1. DIAGNOSTIC ET DÉFINITION DE LA
STRATÉGIE D’UN CLUSTER
ETUDE DE CAS DU CLUSTER IMEE DE SOUSSE
Présenté par: Wafa Foughali
Meriem Chaaben
Proposé par : Mme Feyrouz Hendaoui Ben Tanfous
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2. PLAN
 Introduction
 Qu’est ce qu’un Cluster ?
 Présentation du secteur IMEE
 Qui est l’initiateur de ce cluster régional ?
 Le développement du Cluster IMEE
 La démarche à suivre pour réussir ce Cluster
 Conclusion
 Webographie
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3. INTRODUCTION
Le secteur privé est un moteur pour la compétitivité, la croissance et la réduction de
la pauvreté.
Aujourd’hui, les projets de promotion de clusters, sont reconnus, tant par les
organisations internationales de développement que par les pays bénéficiaires,
comme des initiatives efficaces et efficientes pour lever les contraintes auxquelles
font face les PME et stimuler le développement du secteur privé.
Comment cette nouvelle démarche est-elle devenue en quelques décennies une
stratégie incontournable d’animation du développement économique, aussi bien
dans les pays industrialisés que dans les pays en développement et émergents ?
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4. UN CLUSTER?
C’est un ensemble d'acteurs décideurs qui créent et entretiennent un système
relationnel fondé sur l'amélioration du relationnel interpersonnel comme
source de revenus et d'innovations, avec une stratégie territoriale construite
autour d’une vision claire de son futur anticiper, prévenir pour agir des
orientations stratégiques autour d’un projet fédérateur inscrit dans la
continuité avec une cohérence entre un programme et un projet concret.
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5. PRÉSENTATION DU SECTEUR IMEE
 Le secteur des industries mécaniques, électriques et électroniques (IMEE) ,occupe une
place importante dans l’industrie tunisienne. Au total 897 entreprises.
 En pleine expansion: avec une croissance de plus de 16% par an durant les 5 dernières
années, la production a doublé entre 2005 et 2008 ce qui indique le dynamisme du
secteur.
 Il constitue la première activité exportatrice du pays et contribue à la promotion des
exportations et à leur montée en valeur avec 3.5 milliards d’euros, soit 31% des
exportations industrielles
 Ce secteur emploie 94 690 personnes, les emplois dépendent pour 2/3 des entreprises
exportatrices: 1/3 des entreprises porte sur 80% des l’emplois, 83% du chiffre d’affaire
et 9% de l’export.
 Les emplois dans les IMEE sont répartis comme suit: Grand Tunis 51%, Sousse 16%, Cap
Bon 15%, Sfax 8% et Nord 8%
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6. QUI EST L’INITIATEUR DU CLUSTER IMEE
DE SOUSSE ?
 A travers sa démarche de promotion industrielle, l’Etat Tunisien a crée des Pôles de
Compétitivité chargés de promouvoir les différents secteurs prioritaires.
 Le secteur des IMEE relève du Pôle de Compétitivité de Sousse.
 Ce Pôle est une société privée, fondée au début de Mars 2009 par le groupe Amen (SICAR Amen,
COMAR, Tunisie Leasing), Tuninvest, la BTKD (Caisse de développement Française) et la BFPME.
 Basée sur le principe du partenariat public privé , dont la gestion est confiée à une société
immobilière privée la SPCS qui a pour mission d’assurer la promotion des IMEE et appuyer les
phases de lancement et cristallisation de l’initiative de clustering
 Le PCS dédié aux IMEE se compose de: Une Technopole (Ecole d’Ingénieur, pépinière, centre de
recherche, plateformes R§D..) , Une zone d’offshoring et une zone industrielle.
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7. 7

8. LES PRINCIPAUX OBJECTIFS DU PÔLE SONT:
 La promotion de l’innovation et l’apport de nouvelles technologies
 La création de projets innovants à forte valeur ajoutée
 La création de nouveaux emplois
 L’accroissement de la compétitivité de l’entreprise et le
développement de partenariats techniques et commerciaux 8

