1.
SKUTECZNY MENEDŻER

2.
„ Bez efektywności nie ma osiągnięć, wszystko jedno, ile inteligencji i wiedzy wkłada się w daną pracę, czy też ile godzin ta praca zabiera .” Peter F. Drucker

4.
Być skutecznym – oto właściwe zajęcie dla menedżera. Już w samym jądrze angielskiego słowa „executive” (szef, kierownik) zawiera się czasownik „to execute” – wykonać coś, a to już bardzo blisko skuteczności. Gdziekolwiek dany szef pracuje…, oczekuje się odeń przede wszystkim, że doprowadzi do zrobienia tego, co należy.

5.
Ludzi o wysokiej efektywności najlepiej widać na stanowiskach kierowniczych wtedy, kiedy ich tam… brakuje.

6.
Ludzie błyskotliwi nieraz bywają zaskakująco nieskuteczni; nie potrafią pojąć, że nawet najwyższa sprawność umysłu nie jest jeszcze sama przez się dokonaniem. … nie wydaje się, by istniał jakiś związek pomiędzy efektywnością człowieka a jego wiedzą, inteligencją i wyobraźnią…

8.
… ponieważ pracownik umysłowy, w odróżnieniu od fizycznego , nie wytwarza czegoś, co samo przez się jest efektywne. Nie wytwarza fizycznego produktu – jakiś naczyń, butów, części maszyn. Produkuje wiedzę, idee, informacje. Pracownik umysłowy jest tym „czynnikiem produkcji”, dzięki któremu dzisiejsze wysokorozwinięte społeczeństwa i gospodarki – Stanów Zjednoczonych, Europy Zachodniej, Japonii – stały się i pozostają konkurencyjne. Warunek ! Skuteczny menedżer potrafi uczynić pracownika umysłowego produktywnym. A w tym przypadku produktywność oznacza zdolność doprowadzenia do tego, by zrobiono, co należy. Oznacza – efektywność.

10.
W nowoczesnej organizacji „ kierownikiem ” jest każdy pracownik umysłowy, który z tytułu swego stanowiska lub wiedzy odpowiada za wkład pracy wpływający fizycznie na zdolność organizacji do osiągnięć .

11.
Wszyscy jesteśmy menedżerami !

12.
Innymi słowy, wielu ludzi jest zwierzchnikami innych, a mimo to w minimalnym stopniu wywiera wpływ na zdolność organizacji do osiągnięć ? Jak wielu jest menedżerów, którzy nie są kierownikami ?

13.
Pracy umysłowej nie określa jej ilość ani koszty, lecz wyniki. I dlatego wielkość zespołu i ogrom pracy kierowniczej nie mówią nic.

14.
Realia kierowniczego świata Co spycha menedżera w otchłań nieefektywności ?

15.
<ul><li>Czas własny szefa należy do całej organizacji </li></ul><ul><li>Menedżerowie dopóty będą musieli być zawsze „do dyspozycji”, dopóki nie podejmą skutecznych kroków dla zmiany rzeczywistości, w której żyją i pracują. </li></ul><ul><li>Menedżera spycha w nieskuteczność to, że jest członkiem organizacji i tym samym jego skuteczność zależy od tego, jaki użytek z jego wkładu robią inni. </li></ul><ul><li>Menedżer znajduje się nie poza, lecz wewnątrz organizacji. I z tej perspektywy ocenia rzeczywistość. </li></ul>

16.
Efektywność , …, jest nawykiem; to kwestia pewnego kompleksu zabiegów. A tych zawsze można się nauczyć. Jest zasadniczo sześć takich zabiegów – sześć takich nawyków umysłu, które trzeba urobić w sobie, żeby zostać menedżerem skutecznym : 6

17.
<ul><li>Skuteczni menedżerowie wiedzą, na czym schodzi im czas . Pracują systematycznie nad zarządzaniem tą odrobiną swego czasu, który mają pod swoją kontrolą. </li></ul><ul><li>Skuteczni menedżerowie skupiają się na świecie zewnętrznym organizacji . Ogniskują swe wysiłki raczej na rezultatach, niż na samej pracy. Zaczynają od pytania „jakich rezultatów się po mnie oczekuje”, niż od pracy do wykonania, nie mówiąc już o jej technice i narzędziach. </li></ul>

