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  1. 1. . › Câmara da Comércio , Portugal Moçambique *z 7»› &FWMÉRCED 'usaxJl r 5 r** “ref” 2;** *rg* Rtíiügiú Publicação Anual l Distribuição Gratuita , a m(
  2. 2. KPMG Análise _ econor_n1ca sectorial Durante o ano de 201 2 o crescimento economico global abrandou de 3,7% em 201 1 para 3,1% [CIA Factobook, 2013]. Um número crescente de paí- ses desenvolvidos tem sido alvo de Lima dupla recessão, sendo esta situaçao agravada naqueles paises que se encontram com endividamento excessivo e taxas de desemprego historicamente altas. Esta situaçao e ainda agravada pela queda do consumo interno, austeridade fiscal e fragilidade do sector financeiro. Em Moçambique, para o ano de 20 1 2, foi estabelecido um crescimento de 8,5%, no entanto, a meta alcançada foi de 0,9 pontos percentuais abaixo do previsto, tendo o pais registado um crescimento que se situou em 7,6%. Contudo, relativamente ao periodo antenor registou-se Lim aumento em 0,4 pontos percentuais, de 7,2% para 7,6%. 0 volume de negocios das 100 Maiores Empresas de Moçambique para o ano cle 201 2 foi de 236,990 milhoes de MT, o que representa um crescimento de 1 2,279 milhoes de MT em relaçao a 20 1 1. Este crescimento e mais Lima vezjustificado em larga medida pelos sectores da Indústria, que arrecadou 70,067 milhoes de MT, e do Comercio, com 48,761 milhoes de MT, os quais em conjunto representam cerca de 50,1% do volume de negocios. 0 volume de negocios das 100 Maiores Empresas tem tido uma tendencia crescente no pe-
  3. 3. l'lii'4-ii,1ni'ii› M: irjzirriljiqcii: l 33 ri0d0 de 1998 a 2012. Esse crescimento em Meticais por sector em relação a0 ano de 20 1 1. Mais uma foi mais acentuado nos anos de 2010, 201 1 e 2012. vez os sectores da industria [29,6%] e do Comercio O crescimento em Dólares teve uma queda nos anos [20,6%] são os mais representativos, seguidos de 2002, 2005 e 2009.As diferenças registadas nas pelo sector dos Serviços [12,6%]. Os sectores das taxas de crescimento do volume de negocios tanto em Actividades Financeiras e dos Seguros [1 1,2%], C0- Meticais como em Dólares num determinado periodo municaçoes [5,6%], Construção [4,8%], Agricultura devem-se às oscilações registadas no mercado cambial e Pescas [2,6%] e Alojamento Restauração e Simi- para as cotaçoes das moedas em questão. lares [0,6%] permaneceram nas mesmas posições De uma maneira geral, não se verificaram alterações ocupadas em 201 1, respectivamente quinta, sexta, significativas em relação ao peso do volume de negocios sétima, oitava e nona. Vnliiiiic- dia negocios por sector rank llctuúxñílürg ' 7 V' ç. , _ ano gear 1 E i 1 “áústña i W ñ 70 066 975 7 78 109 306 n [10 3) , nqgãtry . . . ç. , 2 2 C°mém° 48.761.344 45.398.768 7,4 i *Marca . _.. _,_______ _, N_ _. ____m___, .__, ,_____, l 3 4 servi? ” 29.756.622 21.349.672 39,4 Services 2.. ._ . , , . c . . . _ 1 . . l 4 3 T'a“5P°“e5°A""a2°“a5°m 29.283.967 23.968.664 22,2 , _ , _ , , 3,_ Tr°”5PÊTÊ__ÊÉdstaraqÊçcm_ 2 , _M_ . n, , ______, _ _ , . __ _, ._, _, . .,_ , ____, , , ___, ,ç _, 5 5 pf* FiFameims e 5'33"** 26.599.104 25.1 10.608 5,9 FinancialAct. and Insurance V V V _r W 7 V¡ _ _ E 6 6 C°m““i°. a°°'? e5 13.352.181 13.332.315 0,1 Communication WWW¡ 7 WM _V _ 7 7 M 7 Á 7 iu_ 7 7 C°“5“'“Fã° 1 1.487.896 1 0.8 1 8.525 6,2 . , . Eçíüiíufflqn ___________ __- __ 2 _ . . .2 . . . ... ... ... ... . _. 8 8 Mecum** e Piscas. 