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Entrevista de emprego como negociação baseada em competências emocionais

  1. 1. A ENTREVISTA DE EMPREGO COMO UMA NEGOCIAÇÃOBASEADA EM COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS Maria João Sousa Inácio dos Santos Nº 57791 Trabalho individual da Unidade Curricular de Negociação (Mestrado Executivo em Gestão Empresarial) 13 de Abril de 2012
  2. 2. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionais A ENTREVISTA DE EMPREGO COMO UMA NEGOCIAÇÃO BASEADA EM COMPETÊNCIAS EMOCIONAISQuando se fala de negociação em contexto de recrutamento, fala-se sempre da discussão dopacote remuneratório já na fase final do processo, depois da oferta de trabalho que é apresentadaao candidato e potencial colaborador. Não seria frutuoso para ambas as partes, candidato erecrutador, encarar a interacção entre os dois como uma negociação desde a primeira entrevistade selecção?Mas não uma negociação entre duas partes claramente desiguais, onde o recrutador,representante da empresa (seja ele ainda o técnico de recursos humanos, seja já o director dodepartamento a contratar ou da própria empresa), tem todo o poder e domina a relação, podendoo candidato apenas submeter-se e ceder na esperança de que o resultado seja uma oferta deemprego. Porque se não deixa de ser verdade que apenas uma parte, o recrutador, tem poder paradecidir se oferece ou não a posição, hoje, mais do que nunca, com a reconhecida importância dosrecursos humanos no sucesso da empresa, os custos de recrutamento e formação, o aumento daconsciência social e da preocupação com a imagem das empresas, é essencial estabelecer umarelação de colaboração onde se procure a satisfação mútua. E, numa sociedade crescentementerelacional, nunca sabemos quando e como se irão encontrar novamente.Muitas vezes, só no final da entrevista, e às vezes, só no final do processo de recrutamento, é quese sabe se a relação com o candidato vai perdurar ou não. Caso o candidato seja a pessoa certa, éfundamental cultivar a relação desde o primeiro momento e evitar que os futuros desempenho eretenção do talento identificado sejam prejudicados por erros negociais iniciais, que resultem,por exemplo, em expectativas defraudadas ou sentimentos de injustiça. 1
  3. 3. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisCaso o candidato não seja a pessoa seleccionada, não deixa de ser mensageiro dos valores daempresa postos em prática ou observados durante o processo de recrutamento, tendo o poder decontribuir, ou não, para manter a sua reputação, para atrair potenciais candidatos mais adequadosou até, em última instância, clientes dos produtos ou serviços da empresa.E claro, o candidato não deixa de ter a última palavra na negociação, se aceita ou não a propostaque lhe é feita. Em tempos de crise, com uma oferta de candidatos muito superior à procura,pode haver tendência para desvalorizar ainda mais o poder que isto lhe confere. Mas não se podeesquecer que, sendo a procura mais reduzida, torna-se ainda mais crucial que a selecção finalrecaia sobre os melhores. E esses são inevitavelmente disputados por vários empregadores,podendo, realmente, dar-se ao luxo de escolher e dizer não a uma oferta que resulte de umanegociação mal conduzida.Para garantir que a entrevista é bem conduzida, resultando na maximização dos resultados paraambas as partes, propõe-se então recorrer de capacidades e competências pessoais comoabordadas pelos estudos da inteligência emocional. Estas permitirão a preparação cuidada e umdesenrolar mais eficaz da negociação, através do conhecimento do próprio e do outro e da acçãodestes sobre o processo negocial.A ENTREVISTA DE SELECÇÃO COMO UMA NEGOCIAÇÃONo processo de recrutamento, a entrevista de selecção não é, de facto, uma negociação óbvia.Não há um conflito puro de interesses, uma tensão entre um candidato que pretende assumir afunção em aberto e um recrutador que não lha quer dar. Pelo contrário, o recrutador tem umavaga para preencher e necessita de o fazer, geralmente e por uma questão de eficiência, damelhor forma no mais curto espaço de tempo.Mas se