Curso Planejamento Estratégico - AUPEX

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Apostila da disciplina de Planejamento Estratégico do curso de Pós-Graduação em Gestão e Pessoas e Desenvolvimento Gerencial da AUPEX Joinville. Aulas ministradas em 09; 16 e 23 de maio e 06 de junho.

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Curso Planejamento Estratégico - AUPEX

  1. 1. DISCIPLINA: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOCIDADE: Joinville SCPROFESSOR: MÁRCIO A. KARSTEN, Esp.E-MAIL: marcio@hbkconsultoria.com.brCELULAR: (47) 9904.6959
  2. 2. É rapidinho...Quem sou eu? Minha formação?Onde trabalho,o que faço?O que espero?
  3. 3. Como andaremos• Encontro 1:– Introdução / Fases / BMG• Encontro 2:– Estudo de Caso / Análise Interna / Análise Externa / SWOT• Encontro 3:– Diretrizes Empresariais / Definição de Objetivos / BSC(Parte 1)• Encontro 4:– BSC (Parte 2) / Plano de Ação / PDCA
  4. 4. PlanejamentoEstratégico• O que é?• Para que serve?• Quem faz?• Por que estudar?
  5. 5. Pense bemA melhor maneira decontrolar o futuro éconstruí-lo.Peter Druker6
  6. 6. Grandes DesafiosEstratégicos• Descobrir o dinheiro novo• Deixar a concorrênciairrelevante• Não se tornar irrelevante7
  7. 7. A Nova Era Competitiva• Diversidade de produtos eserviços• Economias de escaladecrescentes• Globalização dos mercados• Velocidade de acesso aomercado• Zero latência8
  8. 8. PESQUISA SOBRE PLANEJAMENTO – ALGUNSRESULTADOS9
  9. 9. Pesquisa: PlanejamentoEstratégico77%19%4%Importância do PlanejamentoEstratégicoMuito alta Alta Média16%47%33%4%Transformação dos objetivos emaçõesMuito alta Alta Média Baixa
  10. 10. Pesquisa: PlanejamentoEstratégico39%22%6%9%3%21%Tamanho da EmpresaEntre 1 e 10 colaboradores Entre 11 e 50 colaboradoresEntre 51 e 100 colaboradores Entre 101 e 500 colaboradoresEntre 501 e 1.000 colaboradores Acima de 1.000 colaboradores38%9%20%33%Perfil do RespondenteEmpresário/Sócio Diretor Gerente/Líder Colaborador
  11. 11. Planejamento Estratégico emJoinville3181826293333454762OutrasRacionalização dos processosIdentifico as necessidades da equipeRedução de custosMelhoria da qualidadeTraço linhas de orientação estratégica para a empresaVisão amplificada do negócio e da empresaIdentificação de pontos de melhoria e oportunidades para a empresaServe de balizador para tomada de decisõesEstabelece prioridades para as ações a serem tomadas0 10 20 30 40 50 60 70Vantagens percebidas
  12. 12. Pesquisa: PlanejamentoEstratégico28132135424247OutrasModelo de Negócios (BMG)5 Forças de PorterBalanced Scorecard (BSC)Plano de Ação (5W2H ou similar)Análise SWOTCenáriosDiretrizes Empresariais (Missão, Visão, Valores)0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50Ferramentas utilizadas
  13. 13. Pesquisa: PlanejamentoEstratégico50,36%52,54%64,13%50,00% 52,00% 54,00% 56,00% 58,00% 60,00% 62,00% 64,00% 66,00%345Média ponderada de transformação dos objetivos em açãoGraudeImportânciadoPlanejamentoEstratégicoAnálise cruzada ponderadaImportância do planejamento estratégico x Transformação de objetivos em ação
  14. 14. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  15. 15. O PlanejamentoEstratégicoDIVERGÊNCIA CONVERGÊNCIAALINHAMENTOFOCALSITUAÇÃOATUALOBJETIVOSFUTUROS
  16. 16. Fases do PlanejamentoEstratégicoPlanejamentoEstratégicoReconhecimentoGeração deConhecimentoEstratégicoDefinição deFocoElaboraçãoEstratégicaAplicação eControle
  17. 17. Fases e Ferramentasutilizadas18PlanejamentoEstratégicoReconhecimentoIniciativa da DiretoriaDefinição do ProjetoGeração de ConhecimentoEstratégicoModelo de NegóciosBMGAmbiente InternoIndicadoresCadeia de ValoresVRIOAmbiente ExternoCenários (PESTEL)Análise do Mercado5 Forças de PorterDefinição de FocoDiretrizes EmpresariaisMissão, Visão, ValoresElaboração EstratégicaElaboração de ObjetivosMapa EstratégicoBalanced ScorecardAplicação e ControlePlano de Ação5W2HMelhoria ContínuaPDCA
  18. 18. INICIATIVA DA DIRETORIAReconhecimento
  19. 19. Reconhecimento daDiretoria• Sem a participação ativa da Diretoria daEmpresa, não há Planejamento Estratégico• A Estratégia da empresa DEVE serdeterminada pela Diretoria
  20. 20. DEFINIÇÃO DO PROJETOReconhecimento
  21. 21. Definição do ProjetoEquipedeelaboraçãoQuantidadedereuniõesLocaldasreuniõesPeriodicidadedasreuniõesContrataçãodeconsultoriae/ouassessoriaMaterialdeapoioFontesdepesquisa
  22. 22. MODELO DE NEGÓCIOSGeração de Conhecimento Estratégico
  23. 23. Modelo de NegóciosUm Modelo de Negócios descrevea lógica de criação, entrega ecaptura de valor por parte de umaorganização.25
  24. 24. O “Canvas”26
  25. 25. Área 1: Segmentos deClientes27
  26. 26. Quem é o cliente?PerfilDemográficoPerfil GeográficoPerfilComportamentalPerfil Psicográfico
  27. 27. Segmentos de Clientes(perguntas essenciais)Para quem estamos criando valor?Quem são nossos consumidores maisimportantes?30
  28. 28. Área 2: Proposta deValor32
  29. 29. Proposição de Valor• A proposição de valor é o coração da estratégia• Assume várias definições. Em comum, elas possuem:– Um conjunto singular de clientes-alvo e suas necessidades em relaçãoao produto/serviço– Diferenciais em relação à concorrência– Sustentabilidade no médio e longo prazo• A proposição de valor é única para cada entidade de negócio,uma vez que atendem a necessidades de um conjuntosingular de clientes-alvo33