18.
<ul><li>Skuteczni menedżerowie budują na zaletach – na siłach swoich , na siłach zwierzchników, kolegów i podwładnych; i to na zaletach dla danej sytuacji , czyli na tym, co kto potrafi zrobić. Nie budują na słabościach. Nie zaczynają od rzeczy, których zrobić nie mogą. </li></ul><ul><li>Skuteczni menedżerowie koncentrują się na paru, głównych dziedzinach , w których osiągnięcia wielkiej klasy mogą przynieść wybitne rezultaty. Zmuszają samych siebie do uszeregowania priorytetów i trzymają się swoich priorytetowych decyzji. Wiedzą, że nie ma innego wyboru, jak robić najpierw rzeczy pierwszej wagi – a drugorzędnych nie robić wcale. I mają siłę to wdrożyć. Bo alternatywą jest nie doprowadzić do skutku niczego. </li></ul>

19.
<ul><li>Skuteczni menedżerowie, podejmują skuteczne decyzje . Wiedzą, że decyzja skuteczna jest zawsze rozstrzygnięciem opartym raczej na rozbieżnych opiniach, niż na zgodzie co do faktów. I wiedzą, że podejmowanie wielu decyzji, a jeszcze szybko – oznacza podejmowanie decyzji błędnych. Bo … trzeba, niewielu decyzji, za to o zasadniczym znaczeniu. Trzeba raczej prawidłowej strategii niż taktyki… </li></ul><ul><li>Skuteczni menedżerowie, są konsekwentni . Nawet jeżeli popełniają błędy, nie rezygnują z realizacji celu. Zmieniają tylko sposób realizacji, sposób dojścia do tego celu… Uczą się na własnych błędach. A najlepsi także na cudzych… </li></ul>

21.
Większość dyskusji o efektywności menedżera zaczyna się od rady, by planował on swoją pracę. Brzmi to nad wyraz wiarygodnie. Ma jedną tylko wadę: rzadko się sprawdza ! Skuteczni menedżerowie, nie zaczynają od zadań, zaczynają od czasu.

22.
<ul><li>Trzystopniowy proces, który jest podstawą efektywności w pracy menedżera, to: </li></ul><ul><li>Zarejestrowanie budżetu czasu </li></ul><ul><li>Rozdysponowanie czasu </li></ul><ul><li>Skomasowanie czasu </li></ul>

23.
Sprawa czasu i efektywności, dotyczy szczególnie czasu na pracę z ludźmi, która stanowi istotę pracy menedżera. Ludzie są pożeraczami czasu, a większość z nich to marnotrawcy czasu.

24.
Menedżer skuteczny wie, że to czas i ludzie zakreślają granice jego możliwości. Skalę wyników każdego procesu ogranicza wąskie gardło, czyli te środki, których mamy jak najmniej. W procesie, który zwiemy zarządzaniem, takim najrzadszym zasobem jest czas.

25.
Podaż czasu jest całkowicie nieelastyczna ! Niezależnie od skali popytu, podaż czasu nie wzrasta. Dla czasu nie ma ceny, ani krzywej czasu użyteczności krańcowej. Co więcej, czas ulega całkowitemu zużyciu i nie można go zachować. I dlatego czasu zawsze brakuje.

26.
Wszystko wymaga czasu. Jest to jedyny prawdziwe uniwersalny warunek brzegowy… Jednakże większość ludzi bierze to wyjątkowe, niewymienne i niezbędne bogactwo za coś co nie wymaga zastanowienia. I być może nic innego nie powinno wyróżniać skutecznego menedżera tak, jak jego troska o czas.

27.
„ Delegowanie”, tak jak się tego terminu zwyczajowo używa, jest nieporozumieniem – i naprawdę myli. Szanując czas, efektywny menedżer, będzie starał się uwolnić, od wszystkiego, co mogą zrobić inni, ale tak, by skupiając się na swojej własnej pracy nie trzeba było niczego „delegować”. To nazywamy organizowaniem.

28.
Zidentyfikować marnotrawstwo czasu, które jest następstwem wad systemu lub braku zdolności przewidywania.

29.
Marnotrawstwo czasu wynika często z nadmiaru personelu.

30.
Inne powszechne marnotrawstwo bierze się ze złej organizacji. Jej symptomem jest nadmiar zebrań.

31.
Ostatnie, wielkie marnotrawstwo wynika z wadliwego obiegu informacji. Czymś gorszym, ale równie powszechnym, jest informacja w złej formie.

