2. 1. Hvordan designe sosiale
programvare for
innovasjon, samarbeid og
kunnskapsdeling i
organisasjoner?
(2009-2013)
2. Hvordan implementere
denne typen sosial
programvare i
organisasjoner?
Partnere:
Arbeiderpartiet
Devoteam
Seniornett
Bengler
Induct Software AS
SINTEF
BI
Finansiert av NFR
http://networkedpower.origo.no
3. POWER
Kraften og styrken som ligger i nettverksorganisering!
Sammen er vi sterkere og smartere, hurra!
Oops! Power som makt. Det vi forsøker å få til endrer
maktbalansen i organisasjoner.
Demokrati og hierarki
5. Åpen og nettverksbasert
innovasjon i organisasjoner
NETworked 2013 – Sosiale medier, demokrati, hierarki
Litteraturhuset, 19. november 2013
Marika Lüders, Seniorforsker, SINTEF
6. Åpen innovasjon
Henry Chesbrough:
"the use of purposive inflows and
outflows of knowledge to
accelerate internal innovation
and expand the markets for
external use of innovation
respectively" (Chesbrough, 2006:1)
Foto (CC):
http://www.flickr.com/photos/smart-media/5016720369/
7. Nettverksbasert innovasjon
Innovasjon som finner sted gjennom relasjoner og nettverk
• Behovet for å integrere kunnskap fra ulike nettverk;
• Den kritiske rollen sosiale nettverk spiller
(Swan & Scarbrough, 2005)
De politiske og strukturelle aspektene ved innovasjonsarbeid.
8. Nettbaserte systemer for
åpen og/eller nettverksbasert
innovasjon gir løfte om å fasilitere
kunnskapsflyt og
kunnskapsintegrering.
9. Åpenhet gjennom hele
innovasjonsprosessen!
Ikke begrenset til idegenerering
Åpen nettbasert
innovasjon tilsvarer
ikke kun en virtuell
forslagskasse
Foto (CC): http://www.flickr.com/photos/sethoscope/2352330747/
11. Utfordringer med InnoCentive
1.Å verve interne ansatte til å være
involvert i arbeidet.
2.Å velge de riktige problemene.
3.Å formulere utfordringen på en
måte som gjør at ekstern ekspertise
kjenner det igjen som noe de kan
løse.
(Sieg et al. (2010).
12. DIALOG OG INTERAKSJON både mellom
sluttbrukere og mellom sluttbrukere og
organisasjonen.
"New ideas may come from individual
customers, but the interactions among these
individuals enable them to build on one
another's knowledge and experiences"
(Mahr & Lievens, 2012: 168).
15. HYPOTESER: Dell implementerer
ideer som:
1.Tilbyr betydelige komparative
fordeler.
2.Er kompatible med
prosjektportefølje.
3.Som er mest populære i Dells
community.
(Di Gangi & Wasko, 2009)
16. Ingen av hypotesene bekreftet
Dell er avhengige av at brukerne
sammen forbedrer ideene: "if
users want an organization to
'steal their idea', the community
must be able to articulate their
needs precisely and come to a
consensus quickly" (308).
18. Oppsummering av
empiriske
data
Prosjektgrupper
11 intervjuer
Dokumenter og
innovasjonsportalene
Case 1:
OUS
Høst 2010 og
høst 2011
Intervjuer med tre Innovasjonsportalens
ansatte i
innhold ble studert.
prosjektgruppen.
Intervjuer med 17 slutt-brukere. Seks var
ansatte ved sykehuset og 11 var
pasienter/pårørende. Tre har sendt inn idé.
Case 2:
EVRY
Vinter 2012
Intervjuer med to
ansatte i
prosjektgruppen.
Intervjuer med 8 sluttbrukere, alle med
lederansavar. Seks har sendt inn idé.
Strategiske
dokumenter som
beskriver
innovasjonsprosess.
Sluttbrukere
26 individuelle intervjuer (10 idégivere)
En spørreskjemaundersøkelse (20
idégivere)
To fokusgrupper (5 idégivere)
Innovasjonsportalen
ble studert.
Case 3:
3 kommuner
Høst 2012 og
vår 2013
Intervjuer med
seks ansatte i
prosjektgruppen.
Strategiske
dokumenter i
kommune 3.
Innovasjonsportalen
ble studert.
Intervju med en sluttbruker og idéinnsender
i kommune 1.
Spørreskjema med svar fra 118 sluttbrukere
i kommune 2. 20 av disse har sendt inn idé.
To fokusgrupper med til sammen ni ansatte
i kommune 3. Fem har sendt inn idé.
19. 1. Forvaltning av ideer
Små ideer
Store ideer
Gode ideer?
Og så da?
Hva skjer nå?
20. 1. Forvaltning av ideer
En bitteliten del
av prosessen
Små ideer
Store ideer
Gode ideer?
Og så da?
Hva skjer nå?
21. 1. Forvaltning av ideer
• Avgjørende å forvalte
ideer som kommer inn på en
god måte -> opprettholde engasjement.
• Samhandling på tvers av hierarkiske nivåer + samhandling på
tvers av horisontale nettverk (nettverk, kunnskap,
interesser)?
22. 1. Forvaltning av ideer
• Definer en tydelig
innovasjonsprosess og gjør denne
kjent blant brukerne.
Sånn som da jeg tok bussen i dag så sto det Smestad, Vækeøveien, tre stopp til
Gaustad, da vet jeg hvor langt det er før jeg er framme. En sånn kunne det kanskje
vært et sted på siden her. Så vet jeg at Beslutningsgrunnlag er steg to eller tre. De som
følger saken vet sikkert det, men som ny er det umulig.