6.271.205 5.359.887 17,0 _ çôgnçulryre and Fishgrygã_ p_ ç_ ___ p_ _ _ V __ 9 9 Alojamento, Restauração e Similares 1h41 1157 1263522 1 1,7 Accommodation, Food and Beveroges Unidade monetária: MT ano year 1:' i l .20 i. 1 1 Indústria 8.698.915 13.071.749 [33,5) WÍEÊÊW_ ›< c - M. .. a . _ _ -1 Act. Financeiras e Seguros 2 2 Financial Act. and Insurance 5'414'914 5928620 [8]] 3 âíjgfêfgêgem 3.1 07.793 3.980.625 i2 1,9) 4 4 swim” 1.198.394 1.708.472 (29,9) Services 7 W V W _ _ __ 7 H _ _ W WW_ _ _ C . . 5 6 968.451 1.759.296 (45,0) 6” E c°muni9ações i E 7 n 856.377 ' 1.887.804 [546] Commeieisate? _mes_ _ A, _ , _ _ . _ 1 __. __ , _ , _. Agricultura e Pescas 7 8 Agriculture_ and Hsherjgã W 572.038 n 448.994 H r 27,4 à 8 7 456.266 981.715 (53,5) M 9 9 : i1“. ;¡; :.; :.; ;; Restaura/ ção e Similares H 491 3 1 97.295 (97,5, Accommodation, Food and Beverages Unidade monetária. MT
  4. 4. RESULTADOS LÍOUIDOS llo peiíooo em analise as 1 00 Maiores Empresas de Moçambique conseguiram lucros da ordem 1. " . iíilhões de MT contra os 29,965 milhões de MT verificados no periodo anterior, Lima queda de 2995. 0 sector da Agricultura e Pescas teve a inaiortaxa de crescimento dos seus resultados liquidos [27,4%], registando lLicros da ordem dos S72 milhoes de lVIT. 05 restantes sectores registaram quedas na suataxa de crescimento, onde o maiordestaque vai para o sector cle Alojamento, Restauração e Similares, com uma queda da ordem de 97.5%, seguzcl: : pelos sectores de Comunicações, Construção e Comércio, com quedas de 54,6%. 53,5% e 45,0%, respectivamente. 05 sectores cia industria, Actividades Financeiras e Seguros e Transpoites e Armazenagem representam_ jLinto5 mais de metade dos resultados liqLiidos [81%] das 100 Maiores Empresas de Moçambique. 0 sector da Industria obteve lLicros da ordem dos 8,699 milhoes de MT [40,9%], o das Activida- des Financeiras e Seguros obteve 5,41 5 milhoes de MT [25,4%] e o dos Transportes e Comunicações obteve 3,1 08 milhoes de MT [14,6%]. No qLie diz respeito ao numero de trabalhadores, as 1 00 Maiores Em~ presas de Moçambique empregaram no total 62,803 trabalhadores, representando Lim crescimento de cerca de 6,5% em relação a 20 1 1. Mais Lima vez, os sectores com maior numero de trabalhadores empregues foram o de Serviços, com 19,656 colaboradores, segLiid0 do sector de Transportes e Armazenagens, com 10,136 colaboradores, e 0 das Actividades Financeiras e de Seguros, com 8,004 colaboradores, totalizando mais de 50% dos colaboradores empregues. Por oLitro lado, o sector de Alojamento, Restauração e Similares por- maneceu como o sector com menos colaboradores empregues [1,265 colaboradores] Q Numero de Trabalhadores ano year 1 1 Êerliíç” 19.656 18.826 4,4 ervices Transportes e Armazenagem 2 2 Transportation and Storage 1 ol 35 99 1 6 22 Act. Financeiras e Seguros 3 3 Financial Act. ond Insurance 8004 7696 4D Agricultura e Pescas 4 E Agriculture ond Fisheries 638? 5378 1 8B 5 5 mdilsma 5 594 5.343 4,7 Industry 6 7 c°nstruçã° 4 657 4.053 14,9 Contruction 7 7" 77 Comércio 7 4 Commeãççm 7 4 1 34 3.690 1 2,0 8 s C°m“"¡°. aç'_°. °5 2.970 2.872 3,4 Communication 9 9 Alojamento, Restauração e Similares 1265 1.1 77 7,5 Accommodation, Food and Beverages Unidade monetária: MT
