Daadwerkelijke groei van individu en team schuilt in het omarmen en gebruiken van verschillen. Natuurlijk is balans een toverwoord net zo als de mening van de meerderheid niet verwarren met de waarheid. Een verkening

1. De Tuin der Paradoxen
Groei schuilt in het omarmen van verschillen
Marco Bakker
De basis voor groei schuilt in het omarmen van verschillen,…en wel van
verschillende kwaliteiten. In Nederland staan we te veel stil bij wat niet mag en
wat onmogelijkheden zijn. We kopiëren te veel en ontdekken te weinig. Omdat
we altijd het midden van de weg zoeken zijn we de kampioenen van de tweede
plaats. De sneltreinvaart van technologische ontwikkelingen en mondiale
verschuiving van handarbeid is een goede aanleiding om naar de samenstelling
van ‘onze teams’ te kijken. Door te leren van het verleden en gebruik te maken
van de ongekende diversiteit in onze organisaties kunnen we gigantische
resultaten boeken.
Maar hoe vinden we de balans tussen stoppen of doorgaan, intuïtie en
wetenschap, lange en korte termijn? En wandelen daarmee succesvol in een
speelveld vol paradoxen?
Figuur 1 De harlekijn met de appel, De Groot 1998
Consensus is een achterhaald begrip
Teamwork gaat niet over het streven naar consensus, maar over synergie. Een paar jaar
terug kreeg ik een telefoontje van de manager van het innovatiecentrum van een van
Nederlands’ multinationals. De naam van het bedrijf deed meteen mijn oren spitsen. Er kon
wellicht een leuke opdracht uit rollen. Hij schetste zijn probleem kort en bondig: “Ons team

2. bestaat uit een divers pluimage van knappe koppen. Biologen, een chemicus, natuurkundige,
bedrijfseconoom, et cetera. We hebben hen bij elkaar gezet in de veronderstelling dat er
onderlinge kruisbestuiving ontstaat. Maar het tegenovergestelde is het geval. Ze overleggen
nauwelijks met elkaar en als ze dit doen, denken ze enkel in hun eigen straatje. In drie jaar
tijd hebben ze nog geen patent opgeleverd! Ik ben op zoek naar een training die het ‘thinking
out of the box’ stimuleert.”
Deze houding bij de medewerkers van het innovatiecentrum is niet verbazingwekkend in een
land waar we polderen tot kunst hebben verheven en niemand tegen de borst willen stoten. 1
Blijkbaar heeft deze houding ons zo veel opgeleverd dat we langzamerhand niet meer beter
weten. Marketeers noemen dat wel de wet van de remmende voorsprong. Juist deze
marketingdeskundigen moeten de opmaat geven voor het accepteren van pluriformiteit.
Waren we net zo ver dat middels vergaande segmentatie de doelgroep keurig in hokjes was
verdeeld, of we ontdekten via diepgravende marktresearch dat ’de Elsevier-lezer’ ook de
Nieuwe Revue en de Volkskrant leest. Verwarring alom in calvinistisch Nederland. En dat
komt niet zozeer omdat we verschillen niet respecteren, we zijn immers zeer tolerant. Maar
omdat we ze niet daadwerkelijk accepteren. Niet omarmen. Om goed van buiten naar binnen
te kijken, is het nodig je eigen opvattingen los te laten. Pas dan kan je objectief kwaliteiten
van anderen herkennen en gebruiken. Want daar gaat het om, het gebruiken van de
verschillende kwaliteiten. De gemiddelde medewerker in een organisatie ziet teamwork als
‘allemaal hetzelfde doen’ in plaats van ’allemaal verschillende kwaliteiten inzetten maar wél
hetzelfde doel nastreven’.
Is eenmaal het besef aanwezig dat kennis gedeeld moet worden omdat we dan kunnen
beslissen wie we ergens voor in kunnen zetten en niet omdat iedereen zich eigenaar van die
kennis moet maken, dan wacht de uitdaging van de communicatie. Hoge bomen vangen veel
wind en dat hoort ook zo. Als je je kop boven het maaiveld uitsteekt, heb je kans dat hij er af
wordt gehakt. Onze taalcultuur is zo doorgrond van behoedzaamheid en angst dat we niet
gewend zijn ons zo uit te drukken dat we de boodschap duidelijk overbrengen en de ander in
zijn waarde laten. Feedback krijgen is voor velen gelijk aan kritiek en dat ervaart men per
definitie als negatief. Organisaties die in staat zijn een open cultuur te creëren waarbij
gedeelde werkelijkheid is over het te bereiken doel én de verschillende bijdragen die
iedereen daar aanlevert, zullen in staat zijn zich voortdurend te onderscheiden van de
concurrentie.
