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Agile Leadership - ein Impuls zur verantwortungsvollen Führung in einer komplexen Welt

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Muss Führung neu gedacht werden?
Hypothese: Nein, aber schlechte Führung fällt in agilen Umfeldern schneller auf.

Mein aktuelles Deck zum Thema "Agile Leaership" - auch ohne Tonspur inspiriert es hoffentlich.

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Agile Leadership - ein Impuls zur verantwortungsvollen Führung in einer komplexen Welt

  1. 1. Agile Leadership Über Komplexität, Führung und soziale Systeme
  2. 2. Diese Abschnitte entstammen einem Planungshandbuch einer großen, weltweit tätigen Organisation. Um wen geht es?
  3. 3. Ausgangspunkt: Komplexität erkennen, abbilden, bewältigen
  4. 4. Einfache Systeme Komplizierte Systeme Komplexe Systeme Hochkomplexe Systeme Anzahl Faktoren in einer Situation Dynamik/ Veränderungsrate der Faktoren Relativ Planbar, relativ vorhersehbar, genug Information vorhanden Informationslage unklar, 100%ige Sicherheit nicht gegeben, Zielerreichungsgrad nicht vorhersehbar
  5. 5. Komplexität, die Zeitfalle und die Konsequenzen
  6. 6. Was ist Führung?
  7. 7. Führung besteht aus sach- und menschenorientierten Aufgaben inklusive entsprechender Freiheit und Verantwortung. Führung hat eine gesellschaftliche Funktion.
  8. 8. Muss Führung neu gedacht werden?
  9. 9. These: 
 Nein, schlechte Führung fällt aber heutzutage schneller auf.
  10. 10. Verlagerung im Führungs-ABC kaum Anweisen weniger Beraten mehr Coachen Judith Andreesen (2017)
  11. 11. Die heroische Sichtweise
  12. 12. Vision: Die faszinierende Zukunft Charisma: Anführer mit Vorbild Feind: Die Kraft nach außen lenken Aura: Vermittlung von Stolz für die Gruppe Mythos: Erstaunliche Geschichten Mission: Konkrete Aufgabe und Rechtfertigung Kodex: Gemeinsame Werte und Regeln Symbole: Gemeinsame Zeichen Rituale: Handlungen, die Commitment schaffen
  13. 13. Mindshift: Vom Ich zum Wir
  14. 14. Klassiker
  15. 15. Wer Leistung fordert muss Sinn bieten. Walter Böckmann (1984)
  16. 16. Gestalten, Lenken, Entwickeln. Hans Ulrich (1970)
  17. 17. Peter Drucker
 * 19. November 1909 in Wien 
 † 11. November 2005 in Claremont Management-Theorie & Praxis Bekannt für 
 
 „Management by Objectives“ „Knowledge Worker“ 
 
 
 Literatur:
 • Die fünf Fragen des Managements • Was ist Management: 
 Das Beste aus 50 Jahren
  18. 18. Zitate 50er bis 70er Jahre
  19. 19. Rank does not confer privilege or give power. It imposes responsibility.
  20. 20. Effective leadership is not about making speeches or being liked; leadership is defined by results not attributes.
  21. 21. Most of what we call management consists of making it difficult for people to get their work done.
  22. 22. People who don't take risks generally make about two big mistakes a year. People who do take risks generally make about two big mistakes a year.
  23. 23. The leaders who work most effectively, it seems to me, never say "I." And that's not because they have trained themselves not to say "I." They don't think "I." They think "we"; they think "team." They understand their job to be is to make the team function. They accept responsibility and don't sidestep it, but "we" gets the credit. This is what creates trust, what enables you to get the task done.
  24. 24. Was sagt die aktuelle Managementlehre?
  25. 25. Intellekt: Systemdenken Die grossen Zusammenhänge sehen, Muster erkennen, neugierig und lernbegierig sein Aktion: Initiative Probleme entdecken und Lösungen suchen, anspruchsvolle Ziele setzen, die Treiber des Wandels erkennen, energiegeladen und resultatorientiert sein Beziehungen: Überzeugungskraft und Diplomatie Kommunizieren und inspirieren, vernetzen, Menschen einbinden, Mentor sein Emotion: Selbstbewusstsein und Empathie Die eigenen Stärken und Schwächen kennen, Verständnis für andere Ansichten zeigen, emotionale Bindungen aufbauen Spiritualität: Von Werten geleitet Nachhaltig entwickeln, sich am höheren Wertbeitrag ausrichten, gesellschaftlichen Wert schaffen Die fünf entscheidenden Führungskompetenzen Rosabeth Moss Kanther, Harvard Business School
  26. 26. Effectuation Saras Sarasvathy, 2005 Mittelorientierung – Bird in Hand Leistbarer Verlust – Affordable Loss Partnerschaften – Patchwork Quilt Unerwartetes nutzen – Lemonade Zukunft gestalten – Pilot-in-the-plan
  27. 27. Google Project Oxygen Merkmale von High Outcome Teams
  28. 28. Wer beiträgt, führt. Timo Meynhardt (2019)
  29. 29. Systemisch denken
  30. 30. 12 Hebelpunkte im System Nach Donella Meadows, 1997 System Konstanten, Parameter, Zahlen Die Größe von Puffern Die Struktur der Materialflüsse Verzögerungsrate relativ zur Systemveränderung Die Stärke negativer Feedback Loops Die Vorverstärkung positiver Feedback Loops Struktur der Informationsflüsse Die Regeln des Systems (Belohnung, Bestrafungen, Grenzen) Die Kraft selbstorganisierte Strukturen hinzuzufügen, zu verändern oder zu entwickeln Ziele des System Das Mindset aus dem das System hervorgeht Die Kraft das Mindset zu transzendieren
  31. 31. Was ist das agile Mindset?
 Eine Haltung zur „produktiven Bewältigung umfassender Veränderungen“. nach Svenja Hofert (2018)
  32. 32. Stabiler Kern → Haltung, mentales Modell Konflikte Angriffe Projektionen Manipulation Verletzungen Meinungen Den anderen Einnehmen Sympathie Einflussnahme Komplimente nach Svenja Hofert (2018), ergänzt durch Lambertz (2019) Erfahrungen Heuristiken Biases
  33. 33. Mindset Einstellung des Denkens Vorraussetzung für (freies) Handeln Entwickelbar, setzt aber Wollen voraus nach Svenja Hofert (2018) Skillset Fähigkeiten und Fertigkeiten Voraussetzung für das anwenden von etwas Erlernbar, ermöglicht Können Toolset Umsetzungshelfer- & - optimierer Optimierung und Erleichterung der Anwendung Erlernbar, unterstützt Können
  34. 34. Scrum Werte und preussische Tugenden Mut Offenheit Selbstverpflichtung Respekt Fokus Easyleadership
  35. 35. Die OODA-Loop Das Mindset von Scrum Jeff Sutherland, 2004
  36. 36. John Boyd’s Geschichte
  37. 37. Keine Durchhalteparolen mehr!
  38. 38. Learning Loops nach Donald Schön (1996)
  39. 39. Single Loop Learning Reale Welt Information
 Feedback Mentales 
 Modell Entscheidungs- regeln Entscheidung
  40. 40. Double Loop Learning Information
 Feedback Entscheidung Reale Welt Mentales 
 Modell Entscheidungs- regeln
  41. 41. Heinz von Foerster Ethischer Imperativ Handle stets so, daß die Anzahl der Möglichkeiten wächst.

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