abordarmos a negociação na sua definição mais abrangente, como “uma comunicaçãorecíproca para chegar a acordo quando uns interesses são partilhados e outros não” (Fisher et al.,2010: 11) ou, como refere Thompson (citado por João Matos, 2011), “um processo de tomada dedecisão em conjunto com outras pessoas que é indispensável sempre que não conseguimosatingir os nossos objectivos por nós próprios”, numa entrevista de emprego, ambos pretendempreencher a posição em aberto, sendo que o recrutador procura o melhor futuro empregado edepende do(s) candidato(s), que pretende(m) o melhor emprego. O candidato vai procurar 2
  4. 4. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionais“vender” os seus serviços como a solução adequada, de modo a obter o que quer, o emprego,enquanto o recrutador vai procurar obter o melhor recurso, ao mesmo tempo que “vende” afunção, pois só assim garante que atrai (e futuramente retem) o melhor. Não muito diferente,afinal, dos vários fornecedores que abordam um cliente com uma proposta de produto ou serviçoque pretendem que seja melhor que a dos concorrentes, negociando assim a sua entrada numarelação comercial.Considerando os denominadores comuns transversais a qualquer negociação enumerados porCarvalho (2008), temos então duas partes interdependentes, mas com valores, poderes eexpectativas diferentes, que esperam poder influenciar-se mutuamente (neste caso, a únicaalternativa para a resolução do problema), e dispostos a dar algo em troca de um benefício igualou maior (troca que envolve tangíveis – trabalho, salário - e intangíveis – reconhecimento,realização, prestígio).Abordar a entrevista como um processo negocial permite a ambas as partes encará-la como umarelação em construção, onde cada uma entra voluntariamente num face-a-face directo com aintenção de obter determinadas vantagens, que podem ser ajustadas no decorrer da comunicação,para concretizar determinados objectivos. O recrutador pode prescindir, por exemplo, de algumacaracterística do candidato idealizado ou condição de recrutamento a favor de uma competênciaexcepcional e essencial. O candidato pode, por seu turno, valorizar as tarefas em detrimento donível de responsabilidade ou salário. O ganho de um não é, obrigatoriamente, a perda do outro,pois aspectos diferentes são valorizados de forma diferente pelas duas partes, devendo evitar-se omito da divisão de uma “tarte” que é fixa.Para conseguir este nível processual, é importante, numa fase inicial, explorar os elementos doquadro negocial da entrevista, segundo a leitura de Carvalho (2008).O objecto negocial não é simples de definir. É crucial que ambas as partes tenham em mente oserviço procurado e o passível de ser disponibilizado, avaliados constantemente, de ambas asperspectivas e com elasticidade suficiente para se adaptar aos interesses do outro (mas limitadopelos níveis mínimos e máximos aceitáveis pelos negociadores).A zona de possível acordo encontra-se entre os requisitos mínimos para a função e ascompetências máximas oferecidas pelo melhor candidato. As apostas negociais no que é 3
  5. 5. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisoferecido e pedido em troca, e na sua relevância para ambas as partes, exigem uma preparaçãoprévia de forma a diminuir o risco de passar ao lado de uma oportunidade. O candidato precisade se focar e realçar o que sabe ou pensa ser procurado, preparando-se previamente econtinuando a descobri-lo ao longo da entrevista. Isto permite-lhe apostar no que é importante eencaixar o seu perfil como a melhor solução, sabendo também até que ponto pode ir em termosde compensação. O recrutador deve avaliar o que tem em cima (e do outro lado) da mesa paraconseguir o máximo com o que pode disponibilizar. E, nesta situação, os aspectos intangíveissão tão ou mais importantes que os tangíveis, pois não se trata apenas de um par de mãos emtroca de um salário.O contexto é um dos elementos que geralmente confere alguma vantagem ao recrutador, peloconhecimento antecipado e aprofundado das instalações, da função, de toda a envolvente física esituacional. O candidato pode mitigar esta