Het verkleven van bedrijfstaken tot cultuur
De belastinginspecteur die kritisch en zorgvuldig is als hij de boeken inspecteert, doet het
goed en de slager die met ferme klappen de karbonades scheidt, is een vakman. Maar de
inspecteur die bij ieder verzoek van zijn manager kijkt of de gevraagde actie wel in zijn
functieomschrijving staat, is een zeikerd en de slager wiens taalgebruik altijd even ferm is als
de wijze waarop hij zijn vlees behandelt, is een botte hark. Er zijn talloze voorbeelden te
geven waarbij de primaire taken van een bedrijf of organisatie doorschieten in het gedrag
van de medewerkers. De valkuil hierbij is dat dit in eerste instantie gezien wordt als
professioneel gedrag. Misschien is het mooiste voorbeeld hiervan nog wel onze huidige
interpretatie van het democratisch bestel. Hierbij is de grondslag dat een democratisch
gekozen groep wijze mannen en vrouwen het mandaat krijgt naar eer en geweten het land te
besturen. Dit wil niet zeggen dat elke uitspraak die gedaan wordt, gesteund moet worden
door de meerderheid, er geen proefballonnetjes mogen worden opgelaten en geen fouten
gemaakt mogen worden. Laat staan dat bij het minste of geringste het volk in een
referendum geraadpleegd moet worden. Bij dergelijk gedrag stagneert het innoverend
vermogen van een organisatie en wordt een houding gecultiveerd van ‘op zeker spelen’ en
‘risico’s mijden’. Maar evenmin is roekeloosheid en opportunisme gewenst bij bedrijfsleven of
overheid.

3. Het hoeft ook niet het een of het ander te zijn. Daar zit juist het verschil tussen willekeurig
van richting veranderen en leren van het verleden op basis van een gefundeerde analyse.
Het gaat om en-en denken. Niet of-of.
Hoe komen we dan tot een organisatiecultuur waarin een goede balans is te vinden tussen
risico en resultaat en hoe passen we dit ook nog eens toe op zowel de collectieve, non-profit-
als profit-sector? Het is logisch dat de oplossing niet schuilt in één model. Een innoverende
overheid 2 stelt ambtenaren niet alleen in de gelegenheid tot studie, maar verplicht ze tot
grondige werkveldoriëntatie. Laat bijvoorbeeld docenten minimaal een dag in de week zelf
het vak dat ze doceren in praktijk brengen. Zorg dat de regelgevende macht regelmatig
meeloopt met de groepen waarvoor ze de regels maken. Juist als we genoeg in contact zijn
met het werkveld, kunnen we onze objectiviteit en onafhankelijkheid bewaren. Het wordt
daardoor wel lastiger maar ook leuker!
Bedrijfsleven en ook de non-profit-sector varen wel bij het in kaart brengen van hun
kernkwaliteiten als basis voor overleven of zelfs marktleiderschap 3 , zolang ze maar in de
gaten houden dat te veel van het goede resulteert in allergisch gedrag bij hun interne en
externe omgeving. Input van buitenaf, nieuwe medewerkers en bijvoorbeeld toenemende
concurrentie zijn daarom van belang om af en toe terug te gaan naar de kern en ziel van de
organisatie 4 en een dergelijke ’verkleving’ te voorkomen. Bedrijven die hier proactief mee om
willen gaan, doen er verstandig aan zelf dergelijke invloeden te creëren. Dit is relatief
gemakkelijk als het gaat om bijvoorbeeld nieuwe medewerkers. Er zijn ook genoeg
voorbeelden bekend van concerns die concurrerende producten van hun eigen merken
lanceren met als gevolg dat de totale omvang van de markt toeneemt!
Kopiëren van het gedrag van de winnaar helpt niet.