  5. 5. 36 | Directorio Moçambique PORTOS A maioria da infra-estrutura de transportes de Moçambique encontra -se centrada na capital e na maior cidade de Moçambique, Maputo. Este facto deve-se a sua localização, na margem ocidental da Baia de Maputo, o que toma Maputo num importante elo de ligação entre as regiões industriais da África do Sul e o mar, permitindo o acesso ao mar para muitas regiões sem acesso ao mesmo, servindo como um corredor de transporte importante. Adicionalmente, o efeito conjugado do aumento do investimento estrangeiro directo, nomeadamente da China, e o crescimento verificado no pais, é expectável que Maputo se consolide cada vez mais como um centro de importação/ exportação de referência para diversas regiões. SISTEMAS FERROVIÁRIOS As ferrovias em Moçambique são essenciais para o transporte de mercadorias, nomeadamente no que conceme ao transporte de mercadorias das regiões industriais isoladas no Leste aos centros de transporte, nomeadamente a Maputo. A partir do Norte do país, a linha ferroviária liga a Zâmbia e o Malawi ao porto de Nacala em Moçambique. Os portos estatais e o operador ferroviário Caminhos de Ferro de Moçambique [CFM] têm investido na modemização da sua frota de comboios para melhorar os serviços de transporte. Actualmente, as ferrovias que dão acesso a portos marítimos apresentam-se como uma opção atractiva para os exportadores. ESTRADAS Apesar de se terem verificado algumas obras signiñcativas em estradas ao longo de Moçambique, estas ainda apresentam um nível de potencialidades muito significativo. Em 2012 estimou- -se que apenas 18% do total de quilómetros de estradas eram utilizados devido à degradação das mesmas. Neste seguimento, a Administraçao Nacional de Estradas [ANE] desenvolveu um Plano Estratégico para o sector em 2007, que visa melhorar ou reconstruir »de can port, srnerros desenvolvidas 'vicio às cr scentes oportunidades eco- saapresentar melhorias significativas, mais cle 5590 quilómetros de estradas, correspondendo a cerca de quarenta projectos distintos. Este investimento estima-se que ascenda a um total de LISDS 786m, cujas fontes de financiamento advém essencialmente de doações de privados, que procuram desenvolver as potencialidades de Moçambique no que diz respeito ao transporte de cargas. Adicionalmente, é expectável, com o in- vestimento definido, que se verifiquem melhorias nas ligações de transporte entre os centros de comércio, como porexemplo Maputo, e as regiões mais isoladas a Norte e a Este do pais. CORREDOR DE DESENVOLVIMENTO DE MAPLITO O Corredor de Desenvolvimento de Maputo foi criado em 1 996 com o objectivo de actualizar o porto de Maputo e melhorar a ligações ferroviárias e rodoviárias entre Maputo e a África do Sul, com vista a atrair mais tráfego sul-africano para o porto. Este é o mais importante de três corredores de Moçambique devido às relações económicas estreitas entre Moçambique e a África do Sul. Em Junho de 2000 um consórcio intemacional, liderado pelo francês Concessões Transafricanas, abriu uma estrada com portagem privada com ligação directa de Maputo para o centro industrial da África do Sul, sob uma concessão de 30 anos. CORREDOR DE DESENVOLVIMENTO DE NACALA Corredor de Desenvolvimento de Nacala inicialmente abrangia um corredor economico que ligava o Malawi ao Porto de Nacala em Moçambique. Esta ligação era estabelecida através de uma linha férrea com cerca de 800 quilómetros de extensao, que nos anos 90 foi alvo de grandes reparações através da doação de fundos. . la no presente século, têm vindo a ser levados a cabo novos investi- mentos de expansão e reabilitação do Corredor de Nacala, financiados quer através de ñnanciamento público quer através de investimento directo estrangeiro, que pennitam alargaro número de regiões/ paises