condição informando-se, previamente e na medida dopossível, sobre a empresa, a função e mesmo o mercado de trabalho em que se insere, e o seuimpacto na negociação.Este equilíbrio de poder, que poderá (ou não) ser reforçado ao longo da entrevista é talvez umdos mais importantes aspectos ao considerá-la como uma negociação. A vantagem adiantada aorecrutador pela maior informação e, acima de tudo, pela possível variedade de alternativasdisponíveis pode ser equilibrada se o candidato souber, por exemplo, que está numa área comdéficit de profissionais especializados, se se aperceber que é condição preferencial umaexperiência ou competência onde é excepcional, se tiver a confiança de ser, de facto, a melhorsolução e/ou se usar de uma ascendência persuasiva. Ou seja, o poder negocial do recrutador nãoé fatal, estático ou incontornável. Em última instância, o sucesso do recrutador depende docandidato e o comportamento e a relação entre estes actores é determinante para o balançar dasforças e o desenlace final.Devido a esta natureza complexa das questões em causa no recrutamento e à potencialnecessidade dos recursos de ambas as partes, que torna impossível uma solução unilateral,impõe-se uma modalidade de negociação colaborativa, que procura “maximizar os resultadospróprios sem detrimento dos resultados dos parceiros” (Carvalho, 2008: 34). 4
  6. 6. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisA selecção de um futuro colaborador reveste-se de demasiada importância para que o recrutador,que dispõe de algum tempo para o processo, opte por uma postura de dominação, correndo operigo de deixar escapar o valor acrescentado pela competência de pelo menos alguns doscandidatos. Assumir uma posição de força, com excesso de confiança e onde se toma o outrocomo garantido, em que se tenta intimidar para testar e apanhar em falta, poderá não ser,geralmente, o caminho para que o candidato saia com o sentimento de “Foi um prazer”procurado numa negociação como a que se defende para a situação de recrutamento - umanegociação que pretende ir para além das posições óbvias e explorar as competências e interessesque vão de encontro e se possam articular em benefício da empresa. O entrevistador pode,cooperativamente, “influence the content of candidates’ answers and, for instance by asking anew question, prompt them to change topics or, on the contrary, by reformulating the candidates’answers, prompt them to volunteer new information” (Lipovsky, 2006: 1172), obtendo assimmelhores resultados.O candidato, por sua vez, deve estar ciente do seu valor e não assumir uma posiçãodesconfortável de cedência, apesar de se poder sentir como o actor mais fraco. Procurar“encaixar” à força no perfil procurado e dar a resposta “certa” estudada de antemão implicariscos reais de derrapagem por falta de sinceridade ou espontaneidade ou, eventualmente, nocaso de ser integrado na empresa, ficar insatisfeito, com os inerentes inconvenientes para opróprio e para a empresa. É mais proveitoso para ambas as partes, conhecer o que se procura ever como as suas competências podem ser aproveitadas.Portanto, “o sucesso de uma negociação prende-se com a possibilidade de obter um resultadosatisfatório para todas as partes – leia-se win-win” (Carvalho, 2008: 44). No caso do processo deselecção, para cada resultado win-win, haverá vários não concretizados, mas mesmo nesses,como já foi referido, é essencial não esquecer a importância de cultivar a relação durante oprocesso negocial da entrevista, pois como já foi referido, esta tem impacto na imagem e vendasda empresa, e na atracção de outros candidatos, para além de que um candidato preterido poderávir a ser a escolha ideal num outro processo futuro.Este cultivar da relação e potenciar de resultados na entrevista de selecção implica, assim, umaabordagem à negociação não do ponto de vista tradicional com posições negociais bem definidas 5
