pdf - Zmiana - nie musisz się zmieniać - Manage or Die Inspiration
•
2 likes•990 views
Nie musisz się zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe. E. Deming
Recommended
More Related Content
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die
More from Fundacja Rozwoju Menedżerskiego - Manage or Die (20)
pdf - Zmiana - nie musisz się zmieniać - Manage or Die Inspiration
- 1. inspirations ZMIANA ZARZĄDZANIE ZMIANĄ Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 2. inspirations „Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe.” E. Deming Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 3. inspirations “Jeśli stosunek zmian zachodzących wewnątrz organizacji nie jest większy od stosunku zmian zachodzących na zewnątrz organizacji, oznacza to, że koniec jest bliski.” Jack Welch Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 4. inspirations DIAGNOZA GWAŁTOWNE, SZYBKIE ZMIANY TO DZIŚ CODZIENNOŚĆ. Jak organizacja (firma czy instytucja) może sprostać czasom i być gotowa na zmiany ? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 5. inspirations Zarządzanie procesem zmiany i przyzwyczajenie pracowników do ciągłej zmiany jest dziś najpoważniejszym wyzwaniem – nie tylko dla firm, ale także dla wszystkich instytucji. Otoczenie bowiem Przedstawiamy rady szybko się zmienia, dla szefów firm a ludzka natura nie dwóch liderów: lubi zmian. Piotra Czarneckiego (Raiffeisen Bank) i Borysa Stokalskiego (Infovide-Matrix). Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 6. inspirations Oto rekomendacje: co trzeba zrobić? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 7. inspirations Daj wyraźny sygnał, że potrzebna jest zmiana: nawet gdyby miało to wstrząsnąć organizacją. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 8. inspirations Przedstawiaj realistycznie sytuację: wielu szefów unika realizmu i maluje zbyt optymistyczny scenariusz. Podwładni powinni poznać realna sytuację i zagrożenia. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 9. inspirations Zbuduj koalicję na rzecz zmiany: zmiany ugrzęzną bez sztabu odpowiedzialnego za ich przeprowadzenie . Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 10. inspirations Przyjmij „frontowy sposób działania”: działaj i komunikuj jak lider na froncie: skoncentruj się na jasnych rozkazach i zdobywaniu kolejnych przyczółków w krótkim czasie. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 11. inspirations Pamiętaj o wartościach: zadbaj, by podejmowane decyzje nie były w sprzeczności z wartościami deklarowanymi przez organizację. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 12. inspirations Zastanów się, jak utrwalić dobre nawyki nabyte podczas takiego sposobu działania w przyszłym zarządzaniu firmą. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 13. inspirations PRZYPOMNIJMY KLASYKĘ: FORMUŁA TRWAŁEGO SUKCESU Ludzie wobec zmiany wykazują wiele obaw. Często są one irracjonalne, a często wynikają z ludzkiej natury. Poczucie pilności zmiany jest potrzebne, by szybciej przeprowadzić zmiany. Najpierw trzeba jednak poznać1996-2001, W projekcie Evergreen, przeprowadzonym w latach obawy zbadano, co w istocie decyduje o sukcesie firm. pracowników. Okazało się, że formuła sukcesu jest prosta… Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 14. inspirations Z jakich powodów pracownicy opierają się zmianom? 1. Obawy finansowe. 2. Obawa przed nieznanym. 3. Utrata władzy i wpływów. 4. Trudności z eliminowaniem starych nawyków. 5. Niewygody, kłopoty. 6. Złe doświadczenia w przeszłości. 7. A może mają rację - kierownictwo pomyliło się i nie dostrzega czegoś, co widzi pracownik. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 15. inspirations SZEŚĆ OBAW, JAKIE WYKAZUJĄ PRACOWNICY W OBLICZU ZMIAN Co robimy niedobrze, mówiąc swoim pracownikom o zmianach? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 16. inspirations 1 1. Informacja: „co się dzieje”, „o co chodzi”… Firmy często popełniają błąd mówiąc najpierw, jakie będą „korzyści” czy konsekwencje, a niedostatecznie informując, o co chodzi. Zamiast „sprzedawać” zmianę, lepiej wyjaśnić na czym polega. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 17. inspirations 2. Obawa o własne losy: „w jaki sposób mnie to dotknie”, „jak mnie to dotyczy” ? Gdy na te pytania nie ma odpowiedzi, pojawia się opór. Dlatego większość prób zmian nie udaje się. 2 Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
- 18. inspirations 3. Zarządzanie - „jak zmiana będzie zarządzana” ? 3 Kto zmianę organizuje, jak, kiedy, jakie są etapy. 4. Konsekwencje - „jak to wpłynie na firmę” ? Tu zazwyczaj zaczyna się informacja o procesie zmian. Ale większość kadry nie chce o tym słyszeć, dopóki nie pozna odpowiedzi na pytania 1-3. Dopiero po wyjaśnieniu poprzednich pytań może pytać o korzyści dla firmy. 4 Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
- 19. inspirations 5. Współpraca: „co ja mogę zrobić, by pomóc zmianie”. Osoby, które uwierzyły w zmianę zaczynają myśleć, jak mogą osobiście pomóc w jej implementacji. 5 6 6. Poszukiwanie kolejnego kroku: „co jeszcze można zrobić, aby było jeszcze więcej korzyści”. Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
- 20. inspirations cytat: „Zmiana. Dodaje otuchy, ma moc uzdrawiającą, ożywia, zaskakuje, otwiera nowe możliwości, przynosi świeże doświadczenie… Z całą pewnością jest warta ryzyka”. Leo Buscaglia Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 21. inspirations KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 22. inspirations 1. Tworzenie impulsu do zmiany. 2. Budowa efektywnej wizji. 3. Koalicja wprowadzająca zmiany. 4. Komunikowanie wizji. 5. Nadawanie uprawnień. 6. Kreowanie małych sukcesów. 7. Konsolidowanie osiągnięć. 8. Ugruntowanie zmiany – instytucjonalizacja. KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Jakie są etapy procesu zarządzania zmianą? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 23. inspirations KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? 1 Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 24. inspirations Opór przed nowym i utrzymanie status quo to część ludzkiej natury (przynajmniej dla większości) By zainicjować zmiany, należy burzyć status quo. Musi istnieć przyczyna, dla której zmiana ma zajść. • Stwórz impuls by pokonać kryzys • Stwórz impuls by zaatakować status quo • Stwórz impuls by zwiększyć sprzedaż Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 25. inspirations Nagła potrzeba tworzy zmiany. Bez nagłych potrzeb ludzie nie widzą powodu do zmiany sposobu myślenia i działania. Ludzie muszą widzieć i czuć potrzebę zmiany, by chcieć ją wdrożyć. Podkreślając sens nagłej potrzeby, motywuje się ich KOTTER O ZMIANIE KLASYKA: JOHN do dokonania zmiany. Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 26. inspirations Wrogowie Nagłej Potrzeby Zmiany Wiele czynników wpływa negatywnie na postrzeganie nagłej potrzeby i podważa konieczność wprowadzenia zmian: Widoczne oznaki sukcesu np. zbyt wyraźne oznaki prestiżu w firmie potrafią budować samozadowolenie i wysyłają wiadomość „Wszystko jest w porządku”. Ludzie przestają być zmotywowani do zmian. Niskie standardy co do oczekiwanych wyników Łatwo osiągalne wyniki wpędzają w samozadowolenie. Zysk netto Twojej firmy wzrósł o 10%…, ale średnia dla branży to 12,5%. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 27. inspirations Błędna, nieścisła informacja zwrotna Bez poprawnej informacji zwrotnej ze strony klientów, dostawców, udziałowców, trudno wychwycić obecne i potencjalne błędy oraz ich konsekwencje dla firmy. Odrzucanie dyskusji nad problemami Wielu menedżerów uznaje, że są wystarczająco zajęci. Obawiają się przyjęcia dodatkowej, trudnej pracy. Miłe spotkania zarządzających Mówienie zbyt wiele o wcześniejszych sukcesach może zakończyć się KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE wypracowaniem postawy zwycięzców u menedżerów. Objawia się to w mentalności i kulturze firmy. Niszczy umiejętność jasnego spojrzenia i Etapy zarządzania zmianą. poczucie nagłej potrzeby. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Wrogowie Nagłej Potrzeby Zmiany Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 28. inspirations Trzeba „potrząsnąć” pracownikami, którzy twierdzą, że nic nie da się zrobić i są przeświadczeni, że cała branża ma takie same problemy. My, liderzy nie powinniśmy tolerować takiego rozumowania. Trzeba być skrajnym, aż do bólu, realistą. PIOTR CZARNECKI, RAIFFEISEN BANK Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 29. inspirations Gdy tylko pojawią się pierwsze symptomy zmiany popytu, trzeba je bardzo uważnie analizować i opracować różne scenariusze: recesyjne, zerowe, lekko wzrostowe. I działać szybko, choć nie gwałtownie – bo gwałtowne działanie może zrujnować motywację zespołu, zwłaszcza po latach wzrostu, poczucia sukcesu i niezatapialności. BORYS STOKALSKI, INFOVIDE-MATRIX Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 30. inspirations Efektywna Wizja 2 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 31. inspirations Odgórne nakazy i tysiące procedur mogą być efektywne przy bieżącym prowadzeniu firmy, ale nie przy wprowadzaniu zmian. W procesie zmiany niezbędna jest dobrze skonstruowana wizja. WIZJA = jak wygląda stan (przyszłość), do której dążymy (do czego ma doprowadzić zmiana). O potrzebie wizji… Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 32. inspirations Dobra wizja… Wskazuje kierunek działań w jasny i bezpośredni sposób. Dzięki niej mylne decyzje mogą zostać szybko zidentyfikowane i wyeliminowane, aby uwolnić wartościowe zasoby. Motywuje ludzi. Zmiana zawiera ból. Ludzie przestają się czuć bezpieczni, muszą przyswoić nowe umiejętności, przygotować się na pracę w zmienionych warunkach. Zmiana generuje niechęć. Dobra wizja znosi niechęć, przynosząc nadzieję i motywację. Mówi: „Cel jest warty poświęcenia”. Koordynuje działania. Bez jasno określonego wspólnego celu ludzie poruszaliby się w odmiennych kierunkach, skutecznie niwelując szansę na zmianę. Z dobrą wizją pracownicy sami są w stanie ocenić, co robią. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 33. inspirations Cechy dobrej wizji... REALISTYCZNA NIEODPARTA KLAROWNA Osadzona w warunkach Przyciąga długoterminowe Określa, co ważne, i możliwościach firmy. zainteresowanie a co nie. i satysfakcję. KOMUNIKATYWNA OBRAZ PRZYSZŁOŚCI ELASTYCZNA Jasna i zrozumiała; prosta, Określa przyszłość firmy. Umożliwia dopasowanie do ale nie prostacka. zmieniających się warunków. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 34. inspirations Koalicja na rzecz zmian... 3 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 35. inspirations Zmiana jest procesem trudnym i złożonym, dlatego jedna osoba (nawet szef) nie jest w stanie samodzielnie jej przeprowadzić. Potrzebna jest koalicja odpowiednich ludzi, którzy wzajemnie sobie ufają i dzielą wspólne cele. Budowa takiej koalicji jest podstawowym zadaniem we wczesnej fazie wprowadzania zmiany. Koalicja prowadząca zmiany... Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 36. inspirations SILNE EGO Nie pozostawiają miejsca dla innych, nie zdają sobie sprawy z własnych słabości, nie doceniają umiejętności innych. Często trudno jest im uznać wyższość celów wspólnych nad indywidualnymi. „WĘŻE” Tworzą poczucie wzajemnej nieufności, rozbijając tym samym pracę zespołową. Eksperci w skłócaniu ludzi. Kogo unikać w koalicji ? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 37. inspirations 4 Komunikowanie wizji... Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 38. inspirations Komunikowanie wizji... Komunikowanie zmiany jest trudnym zadaniem, bo nowe koncepcje z reguły wymagają wielokrotnych powtórzeń, zanim ich złożoność zostanie przyswojona przez odbiorców. Wskazówki dla komunikowania zmiany: Dokonuj częstych powtórzeń przy rozmaitych okolicznościach. Wykorzystuj różne nośniki informacji np. email, memo, plakaty. Im więcej użytych kanałów, tym większa siła przekazu. Trzymaj się prostej formy wypowiedzi. Wiadomość jest najlepiej zrozumiała (a przez to skuteczna), gdy jest prosta i bezpośrednia. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 39. inspirations Komunikowanie wizji... Nie mów tylko suchymi faktami: cele są ważne, ale trzeba je pokazać w interesujący sposób. Używaj metafor, analogii i przykładów, zwłaszcza przy okazji komunikowania skomplikowanych idei. Zamiast mówić „nasza strategia zakłada optymalizację podejścia do klientów i uelastycznienie relacji” powiedz: „Musimy być dla naszych klientów mniej jak słoń, a bardziej jak przyjazny tygrysek”. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 40. inspirations Nadawanie uprawnień... 5 Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
- 41. inspirations Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji... Pewne bariery mogą powstrzymać lub wydłużać proces wdrażania zmian. Wiążą się one przede wszystkim z koniecznością burzenia lub modyfikacji postaw i poglądów wśród pracowników. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 42. inspirations Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji... Nowe cele nadrzędne. Przykład: Głównym, dotychczasowym celem działu było utrzymanie niskiego poziomu kosztów operacyjnych. Zmiana to przeniesienie nadrzędnego celu z kontroli kosztów na wprowadzenie lepszej obsługi klienta. Ale stary system jest tak mocno zakorzeniony, że kwestionuje nowe rozwiązanie i skutecznie je wstrzymuje. Odpowiedzialność kadry - zwiększenie lub zmiana. Nowe rozwiązanie może wymagać zatrudnienia nowych pracowników lub wykorzystania nowych umiejętności. Przesunięcia odpowiedzialności i konieczność dokształcania się może spowolnić lub zatrzymać zmianę. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 43. inspirations Nowe / stare procedury. Stare sposoby współdziałania pomiędzy działami lub pojedynczymi osobami w firmie z reguły spowalniają proces wdrażania nowych rozwiązań. Często ludzie są tak bardzo przyzwyczajeni do starych zwyczajów (poczucie bezpieczeństwa, świadomość własnych kwalifikacji i nabytych umiejętności, podział ról, komunikacja), że nie wyobrażają sobie, aby mogli ich dalej nie kultywować. Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji... Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 44. inspirations 6 Kreowanie małych, szybkich sukcesów... Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 45. inspirations Kreowanie małych sukcesów... Małe sukcesy (małe zwycięstwa) są potrzebne, bo wspierają proces wdrażania zmian na różne sposoby: Potwierdzenie słuszności. Małe sukcesy „przekazują” wiadomość, że plan wdrożenia zmiany naprawdę działa. Są widocznymi oznakami postępu. „Oaza na pustyni”. Umożliwiają zaczerpnięcie oddechu. Dostrojenie do planu. Ułatwiają weryfikację założeń, test w warunkach rzeczywistych i szansę na dokonanie koniecznych poprawek. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 46. inspirations Podważenie przeciwników. Małe sukcesy pozwalają uciszyć sceptyków i podważyć stanowiska przeciwników. Im więcej sceptyków i przeciwników, tym większe znaczenie odgrywają małe sukcesy. Utrzymanie wsparcia kierownictwa. Dostarczając widocznych rezultatów, małe zwycięstwa pozwalają utrzymać przychylność i wsparcie ze strony władnych przedsiębiorstwa. Siła rozpędu. Obserwując pierwsze, małe sukcesy, stronnicy stają się aktywnymi pomocnikami. Aktywni pomocnicy zamieniają się w głęboko zaangażowanych. Kreowanie małych sukcesów... Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 47. inspirations Czym są „małe sukcesy”? Można je poznać po jednej z poniższych cech: WIDOCZNE Ludzie mogą się naocznie przekonać, że postęp jest rzeczywisty, a nie hipotetyczny. Można go zobaczyć i ocenić. ZDECYDOWANE Nieduże osiągnięcia, ale zdecydowanie pozytywne. Trudno jest je poddać w wątpliwość. ZWIĄZANE Są faktyczną częścią ogólnego planu zmiany. Z PROCESEM Stanowią potwierdzenie dla sukcesu w drodze do zamierzonego celu. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 48. inspirations Konsolidacja osiągnięć... 7 Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team
- 49. inspirations Konsolidacja osiągnięć... Co stoi na drodze efektywnej zmiany? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 50. inspirations Wąskie, partykularne interesy Często uznajemy, że przez zmianę możemy stracić pewne wartości. Stawiamy więc opór, przedkładając nasze prywatne cele, zamierzenia, interesy ponad dobrem i planami szerszego ogółu. Niezrozumienie Powszechnym zjawiskiem jest odrzucanie zmiany bez uprzedniego poznania jej walorów. Zdarza się to szczególnie często, gdy występuje… BRAK ZAUFANIA Możemy usłyszeć najlepsze wizje i plany, ale bez zaufania (do ludzi/ firmy) i wiary, w dalszym ciągu będziemy skłaniać się ku najgorszemu. Konsolidacja osiągnięć... Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 51. inspirations Konsolidacja osiągnięć... Różnorodność ocen. Pracownicy mogą posiadać różne informacje odnośnie danego projektu lub znać dodatkowe fakty. Różnice w posiadanej wiedzy mogą tworzyć różnice w osądach odnośnie tego, co dla organizacji jest najlepsze. Rodzą się animozje i niechęć do zmiany tworzącej problemy natury interpersonalnej. Obawa przed nieznanym. Niepewność jest stresująca. Powoduje, że ludzie zaczynają zadawać sobie pytania natury: „Czy będzie dla mnie miejsce w zmienionej organizacji?”, „Czy będę w stanie nauczyć się nowych, wymaganych umiejętności?”, „Czy uda mi się zaprzyjaźnić ze współpracownikami?” Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 52. inspirations JAK BUDOWAĆ UMIEJĘTNOŚĆ DOSTOSOWANIA SIĘ DO ZMIANY? Zaznajomienie się ze zmianą. Dokładnie poznaj rodzaj zmiany. Nie obawiaj się pytać i wyjaśnień odnośnie wszelkich zawiłości związanych z nowymi rozwiązaniami. Uczestnictwo. Aktywne uczestniczenie prowadzi do zaangażowania. Szeroko rozpowszechnione zaangażowanie jest bardzo skutecznym elementem powodzenia procesu zmiany. Łatwiej jest przystosować się do wymogów zmiany we wczesnym jej okresie. Wsparcie. Oznacza walkę ze stresem poprzez czynności sprzyjające dostosowaniu się do zmian np.: przyswojenie nowych umiejętności, emocjonalne wsparcie ze strony współpracownika-przyjaciela lub wyjazd na krótki odpoczynek. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 53. inspirations JEST JESZCZE JEDEN CZYNNIK: CZAS Czas jest czynnikiem kluczowym. Dotyczy bowiem tempa dostosowania ludzi i organizacji do zmian. Ponieważ jest to proces bardzo złożony ze względu na różnorodność ludzkich osobowości i zachowań, o czasie można powiedzieć jedno: będzie go brakować. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 54. inspirations Ugruntowywanie zmiany... 