการติดตามสถานการณ์ใน
ี่
อุตสาหกรรมที่เราอยูให้เป็ นปั จจุบนอยูเสมอ บุคลากรแต่ละคน
่
ั ่
ควรติดตามข่าวสารจากสิ่งตีพิมพ์ โลกสังคมออนไลน์ หรือจาก
แหล่งอื่น ๆ เพื่อให้มีความรูทนกับองค์กรเหล่านั้น
้ ั
รูหรือไม่ว่าองค์กรของคุณทาไมจึงยังไม่เป็ นเลิศ ยังต้องคอยมอง
้
ผูอื่นด้วย?
้

11. 


เกลียดนักเชียว พวกที่ชอบมาประเมินเรา มีหลายคณะเหลือเกิน
ทาไมไม่มีแบบประเมินแบบเดียว แล้วตรวจได้ทุกคณะ
เกณฑ์ระบุให้การปฏิบตงานประจาวัน มีความสอดคล้องกับแผน
ั ิ
กลยุทธ์ และปั จจัยสาคัญสูความสาเร็จ การปฏิบตงานต้องมีการ
่
ั ิ
ประเมินผลอย่างสมาเสมอ มีการพัฒนาตามความต้องการและ
่
ความคาดหวังของลูกค้า/นักเรียน/ผูป่วย ว่าทาได้ดีเพียงใด
้
ทาไมต้องมีการประเมิน แล้วทาไมจึงยังกลัวการประเมินอีก?

12. 


เราทาหน้าทีของเราให้เต็มที่ก็เพียงพอ อย่างอื่นไม่ตองไปสนใจ
่
้
เงินเดือนก็ได้เท่าเดิมอยูแล้ว
่
ความสาคัญที่สุด อยูที่ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ (accountability
่
and responsibility) ที่บุคลากรทุกระดับทั ่วทั้งองค์กรต้องมี ใน
เกณฑ์ระบุว่า การปฏิบตงานต้องมีการวัดผลว่า มีส่วนช่วยให้
ั ิ
องค์กรบรรลุวิสยทัศน์ได้อย่างไร
ั
การปฏิบตงาน ทาไมจึงต้องมีการวัดผลงานที่รบผิดชอบว่า ทาได้
ั ิ
ั
ดีเพียงใด?

13. 

I can say without reservation that the Baldrige Criteria is ideal
for any organization that wants to improve performance or
financials in business, health care, not for profit, and education
sectors – but only if the organization is serious about improving.
If the organization isn’t serious about improvement, the criteria
will only provide frustration.
Mac McGuire, Ph.D. McGuire & Associates

14.  ผูชนะ เป็ นส่วนหนึ่ง ของการแก้
้
 แต่ผแพ้ เป็ นส่วนหนึ่ง ของปั ญหา
ู้
 ผูชนะ เสนอสิ่งใหม่ ให้ทุกครา
้
 แต่ผแพ้ สรรหา .... คาแก้ตว
ู้
ั
 ผูชนะ มักบอก ฉันขอช่วย
้
 แต่ผแพ้ ไม่เอาด้วย เรืองปวดหัว
ู้
่

15.  ผูชนะ เห็นทางออก แม้มืดมัว
้
 แต่ผแพ้ เฝ้ าแต่กลัว ... เจอทางตัน
ู้
 ผูชนะ รอโอกาสทอง แม้ตองยุง
้
้ ่
 ผูแพ้มุ่ง เห็นแต่ราย ที่หมายนั ่น
้
้
 ผูชนะ ว่าทาได้ ต้องฝ่ าฟั น
้
 ผูแพ้บอก เลิกฝั น ... มันยากไป
้

16.  The WINNER is always a part of the answer
 The LOSSER is always has a part of the problem
 The WINNER has a program
 The LOSSER has an excuse

17.  The WINNER says ‘Let me do it for you’
 The LOSSER says ‘That’s not my job’
 The WINNER sees an answer in every problem
 The LOSSER sees a problem in every answer

18.  The WINNER sees a green near every sand trap
 The LOSSER sees 2 – 3 sand traps near every green
 The WINNER says ‘It may be difficult, but it’s possible’
 The LOSSER says ‘It may be possible, but it’s difficult’