  7. 7. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisà partida, mas segundo o método de princípios desenvolvido pelo Projecto Negocial de Harvard(Fisher et al., 2010).Uma entrevista baseada em critérios objectivos, cujo resultado é facilmente compreendidomesmo pelos candidatos não seleccionados, centrada nos interesses nem sempre claramenteexplícitos da empresa e do entrevistado, mas onde cada uma das partes é flexível e tenta criarmúltiplas opções para “conquistar” a outra parte e assim o seu objectivo próprio, é umaentrevista que salvaguarda a relação.Mas estas objectividade, flexibilidade e exploração dos interesses só são alcançáveis através doreconhecimento do papel da emoção na negociação e, por isso, esta deverá recorrer-se dasaptidões fundamentais da inteligência emocional, como descritas por Goleman (1999).A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO CONTEXTOEMPRESARIAL ACTUALJá se tornou lugar comum afirmar que o mundo e, mais concretamente, as organizações estãoactualmente em permanente transformação e a única constante é a mudança. Deverá acrescentar-se a esta a inevitabilidade da relação e da interdependência.Os desenvolvimentos tecnológicos, que alteraram os métodos de trabalho e automatizarammuitas tarefas rotineiras, a globalização, com a deslocalização de funções e impactos alargados, ea orientação para o mercado, com clientes informados e pressão de accionistas, mudaram aorganização do trabalho e alteram continuamente as exigências a nível de eficiência ecompetências dos indivíduos e das empresas.Todas estas alterações exigem organizações e colaboradores com uma flexibilidade que permitaa adaptação com sucesso. A complexidade do conhecimento obriga à sua distribuição entrevárias pessoas e à necessidade de trabalhar com equipas. A lógica económica do valoracrescentado e pelo qual o mercado está disposto a pagar impõe a orientação para o cliente comofactor crítico para os resultados. A generalização da educação e da formação torna ashabilitações literárias e competências técnicas um dado adquirido em qualquer trabalhador.Por outro lado, os avanços científicos permitem já estudar fisiologicamente a actividade cerebral,motor do trabalho nas organizações, e em conjunto com os estudos empíricos, concretizar 6
  8. 8. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisobjectivamente e introduzir na gestão a popular dicotomia cabeça e coração, o tema da razão e daemoção, subjacente a toda a acção humana. Pois, como afirma Goleman (2001), “num sentidomuito real, temos duas mentes, uma que pensa e outra que sente”. Mas “a noção de que existepensamento puro, racionalidade desprovida de sentimentos, é uma ficção, uma ilusão baseada nadesatenção aos humores subtis que nos persenguem ao longo do dia. Temos sensações acerca detudo o que fazemos, pensamos, imaginamos, recordamos. O pensamento e o sentimento estãoinextricavelmente entrelaçados.” (Goleman, 1999: 60).E é na articulação entre estes que podemos encontrar as novas competências exigidas pelostempos modernos. Porque é a “capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros,de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações” (Goleman,1999: 323) que nos permite responder eficazmente às mudanças em contexto de grupo, onde alógica causa-efeito do pensamento racional nem sempre se aplica.Essa capacidade, a que Goleman chamou de inteligência emocional, no culminar de diversasabordagens de outros investigadores que decompuseram a inteligência em variados aspectos paraalém do então vulgar Quoficiente de Inteligência matemática e verbal, explica, segundo ele, osdesempenhos de excelência nas mais variadas organizações (Goleman, 1999).Portanto, durante uma entrevista de selecção, o recrutador actual tem de estar preparado paraprocurar e identificar competências emocionais nos candidatos, que não podem dar-se ao luxo deconfiar apenas nas suas competências técnicas e habilitações.INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO VANTAGEM DISTINTIVA NO SUCESSO DEUMA ENTREVISTA DE SELECÇÃOMas se tanto o recrutador como o candidato não podem perder de vista a inteligência emocionalcomo cojunto de competências essenciais no desempenho da futura função, seja qual for a tarefaou o nível de responsabilidade, não é menos verdade que estas competências são necessáriaslogo no momento negocial da entrevista, tanto para um lado como para o outro.O sucesso de uma negociação, especialmente numa estratégia integrativa, onde se pretendemaximizar o valor para ambas as partes, depende muito da sua preparação. Passando esta poruma avaliação de si mesmo, da outra parte e da situação, são essenciais as competências 7