33.
Skuteczny menedżer pyta: Co mogę ze swej strony wnieść takiego, co znacząco wpłynie na rezultaty i osiągnięcia instytucji, dla której pracuję ? A czyż nie często zdarza się, że kierownicy skłonni są skupiać się na tym jakie wysiłki wkładają w realizację zadań, a nie jakie one przynoszą wyniki !

34.
<ul><li>Zaangażowanie osobiste </li></ul><ul><li>Odpowiedź na pytanie: Jak specjalistę zrobić efektywnym ? </li></ul><ul><li>Dbałość i tworzenie właściwych stosunków między ludźmi </li></ul><ul><li>Poprawę efektywności zebrań </li></ul>

36.
Dobór kadr wedle zalet i zasady minimalizacji słabości i maksymalizacji tkwiących w ludziach sił

37.
Nie zaczynaj nigdy z założeniem, że dane stanowiska stworzyła natura lub Bóg. Zaprojektowali je wysoce omylni ludzie. Dlatego też zawsze zachowuj czujność wobec „stanowisk niemożliwych”, czyli stanowisk, które po prostu nie są na miarę normalnej istoty ludzkiej. Wszędzie są takie stanowiska. Na papierze prezentują się zwykle bardzo logicznie. Ale nie da się ich pełnić. Wypróbowuje się jednego po drugim , ludzi o sprawdzonych możliwościach – i żadnemu się nie udaje. W sześć miesięcy lub rok etat pokona każdego z nich…

38.
Druga zasada doboru kadr wedle sił ludzkich żąda, by każde stanowisko uczynić wymagającym i wielkim. Powinno się w nim zawierać wyzwanie, które w człowieku uruchomi wszystkie jego siły. Powinno dawać taki zakres działania, żeby wszelkie siły ludzkie, właściwe dla danego zadania mogły owocować znaczącymi rezultatami.

39.
Skuteczni menedżerowie rozumieją, że należy wychodzić od tego co dany człowiek potrafi, niż od wymagań danego stanowiska. To oznacza jednak, że zaczynają myśleć o ludziach na długo wcześniej , zanim przyjdzie podejmować decyzje personalne i niezależnie od nich.

40.
Skuteczni menedżerowie rozumieją, że należy wychodzić od tego co dany człowiek potrafi, niż od wymagań danego stanowiska. To oznacza jednak, że zaczynają myśleć o ludziach na długo wcześniej , zanim przyjdzie podejmować decyzje personalne i niezależnie od nich.

41.
<ul><li>Skuteczny menedżer nie toleruje argumentacji w rodzaju: </li></ul><ul><li>„ Nie mogę się obejść bez tego człowieka; bez niego miałbym kłopoty”. </li></ul><ul><li>W rzeczywistości jest on (niezastąpiony) niekompetentny i może przetrwać tylko wtedy, gdy chroni się go przed wymaganiami; </li></ul><ul><li>Obowiązkiem kierownika jest usunąć bez litości każdego, a już zwłaszcza każdego menedżera, któremu nie udaje się wyróżnić jakimś wybitnym osiągnięciem </li></ul><ul><li>Utrzymywanie takiego człowieka na stanowisku demoralizuje innych. Jest rażąco nie fair wobec całej organizacji. Jest rażąco nie fair wobec jego podwładnych, których nieodpowiedni szef pozbawia szans na dokonanie i uznanie. </li></ul>

43.
Efektywny menedżer stara się także uczynić w pełni produktywnymi siły swego, własnego zwierzchnika. … zakłada, że szef to też człowiek (co młodym, inteligentnym podwładnym często przychodzi w trudnością). Skoro tak, to i w zwierzchniku tkwią jakieś zalety; ograniczenia też. Budując na jego siłach, a więc umożliwiając mu zrobienie tego, co zrobić potrafi, czyni się go efektywnym – i czyni się też efektywnym siebie jako podwładnego.

44.
Skuteczny menedżer zadaje sobie pytania: Co mój szef może robić naprawdę dobrze ? Co naprawdę dobrze robił ? Co musi wiedzieć dla spożytkowania swych sił ? Czego dla swych osiągnięć potrzebuje ode mnie ? Nie zaprzątaj sobie głowy tym, czego Twój szef nie potrafi ! Jeżeli nie potrafisz – zmień pracę.