  30. 30. Proposta de Valor(perguntas essenciais)Que valor entregamos ao cliente?Qual problema estamos ajudando a resolver?Que necessidade estamos satisfazendo?Que conjunto de produtos e serviços estamosoferecendo para cada Segmento de Cliente?35
  31. 31. Área 3: Canais38
  32. 32. Canais(perguntas essenciais)Através de quais Canais nossos Segmentos deCliente querem ser contatados?Como os alcançamos agora?Como nossos canais se integram?Qual funciona melhor?Quais apresentam melhor custo-benefício?Como estão integrados à rotina dos clientes?40
  33. 33. Área 4: Relacionamento comClientes42
  34. 34. Relacionamento com Clientes(perguntas essenciais)Que tipo de relacionamento cada um dos nossosSegmentos de Cliente espera que estabeleçamoscom eles?Quais já estabelecemos?Qual o custo de cada um?Como se integram ao restante do nosso Modelode Negócios?44
  35. 35. Área 5: Fontes deReceita46
  36. 36. Fontes de Renda(perguntas essenciais)Quais valores nossos clientes estão realmentedispostos a pagar?Pelo que eles pagam atualmente?Como pagam?Como prefeririam pagar?O quanto cada Fonte de Receita contribui para ototal da receita?48
  37. 37. Área 6: RecursosPrincipais50
  38. 38. Recursos Principais(perguntas essenciais)Que recursos principais nossaProposta de Valor requer?Que recursos principais nossosCanais de Distribuição requerem?Que recursos principais nosso Relacionamentocom o Cliente requer?Que recursos principais nossasFontes de Receita requerem?52
  39. 39. Área 7: Atividades-Chave54
  40. 40. Atividades-Chave(perguntas essenciais)Que atividades-chave nossaProposta de Valor requer?Que atividades-chave nossosCanais de Distribuição requerem?Que atividades-chave nosso Relacionamentocom o Cliente requer?Que atividades-chave nossasFontes de Receita requerem?56
  41. 41. Área 8: ParceriasPrincipais58
  42. 42. Parcerias Principais(perguntas essenciais)Quem são nossos principais parceiros?Quem são nossos fornecedores principais?Que recursos principais estamos adquirindo dosparceiros?Que Atividades-Chave os parceiros executam?60
  43. 43. Área 9: Estrutura deCustos62
  44. 44. Estrutura de Custos(perguntas essenciais)Quais são os custos mais importantes em nossoModelo de Negócios?Que recursos principais são mais caros?Quais Atividades-Chave são mais caras?64
  45. 45. Exemplo BMG: iPod66
  46. 46. Guia Rápido: BusinessModel GenerationPerfil do cliente:• Demográfico• Geográfico• Comportamental• Psicográfico• Outros...Fidelização:• Técnicas• Métodos• FerramentasParceiros:• Órgãos de apoioempresarial• Governo• ONGs• AgênciaPublicidade• Consultorias• Fornecedores• Etc.Diferencial:• Qual é odiferencialesperado nestaindústria?• Qual é o meudiferencial?• Qual minhaproposta devalor?O que tenhoque fazer:• Processos• Divulgação• Capacitação• Etc.Contato:• Anúncio• Logística• Loja• Etc.Fidelização:• MP• Pessoas• Instalações• Etc.Custos Estratégicos• Onde tenho que cuidar com o dinheiro?• Onde não posso deixar de investir?Receitas• Como o cliente vai pagar pelos serviços?• Qual será a política de recebimento/cobrança?• De onde virá o dinheiro – quais as fontes?
  47. 47. ANÁLISE INTERNAGeração de Conhecimento Estratégico69
  48. 48. Análise Interna -Indicadores•Margem de Contribuição•Situação Financeira•Indicadores do MercadoFinanceiro•Produtos•Vendas•ReclamaçõesMarketing•Capacidade•Matéria-Prima•Controle de QualidadeProdução•Clima Organizacional•Política Salarial•Descrição de Cargos e SaláriosPessoas
  49. 49. Análise da Cadeia deValorInfraestrutura da EmpresaGerenciamento de Recursos HumanosDesenvolvimento de TecnologiaComprasLogísticadeEntradasOperaçõesLogísticade SaídaMarketinge VendasServiço71AtividadesSuporteAtividades Primárias
  50. 50. Análise da Cadeia deValorTecnologiaDesign doProdutoFabricação Marketing Distribuição Atendimento72• Fonte• Sofisticação• Patentes• Opções deprocessos eprodutos• Função• Atributosfísicos• Estética• Qualidade• Integração• MatériaPrima• Capacidade• Localização• Compra• Produção depeças• Montagem• Preços• Propaganda ePromoção• Força devendas• Pacote• Marca• Canais• Integração• Inventário• Armazenamento• Transporte• Garantia• Velocidade• Prestadoresde serviço• Preços
  51. 51. Análise VRIOVALOR73CAPACITAÇÕESeCOMPETÊNCIASPermite que a empresa exploreoportunidades ou neutralize ameaçasPoucos concorrentes ou entrantes possuemOutras empresas não podem obter ou pagampara obterA empresa está organizada apropriadamentepara obter os benefícios dos recursos paraobter vantagens competitivasORGANIZAÇÃOINIMITABILIDADERARIDADE4 ATRIBUTOS DAS COMPETÊNCIASE CAPACITAÇÕES CENTRAIS
  52. 52. CompetênciasEssenciaisRecursosCapabilidadesCompetências• Bens Tangíveis e Intangíveis• Recursos financeiros ehumanos, por exemplo• Configurações de processose outras rotinasorganizacionais• Padrões únicos ediferenciados dedesempenho74As organizações adquirem recursos, criam capabilidades e, finalmente, competências.