  9. 9. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisemocionais do conhecimento próprio e dos outros, acrescentando-se na concretização danegociação, a gestão própria e dos outros, como descritas e revistas por Goleman (1999,2000).Sendo as emoções “essencialmente, impulsos para agir, planos de instância para enfrentar a vidaque a evolução instilou em nós” (Goleman, 2001: 28), e estando comprovada a ligação inevitávelentre o cérebro emocional e o racional, a forma como nos preparamos e comportamos numanegociação, ou mais concretamente, numa entrevista de emprego deve ser abordada do ponto devista emocional.“A aptidão emocional é uma meta-habilidade que determina o modo melhor ou pior comoseremos capazes de usar outras capacidades que possamos ter, incluindo o intelecto puro.”(Goleman, 2001: 56). Recorrendo à inteligência emocional treinada, o recrutador consegue lidare extrair o melhor de qualquer candidato, conquistando a pessoa certa num desenlace frutuoso doseu trabalho, enquanto o candidato consegue lidar e apresentar-se no seu melhor em qualquertipo de entrevista, seja ela estruturada, informal, sob pressão ou em painel.Mas quais são então essas aptidões fundamentais que nos peparam para tudo? Goleman (1999,2000) cruza capacidades pessoais e sociais com conhecimento e gestão para chegar a vinte(originalmente vinte e cinco) competências, que acrescentam valor na empresa, identificadas nosdesempenhos de excelência. São características pessoais ou conjuntos de hábitos, que podem edevem ser aprendidos e treinados, que muitas vezes funcionam em conjunto, estando algumasdependentes de outras, e que têm contribuições únicas em qualquer tipo de função.Preparar uma entrevista como uma negociação com base em competências emocionais, começapor um exercício de conhecimento próprio (“autoconsciência”).Reconhecer os nossos sentimentos como fonte de informação que explica os seus efeitos(“autoconsciência emocional”), fazer uma apreciação objectiva dos que são forças e dos que sãofraquezas (“auto-avaliação exacta”) e acreditar convicta, mas realisticamente, nas nossascapacidades (“autoconfiança”) deverão ser os primeiros passos do processo negocial e antesduma entrevista de emprego. Saber que é influenciado por emoções, que emoções são e que aspode usar, transforma a abordagem tanto do recrutador como do candidato. 8
  10. 10. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisQuem entrevista reconhece que “o inconsciente cognitivo apresenta à nossa percepção não só aidentidade daquilo que vemos, mas ainda uma opinião a seu respeito” (Goleman, 2001: 41). Eassim está preparado para avaliar mais objectivamente o candidato.Para quem é entrevistado, a necessidade deste auto-conhecimento ainda é mais gritante. Só tendoconsciência aprofundada das suas capacidades e limites em contexto de trabalho e de entrevistaestará preparado para as defender como parte do objecto negocial e geri-las em seu proveito. Etambém assim evitar o erro relacional, neste caso aplicado a si próprio e quando a negociaçãonão é bem sucedida, “Se apenas (tivesse dito ou agido de determinada forma)” , e focar-se nofuturo.Porque conhecer é importante, mas não chega. É imprescindível gerir as nossas emoções (“auto-regulação”) e as dos outros em função do objectivo estabelecido. E gerir não significa reprimir,mas antes dominar e utilizá-las. “As emoções não são apenas contidas e controladas; sãopositivadas, energizadas e alinhadas com a tarefa entre mãos” (Goleman, 2001: 112).Para muitos candidatos, uma situação de entrevista é uma situação de stress, em que o cérebro,programado por uma herança biológica agora desadequada, mobiliza recursos para outras áreasque mantém os sentidos alerta, retirando-los das que permitem o pensamento complexo ecriativo. “Quando os