8 Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 55. inspirations Ugruntowywanie zmiany... KULTURA ORGANIZACYJNA jest niezwykle istotnym aspektem wdrażania zmiany, ponieważ wywiera olbrzymi wpływ na ludzkie zachowania. Zawiera standardy zachowań w organizacji, określa niewidzialne reguły postępowań, wspólne wartości i postawy. Jeśli inicjatywa zmiany nie jest zgodna z kulturą organizacyjną, z reguły po pewnym czasie próba zmiany zostaje porzucona. Stare zwyczaje umierają powoli. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 56. inspirations Zmiana, aby przetrwać, musi zostać zakorzeniona w kulturze organizacyjnej. W jaki sposób? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 57. inspirations Sposoby ugruntowywania zmiany w kulturze organizacyjnej firmy. Pokaż rezultaty. Nowe praktyki przenikają do kultury po tym, jak ludzie zauważają ich działanie oraz ewidentną supremację nad wcześniejszymi rozwiązaniami. Powiąż rezultaty ze zmianą. Dalsze komunikowanie, że lepsze wyniki są efektem wdrożenia zmian, pomaga wzmocnić odbiór i ugruntować zmianę w kulturze organizacyjnej. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 58. inspirations Promuj ludzi zgodnie ze zmianą. Jeśli osoby awansujące w firmie nie są zwolennikami zmiany, stare wartości i zwyczaje umocnią się. Upewnij się, że promujesz tylko tych, którzy doceniają i stosują nowe praktyki. Zainicjuj potrzebną rotację. Czasem jedynym sposobem na zmianę kultury organizacyjnej jest zmiana kluczowych osób. Transfer personelu do innych działów, gdzie nowe praktyki nie zostaną wprowadzone, może być efektywnym sposobem umocnienia zmiany w kulturze organizacyjnej. Sposoby ugruntowywania zmiany w kulturze organizacyjnej firmy. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 59. inspirations cytat: ZMIANA KULTURY PRZYCHODZI NA KOŃCU Postęp nie jest możliwy Kultura organizacyjna zmienia się dopiero po tym, jak: bez zmianydziałania; • skutecznie zmodyfikujesz ludzkie - a ci, którzy nie potrafią zmienić • swojego sposobu myślenia - • nowe zachowania po pewnym czasie przyniosą zauważalną poprawę; nie mogą niczego zmienić.• • ludzie zauważą związek pomiędzy nowymi działaniami, a lepszymi wynikami. George Bernard Shaw Zmiana kultury organizacyjnej jest poświadczeniem sukcesu procesu implementacji zmiany. Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 60. inspirations OSIEM BŁĘDÓW, JAKIE WG JOHNA KOTTERA FIRMY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIAJĄ WPROWADZAJĄC ZMIANY Na co zwrócić szczególną uwagę wprowadzając zmiany? Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 61. inspirations 8 BŁĘDÓW wg J. KOTTERA 1. Brak ustanowienia wystarczająco silnego poczucia pilności 2. Brak ustanowienia silnej koalicji wiodącej 3. Brak wizji 4. Lekceważenie komunikacji 5. Lekceważenie przeszkód na drodze nowej wizji 6. Brak systematycznego planowania i krótkoterminowych celów 7. Przedwczesne ogłaszanie zwycięstwa 8. Brak zakotwiczenia zmiany w kulturze korporacyjnej Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 62. inspirations cytat: Dla bojaźliwych zmiana jest zagrożeniem, ponieważ oznacza, że sprawy mogą się pogorszyć. Pełnym nadziei, zmiana dodaje odwagi, ponieważ sprawy mogą się polepszyć. Dla pewnych siebie zmiana jest inspirująca, ponieważ istnieje wyzwanie, dzięki któremu można uczynić rzeczy lepszymi. King Whitney, Jr Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK
- 63. inspirations Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. Materiał powstał w oparciu o opracowanie Magazynu THINKTANK © Business Education Institute Zdjęcia i ilustracje: Jupiter Images, www.sxc.hu, www.microsoft.com Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team Prepared by Artur Smolik na podstawie - © Magazyn THINKTANK