  53. 53. Análise Interna dosConcorrentes (benchmarking)Financeira Relativa a Produtos ProduçãoVendasMargem brutaReceita OperacionalLucro LíquidoROICrescimento de VendasProdutosForça de VendasPropagandaDistribuiçãoNíveis de serviçosFacilidadeP & DEngenhariaProcessos75A “VIDA” DO CONCORRENTE
  54. 54. Identificar Pontos Fortes eFracosPonto ForteSituação favorável, controlável,com diferenciação alcançadapela empresa e que lheproporciona uma vantagemoperacional e/ou estrutural noambiente onde atuaPonto FracoSituação inadequada,desfavorável, controlável pelaempresa e que lheproporciona uma desvantagemoperacional e/ou estrutura noambiente onde atua76+ -
  55. 55. ANÁLISE EXTERNAGeração de Conhecimento Estratégico77
  56. 56. Análise Externa -Cenário• Fatores que afetam onegócio/empresa– Economia– Demografia– Leis/Regulamentações– Política– Tecnologia– Meio-Ambiente– Condições Climáticas
  57. 57. Análise de AmbienteMetodologia para lidar com questões daconcorrência, sociais, econômicas etécnicas de natureza externa que podemser difíceis de perceber e diagnosticar,mas que não podem ser ignoradas e nãodesaparecerão.79
  58. 58. Por que analisar ocenário?• O ambiente está em constante mudança – aestratégia do negócio deve manter um ritmoadequado a essas mudanças• Para preparar-nos para os próximos desafios• Será difícil executar a estratégia se os líderesnão compartilharem suas perspectivas sobre omundo80
  59. 59. Análise PESTEL• Político: Quais são as questões regulatórias, formas delegislação (em vigor ou pendentes) que afetam a organização?• Econômico: Quais tendências principais existentes naeconomia como preço do petróleo, taxas de juros, redução darenda ou gastos reais?• Tecnológico: Que avanços tecnológicos significativos podeminfluenciar a organização?• Ambiente: Que preocupações ambientais dizem respeito aonegócio?• Legal: Quais são as condições legais em vigor e como podemafetar as negociações da empresa?81
  60. 60. Identificar Oportunidades eAmeaçasOportunidadesForças ambientais, fora docontrole da empresa, que tendema favorecer sua ação estratégica,desde que aproveitadasadequadamente, enquantoexistiremAmeaçasForças ambientais de difícilcontrole pela empresa, que criamobstáculos à sua ação estratégica,mas que poderão ser evitadas,contornadas ou minimizadas,desde que conhecidas em tempohábil e se disponha de poder paratanto.82+ -
  61. 61. Sobre Estratégia83Se você conhece o inimigo econhece a si mesmo, não precisatemer o resultado de cem batalhas.Se você se conhece mas não conhece oinimigo, para cadavitória ganha sofrerá também umaderrota.Se você não conhece nem o inimigonem a si mesmo, perderá todas asbatalhas.Sun Tzu – A Arte da Guerra
  62. 62. ANÁLISE SWOTGeração de Conhecimento Estratégico84
  63. 63. Ferramenta: AnáliseSWOTPontos Fortes(Strengths)Oportunidades(Opportunities)Pontos Fracos(Weakenesses)Ameaças(Threaths)Pontos Fortes + Oportunidades =AlavancagemPontos Fortes + Ameaças =LimitaçãoPontos Fracos + Oportunidades =VulnerabilidadePontos Fracos + Ameaças =Fatalidade
  64. 64. Análise SWOTO cruzamento realizado entre, por um lado, Forças eFraquezas (fatores internos) e, de outro lado,Oportunidade e Ameaças (fatores externos), podecausar um cruzamento estratégico, o que possibilita atomada de uma Ação Estratégica que deve(ria) serconsiderada no Planejamento da Empresa.86
  65. 65. Análise SWOTOportunidade1Oportunidade2Oportunidade3Oportunidade4Oportunidade5Ameaça1Ameaça2Ameaça3Ameaça4Ameaça5Força1Força2Força3Força4Força5Fraqueza1Fraqueza2Fraqueza3Fraqueza4Fraqueza588Alavancagem LimitaçãoVulnerabilidade Fatalidade
  66. 66. ANÁLISE DO MERCADOGeração de Conhecimento Estratégico89
  67. 67. Análise do Mercado• Quem domina o mercado ondea empresa atua(rá)?– Fornecedores?– Clientes?– Produtos Substitutos?– Novos Concorrentes?– Concorrência Existente?