circuitos límbicos que convergem no córtex pré-frontal estão sob o domíniode uma aflição emocional, um dos custos reflecte-se na eficácia da memória de trabalho”(Goleman, 2001: 100), ou seja, na capacidade de conservar e utilizar todas as informaçõespertinentes para convencer o recrutador que é “a” solução.Se, por outro lado, tendo a consciência desta reacção, o candidato introduzir de imediato ocódigo do alarme para o desactivar (usando a analogia de Goleman), deixa espaço para a respostaracional mais lenta, mas mais cuidadosa (“autodomínio”).Estudos mencionados e realizados por Sieverding (2009), abarcando conteúdo verbal e nãoverbal, apontam no sentido de que candidatos que demonstram ansiedade durante a entrevistatêm menos probabilidade de passar à fase seguinte, enquanto que os que a conseguem controlar(apesar de a sentirem) não prejudicam o seu estilo de apresentação pessoal e são avaliados comomais competentes. 9
  11. 11. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisEste controlo traduz-se ainda na capacidade de transformar as emoções em pressões quemotivam para a acção, de antecipar as oportunidades e agir antes de ser obrigado (“iniciativa”),com a flexibilidade necessária para se adaptar às mudanças (“adaptabilidade”), de procurarinformação, novas ideias e opiniões para se aperfeiçoar e atingir a excelência, persistindo com ooptimismo de que cada fracasso é uma lição com que aprender (orientação para resultados /“vontade de vencer”).Assim, os candidatos “que têm uma boa capacidade de dominar as emoções (...) podem usar aansiedade antecipatória (...) para se motivarem no sentido de se prepararem melhor, obtendoconsequentemente melhores resultados.” (Goleman, 2001: 105). Podem mais facilmente abordara entrevista de forma flexível, prontos para identificar necessidades que lhes dêem aoportunidade de brilhar.Como afirma Lipovsky (2006: 1156), “candidates who successfully negotiate their expertise thenvolunteer sufficient information, give information that is both explicit and relevant, and useappropriate technical terms.”E quando não há encaixe, não são as entrevistas de emprego um campo privilegiado para treinara resiliência e a capacidade de responder aos insucessos como um contratempo sob a esferapessoal de acção que pode, por isso, ser remediado (definindo um plano de acção ou procurandoconselhos)?O recrutador, por sua vez, para além de poder aplicar estes mecanismos, pois também ele podenecessitar de gerir a ansiedade, antecipar e adaptar-se a diferentes situações e pessoas, ouaprender com séries de entrevistas sem resultados, deve ainda fazer a gestão das primeirasimpressões. Os estudos citados por Goleman (1999) provam que as pessoas sentemintuitivamente, nos primeiros trinta segundos, a impressão que terão da outra, como uma respostaautomática aos elementos mais vívidos que o cérebro aprendeu a rápida e mais ou menoseficazmente identificar, por uma questão de sobrevivência ancestral. Mas essa impressão baseia-se numa lógica associativa do pensamento emocional, que transfere para o presente elementosdescontextualizados de experiências passadas, e que pode ou não ser válida. Portanto, asprimeiras impressões não devem ser ignoradas, mas validadas, até para garantir que não se cai noerro de adoptar posturas desiguais perante os candidatos. 10
  12. 12. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisTal como deverão ser validados todos os sentimentos posteriores, porque candidatos empenhados“use several assertive IM [Impression Management] tactitcs to influence the interviewer’sperception of them and to present a positive image” (Stevens & Kristof citados por Sieverding,2009: 391). Mesmo para não deixar passar, no extremo, os “camaleões sociais” (Goleman, 2001:140), que em recrutamento serão aqueles que se ajustam e parecem ser tudo aquilo que orecrutador quer que sejam, os também chamados profissionais de entrevistas.Finalmente, cabe também a ambas as partes assumir uma postura de integridade, de acordo comas regras (“ser consciencioso”), mas sem asfixiar a criatividade ou o espiríto crítico, e que gerecredibilidade (“inspirar