1. EL ENTORNO DE LA EMPRESA
ENTORNO GENERAL ENTORNO ESPECÍFICO
Factores ajenos a las empresas, no Factores que influyen en
controlables por éstas y afectan unas determinadas
por igual a todas. empresas.
Análisis PEST
PROVEEDORES
CLIENTES
Factores Factores Factores Factores
político-legales económicos socioculturales tecnológicos COMPETIDORES
Desarrollo del país.
Legislación Nivel educativo. Gasto publico en
antimonopolio Ciclo económico I+D INTERMEDIARIOS
Evolución
Leyes protección Tipos de interés. demográfica. Productos
medioambiente innovadores.
Disponibilidad de Distribución renta.
Políticas impositivas. recursos. Obsolescencia
Cambios estilo vida.
Regulación comercio Oferta monetaria. Madurez
Actitud consumista.
exterior. tecnologías
Evolución precios.
Desarrollo del país. convencionales.
Regulación laboral.
Evolución PNB
Patrones culturales.
Estabilidad
Gubernamental. Decisiones
de inversión Demanda de
empresarial las
empresas.

2. EL ENTORNO ESPECÍFICO
SECTOR
LÍDER DEL MERCADO
Empresas que ofrecen Empresa que tiene mayor
productos similares y satisfacen cuota de mercado
iguales necesidades. respecto al resto de
competidores del sector
Nº empresas
Tamaño
CUOTA DE MERCADO
Barreras de entrada
Parte de ventas de la empresa
Productos
respecto a la facturación del
homogéneos/diferenci
ados sector.
Tecnología
FACTURACIÓN
Costes
Volumen de negocio o producción del
sector. Ingresos/ventas
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
RESPECTO SUS Cantidad productos vendidos x
COMPETIDORES
precio

3. ESTRATEGIA COMPETITIVA
La situación de la competencia en un sector depende de
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS:
Modelo Porter (1980)
“Existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento
de éste”.
Michael E. Porter
La idea es que la corporación debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a
éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial
La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
La amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
El poder negociador de los clientes.
El poder negociador de los proveedores.

4. MODELO PORTER
Tipo mercado Más difícil competir en un mercado o en uno de sus
GRADO segmentos donde los competidores estén muy bien
Concentración posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
RIVALIDAD
sector sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
COMPETIDORES guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
Madurez del promociones y entrada de nuevos productos.
sector
AMENAZA Ventaja en costes. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de
ENTRADA si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear
Diferenciación.
NUEVOS por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
Fuertes recursos y capacidades para apoderarse de una porción
COMPETIDORES del mercado
inversiones
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos
AMENAZA reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
PRODUCTOS avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
SUSTITUTIVOS reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria
Un mercado o segmento no es atractivo: los clientes están muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es
PODER de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o
NEGOCIADOR a muy bajo costo.
CLIENTES A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios : una disminución en los
márgenes de utilidad.

5. MODELO PORTER

6. ANÁLISIS DAFO
Herramienta estratégica para conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así
como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado .
ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO
Procede del entorno Análisis de sus recursos y capacidades
general y específico
AMENAZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS
CAMBIOS EN EL ENTORNO
No cogidos a tiempo Si se aprovechan
serán una desventaja: mejoran la posición
Entrada competitiva de la
competidores costes empresa:
bajos. Aumento renta
Crisis económica. consumidores.
Nueva normativa Reducción tipos
interés.
Productos
sustitutivos. Ayudas públicas
empresariales.

7. ANÁLISIS DAFO
Toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una
AMENAZAS estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la
misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien
reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.
Todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la
empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad
OPORTUNIDADES de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Puntos débiles: Aspectos que limitan o reducen la capacidad de
DEBILIDADES desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una
amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y
superadas.
Puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas
FORTALEZAS y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden
servir para explotar oportunidades.