  68. 68. 5 Forças de PorterConcorrentes(intensidadeda rivalidade)NovosEntrantesCompradoresSubstitutosFornecedoresNovas linhas de produto ou serviçosintroduzidos pelos concorrentesexistentesParceiros virtuais(internos eexternos)Fornecedores derecursos“Pool” de recursoscompartilhadosMercadosClientesIndivíduosCorrida para seposicionarentre osconcorrentesatuaisNovosConcorrentes
  69. 69. Uma perguntinhaConsiderando seu negócio,como a empresa podeatuar em seu mercado,utilizando seus pontos fortes, e aproveitandoas oportunidades percebidas,minimizando os pontos fracos,sem ser atingida pelas ameaças?
  70. 70. DIRETRIZES EMPRESARIAISFase 5
  71. 71. Diretrizes Empresariais• Objetivo:– Revisar/Definir asDiretrizes Empresariais• Missão• Visão• Valores
  72. 72. Missão• Define de forma ampla o negócio principal daunidade em termos de mercados, linhas deprodutos, áreas geográficas e canais dedistribuição• Descreve o propósito do negócio ou seumacro desenho para o futuro, em termos nãofinanceiros101
  73. 73. Elaboração da Missão102• A missão anuncia claramente o que umaorganização faz, qual é o seu propósito.• Ela responde a pergunta: “O que fazemos?”
  74. 74. Exemplos de Missão• Aracruz Celulose“Perseguir uma posição cada vez mais destacada entre os melhores produtoresglobais de produtos de base florestal, concentrando-se em segmentos demercado de porte significativo e valor agregado, alavancando nossa competênciano aproveitamento de florestas renováveis, desenvolvendo produtos queagreguem valor aos nossos clientes, criando oportunidades de desenvolvimentopara nossos funcionários, observando os princípios de desenvolvimentosustentável”.• Brasdesco“Nossa missão é atender as necessidades dos clientes, desenvolvendorelacionamento de longo prazo de forma ética, criativa e em equilíbrio com osinteresses dos acionistas”.• Embratel“Prestar serviços de telecomunicações globais, destinados a atender àsnecessidades de seus clientes, no Brasil e no exterior, com qualidade,confiabilidade e custos adequados a seus negócios”.104
  75. 75. Exemplos de Missão• 3M“To solve unsolved problems innovatively”• Walmart“To give ordinary folk the choice to buy the same thing asrich people”• Walt Disney“To make people happy”105
  76. 76. Visão• Responsável pela determinação da orientação futura de umaorganização.• Ela responde a pergunta “Para onde vamos?”• Possui 3 componentes importantes– Quantificação do indicador de sucesso mais importante• Top no trimestre em rentabilidade– Definição do nicho no qual competir• Mercado interno– Um prazo para execução• 10 anos106
  77. 77. Velocidade de mudança emalguns setoresSetorTecnologia deProdutosTecnologia deProcessosOrganizaçãoMicro Computadores < 6 meses 2 – 4 anos 2 – 4 anosBrinquedos e Jogos < 1 ano 5 a 15 anos 5 a 15 anosAutomóveis 4 a 6 anos 4 a 6 anos 10 a 15 anosIndústria Farmacêutica 7 a 15 anos 10 a 20 anos 5 a 10 anosAço 20 a 40 anos 10 a 20 anos 50 a 100 anosPapel 10 a 20 anos 20 a 40 anos 20 a 40 anos107RÁPIDAMÉDIALENTA
  78. 78. Visão - BHAG• BIG HAIRY AUDACIOUS GOAL(Objetivo grande, cabeludo e audacioso)• Torna a visão de longo prazo mais precisa– Trazem desafio significativo à organização– Oferecem um ponto de concentração de esforço– Têm uma “linha de chegada” clara– Envolvem membros da organização– Não requerem muita explicação– Devem ser de longo (realmente longo) prazo – de 10 a 30 anos– Não é aposta certa – 50% a 70% de probabilidade de sucesso108
  79. 79. Exemplos deVisão/BHAGSetor Privado Setor Público“Organizar a informação do mundo etorná-la universalmente útil” (Google)“Colocar o homem na lua até o final dadécada” (John F. Kennedy, 1961)“Estar entre os cinco maiores grupos dosetor privado nacionais não-financeirosem 2015” (Camargo Corrêa)“Transformar o Rio Grande do Sul nummelhor estado para se viver e trabalharaté o ano de 2020” (Movimento daSociedade Gaúcha)“Tornar-se a Companhia de Soluções deDocumentos número 1 da AméricaLatina” (Ricoh)“Ser o órgão de excelência emadministração fazendária” (Secretaria daFazenda, SP)“Ser a maior empresa de mineração domundo e superar padrões consagrados deexcelência em pesquisa,desenvolvimento, implantação deprojetos e operação de seus negócios”(Vale)“A Poli 2015 será referência nacional einternacional em ensino, pesquisa eextensão universitária. Estarácomprometida com o desenvolvimentosustentável nas dimensões social,econômica e ambiental” (EscolaPolitécnica, USP)109
  80. 80. Valores• São declarações de crença, regras comportamentais ou ideiasque norteiam a maneira como a companhia pensa, age eresponde a situações.• Elas respondem a pergunta: “Em que acreditamos?”• Serve como mecanismo de seleção de empregados eoportunidades de negócio e também de tomada de decisõesimportantes.• Tem vida mais longa que a Missão e a Visão110