confiança”). A dinâmica de compra/venda numa negociação implica umacreditar no produto; o recutador só “comprará” os serviços dum candidato que se mostre dignode confiança e cumpridor do que lhe será pedido (mesmo que a regra seja o quebrar das regras,numa função mais criativa, por exemplo). O potencial empregado não entrará numa relação detrabalho (ou em situação desesperada, não entrará motivado) numa empresa que não lhe ofereçaa confiança de que irá cumprir as expectativas criadas. E não poderá cumprir, se os objectivos eas expectativas por parte da empresa não forem claramente especificados, e se se cair no erro denão dizer o que realmente se pretende.Do ponto de vista das competências sociais, e implicando a entrevista de emprego umainteracção, o conhecimento (“consciência social”) e gestão do outro (“a arte do relacionamento”)deverão ser omnipresentes, para evitar o erro das condições da outra parte ignoradas.“Os mortais não conseguem guardar segredos. Se os seus lábios permanecem em silêncio,tagarelam com as pontas dos dedos; a traição força o caminho por todos os poros” (Freud, citadopor Goleman, 1999: 142). Isto porque, “tal como o modo de expressão da mente racional são aspalavras, o modo de expressão das emoções é não verbal” (Goleman, 2001: 118). Mas “estasmensagens (...) são quase sempre captadas inconscientemente” (Goleman, 2001: 119).O conhecimento do outro passa pela capacidade de tomar consciência destes sentimentos atravésda leitura dos sinais não verbais, que constituem afinal a grande maioria da comunicaçãointerpessoal (Carvalho, 2012), compreendendo quais são os “segredos” subjacentes (“empatia”).De forma a maximizar o seu sucesso, tanto recrutador como candidato devem desenvolver estahabilidade para ler o outro (e que é impossível sem a abertura para se lerem a si próprios), como 11
  13. 13. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisfonte de informação crucial sobre o objecto negocial e para definir as apostas de ambas as partes.O que tem realmente o candidato para oferecer que não quer ou não está a conseguir mostrar?Quais as opções que tem disponíveis? O que precisa realmente a empresa para o desempenho dafunção oferecida? Qual a receptividade do recrutador/candidato em relação à oferta em jogo?...Este reconhecimento dos sentimentos, das necessidades e expectativas do outro, que podem serdiferentes do próprio se no lugar daquele, permite antecipar o desenrolar da entrevista e ajustá-lode forma a ir de encontro ao que o outro procura (“orientação para o serviço”). O recrutador querapresentar um emprego irrecusável e o candidato um conjunto de características pessoais eprofissionais imprescindíveis, que o primeiro não deve tentar boicotarPara fazer uma correcta leitura do outro, é também necessário conhecer o contexto e a rede deinfluências em jogo (“consciência organizacional”), de forma a ter a destreza de equilibrarinteresses contraditórios, sejam eles, por exemplo, o melhor candidato pelo menor preço ou vidapessoal e profissional.Habilitado com o conhecimento do outro e de si mesmo e com o domínio do eu, o negociadorestá assim preparado para gerir a relação. Para atingir os seus objectivos, esta não deve serdeixada ao acaso, pois “as emoções são contagiosas” (Goleman, 2001:135) e “quando duaspessoas iniciam uma conversa, entram de imediato numa dança subtil de harmonia rítmica”(Goleman, 1999: 144). O negociador, reconhecendo esta influência, deve agir sobre as emoções,suas e do outro, de forma a conduzir a dança em seu proveito.Para gerir o outro, recorrerá assim a competências que lhe possibilitem a escuta activa e o enviode mensagens convincentes (“comunicação”), tácticas de persuasão (“influência”), aassertividade que inspira e guia (“liderança”), a antecipação e resolução de desacordos, ou nestecaso, de divergência de interesses (“gestão de conflitos”), alimentar a relação através de questõespartilhadas (“criar laços”) e permitam, desde o primeiro momento, trabalhar em conjunto paraum objectivo comum (“colaboração”). Tudo isto pode permitir-lhe induzir respostas favoráveis.O candidato deve ter em mente que “the manner in which you respond to questions is far moreimportant than the content of your reply” (Paul Stevens citado por Lipovsky, 2006: 1148). Porexemplo, segundo Lipovsky (2006: 1172), o modo como apresenta a informação em termos deescolhas lexico-gramaticais contribui para formar uma impressão mais ou menos positiva. “O 12