Blijf kritisch naar je eigen identiteit, houd je omgeving in de gaten en vernieuw tijdig. In de
sport zijn mooie voorbeelden te noemen van teams die te lang vertrouwen op ‘zoals het
was’. Op het moment dat ze ontdekken dat het leed geleden is en ze ingehaald zijn door de
concurrentie, probeert men angstvallig het gedrag van de winnaar te kopiëren. Tevergeefs,
in elk geval op de langere termijn.
Een mooi voorbeeld in positieve zin is de Italiaanse voetbalploeg die jarenlang bekend staat
om zijn ’catenacho’ spelstijl en op het WK iedereen verrast met frivole uitvallen en press op
de tegenstander. Inmiddels weten we dat Italië resultaatvoetbal opnieuw heeft uitgevonden.
Of het Nederlands herenhockey dat jarenlang succesvol is geweest op basis van technisch
geniale spelers en een ijzersterke corner. Nu Australië domineert door krachthockey, gaat de
selectie plotsklaps veelvuldig het krachthonk in. Het lijkt mij beter straathockey en de
breedtesport te stimuleren.... op zoek naar nieuwe excellente talenten. En die moeten
uiteraard ook sterk worden!
Als je niet alvast de huid verkoopt… schiet je nooit een beer
Het is tijd ons adagium te vernieuwen. Ik ben voor! Houd van ‘ja!’ En rijd het liefst op de
linkerrijstrook. Een slak ziet meer van de weg dan de haas, maar een haas ziet meer wegen!
Dus als de haas de slak op zijn rug kan nemen als de situatie daarom vraagt, is het alle
dagen feest. Het gaat dan alleen om het herkennen van de situatie. Wanneer heb ik ‘hazen’-
gedrag nodig en wanneer de wijsheid en het geduld van de slak.
Volgens Hofstede en Hofstede 5 zijn er significante verschillen tussen landen met een cltuur
gericht op de korte termijn en landen met een cultuur gericht op de lange termijn als het gaat
om business en economie. Landen met een kortetermijncultuur hebben tussen 1970 en 2000
een veel grotere groei doorgaan dan de ‘lange termijn’ landen. Maar wat zegt dat over de
groei in de drie decennia daarvoor, duizend jaar daarvoor of de komende tien jaar?
Ontwikkelingen volgen elkaar sneller op. Het wordt tijd om meer vooruit te kijken en onze
mensen te stimuleren fouten te maken, te experimenteren en te trainen in het analyseren
van de situatie. In plaats van veel budget voor enkele onderzoek- en onderwijsgebieden vrij
te maken, moeten er meer kleine budgetten vrijgemaakt worden om kansen te onderzoeken.

4. Hierbij moet de bestaande kennis gebruikt worden om kansrijke situaties adequaat in te
schatten en vervolgens beslissen we op basis van de gewenste richting en resultaat of we
doorgaan of niet.
Het proces is eenvoudig te verdelen in een aantal stappen.
1. Is dit de moeite van onderzoeken waard.Zo ja, start een pilot. Definieer het gewenste
resultaat en een aantal checkpunten; definieer ’go / no go’-momenten.
2. Op checkpunt 1:
o gaat het volgens plan?: doorgaan;
o is er een afwijking maar kunnen we ons doel nog halen: herplannen;
o is de afwijking te groot om te herplannen: doel bijstellen;
o is de afwijking te groot om het doel bij te stellen: stoppen en leren van de opgedane
ervaring.
3. Op de volgende checkpunten herhalen deze afwegingen zich.
Dus voorkom het ’nog niet beginnen omdat we nog te weinig zicht hebben op het
uiteindelijke resultaat’, maar ook het volharden op het moment dat alle indicatoren aangeven
dat het resultaat niet bevredigend is. Dit vergt een houding waarbij medewerkers zich
voortdurend bewust zijn van de relevantie van hun acties. Kan je dat verwachten en hoe
scheppen leidinggevenden een gunstig klimaat voor dit gedrag?
De paradox van de werkgever
De krapte op de arbeidsmarkt enkele jaren geleden en de overbeschermde positie van de
werknemer heeft ertoe geleid dat de balans tussen arbeid en prestatie is scheefgegroeid.
Daarnaast vertalen leidinggevenden ‘empowerment’ ten onrechte als het zo laag mogelijk in
de organisatie ‘droppen’ van managementproblemen. Bij overheden uit zich dit op
macroniveau in het zien van privatisering en marktwerking als oplossing voor het niet zelf
nemen van verantwoordelijkheid in de huidige situatie.