23. 1. Forvaltning av ideer
• Vær bevisst behovet for tilstrekkelig
ressurser og
kapasitet hos de riktige menneskene. Skjer det
noe når ideene delegeres videre i organisasjonen?
• Ulike interesser kan komme i veien: drift vs. utvikling
24. 2. Fallgruver & faktorer for å lykkes
Skape forventninger og forutsigbarhet
Transparent innovasjonsprosess og idéforvaltning
Skape gode samskapingsprosesser, dyrke dialogen
Etablere eierskap
25. 2. Fallgruver & faktorer for å lykkes
Innovasjonsportalens
verdiløfte er
tydelig definert.
Innovasjonsportalens
verdiløfte er
uklar.
Utydelighet og
mangel på
forutsigbarhet
mht. prosesser.
Forventninger og forutsigbarhet
Hvordan portalen
fungerer og
hvordan ideene
forvaltes er
tydelig
kommunisert.
26. 2. Fallgruver & faktorer for å lykkes
Lav transparens
Høy transparens
Misnøye blant
sluttbrukere,
som blir kritiske
til faktisk
innflytelse og
effektene av
portalen.
Tilfredse
sluttbrukere, som
får innsikt i
fremdriften for de
innmeldte
ideene.
Transparent innovasjonsprosess
27. 2. Fallgruver & faktorer for å lykkes
Liten grad av
dialog i
portalen og lite
samhandling på
tvers av
aktører.
Organisasjonskultur med
sterke enheter
og liten evne til
å samarbeide
på tvers.
Evne til å skape
gode dialoger i
portalen, som
bidrar til
idéutvikling.
Samskaping og dialog
God forståelse for
organisasjonskulturen og evne
til å fasilitere
samarbeid på
tvers. Krever
forankring på
topp og i bunn.
28. 2. Fallgruver & faktorer for å lykkes
Kun en liten
prosjektgruppe
føler eierskap
til portalen
Eierskap til portalen og ideene
Liten grad av
eierskap til
ideer når disse
delegeres til
andre ansatte
Ansatte/andre
utenom
prosjektgruppen
føler eierskap til
portalen
Betydelig
eierskap til ideer
når disse
delegeres til
andre ansatte
29. 3. Rekruttere brukere,
skape varig engasjement
Og så da?
Hva skjer nå?
Små ideer
Store ideer
Gode ideer?
Skape varig engasjement
30. 3. Rekruttere brukere,
skape varig engasjement
Små ideer
Store ideer
Gode ideer?
• Tydelig verdiløfte
• Forutsigbarhet mht prosess
• Følelse av eierskap
• Lav terskel for å sende inn idé
• Reelle muligheter for involvering i prosessen
31. 3. Rekruttere brukere,
skape varig engasjement
• Tydelig, kjent og
transparent
innovasjonsprosess.
Små ideer
Store ideer
Gode ideer?
• Tid og ressurser nok til å
følge opp
• Gode og synlige
tilbakemeldinger til
• Tydelig verdiløfte
idéinnspillere
• Forutsigbarhet mht prosess
• Følelse av eierskap
• Innsikt i egen
Varig engasjement
organisasjonskultur og
• Lav terskel for å sende inn idé
evne til å skape
• Reelle muligheter for involvering i prosessen
samarbeid på tvers
32. Ideer
- Feil fokus?
Heller åpne opp og synliggjøre eksisterende
prosjekter for samarbeid med eksterne aktører?
34. Benkler, Y. (2006). The Wealth of Networks : How Social Production Transforms Markets and
Freedom. New Haven, Conn.: Yale University Press.
Blohm, I., Bretschneider, U., Leimeister, J. M., & Krcmar, H. (2010, 5-8 Jan. 2010). Does
Collaboration among Participants Lead to Better Ideas in IT-Based Idea Competitions? An
Empirical Investigation. Paper presented at the System Sciences (HICSS), 2010 43rd Hawaii
International Conference on System Sciences.
Chesbrough, H. (2006). Open business models: how to thrive in the new innovation landscape.
Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Di Gangi, P. M., & Wasko, M. (2009). Steal my idea! Organizational adoption of user innovations
from a user innovation community: A case study of Dell IdeaStorm. Decision Support
Systems, 48(1), 303-312.
Hrastinski, S., Kviselius, N. Z., Ozan, H., & Edenius, M. (2010, 5-8 Jan. 2010). A Review of
Technologies for Open Innovation: Characteristics and Future Trends. Paper presented at the
System Sciences (HICSS), 2010 43rd Hawaii International Conference on System Sciences.
35. Mahr, D., & Lievens, A. (2012). Virtual lead user communities: Drivers of knowledge creation for
innovation. Research Policy, 41(1), 167-177.
Ramaswamy, V., & Gouillart, F. (2010). Building the co-creative enterprise. Harvard Business
Review, 88(10), 100-109.
Renn, O., & Webler, T. (1995). Fairness and Competence in Citizen Participation: Evaluating
Models for Environmental Discourse: Springer.
Sieg, J. H., Wallin, M. W., & von Krogh, G. (2010). Managerial challenges in open innovation: a
study of innvation intermediation in the chemical industry. R&D Management, 40(3), 281291.
Swan, J., & Scarbrough, H. (2005). The politics of networked innovation. Human Relations, 58(7),
913-943.
Tapscott, D., & Williams, A. D. (2006). Wikinomics: how mass collaboration changes everything.
New York: Portfolio.