  81. 81. Consistência dosValores• A análise da consistência dos valores permite conhecer o quanto osfuncionários acreditam que a organização vive seus valores.• Passos para executar a análise de consistência:1. Identificar os valores essenciais da organização: eles precisam serexplicitados2. Criar um instrumento de pesquisa que detalha cada valor e pede aosparticipantes que deem uma nota para a organização com base no quantoela vive segundo seus valores3. Monitorar, por meio de focus group as situações em que os valores nãoestejam claros ou sejam questionados4. Consolidar os resultados e, quando possível, abordar/refletir os valores nasatividades de desenvolvimento da estratégia.111
  82. 82. Sumário Missão, Visão,ValoresIdentificadores Esteja consciente queMISSÃOO que fazemosQual nosso propósito, que valorfornecemos e porquê existimosÉ de longo prazo por natureza mas deveadaptar-se se o escopo de produtos eserviços modificar-seAtende ao escopo competitivoVISÃOPara onde iremosComo o futuro se pareceDeve enfatizar mais a imagem do que adeclaraçãoDeve ser atingível, embora não facilmenteDeve ser simultaneamente inspiradora ealgo que realmente inspireVALORESNo quê acreditamosO que representamos(simbolizamos)São perenes, mas adaptáveisDevem ser específicos e significativosNão devem ser “politicamente corretos”(muitos o são)112
  83. 83. ELABORAÇÃO DE OBJETIVOSESTRATÉGICOSFase 6113
  84. 84. Desenvolvimento deObjetivos• Objetivos são declarações de ação que esclarecem comoimplementaremos a estratégia• Objetivos são um conjunto de prioridades correlacionadasque entregam a estratégiaVerbo Substantivo Adjetivo ObjetivoAção Resultado Descrição
  85. 85. Exemplo e Descrição deObjetivo115Descrição do objetivoNosso sucesso depende da nossa capacidade emdesenvolver continuamente novas habilidades e novasmaneiras de trabalho. Nós vamos desenvolver nossashabilidades agressivamente, adquirir competências-chave necessárias e assegurar que as nossascompetências estejam alocadas para o máximo deresultado. A alocação de trabalho está baseada emplanejamento sólido e no desejo de alavancarcompetências demonstradas com expectativasidentificadas.Desenvolver forçade trabalho declasse mundialExemplo de objetivo
  86. 86. Principais ObjetivosEstratégicosFINANCEIROSMERCADOLÓGICOSPROCESSOSAPRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
  87. 87. #Dica: Temas estratégicos articulama estratégia• Ajudam a focar a organização para chegar ao destino estratégico• São geralmente limitados a 3-5 grandes impulsionadores do negócio• Abrangem um conjunto de objetivos interligados• Devem orientar as 4 perspectivas de negócio118MercadológicosProcessosAprendizagem &CrescimentoFinanceirosExcelênciaOperacionalGestãodoClienteInovaçãoAspectosRegulatóriosSociais
  88. 88. Temas Estratégicos• Liderança em custos• Eficiência operacional• Reconhecimento da marca• Reestruturação empresarial• Diversificação• Cooperação• Internacionalização• Crescimento119
  89. 89. Estratégias deCrescimentoCRESCIMENTO INTENSIVOEstratégia ConsequênciaPenetração do Mercado Aumento de market shareDesenvolvimento de Mercado Expansão da base de clientesDesenvolvimento de Produto Expansão da linha de produtos120CRESCIMENTO PELA DIVERSIFICAÇÃOEstratégia ConsequênciaDiversificação ConcêntricaLinha de produto expandida para clientes existentes(tecnologia e necessidades do cliente muito similares às atuais)Diversificação HorizontalLinha de produtos expandida para clientes existentes(tecnologia e necessidades do cliente são novas)Diversificação ConglomeradaLinha de produtos expandida para novos clientes(tecnologia e necessidades dos clientes são novas)CRESCIMENTO INTEGRADOEstratégia ConsequênciaIntegração para Trás (T) Aquisição de fornecedorIntegração para Frente (F) Aquisição de atacadista, varejista, distribuidorIntegração Horizontal (H) Aquisição de concorrente
  90. 90. MAPA ESTRATÉGICOBALANCED SCORECARD121
  91. 91. O que é o BalancedScorecardUma ferramenta queauxilia a organização atraduzir a estratégia em objetivosoperacionais que direcionamcomportamentos e desempenho122
  92. 92. Função do BSCO BSC converte a estratégia emum sistema integrado definidoatravés de quatro perspectivas denegócio123
  93. 93. Tradução LiteralBalanced Scorecard=Painel de IndicadoresBalanceados124
  94. 94. 4 Perspectivas de umnegócioFinanceiraPara satisfazer nossos acionistas, queobjetivos financeiros devem seratingidos?Perspectiva FinanceiraObjetivos Indicadores Metas IniciativasRentabilidadeCrescimentoValor p/ acionista125ClientePara atingir nossos objetivosfinanceiros, que necessidades dosclientes devemos atender?Perspectiva do Cliente/MercadoObjetivos Indicadores Metas IniciativasImagemServiçoPreço/CustoInternaPara satisfazer nossos clientes eacionistas, em quais processosinternos devemos ser excelentes?Perspectiva InternaObjetivos Indicadores Metas IniciativasTempo de cicloQualidadeProdutividadeAprendizado e CrescimentoPara atingir nossas metas, como nossaorganização deve aprender e inovar?Perspectiva Aprendizado e CrescimentoObjetivos Indicadores Metas IniciativasInovação MercadoAprendizado ContínuoAtivos IntelectuaisVISÃO