Ik ken voorbeelden van complete afdelingen waarbij men verbaasd stond te kijken toen de
nieuwe manager verwachtte dat medewerkers die later binnenkwamen ook later vertrokken.
Waarbij men ook nog eens controleerde wat ze gepresteerd hadden die dag!
Daartegenover staan leidinggevenden die geen beslissingen durven nemen en alles in het
midden laten.
Empoweren betekent tekst en uitleg geven over de richting die een organisatie uit gaat en
het belang onderstrepen van de bijdrage die het individu levert aan het halen van de
doelstellingen. Het betekent niet dat iedereen altijd maar het recht heeft om mee te praten.
Delegeren is het daadwerkelijk overdragen van macht en beslissingsbevoegdheid aan
iemand anders in de organisatie (lagere, hogere of gelijkwaardige positie), maar het ontslaat
de delegator niet van de verplichting verantwoordelijkheid te nemen voor het eindresultaat en
aandacht te besteden aan het proces van delegeren. Letting Go Without Losing Control 6 is
niet voor niets de titel die Shirley Payne gaf aan haar boek dat wij vertaalden als ‘delegeren’.
Maximale duidelijkheid creëren over de richting van de organisatie, het mobiliseren van
individuele initiatieven en team commitment creëren 7 zijn de basisingrediënten voor een
stimulerend werkklimaat. Om werkelijk tot topprestaties te komen zijn er nog twee aspecten
van fundamenteel belang:
• het selecteren van de juiste mensen, waarbij de recruiters duidelijk besef hebben van de
context waarin het team moet functioneren en wat daarbij de drives tot presteren zijn.
Daarbij is het beschikken over adequate beloningsinstrumenten noodzaak;
• de rol van de leider.
Het eerste punt licht ik hieronder toe, de rol van de leider wordt in de volgende paragraaf
behandeld.

5. In de vele publicaties die gaan over het optimaliseren van teamprestaties zijn vaak de
ingrediënten vergelijkbaar. Toch blijven we zoeken naar één manier. Onbegonnen werk.
Evenmin is er één waarderingswijze die mensen aanzet tot presteren. Als we hier
onvoldoende rekening mee houden bij de samenstelling en aansturing van onze teams,
verwachten we van werknemers te veel ondernemersgedrag of zijn managers en
leidinggevenden te veel bezig met het faciliteren van het optimale werkklimaat. Verspilde
energie.
Als ik een poging doe de ervaringen die ik heb opgedaan tijdens de vele interne
bedrijfsevenementen en trainingen die ik met mijn bedrijf heb mogen realiseren aangaande
’wat mensen aanzet tot presteren’ te koppelen aan verschillende organisatiestructuren 8 , dan
ziet die er in tabelvorm als volgt uit.
Tabel 1 Organisatiestructuren en wat mensen daarin aanzet tot presteren
Organisatiestructuur Voorbeeld Motivatie-indicator
Eenvoudige structuur Detailhandel Brede taakverantwoordelijkheid
Deel van de opbrengst
Machinebureaucratie Productie-industrie Arbeidzekerheid
Heldere aansturing
Sfeer op het werk
Professionele bureaucratie Scholen Waardering op inhoud
Ziekenhuizen Inhoudelijke ontwikkeling
Divisiestructuur Franchise organisaties Zelfsturing
Multinationals Resultaat
Adhocratie Adviesbureaus Meedenken
Sportteams Variatie in arbeid
Teamwork
Als er een goed besef is van wat mensen in welke situatie aanzet tot presteren, dan kan hier
uitsluitend optimaal mee gewerkt worden als er ook voldoende instrumenten zijn om
prestaties te belonen. Zowel in positieve als in negatieve zin. Dit gaat verder dan het geven
van feedback, een klop op de schouder of peptalk van de baas. Het gaat over het structureel
aanwenden van sturingsmechanismen die passen bij de organisatie. Bij overheidsinstanties
praten over marktwerking zonder dat men wordt afgerekend op resultaat is zinloos. Evenals
het relateren van het salaris van een CEO van een supermarktconcern aan dat van een
vakkenvuller. Of het toekennen van een bonus aan mensen die geen directe invloed kunnen
uitoefenen op het resultaat.