  6. 6. que possam usufruirdas infra-estnituras desenvolvidas nesta região, aumentado assim o volume de produtos escoados. Espera-se que num futuro próximo o Corredor de Desenvolvimento de Nacala seja uma das rotas mais rentáveis nas importações e exportações do Malawi, Zâmbia e da zona Noite de Moçambique. CORREDOR DE DESENVOLVIMENTO DA BEIRA As perspectivas para o corredor da Beira não foram atingidas devido ã instabilidade no Zimbabwe, o principal cliente para o porto, onde a crise economica provocou uma queda significativa no trafego do porto, que é gerido por um operador portuário holandês, Comelder de Moçambique. Em 2005 o governo dinamarquês concordou em financiar os USDS 53m necessarios para a reabilitação do porto, que envolveu a expansão de instalações de armazenamento e dragagem do porto para permitir navios de grandes dimensões para atracar permanentemente. Em 2004 uma empresa indiana, Ritos, ganhou o concurso para operar a linha ferroviária da Beira para o Zimba- bwe, tendo assumido a gestão da linha. Alem disso, a reabilitação está em curso, com um custo associado de USDS 260m, da linha férrea de Sena 550 km, que vai de Dondo, fora Beira, a Moatize, na província de Tete, o local de grandes depósitos de carvão. A gigante brasileira de mineração, a Vale [antiga CVRD], começou a desenvolver estas minas em 2007, que ira fomecer o trafego pnncipal para a ferrovia e envolverá o desenvolvimento de um terminal de carvão dedicado, a norte da Beira. TRANSPORTES AEREOS As principais rotas aéreas são asseguradas pela companhia aerea estatal, Linhas Aéreas de Moçambique [LAM]. Apesar dos lucros reduzidos, a empresa tem vindo a sobreviver em resultado do quase : tronopõlio em rotas domésticas e da sua capacidade em cobrar preços elevados. 0 sector foi parcialmente liberalizado no final da Directorio Moçambique 37 ›, .mDtávio Nogueira década de 90, penriitindo que peqLienas empresas locais pudessem operar em rotas não cobertas pela LAM. Uma maior liberalização do tráfego aéreo tem sido alvo de entraves por parte do govemo. Uma tentativa de privatizar a LAM em 1997 não se concretizou, quando o govemo, por recomendação da administração da LAM, rejeitou uma oferta da Air Mauntius, alegando que o preço era muito baixo. Desde então, os progressos para a privatização da LAM foram diminutos, sendo actualmente rerriota a perspectiva de encontrar um comprador estrangeiro. Várias companhias aéreas da região sul-africana asseguram rotas internacionais de Maputo. Os únicos serviços intercontinentais directos para Moçambique são a partir de Lisboa, fornecidos pela LAM e pela TAP, a transportadora aérea portuguesa. No entanto, uma grande parte das viagens intercontinentais de e para Mo- çambique é efectuada atraves de Joanesburgo, a partir do qual ha varios voos por dia para Maputo. Existem também aeroportos internacionais na Beira, Pemba, Ouelimane, Tete, VilankLilos e Ponta Douro, embora os voos programados sejam apenas para os paises vizinhos da região. Em 2006 a autoridade aeroportuãria de Moçambique, Aeroportos de Moçambique [ADM], anunciou um projecto de dois anos, no total de USDS 1 36 m para reabilitar e expandir os aeroportos do país, Em Abril de 2007 tiveram inicio os trabalhos de construção de um novo terminal internacional do