  95. 95. Objetivos: Relação Causax EfeitoAprendizado &CrescimentoProcessosMercado/ClienteFinanceira RentabilidadeLealdade doClienteServiçoSatisfatórioQualidade nosprocessosTempo dosprocessosCompetênciadosColaboradores126• Os OBJETIVOSdevem ser coerentese inter-relacionados• Devem esclarecer acadeia de causa-efeito• As hipóteses devemser testadas
  96. 96. ExemploTema+Objetivos127
  97. 97. Tipos de IndicadoresIndicadores de Resultado (Lag)Indicadores de Tendência (Lead)Direcionadores de desempenhoPropósito• Foco nos resultados dedesempenho ao final de umperíodo ou atividadeExemplos• Retenção de clientes• Cobertura das competênciasestratégicasPontos Fortes• Geralmente objetivos facilmentecapturadosConsiderações• Indicadores de resultado refletemsucessos do passado e nãoatividades e decisões atuais.Propósito• Intermediam processos,atividades, comportamentosExemplos• Horas gastas com clientes• Horas de treinamento da equipede vendasPontos Fortes• Mais preventivos por natureza• Permitem que as organizaçõesajustem os comportamentos aodesempenhoConsiderações• Direcionam para uma conclusão,mas não é conclusivo por si só• Geralmente é difícil para secoletarem dados de apoio128Dois tipos deindicadoresestratégicosObjetivosAumentar aconfiança doclienteManter forçade trabalhoestratégico
  98. 98. Critérios para seleçãode indicadores• Ter capacidade de comunicar a estratégia• Ser confiável• Possibilitar atualização periódica• Ser passível de estabelecimento de metasdesafiadoras de longo prazo129
  99. 99. Indicadores podem sermedidos por meio de130INDICADORValormonetárioNúmerosabsolutosÍndicesPorcentagensRankingsAvaliações
  100. 100. Indicadores deResultado131
  101. 101. Indicadores deTendência132
  102. 102. Regra #1 da NavegaçãoQuem não mede está àderiva133
  103. 103. Regra #2 da NavegaçãoObservar todosos instrumentos134
  104. 104. KPI – Key PerformanceIndicatorsFoque nos indicadores chave do seu negócio135
  105. 105. Recomendações sobreindicadores• Todo objetivo deve ter pelo menos um indicador estratégico,de preferência, indicador de resultado• Nem todo objetivo estratégico vai exigir um indicador detendência. Indicadores de tendência aparecemprincipalmente associados aos objetivos das perspectivas deprocessos internos, aprendizagem e crescimento, e,ocasionalmente, aos da perspectiva de mercado. Nessesobjetivos são frequentemente encontrados os maiores gaps.• No máximo 3 indicadores por objetivo, para não dispersar acomunicação• Em média, 1 a 1,5 indicadores por objetivo136
  106. 106. 138CUIDADO!
  107. 107. 139Quem só olha indicadores, corre o risco denão perceber coisas importantes quepodem estar acontecendo por perto.
  108. 108. 140
  109. 109. Metas de longo prazo(stretch)• Estabeleça uma meta de longo prazo• Mantenha a organização voltada para a estratégia de longo prazoenquanto trabalha nos marcos (milestones) de curto prazo• Dê ênfase onde a organização precisa mudar o “status quo” (ex.:reestruturar o processo de desenvolvimento de produtos)141Exemplo de meta de longo prazo:Aumentar o faturamento em 50% em relação a 2013 (5 anos)MilestonesMeta delongo prazoAno 2014 2015 2016% aumento 25% 12% 7% 50%
  110. 110. Qual a importância dasmetas?• Estabelecer / comunicar o nível esperado dedesempenho da organização• Possibilitar que os indivíduos compreendam qual é asua contribuição à estratégia geral da organização• Concentrar as atenções da organização emmelhorias142
  111. 111. Critérios para definiçãode metas• Estabeleça apenas uma meta por indicador• Assegure-se de que são quantificáveis• Assegure-se de que comunicam claramente odesempenho desejado• Certifique-se que tenham relacionamento com oobjetivo, tema e visão estratégica143
  112. 112. Processo para oestabelecimento de metas• Rever o desafio ou diferencial de desempenho• Estabelecer metas primeiramente para osindicadores financeiros• Estabelecer as metas remanescentes por tema emrelação aos indicadores das perspectivas de cliente,interna, aprendizado e crescimento144
  113. 113. A relação entre asmetas• Metas devem ser definidas como um conjuntoabrangente• Certifique-se de que as metas poderão sercoordenadas/alinhadas entre as diversas Unidadesde Negócio e o Corporativo• Em caso de dúvida, volte e verifique a estratégia e ogap de desempenho inicialmente definido.145
  114. 114. Dificuldades para a elaboraçãode metas1• Não há dados para apoiar a meta definida2• O indicador é novo – não há dados históricos3• Questões organizacionais, liberdade, autonomia4• Medo e ansiedade em relação às metas, objetivos, indicadores5• Possíveis efeitos futuros em forma de recompensa147
  115. 115. Propósito das IniciativasAs iniciativas auxiliam a eliminar o Gap de Desempenho148OBJETIVOAperfeiçoar aEntrega de PedidosINDICADORES/METASMETAINDICADOR Tempo deentrega12 horastempo/horasReal Meta18h12hgapINICIATIVAImplementar sistemaautomatizado paracontrole de pedidosOs indicadores e metas registram o nossoprogresso em direção ao alcance ecomunicação da intenção do objetivo.As iniciativas auxiliam a reduzir ogap entre o desempenho atual e odesejado.Os objetivos articulamos componentes daestratégia.
