1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie

1. MANDARINE Project Partners
Marek Kowalczyk
Podstawy zarządzania
projektem wg TOC

2. http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Tym, co determinuje
przerób organizacji
jest jej ograniczenie
“
— Eliyahu Goldratt

3. © 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
http://mintbooks.pl/cel1
Kod rabatowy: IPMA14

4. © 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
http://mintbooks.pl/lancuch
Kod rabatowy: IPMA14

5. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Plan pracy
1. Czy ten projekt ma sens?
2. Proces zarządzania projektem
3. O co chodzi w tym projekcie?
4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie
5

6. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Firma X jest spółką giełdową działającą w branży
artykułów konsumpcyjnych. Jej roczne obroty to około 1 mld
PLN. Firma ma stratę kilkudziesięciu milionów złotych
rocznie, gdyż produkty „nie sprzedają się”. Inwestorzy są
wściekli. Firmie grozi wrogie przejęcie.
W odpowiedzi na tę sytuację, Zarząd postawił cel
osiągnięcia rentowności na poziomie 2% sprzedaży w
przeciągu następnych 3-4 lat. Przyjęta strategia zakłada
szybkie naśladownictwo produktów lidera rynku,
wybudowanie fabryki w Rosji oraz program redukcji kosztów.
Józef K., dyrektor działu IT, też chce przyczynić się do
osiągnięcia celu firmy. Zauważył on, że pracownicy tracą
wiele czasu na wypełnianie wniosków o delegacje — robią to
wciąż przesyłając między sobą stare, papierowe formularze.
Co za strata!
W związku z nową strategią, inżynierowie pracujący nad
nowymi produktami podróżują coraz więcej. Oznacza to
tygodniowo przynajmniej 4 godziny dodatkowej pracy dla
każdej z 5 sekretarek i 5 księgowych, z których każda
zarabia 4.000 PLN miesięcznie brutto brutto, nie wspominając
już o niedorzecznie wysokich kosztach samych formularzy.
Józef K. chce, aby zarząd zatwierdził stworzenie systemu
elektronicznego obiegu dokumentów, który umożliwi
inżynierom samodzielne rozliczanie delegacji (empowerment)
— nie będzie potrzebny udział sekretarek ani księgowych w
tym zakresie.
Po kilku tygodniach szkoleń i dostosowania systemu
oczekuje się, że czas poświęcany na wypełnianie delegacji
będzie wynosił tylko około 1 godziny tygodniowo dla każdego
z 5 inżynierów, którzy zarabiają po 6.000 PLN miesięcznie
brutto brutto.
Koszt systemu to tylko 1.000 PLN na zakup specjalnego
oprogramowania a sam system zostanie stworzony za darmo
przez studenta na praktyce. Student będzie później pobierał
jedynie 150 PLN miesięcznie za utrzymanie systemu. Aby
zapewnić idealne dostosowanie systemu do potrzeb
inżynierów i dokładnie opisać wymagania, w ciągu
następnych 1-2 miesięcy odbędzie się seria warsztatów z
inżynierami.
Józef K. doskonale wie, że posiadanie wsparcia członka
zarządu jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu projektu — w
końcu ma tytuł PMP. Po wielu dniach i godzinach umiejętnego
przekonywania prezesa, Józef K. wreszcie uzyskał jego zgodę
na zostanie sponsorem projektu i aktywne zaangażowanie
się w prace komitetu sterującego. Oficjalny kick-off projektu
odbędzie się podczas następnego posiedzenia zarządu, które
planowane jest w przyszłym tygodniu.
Józef K. jest szczerze przekonany, że jego projekt będzie
wielkim sukcesem, zarówno dla firmy jak i dla niego
osobiście.
Czy ten projekt przyczyni się do realizacji CELU firmy?
Przygotuj rekomendację dla Zarządu popartą
odpowiednimi wyliczeniami.
6

7. http://mandarine.pl© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Trzy pytania sprawdzające
sensowność projektu w firmie
komercyjnej
O ile ten projekt zmieni…
‣… ilość pieniędzy wygenerowanych dla firmy?
‣… realne koszty utrzymania firmy w ruchu?
‣… ilość pieniędzy zamrożonych w firmie?
teraz i w przyszłości
7