Aeroporto Internacional de Mavalane, em Maputo. No final de 2010, o novo terminal foi inaugurado e, consequentemente, a capacidade de passageiros aumentou sensivelmente para o dobro da capacidade anterior, para um total de 900 mil passageiros por ano. Actualmente, encontra-se em fase de construção o Aeroporto In- temacional de Nacala [transformação de uma antiga base militar num aeroporto intemacional], que se pretende que disponha de uma capacidade inicial para receber até 500 mil passageiros por ano. Esta obra encontra-se avaliada em cerca de LISDS 144 mm e espera-se que no primeiro trimestre de 20 1 5 esteja totalmente concluída. Q
  7. 7. 38 l Directorio Moçambique m 201 1 a KPMG realizou um estudo sobre quais os temas mais críticos no que concerne ã criação e gestão de negocios em Africa e sobre quais as pers- pectivas futuras em relação aos mesmos. Neste sentido, foram realizadas cerca de 600 entrevistas a um conjunto de pessoas oriundas de diversos países do continente africano, desde a Africa do Sul, Angola, Bots- wana, Camarões, República Democrática do Congo, Egipto, Gana, Quénia, Malawi, Marrocos, Moçambique, Namíbia, Nigéria, Senegal, Tanzânia, Tunísia, Uganda, Zambia e Zimbabwe, ligadas ao mundo empresarial dos mais diferentes sectores e com cargos ao nivel da gestão [CEO e CFO]. Com base neste estudo foram apuradas as seguintes conclusões relativamente a Moçambique: 60% do total de entrevistados afirmaram que o nivel de complexidade em efectuar negócios em Moçambique havia aumentado face a 2009 e 2010. Mais de um quarto, 27%, afirmou ter aumentado ligeiramente e apenas 10% disse que o nível de com- plexidade diminuiu nos últimos dois anos. 1 9% afimiaram que este aumento estava relacionado com o aumento da competiti- vidade e de novos desafios. 8% dos entre- vistados acusaram a globalização como principal razão deste aumento, enquanto que outros 8% referiram a escassez da moeda estrangeira como a principal razão. Numa perspectiva futura, 43% esperavam que os níveis de complexidade se mantives- sem nos proximos anos, uma vez que nos últimos dois anos os mesmos aumentaram significativamente. Aproximadamente um quarto, 23%, esperavam uma queda nos próximos anos, embora 10% tenha afirmado que esperavam que se verificasse um ligeiro aumento nos niveis de complexidade face aos actuais. 14% não manifestaram opinião. 0uanto as principais causas da complexi- dade dos negocios em Moçambique, 64% afimiaram termaiores dificuldades em temas relacionados com as politicas fiscais, 57% citaram as regulações [excepto as fiscais] e 36% disseram que operar em mais paises era a maior dificuldade. Quase toda amostra em Moçambique, cerca de 97%, afirmou que os niveis de comple- xidade tomaram mais difícil a competição entre as empresas. Outros afirmaram [83%] que, por causa dos niveis de complexidade, as transacções levaram cada vez mais tempo a serem concretizadas. 80% da amostra afimiou que os custos aumentaram, oLrtros 80% afirmaram que precisaram de novos skills e cerca de 77% disseram que os nscos para gerir negócios/ empresas eram mais significativos do que em anos anteriores. De acordo com 57% dos inquiridos, a com- plexidade não cria novas oportunidades para as empresas, enquanto que dos restantes, 62% afirmaram que a complexidade pode tomar as empresas mais eficientes, perrni- tindo que as mesmas se possam expandir para novos mercados. 