  116. 116. Critérios para definiçãode iniciativasUma boa iniciativa deve ter:• Responsabilidade no nível da Equipe de Líderes• Data de início e término claramente definidos, bem como reuniõesde acompanhamento• Resultados claramente definidos• Um orçamento• Comprometimento com alocação de recursos (ex.: homem/hora)Uma iniciativa não é uma rotina de trabalho:• “Reunião trimestral para definição das metas de vendas”149
  117. 117. Priorização deIniciativas1• Criar critérios (pesos e medidas) para serem usados naavaliação das iniciativas estratégicas2• Criar um formato comum (business case) para rever asiniciativas estratégicas de priorização3• Avaliar e priorizar as iniciativas estratégicas com aEquipe de Líderes4• Priorizar as iniciativas estratégicas com a Equipe deLíderes150
  118. 118. Benefícios da identificação, priorização ealinhamento de iniciativas1• Alinhar a alocação de recursos com a estratégia2• Identificar gaps na implementação da estratégia3• Esclarecer responsabilidades4• Iniciar a implementação do Balanced Scorecard5• Alimentar o processo orçamentário151
  119. 119. Desafios típicos na identificação,mapeamento e priorização das iniciativas• Pode ser difícil juntar/reunir as iniciativas• Priorização insuficiente deixa muitas iniciativas com pouco ounenhum foco em objetivos• Não entende o impacto ou dependência entre iniciativas eobjetivos que eles apoiam• Política organizacional• Ansiedade natural em relação a “reduções”152
  120. 120. Terminologia do BSC
  121. 121. Arquitetura do BSC155
  122. 122. 5 Pilares da Excelência emBSC#2 Traduzir aestratégia emtermosoperacionais#3 Alinhar aorganizaçãocom aestratégia#4 Motivarparatransformar aestratégia emtarefa de todos#5 Transformara estratégia emprocessocontínuo#1 Mobilizar amudança pormeio da liderançaexecutiva1561.1 Comprometimento da alta liderança1.2 Articulação clara do argumento em favor damudança1.3 Envolvimento da equipe de liderança1.4 Esclarecimento da visão e da estratégia1.5 Compreensão do novo estilo gerencial1.6 Identificação do gerente do processo2.1 Desenvolvimento do mapa estratégico2.2 Desenvolvimento do BSC2.3 Estabelecimento de metas2.4 Definição e priorização de iniciativas2.5 Atribuição de responsabilidades3.1 Definição do papel da corporaçãoou matriz3.2 Alinhamento entre corporação eunidades de negócio estratégicas(SBUs)3.3 Alinhamento entre SBUs eunidades de apoio3.4 Alinhamentos entre SBUs eparceiros externos3.5 Alinhamento com o conselho deadministração5.1 Implantação do sistema de reporting doBSC5.2 Realização de reuniões de aprendizadoestratégico5.3 Integração entre planejamento,orçamento e estratégia5.4 Vinculação do planejamento de RH e TI àestratégia5.5 Conexão entre gestão de processos egerenciamento da estratégia5.6 Conexão entre compartilhamento deconhecimentos e gerenciamento deestratégia5.7 Criação da unidade de gestão estratégica4.1 Promoção da consciência estratégica4.2 Alinhamento dos objetivos pessoais4.3 Alinhamento dos incentivos pessoais4.4 Alinhamento do desenvolvimento de competências
  123. 123. #1 Mobilizar a mudança pormeio da Liderança ExecutivaUm programa de Balanced Scorecard vitoriosocomeça com o reconhecimento de que não setrata de um“projeto de indicadores”, mas sim,de um “processo de mudança”157
  124. 124. #2 Traduzir a Estratégia emTermos OperacionaisÉ possível gerenciaralgo que não se pode,ao menos, descrever?158
  125. 125. #3 Alinhar a organizaçãocom a estratégia159O BSC alinha as Prioridades em toda a Organização.
  126. 126. #4 Motivar para transformar aestratégia em tarefa de todosPúblicoMensagemMeio deComunicaçãoRecebidaCompreendidaAplicadaResultadosFeedback160absorveentendeaceitaageCONHECIMENTOTEMPO
  127. 127. #5 Transformar a Estratégiaem Processo Contínuo161Ações abandonadas ounão realizadasEstratégias emergentesEstratégia formuladaEstratégia realizada
  128. 128. “Nenhum plano de batalha sobreviveaos primeiros contatos com o inimigo”Von Moltke (1848 – 1916)O BSC nunca estápronto!162
  129. 129. Validação ConstanteDESENHAR“Quais métricasselecionar?”IMPLEMENTAR“Como acessar dadose ultrapassarbarreiras?”OPERACIONALIZAR“Como analisar osdados e assegurar queas açõescorrespondam asanálises?”EVOLUIR“Como gerenciar oBSC, de forma amanter sua relevânciaem ambiente demudanças?”163
  130. 130. BSC não faz tudo...• Formulação limitada de estratégia• Inexistência de atividades preditivas oucapacidades “e se...”• Pode não estar vinculado às atividades reaisdo dia-a-dia como registram os sistemasoperacionais• Análise de eventos depois de ocorrerem164
  131. 131. Tenha certeza que:• Decisões estratégicas difíceis deverão ser tomadas• Haverá dor na organização (quebra da zona de conforto)• Há compromisso: cuidado com o abraço da morte• O BSC é gerenciamento, não uma ferramenta de controladoria• O BSC não é projeto com começo, meio e fim: é processo• Sistemas de report alternativos devem ser ativamente descontinuados• O BSC deve ser implementado nos processos diários da empresa• Problemas de TI não podem ser desconsiderados• Há nível correto de expectativas: leva aproximadamente 1 ano para “balancear” oBSC• Depois de divergir quanto ao número de indicadores, vem a convergência• Há comunicação constante165