46.
Jeśli w ogóle istnieje jakiś „sekret” efektywności, to jest nim koncentracja. Skuteczni menedżerowie najpierw zajmują się tym, co pierwsze w hierarchii ważności i nie zajmują się więcej, niż jedną rzeczą naraz.

47.
Im bardziej menedżer stara się wydobyć produktywność z sił ludzkich, tym mocniej uświadamia sobie potrzebę koncentrowania wszystkich, roporządzalnych sił na głównych szansach. Bo tylko tą drogą dojdzie do rezultatów.

48.
Oto właśnie sekret ludzi, którzy „robią tyle rzeczy” – i to tyle rzeczy tak bezsprzecznie trudnych. Nie robią oni więcej niż jedną rzecz naraz. W efekcie potrzebują na wszystko znacznie mniej czasu niż my pozostali.

50.
. Zawsze jest więcej produktywnych zadań na jutro, niż czasu na nie, i więcej szans, niż ludzi zdolnych je podjąć, nie wspominając o wiecznej obfitości problemów i kryzysów. Dlatego jeżeli pozwala się, by o decyzji przesądzał nie menedżer, a nacisk okoliczności, ofiarą jej padną przypuszczalnie zadania naprawdę ważne , a nie te pilne, które warto by odłożyć, bez większych konsekwencji.

51.
. <ul><li>W ustalaniu priorytetów ważna jest ODWAGA, wyrażona w następujących założeniach: </li></ul><ul><li>Stawiaj na przyszłość przeciwko przeszłości; </li></ul><ul><li>Koncentruj się na szansach , nie na problemach; </li></ul><ul><li>Raczej wybieraj własną linię , a nie pakuj się do zapchanego pociągu; </li></ul><ul><li>Mierz wysoko , celuj na to, co da zasadniczy postęp, nie orientuj się na to, co bezpieczne i łatwe do zrobienia. </li></ul>

53.
Skuteczni menedżerowie podejmują niewiele decyzji. Koncentrują się na tych ważnych. Starają się przemyśleć to, co ma charakter strategiczny i ogólny, niż „rozwiązywać problemy”.

54.
Uświadomienie sobie, że problem jest natury ogólnej i można go rozwiązać taką jedynie decyzją, która ustanawia jakąś regułę, jakąś zasadę; W przeciwnym razie problem wróci…

55.
Zdefiniowanie szczególnych warunków, którym rozwiązanie problemu musi sprostać, tj. „warunków brzegowych”;

56.
Przemyślenie, co jest „słuszne”, tj. jakie rozwiązanie spełnia wszystkie owe szczególne warunki – zanim poświęci się uwagę kompromisom, zabiegom przystosowawczym i ustępstwom, niezbędnym, by decyzja stałą się do przyjęcia;

57.
Wbudowanie w decyzję działań wprowadzających ją w życie;

58.
„ Sprzężenie zwrotne”, które pozwala sprawdzać trafność i efektywność decyzji w świetle aktualnych wydarzeń.

60.
DECYZJA ROZSTRZYGA. Jest wyborem między alternatywnymi możliwościami. Rzadko zdarza się wybór między słusznością a błędem. W najlepszym wypadku jest to wybór między „prawie słusznym” i „przypuszczalnie błędnym”, a znacznie częściej – wybór między dwoma trybami działania, z których żaden nie jest sprawdzalnie „słuszniejszy” od drugiego.

61.
Większość książek na temat podejmowania decyzji mówi nam: „Najpierw ustal fakty”. Ale menedżerowie podejmujący skuteczne decyzje wiedzą, że nie zaczyna się od faktów. Zaczyna się od opinii.

63.
MENEDŻEROWI PŁACI SIĘ ZA EFEKTYWNOŚĆ. TĘ EFEKTYWNOŚĆ WINIEN JEST ORGANIZACJI, W KTÓREJ PRACUJE.

64.
Menedżerska skuteczność jest z pewnością jednym z podstawowych wymagań w grze o efektywność organizacji i sama w sobie stanowi najważniejszy wkład w jej rozwój.

65.
Materiał powstał w oparciu o książkę Petera F. Drucker’a „Menedżer skuteczny” Zdjęcia i ilustracje: www.istockphoto.com , www.microsoft.com Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.