  14. 14. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisnegociador que apresenta a informação com vivacidade e de modo mais colorido (...) tem muitomaior impacto nas decisões da outra parte do que o negociador que apresenta a mesmainformação de forma absolutamente enfadonha e fastidiosa” (Carvalho, 2010: 110). As diversasmaneiras como a mesma experiência pode ser descrita passam imagens diferentes dacompetência e do interesse do candidato. A facilidade de comunicação, a segurança e aproactividade com que se apresenta colocam-no em condições vantajosas.Ou como exemplifica ainda Lipovsky (2006: 1173), falar ou comportar-se como um insider, usarlinguagem técnica e demonstrar valores partilhados são formas que os candidatos encontram paratentar cultivar a conexão com o entrevistador.Do lado do recrutador, deverá haver a mesma preocupação em apresentar a sua proposta (função,empresa e, eventualmente, condições), ao mesmo tempo que deverá ter atenção para destrinçar asverdadeiras competências das tácticas negociais menos fundamentadas.RESUMINDO...“Todos nós fazemos parte da caixa de ferramentas emocional dos outros, para o melhor ou parao pior; estamos continuamente a afinar os estados emocionais dos outros, tal como os outros osnossos” (Goleman, 1999: 175). E na entrevista, como em qualquer outra negociação, usar ascompetências emocionais para o melhor, e não arriscar que a ausência de gestão conduza ao pior,será sempre a escolha certa.Como defende Goleman, competências emocionais não são necessariamente inatas, possuimosmais umas que outras, mas podem ser aprendidas e treinadas. Aplicadas na negociação,permitem identificar os issues explícitos e subjacentes, e trabalhá-los em conjunto para tentarchegar a um resultado que satisfaça ambas as partes.No caso específico da entrevista de emprego, permitem ao recrutador reconhecer e aproveitar asua subjectividade na avaliação objectiva dos candidatos e extrair destes o seu melhor paragarantir que encontra a solução adequada para a empresa. E permitem ao candidato preparar-se eapresentar de forma completa e eficaz tudo o que pode oferecer de relevância para o empregador,com a garantia de que, se for o seleccionado, entrará com o pé direito na organização e, se nãofor, retirará as respectivas lições (incluindo, talvez, que não seria o emprego certo). 13
  15. 15. A entrevista de emprego como uma negociação baseada em competências emocionaisREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCarvalho, José Crespo de (2008), Negociação. Lisboa, Portugal: Sílabo.Carvalho, José Crespo de (2012), Acetatos das Aulas, Negociação. INDEG/ISCTE.Carvalho, José Crespo de (2010), Negociação para (In)Competentes Relacionais. Lisboa,Portugal: Sílabo.Fisher, Roger, William Ury & Bruce Patton (2010), Como Conduzir uma Negociação: Chegar aAcordo sem Ceder. Alfragide, Portugal: Lua de Papel.Goleman, Daniel (2001), Inteligência Emocional. Lisboa, Portugal: Temas & Debates.Goleman, Daniel (2000), An EI-Based Theory of Performance do livro The EmotionallyIntelligent Workplace: How to Select for, Measure and Improve Emotional Intelligence inIndividuals, Groups and Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass,http://www.eiconsortium.org/reprints/ei_theory_performance.htmlGoleman, Daniel (1999), Trabalhar com Inteligência Emocional. Lisboa, Portugal: Temas &Debates.Lipovsky, Caroline (2006), Candidates’ negotiation of their expertise in job interviews, Journalof Pragmatics 38, 1147-1174Matos, João (2011), Documentação de Apoio - Slides, Fundamentos Negociais. Católica-LisbonSieverding, Monika (2009), “Be Cool!”: Emotional costs of hiding feelings in a job interview,International Journal of Selection and Assessment Vol.17, No.4, 391-400 14

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