9. LE DÉVELOPPEMENT DU CLUSTER IMEE
1) L’étude de faisabilité: Diagnostic
2) Elaboration d’une stratégie participative
3) Création du Cluster
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10. ETUDE DE FAISABILITÉ: DIAGNOSTIC
Une étude a été menée auprès d’un échantillon d’entreprises (entretiens qualitatifs) :
 Identification des différentes strates d’entreprises: Entreprises TE , Ateliers déportés, Entreprises
tunisiennes mondialisées, PMI tunisiennes en croissance ou en recherche de croissance
 Domaines d’activité stratégiques différentes: Automobile, électronique, mécanique, câblage
 Une différenciation révèle des stratégies industrielles différentes:
 Les entreprises TE sont tournées vers la performance de la chaîne de valeur et la qualité des
ressources locales
 Les PMI tunisiennes sont soucieuses d’ouverture des marché et de partenariat avec les entreprises
européennes
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11. DONC : POUR CRÉER UN CLUSTER, IL FAUT :
Prendre en considération les attentes variées puis les assembler pour pouvoir
développer une vision collective et partagée, ces attentes communes
portent sur:
 L’image de l’industrie
 L’information sur les savoir-faire
 La qualification et motivation du personnel
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12. ELABORATION D’UNE STRATÉGIE PARTICIPATIVE
Les entreprises les plus intéressées ont créé le Cluster.
A cette base, un plan d’action a été mis en place, selon des conditions
définies :
 La coordination du Cluster assuré par les chefs d’entreprises en partenariat
avec le Pôle de compétitivité, les institutions publiques et les clusters
européens
 L’animation du cluster sera animée avec l’appui d’une expertise
internationale et un animateur local (formé)
Trois grands axes ont été identifiés:
1) Formations à la gestion industrielle, aux métiers électronique et soudure
2) Mettre en place une stratégie commerciale: Prospection sur des marchés
ciblés, coopération industrielle avec l’UE, outils de veille
3) Performance et coopération industrielle: chaine de valeur, services aux
entreprises
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13. CRÉATION DU CLUSTER
 Le Cluster a été lancé par une trentaines d’entreprises représentant 10 000
emplois dans l’IMEE, qui sont motivées et participent activement à la
définition d’une vision collective .
 L’AFD joue un rôle d’appui dans ce cas, vient de financer les coûts
d’animation et le cofinancement des premières actions collaboratives
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14. LA DÉMARCHE À SUIVRE POUR RÉUSSIR CE
CLUSTER
1) Elaboration collective de la stratégie :
Définir la stratégie collective de développement avec
l’accompagnement des animateurs (Locaux et internationaux)
suivant cette démarche:
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15. 2) DIAGNOSTIC
Le diagnostic est fait par l’animateur ou par un prestataire externe.
Il s’agit de repérer les différentes contraintes à résoudre et les défis à relever par
le cluster:
 Une analyse des caractéristiques descriptives du cluster
 Analyse du marché local, national et international du cluster
 Positionnement marketing des produit du cluster
 Résumé sous forme (Forces; Faiblesses; opportunités; Menaces)
 Evolution du cluster en terme de performance et de compétitivité
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16. 3) LOGIQUE STRATÉGIQUE
 Dans le secteurs des industrie mécanique les clusters industriel constituent l’un
des objets les plus étudié ; de nombreux travaux soutiennent l’idée d’un lien
commun qui assure un échange de savoir tacite entre les entrepreneurs .
 Ces échanges permettront aux acteurs a élaborer une stratégie de
développement en suivant les étapes décrites ci-dessous avec l’appui de leur
animateur
1. S’approprier les conclusions du diagnostic
2. Recenser les problèmes et défis a affronter collectivement
3. Choisir les enjeux les plus déterminantes sur lequel ils veulent se concentrer
4. En déduire les objectifs particuliers a viser pour atteindre la vision commune
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17. 17

18. 4) PLAN D’ACTION
Cette démarche permet de véritablement contrôler ce qui est à faire et
comment c'est fait. "Contrôler" est ici à prendre dans le sens "maîtriser".
Voici quelques effets bénéfiques :
- permettre de ne rien oublier en listant les tâches à accomplir. Ce qui
donne une vison globale et exhaustive sur la charge à venir.
- optimiser les moyens humains et financiers. Cela permet d'identifier
comment les moyens sont utilisés et pour quel résultat.
- maîtriser le temps de mise en oeuvre. Grâce à une planification
rigoureuse, il est possible d'anticiper les effets de retards éventuels.
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19. -savoir à tout moment où l'on se trouve dans l'avancée. Ce qui évite de naviguer à
vue.
- pouvoir trouver des solutions de replis en étant capable d'analyser les
conséquences sur les autres actions.
- Impliquer et motiver les équipes en définissant des rôles précis pour chacun.
On évitera ainsi des pertes de temps, d'énergie et une démotivation galopante dues
à des recadrages fréquents sur les tâches et missions des acteurs. Autre bénéfice :
une meilleures coordination lorsque des dépendances existent entre actions.
Bref... cela permet un véritable pilotage.
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20. CONCLUSION
La démarche d’appui aux clusters est également utilisée en tant que « cadre
local de cohérence », par sa capacité à articuler l’ensemble des appuis fournis
au secteur privé, au sein d’un cadre de micro politique économique à l’échelle
territoriale.
Avec le développement de l’intelligence collective au sein du cluster, ces
acteurs économiques et leurs partenaires institutionnels sont amenés à
prendre conscience de leurs intérêts économiques et sociaux communs et à
développer des actions pour lutter ensemble contre certains obstacles, faire
face ensemble à certaines menaces (concurrence féroce, standardisation, etc.)
et saisir ensemble certaines opportunités (les marchés potentiels). 20

21. WEBOGRAPHIE
 http://conect.org.tn/fileadmin/documents/pdf/roadshow/21_PO
LE_DE_COMPETITIVTE_DE_SOUSSE-TUNISIA.pdf
 http://www.pcs.tn/
 http://www.ecoterritoriales.com/uploads/sfSympalBossMediaP
lugin/document/fa9512afff1ce4987db1befed592bde009e3607
3.pdf
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22. Merci pour votre Attention
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