8. http://mandarine.pl© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone. 8

9. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Lokalna
optymalizacja
9

10. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Optymalizacja
globalna
10

11. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Kiedy myślimy o rozwoju firmy, zwykle skupiamy
uwagę na nowych wielkich ideach, nowej wizji, jako
drodze do sukcesu.
Następnie, pełni entuzjazmu, rzucamy się do jej
realizacji.
Najczęściej jednak nie jest to najlepszy sposób, aby
rozpocząć.
Właściwym punktem wyjścia nie jest bowiem zaczęcie
z tym, co powinniśmy zrobić, ale raczej zaprzestanie
robienia rzeczy, których robić nie powinniśmy.
— Yishai Ashlag, Zasady TOC
11

12. http://mandarine.pl12

13. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Chupchik
13

14. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
3 pytania
14

15. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Plan pracy
1. Czy ten projekt ma sens?
2. Proces zarządzania projektem
3. O co chodzi w tym projekcie?
4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie
15

16. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.plhttp://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Warunki konieczne sukcesu
16
Sukces
projektu
Właściwe rzeczy Robić właściwie
Ważny
problem
Dobre
rozwiązanie
Dobry plan
wdrożenia
Dobre
wykonanie

17. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Proces zarządzania projektem
Analiza
przedprojektowa
Analiza
biznesowa
Analiza
wykonawcza
Realizacja
Nadzorowanie
Ocena
powykonawcza
„Coś trzeba zrobić”
„Następnym razem
zrobimy to lepiej”
Wyniki biznesowe
{Przygotowanie do realizacji
17
Wiemy,cozrobić
Wiemy,jaktozrobić
Wiemy,ilemożnazarobić

18. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Zarządzanie projektem
nie istnieje!
Pracuje się z ludźmi
realizującymi projekt!
18

19. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Plan pracy
1. Czy ten projekt ma sens?
2. Proces zarządzania projektem
3. O co chodzi w tym projekcie?
4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie
19

20. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Case study
Firma Światło odnosiła duże
sukcesy jako producent systemów
oświetleniowych do użytku
domowego.
Głównym kanałem dystrybucji są
supermarkety i duże sklepy
sieciowe.
W miarę nasycania się rynku,
rośnie presja na redukcję cen ze
strony odbiorców.
Sprzedaż do dotychczasowych
odbiorców znacznie spada.
Firmie grozi wyniszczająca wojna
cenowa z Chinami.
Po raz pierwszy w historii firma
przyniosła stratę.
Prezes przypomniał, że firma jest
po to, żeby zarabiać pieniądze i
postawił na cel na przyszły rok:
zysk 1 mln PLN.
Co robicie?
20

21. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Karta OPP
ABY
Zarabiać pieniądze
teraz i w przyszłości
OSIĄGNĄĆ
Zysk firmy „Światło” (netto po opodatkowaniu)
1 mln PLN
w przyszłym roku
POPRZEZ
Opracowanie i sprzedaż własnego systemu dla biznesu
do końca tego roku
po kosztach do sprawdzenia
CEL firmy — dla każdego
projektu w tej firmie jest
taki sam
Główny cel tego
projektu
Najlepszy sposób
osiągnięcia celu projektu
21

22. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
!"#$%&'"()*$+,-.'"/0/123" " ***45$67$%86&49+"
BAS.10
)?0@0)4)5:-$$-",)C2."$$-D@06))
9.#&>1&#@&
@&6/6%'7'&
Ładnie wygląda, ale jak to
zbudować?
Papier wszystko
przyjmie
22

23. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
ABY
Zarabiać pieniądze
teraz i w przyszłości
OSIĄGNĄĆ
Zysk firmy „Światło”
1 mln PLN
w przyszłym roku
POPRZEZ
Opracowanie i sprzedaż własnego systemu dla biznesu
do końca tego roku
po kosztach do sprawdzenia
PONIEWAŻ
-Działania naszych obecnych odbiorców wkrótce doprowadzą nas na skraj
przepaści
-Nie mamy żadnej możliwości zwiększenia zysku przy sprzedaży obecnego
produktu
-Jesteśmy w stanie opracować wystarczająco dobry produkt dla biznesu,
praktycznie nie zmieniając nakładów operacyjnych ani dużo nie
inwestując
-W naszym zasięgu jest wystarczająco dużo klientów na ten system,
których możemy zdobyć, uzyskując odpowiednio wysoką cenę sprzedaży
Uzasadnienie
wyboru tego, a nie
innego sposobu
osiągnięcia celu
projektu
23

24. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Audyt karty OPP
Czy mogę to przeczytać?
Czy są wszystkie elementy (ABY,
OSIĄGNĄĆ, POPRZEZ, PONIEWAŻ)?
Czy OSIĄGNĄĆ zawiera parametr i
wartość docelową / stan pożądany
oraz czas osiągnięcia?
Czy użyte pojęcia są zrozumiałe i
precyzyjne?
Czy ABY to CEL całej firmy (ZPTiWP)?
Czy OSIĄGNĄĆ to korzyść, a nie sposób
jej osiągnięcia (POPRZEZ)?
Czy OSIĄGNĄĆ przybliża mnie do ABY?
Czy POPRZEZ zawiera zakres, czas
osiągnięcia i zasoby (budżet)?
Czy POPRZEZ jest wystarczający, by
dostać OSIĄGNĄĆ (zakładając że
PONIEWAŻ jest prawdziwy)?
Czy PONIEWAŻ jest prawdziwy i
kompletny? Czy jest prawdopodobne,
że to się zmieni?
Czy domyka się trójkąt POPRZEZ?
Czy właściwie zrozumieją to za kilka
miesięcy ludzie, których nie było w
pokoju?
24

25. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Kryptonim
projektu
25

26. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Karta OPP
26

27. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Plan pracy
1. Czy ten projekt ma sens?
2. Proces zarządzania projektem
3. O co chodzi w tym projekcie?
4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie
27

28. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Dwa rodzaje projektów
Dobrze znana — Znana — Innowacyjna —Eksperymentalna
Stabilne—Standardowe—Zmienne—Chaotyczne
Zakres niestabilny
Zakres stabilny
WYMOGI
TECHNOLOGIA
Metody sieciowe
Metody zwinne
28

29. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Wymagania
Technologia
Złożoność Złożoność
Stabilne
Standardowe
Zmienne
Chaotyczne
Metoda
wernisażowa
Łańcuch
krytyczny
Kanban
Formalne
zwinne
(np. SCRUM)
Innowacyjna
Eksperymentalna
Dobrze znana
Znana
Proste Złożone Proste Złożone
Zakres stabilny Zakres niestabilny
29

30. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Opracowujemy i
sprzedajemy własny
system oświetleniowy
dla biznesu
Dystrybutorzy
zatowarowani
Plan marketingowy
zrealizowany
Pierwsza partia
systemu
wyprodukowana
Dystrybutorzy
pozyskani
System
zaprezentowany na
Targach Poznańskich
Plan marketingowy
opracowany
Seria próbna systemu
wyprodukowana
Linia produkcyjna
uruchomiona
Pracownicy
przeszkoleni
Prototyp systemu
zatwierdzony
Koncepcja systemu
opracowana
Badania rynku
przeprowadzone
S
30

31. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Wykres
Gantta
31

32. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Sieć
projektu
32

33. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Goldratt
Łańcuch krytyczny
33

34. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Buforowanie
Agresywne czasy
Zadania mogą się spóźniać, projekt nie
Obowiązkowe, jawne bufory

35. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Sieć projektu
B F
D1
E1
C
E2
D
E3
A GE

36. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Sieć projektu z czasochłonnościami „brutto” i zasobami
B (1) F (4)
D1 (1)
E1 (2)
C (2)
E2 (2)
D (1)
E3 (2)
A (2) G (1)E (1)
Ścieżka krytyczna
Σ=12

37. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Harmonogramowanie
ASAP — as soon as possible
ALAP — as late as possible

38. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
B F
D1
E1
C
E2
D
E3
A GE
B F
D1
E1
C
E2
D
E3
A GE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Harmonogramowanie tradycyjne (ASAP)

39. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Harmonogramowanie ALAP
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
B F
D1
A1
C
A2
D
A3
A GE

40. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Jak harmonogramować,
ASAP czy ALAP?

41. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Sukces projektu
Harmonogramować
ASAP
Harmonogramować
ALAP
Dobre wykorzystanie
zasobów
Bezpieczeństwo
terminów realizacji
zadań
Ponieważ aby
skończyć projekt na
czas, każde zadanie
musi być skończone
na czas

42. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Wyrównywanie obciążenia zasobów
Założenie Mamy 1 zasób żółty
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
B F
D1
E1
C
E2
D
E3
A GE

43. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
‣ Zależności z logiki prac (sieć projektu)
‣ Czasochłonności „brutto” (D90%)
‣ Zapotrzebowanie na zasoby kontrolujące
‣ Kalendarz dostępności zasobów kontrolujących
Dane wejściowe
1. Skróć czasy (o połowę)
2. Przesuń zadania ALAP
3. Usuń konflikty zasobów kontrolujących
4. Wyznacz łańcuch krytyczny
5. Dodaj bufor projektu i usuń konflikty zasobów
6. Dodaj bufory zasilające i usuń konflikty zasobów
7. Dodaj bufory zasobów
Proces
‣ Agresywne (ale możliwe) czasy realizacji („netto”)
‣ Prace zaczynają się ALAP
‣ Zbilansowane wykorzystanie zasobów
‣ Wprowadzone centralne bufory
Model projektu

44. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Łańcuch krytyczny
Założenie Mamy 1 zasób żółty
Σ=7,5
B (0,5) F (2)
D1 (0,5)
E1 (1)
C (1)
E2 (1)
D (0,5)
E3 (1)
A (1) G (0,5)E (0,5)

45. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
Harmonogram z buforami
Założenie Mamy 1 zasób żółty
„Wake-up call” +
rezerwacja czasu
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
B F
D1
E1
C
E2
D
E3A GE
Bufor
projektu
Bufor
zasila
jący
Bufor zasobów

46. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
LYNX — software do łańcucha krytycznego
jedno- i wieloprojektowego w rozsądnej cenie
http://mandarine.pl/demo

47. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
http://mandarine.pl
Dlaczego nie korzystać z MS Project,
zwłaszcza w wersji wieloprojektowej?
Konstrukcja tego programu zawiera
błąd logiczny w przyjętej metodzie
harmonogramowania i zarządzania
realizacją
Domyślne ustawianie zadań ASAP i
przydzielanie cząstkowe ludzi do
zadań wywołują złą wielozadaniowość
Śledzenie postępów prac przez %
zaawansowania projektu (metoda EVM
wywołuje opóźnienia, bo odwraca
uwagę od rzeczywistych problemów i
daje złudne poczucie panowania nad
projektem)
W wersji wieloprojektowej
bilansowanie wszystkich zasobów
(zrównanych najczęściej z osobami)
we wszystkich projektach po czasach
D90% (z zakładkami) prowadzi do
całkowicie nieakceptowalnych
wyników, a w rezultacie do zarzucenia
tematu i zawstydzenia osób
proponujących to rozwiązanie
47

48. http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o.
Wszelkie prawa zastrzeżone. FOT.:JUPITERIMAGES
Realizacja projektów zwykle przeciąga się.
Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć
zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni
podejście do zarządzania czasem.
KONIEC PROJEKTU PRZED
TERMINEM? TAK, GDY
INACZEJ PLANUJESZ CZAS
ZARZĄDZANIE PROJEK TAMI_
T E K S T > Marek Kowalczyk
http://mandarine.pl/lancuch

49. http://mandarine.pl
Marek Kowalczyk
Managing Partner / Prezes Zarządu
(+48) 501 670 625
(+48) 22 652 3780
mko@mandarine.pl
MANDARINE Sp. z o.o.
pl. Inwalidów 10
01-552 Warszawa
www.mandarine.pl
Przyspieszamy projekty