Het bepalen van deze sturingmechanismen is een zorgvuldige taak van het bestuur van een
organisatie. Een sportteam kan nog zo uitgebalanceerd zijn samengesteld en hebben
uitgesproken dat ze wereldkampioen willen worden. Dit wordt allemaal om zeep geholpen als
een niet presterende sterspeler opgesteld blijft worden omdat dit contractueel is vastgelegd.
In Nederland hebben we op dit gebied nog veel te leren en het momentum om dit te leren is
een periode van economische noodzaak waarbij de overheid voldoende ruimte geeft. Ik zou
zeggen: waar wachten we op, straks gaat het weer te goed met ons!

6. Intuïtie is impliciete kennis
Leiders moeten ophouden te zoeken naar ‘de ideale vorm van leidinggeven’. Leidinggeven is
een spel waarbij diegene wint die het best verschillende rollen kan toepassen in situaties die
daarom vragen.
Alle wegen gaan naar Rome, als je weet waar Rome ligt. 9 Bepaal niet alleen de richting,
maar ook de gewenste eindbestemming. Vervolgens ga je met elkaar op pad. Leiders die
met hun gedrag en communicatie het beste aansluiten bij hun team, leveren daarin betere
resultaten dan leiders die bijvoorbeeld veel vakbekwamer, intelligenter, et cetera, zijn. 10
Zoals al eerder genoemd is communicatievaardigheid hierbij een succesbepalende factor.
De politicus, inspirator, coachende leider, dienende leider, de Nar of de Rat…..er is er niet
één die de beste is. Managers die zichzelf trainen in het vervullen van verschillende rollen,
kunnen zich daarbij het beste focussen op de vaardigheden die ze ‘gemiddeld’ ontwikkeld
hebben. Die rollen die hen van nature liggen, moeten ze onderhouden en voor de aspecten
die ze het minst beheersen, ligt de uitdaging in het aantrekken van teamleden die deze
vaardigheid wel hebben. Het zal niemand verbazen dat dit een van de moeilijkste aspecten
van leiderschap is, omdat het hier vaak gaat om karakters die enigszins tegenstrijdig zijn aan
die van de leider.
De paradox voor de leider is kiezen voor vlakke persoonlijkheden die breed ingezet kunnen
worden maar wel voortdurende aansturing en inspiratie nodig hebben; de leider wijst de weg.
Of zoek je naar een combinatie van uitgesproken persoonlijkheden en focus je op
communicatie, nemen van beslissingen en dragen van verantwoordelijkheid?
Figuur 2 ‘Transformatie’, De Groot 2003
Tijdens de ontdekkingstocht naar het opdoen van managementvaardigheden doet iedereen
een berg met ervaring op. Het is niet nodig deze in hokjes te plaatsen en vooraf te bepalen
wanneer men welk gedrag gaat toepassen. Vakkennis in combinatie met een gezonde
intuïtie zorgt ervoor dat dit gebeurt. 11 Al is het bij de sterk intuïtief gestuurde leider verstandig
er een nachtje over te slapen, zijn teamleden te consulteren en vervolgens te beslissen.

7. Naast het spelen met rollen zijn er nog twee aspecten van belang voor het sturen van teams.
Het gaat daarbij om het herkennen van de fase waarin een bedrijf zich bevindt en de tijd die
men heeft om beslissingen te nemen.
Bevindt de organisatie zich in de fase van ‘de kiem’, kasplantje, koninkrijk, of is men bij het
keerpunt. 12 Overgangen tussen deze fasen kunnen grote consequenties hebben voor de
gewenste manier van aansturen. Bekwame leiders herkennen dit en passen hun team aan,
wat ook als gevolg kan hebben dat ze zelf een andere positie in gaan nemen.
“In tijden van nood vaart ieder land wel bij een dictator.” Hoeveel tijd is er om een beslissing
te nemen, hoor en wederhoor te plegen. Hebben we tijd om voor- en nadelen aandachtig te
bestuderen en eventueel te experimenteren, of is actie nu gevraagd? In dat geval is het
essentieel dat het team beseft dat de leider een beslissing neemt. Daarom zit hij op die
positie en daarom heeft men hem dat mandaat gegeven.
Teams die twijfelen na dergelijke beslissingen, presteren minder dan teams die er vol voor
gaan. Je kan beter goed geloven in niets, dan niet geloven in iets goeds!