54% acredita que a complexidade foi a chave para terem ganho vantagem competitiva e para a criação de novas e melhores estratégias. 60% dos inquiridos afirmaram que não esperam alterações significativas para os dois anos seguintes [2013 e 2014] nas suas empresas no que toca as principais causas de complexidade. Por outro lado, outros acreditavam que existiam varios aspectos que iriam agravar a complexidade dos negocios, nomeadamente o aumento da velocidade da inovação [75%], os temas relacionados com a regulação [excepto os fiscais] [25%], a gestão da infonnação [25%] e a supervisão do Governo [17%]. Para lidar com esse novo quadro de com- plexidade as empresas em Moçambique procuraram ajustar-se, levando a cabo acções que incluíram: melhoria na gestão da informação [67%], reestruturação do negócio [67%], alteração significativa da abordagem face aos recursos humanos [57%] e investimento em novos paises e geografias [57%] De referir que, enquanto 43% das empresas pretendiam tomar diferentes medidas ou medidas adicionais para enfrentar os novos desafios relativamente ã complexidade para os próximos dois anos, 30% não sabiam ou nada tinham a dizer sobre o tema. Para lidar com a complexidade, 85% das empresas afinnaram que reorganizariam na totalidade ou em parte os seus negocios, 85% procurar-iam melhoraro seu processo de gestão da infomração, 54% optariam pelo outsourcing de funções e 54% estariam dispostas a investir em novos países ou zonas geográficas. 77% dos inquiridos afirmaram que preci- sariam de novos skills para genr a complexi- dade no futuro. Ainda 77% afirmaram que a regulação poderia ser menos complexa, 63%
  8. 8. Sector da Indústria Q Serviçosfinanceiros O Energias 9% Diversos l u: Retalho Telecomunicações Outros 22% Tecnologias e sistemas Indústria farmacêutica Saúde 6% acreditavam que gerir a complexidade era importante para o sucesso das suas firmas e 53% acreditavam que a complexidade podia criar novas oportunidades para as SUBS EITTPTESBS. ourRos RELATÓRIOS Segundo o relatório publicado pelo World Bank [Doing Business Reportj, em 201 2 Moçambique ocupava o 1 399 lugar entre 1 8 3 paises no que conceme a facilidade de "Doing Business", o que significou uma descida de sete posições relativamente a 201 1. Este relatório ainda referia que, face a 201 1, Moçambique apenas conseguiu manter ou subir a sua posição no ranking em temas como a "obtenção de alvarás de construção" e "cumprimento de contratos". No que respeita às maiores descidas, estas Fitípe Mandiate l Senior Partner, KPMG Moçambique 50% 3% 3% 40% 30% 30% Directores deram-se em temas como a "criação de novos negõcios", "registo de propiiedade", "obtençáo de crédito" e "resolução de insolvências", o que demonstra que a complexidade em fazer negocios aumentou comparativamente aos outros países. Adicionalmente, e de referir que de acordo com um estudo levado a cabo pelo World Economic Forum - Executive Survey foram indicados como os cinco factores de maior complexidade para se fazer negocio em Moçambique: o acesso ao financiamento [18,8%], a corrupção [1 5,2%], a burocracia e os processos ineficientes do Governo [14,5%], a falta de qualificação das pes- soas [8,2%] e a oferta insuficiente de infra-estruturas [7,9%]. Moçambique tem actualmente uma clas- sificação de crédito pela SEiP de "B". O Directorio Moçambique 39 Outros 20% 10% 1° A' 94% 9% 8% O CEO/ MD ” KPMG Senior Manager

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