  132. 132. Identificar Responsáveis =SUCESSOGestor do BSCReunião eprodução derelatóriosProprietáriosdosTemas/ObjetivosAnálises eComentáriosProprietáriosdos IndicadoresFornecemanálise dodesempenhodos indicadoresProprietáriosdas IniciativasFornecemanálise dodesempenhodas iniciativas166ESTRATÉGICOTÁTICOOPERACIONAL
  133. 133. Sistema de RelatórioSistema Gerencial deRelatórios e ControlesSistema de RelatóriosEstratégicosControle AprendizadoOrçamento A estratégia da unidadeEspecialista funcional (cadaexecutivo é responsável poruma função)Baseado em equipe(responsabilidade porresultado é compartilhada)Analítico (funcionárioresponde perguntas)Comunicação e diálogo (entreequipe executiva)Indicadores individuais(isolados)Vínculos (relacionamentoentre indicadores)Drill-down (função única) Interfuncional167OBJETIVOCONTEXTOPROCESSO DEGESTÃOESTRUTURA DEINFORMAÇÃO
  134. 134. Mudança do Foco das Reuniões168FOCAR O TEMPO DAS REUNIÕES EM ESTRATÉGIA E APRENDIZADO
  135. 135. O BSC cria uma agenda paraa mudança169Um programa de BalancedScorecard de sucessocomeça com oreconhecimento de que nãoé um processo de medição, éum processo de mudança. Criar o clima para a mudança Criar a visão e a estratégica Formar Equipes de Líderes Mudar a Cultura
  136. 136. CURVA DAMUDANÇA Redução da produtividade e aumento deturnover Disputas crônicas: criticam dados e métodos Evitam responsabilidades e parecemdespreocupados Expressam diversas razões pseudo-lógicas pelasquais a mudança não funcionará Demonstram agressividade Evitam o assunto Fazem perguntas impertinentes Alta performance Sabem que a mudança já ocorreu Foco na realização de resultados Sentem orgulho dos resultados Há energia para a ação Descobrem possibilidades Geram ideias e criam visão de futuro Gerenciam a mudança170
  137. 137. Principais Geradores deNegação e Resistência171IncertezasInvasão de Território(pessoas que estãoacostumadas a fazer ascoisas de seu própriomodo)NovasResponsabilidades(prestação de contas sobrenovos desafios)Mudanças Sociais(novas interações pessoais)Mudanças Técnicas(novas ferramentas,sistemas ou processos)
  138. 138. PLANO DE AÇÃOFase 8
  139. 139. 5W2H• Complementa o BSC• Atribuir variáveis de ação/controle maisrigorosos e específicos• Exemplo:– Responsabilidade– Tempo– Verba disponível / Valor necessário• Mais operacional do que tático ouestratégico• Estabelece a ordem/prioridade para aexecução das iniciativas
  140. 140. Ferramenta: 5W2HQuantocusta?Qualmétodo?Por quê?Onde?Quando?Quem?O Quê?Howmuch?How?Why?Where?When?Who?What?
  141. 141. Quadro 5W2H:DefiniçõesItem do 5W2H DescriçãoWhat / O quê A iniciativa em si, o que se está buscandoWho / Quem O responsável pela iniciativa – pessoa ou departamentoWhen / Quando O limite de tempo para a execução da iniciativaWhere / Onde O local de execução da iniciativa – físico ou lógicoWhy / Por quê A razão pela qual essa iniciativa está dentro do planoHow / Qual método O método pelo qual a iniciativa será realizadaHow much / Quanto custa O investimento/custo da realização da iniciativa
  142. 142. Exemplo de AplicaçãoO que? Quem? Quando? Onde? Por quê? Qual método? Quanto custa?Iniciativa 1 Luiz Jul. 2012 Comercial Capacitação da Equipe Curso Vendas R$ 1.500/pessoaIniciativa2 Felipe Ago. 2012 Produção Melhoria dos processos Rearranjo dos Equipamentos R$ 25.000,00... ... ... ... ... ... ...Iniciativa n-1 Paulo Jan. 2013 Marketing Identificação novos mercados Pesquisa de mercado R$ 12.000,00Iniciativa n Marcos Mar. 2013 Ag. Publicidade Abertura de novos mercados Criação de mat. Publicitário R$ 20.000,00
  143. 143. MELHORIA CONTÍNUAFase 9177
  144. 144. Conferir, Ajustar,Melhorar• Conferência periódica, conformecronograma• Comitês setoriais• Indicadores, Metas• Auxiliar o rumo das Ações– Preventivas– Corretivas• Facilitar a tomada de decisão• Criar soluções assertivas, de rápidaexecução
  145. 145. Ferramenta: PDCA (MelhoriaContínua)•Agirpreventivamenteou corretivamenteAct•Planejar – realizar oplanejamentoestratégico e redigiro planoPlan•Executar – Colocaro plano em açãoDo•Conferirindicadores e metasestipuladasCheck
  146. 146. Pesquisa: PlanejamentoEstratégico2143233344446OutrosConhecimento das ferramentasBoa comunicaçãoCapacitação e envolvimento dos colaboradoresSimplicidade e objetivos alcançáveisComprometimento da administraçãoControle constante do plano de ação0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50Fatores de sucesso na implantação
  147. 147. CONSIDERAÇÕES FINAIS
  148. 148. Comunicar, Divulgar,Comprometer• Equipe toda deve tomar conhecimento• Adequar a linguagem• Mensagem deve ter significado• Divulgar os resultados – transparência• Abertura – Comunicação 2.0• Administração aberta
  149. 149. 10 erros maiscometidos1. Falta de um objetivoclaro e específico2. Concorrênciasubestimada3. Projeções financeirasirreais4. Planilhas financeirasincompletas5. Dificuldade dedemonstrar vantagemcompetitiva6. Erros de gramática econcordância7. Informações irrelevantes8. Falta de conhecimentodo negócio ou de gestão9. Falta de evidências dedemanda real10. Ausência de riscos
  150. 150. Considerações sobrePlanejamento• É um processo dinâmico• Indica um caminho a ser seguido• Não é elaborado somente pela diretoria• Trabalho da equipe• Não é uma lista de compras• Exige implementação, controle e ajustes• Detesta gavetas

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