Leiders leveren beslissingen, teams leveren prestaties
Je moet de mening van de meerderheid niet verwarren met de waarheid 13 , maar goed
luisteren en van buiten naar binnen kijken zijn essentiële vaardigheden om teams te sturen.
Omdat we ons steeds verder ontwikkelen tot een land met voornamelijk hoogwaardige
dienstverlening, kunnen organisaties hun talent vasthouden en ontwikkelen door de balans
tussen werk en privé structureel aandacht te geven. Creëert een organisatie daarvoor geen
ruimte en sturingsinstrumenten, dan maakt ze zijn mensen vlak. Dit geldt zowel voor de
prestaties op het werk, als voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen daarbuiten.
Leiders moeten het lef hebben andersdenkenden om zich heen te verzamelen, hoor en
wederhoor te plegen en vervolgens keuzes te maken. Het fundament hiervoor wordt
gevormd door op basis van competentie en bedrijfsfase geselecteerde medewerkers die de
ruimte ervaren open en kritisch te zijn en die vakkundig kunnen experimenteren.
Als alle betrokkenen in dit dynamische proces een goed besef hebben van hun rol, is een
team klaar voor de enige constante in het leven: verandering!.
Over de auteur
Marco Bakker (1967) combineert het leidinggeven aan Evenementenorganisatie Break Out
met het trainen van een team in de Hockey Hoofdklasse. Break Out realiseert per jaar
ongeveer 500 evenementen en trainingen. Hij verkende na zijn opleiding aan de Academie
Lichamelijke opvoeding en dienstplicht de wereld van theater en volgde gevarieerde
opleidingen, waaronder sportmanagement en NLP. De boeiendste wijsheden deed hij op,
zittend op een terras, kijkend naar mensen.

8. 1
Gunster, B. (2005). Ja-maar wat als alles lukt? Utrecht: Bruna (p. 9).
2
Berkhout, A.J. (1993). De innoverende overheid. Den Haag, Value report. Waarin gesproken wordt
over het cyclisch innovatiemodel. Gepleit wordt voor een constante wisselwerking tussen werkveld,
regelgeving en onderzoek, voor een drastische reorganisatie van de overheid en voor implementatie
van nieuwe werkprocessen.
3
Hamel, G; Prahalad, C.K. (1994). De strijd om de toekomst. Schiedam: Scriptum Books.
Baanbrekende strategieën voor marktleiderschap en het creëren van nieuwe markten op basis van
hun eigen kwaliteit en creativiteit. Niet op basis van de afzetmarkt.
4
Ofman, D. (2004). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Utrecht: Kosmos-Z&K Uitgevers.
5
Hofstede, Geert, en Gert Jan Hofstede (1991 en 2005). Allemaal andersdenkenden. Amsterdam /
Antwerpen: Contact (o.a. p. 226).
6
Payne, John & Shirley (Nederlandse vertaling 1999) Delegeren. Oorspronkelijke titel: Letting Go
Without Losing Control. Thema uitgeverij.
7
Hemels,.J.T. , en C.L. van den Berg (datum publicatie niet vermeld). High performing teams,…het
creëren van een stimulerend werkklimaat, waarin hun ‘conclusie’ is dat er veel concepten zijn voor het
creëren van dergelijke teams, maar dat de ingrediënten “altijd dezelfde” zijn. Het gaat dus niet om wat,
maar hoe.
Hay group
8
Mintzberg, Henry (1992). Organisatiestructuren. Oorspronkelijke titel: Structures in fives.
Schoonhoven: Academic Service.
9
De Dijk, songtekst 2003.
10
Belbin. R.M. (1998). Managementteams. Over succes en faalfactoren van teams. Schoonhoven:
Academic Service. Hierin wordt onder andere besproken dat leiders die bijvoorbeeld veel intelligenter
zijn dan hun team, significant vaak slecht presteren (p. 64) en dat de ’ideale’ voorzitter vaak moeilijk te
herkennen is, omdat deze ’bedrieglijk’ gewoon is.
11
Day, Laura (1998). Intuïtie de sleutel tot succes. Den Haag: Uitgeverij BZZToH.
12
Smulders. P. (2003). Building Better Bussiness. Pijnacker: Graphicom International.
13
Loesje, L. 2005, afzender onbekend.