8. MATRIZ DAFO

9. MATRIZ DAFO
PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES
ESTRATEGIAS OFENSIVAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO
OPORTUNIDADES
Los puntos fuertes de la empresa Superar las debilidades aprovechando
para aprovechar las oportunidades. las oportunidades.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIAS SUPERVIVENCIA
AMENAZAS
Evitar las amenazas con las Reducir las debilidades para sobrevivir
fortalezas de la empresa a las amenazas.

10. Ejemplo Un análisis DAFO para ARDOA, una empresa dedicada a la
elaboración de vinos con la Denominación de Origen (D.O.) de
Navarra.
-.-El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricación industrial P
- Ventas escasas en las zonas de más importancia, y casi nulas en otras. A
- Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas de gran consumo
desatendidas.J
- Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a la baja. C
- Muy poca implantación en el canal alimentación D
- Existen 3 bodegas que copan el mercado de vinos de Navarra, que son más fuertes. E
- Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohol, etc., y cambio de hábitos del
consumidor. Q
- El consumo de vinos populares ha descendido y éstos suponen el 76% de las ventas de
ARDOA. F
- Los jóvenes todavía consumen poco vino.K
- Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas G
- El rosado de ARDOA, es considerado por los profesionales de la distribución como un buen
vino. H
- Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores de Valencia. La distribución
considera satisfactoria su relación con ARDOA, y valora su gestión .I
- En general, la presentación de los vinos de ARDOA es considerada correcta y en algunos
casos atractiva. L
- Los rosados de Navarra son considerados los mejores de España, después de los riojas.
M
- Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%. B
- Auge de la D.O. en “el tapeo” y en los restaurantes. N
- Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos. O

11. APLICA EL ANALISIS DAFO A LA SIGUIENTE INFORMACIÓN
Empresa: ARDOA, una empresa dedicada a la elaboración de vinos
con la Denominación de Origen (D.O.) de Navarra.
a. El nombre ARDOA genera rechazo: tiene connotaciones de fabricación industrial
b. Ventas escasas en las zonas de más importancia, y casi nulas en otras.
c. Red de distribución pequeña, desorganizada y con zonas de gran consumo desatendidas.
d. Excesivamente volcados en un segmento, que deja poco margen y tiende a la baja.
e. Muy poca implantación en el canal alimentación.
f. Existen 3 bodegas que copan el mercado de vinos de Navarra, que son más fuertes.
g. Mala imagen del vino por parcialidad en campañas antialcohol, etc., y cambio de hábitos del
consumidor.
h. El consumo de vinos populares ha descendido y éstos suponen el 76% de las ventas de
ARDOA.
i. Los jóvenes todavía consumen poco vino.
j. Subida de precio del vino en general, superior a otras bebidas sustitutivas
k. El rosado de ARDOA, es considerado por los profesionales de la distribución como un buen vino.
l. Labor efectiva de la delegación de Madrid y de los distribuidores de Valencia. La distribución
considera satisfactoria su relación con ARDOA, y valora su gestión.
m. En general, la presentación de los vinos de ARDOA es considerada correcta y en algunos casos
atractiva.
n. Los rosados de Navarra son considerados los mejores de España, después de los riojas.
o. Los vinos de Navarra han aumentado sus ventas en un 2,1%.
p. Auge de la D.O. en “el tapeo” y en los restaurantes.
q. Los precios de los vinos de D.O. Navarra son muy competitivos.

12. PLAN ESTRATÉGICO
Diagnóstico Análisis externo DAFO
1.-¿DÓNDE ESTAMOS? de la situación
Análisis interno Porter
Visión de futuro para la empresa.
2.-¿ADÓNDE
QUEREMOS Misión de la empresa: valores sobre su papel en la sociedad.
LLEGAR? Objetivos y metas concretos (beneficios, rentabilidad, eficiencia,
productividad, …)
3.-¿POR DÓNDE Elegir la estrategia más competitiva
QUEREMOS IR?
4.-¿CÓMO LLEGAR, Planes parciales por áreas de la empresa:
CUÁNDO Y CON QUÉ presupuestos y responsabilidades
RECURSOS?
Control del grado de alcance de los
5.-¿CÓMO VAMOS? objetivos : respuesta del mercado.

13. ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Tácticas y operativas: planes parciales.
TOMAR DECISIONES
Estratégicas: toda la organización: L/P.
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ Ventaja competitiva
LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN
Costes inferiores a sus Ofrecer un valor superior al Especialización en una
competidores. cliente en términos de: marca, parte o segmento del
calidad o servicio. mercado.
Mayor eficiencia en la
producción productos. El producto se percibe como de Aplicación de alguna de
mejor calidad. las otras estrategias
Reducir los precios de venta.
Precio de venta superior al de
Aumentar su cuota mercado.
los competidores.

14. PLAN ESTRATÉGICO
Interrelación entre los distintos planes, objetivos y estrategias
ALTA DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
INTERMEDIA OPERATIVA
Presidente y Directivos Directores fábrica, jefes Jefe taller
alto nivel divisiones, ect..
Planificación estratégica a Planes tácticos a m/p Planes operativos a c/p.
L/P: objetivos y estrategias que contribuyan a
Responsables de asignar
alcanzar los objetivos
Supervisan el funcionamiento directamente las tareas
estratégicos.
general de la empresa a los trabajadores y
Ejemplo: controlar su trabajo.
Ejemplo:
Director fábrica: Plan de Ejemplo: Asignación de
Objetivo L/P: Incrementar
ahorro de costes. tareas de forma que se
cuota de mercado un 5%
logre maximizar el
anual: Departamento Marketing
rendimiento de cada
plan para diferenciar el
Estrategia: Diferenciación o trabajador.
producto.
líder en costes.

15. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL (RSE)
Obligaciones y Compromisos legales y
éticos asumidos por la empresa para
minimizar los costes sociales
Efectos negativos (ámbito social,
laboral y medioambiental) que la
empresa traslada a la sociedad y que
deberían ser asumidos por ella
misma.

16. ÁMBITOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL (RSE)
ÁMBITO SOCIAL ÁMBITO LABORAL ÁMBITO
MEDIOAMBIENTAL
CREDIBILIDAD Clima
COMPROMISO
CON LA para los confianza con
SOCIEDAD CONSUMIDORES los
trabajadores Técnicas
Información anticontaminación
Creación de fiable y clara.
Participación. más eficaces.
empleo.
Respeto Estrategias ahorro
Evitar Motivación.
derechos energético.
deslocalización. consumidores. Mejora
condiciones Productos más
Respeto Mayores
laborales. duraderos
derechos garantías. (obsolescencia
humanos. Sindicatos.
Asociaciones programada)
consumidores
Rentabilidad c/p // satisfacción consumidores y trabajadores//interés público social

17. RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL
FACTORES DE
PRODUCCIÓN
Efectos deseados
Efectos No deseados
Bienes y servicios
Contaminación
EMPRESA Riqueza
Residuos
Impuestos
Agotamiento de
recursos naturales. Empleo
Ruido
ENTORNO
CAMBIOS EN EL ENTORNO/ Legislación medioambiental.
DESARROLLO SOSTENIBLE Consumo más responsable.
Valores de la sociedad.

18. RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL
EMPRESA
ACTITUD PASIVA ACTITUD POSITIVA O ESTRATÉGICA
Medio ambiente forma parte
Supone del entorno empresa.
Mayores costes
Pérdida de competitividad Adaptarse a los cambios
Transformar riesgos en
No se adapta a los oportunidades.
cambios.
Atributos ecológicos en los
productos.
Credibilidad por el
DESVENTAJA consumidor.
COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA

19. MARCO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD
EMPRESARIAL
REGULA Personas físicas o jurídicas.
DERECHO MERCANTIL EMPRESARIO Realicen actividad
económica de forma habitual
en nombre propio.
Código Comercio(1885). Ley S.A. Ley S. L. Ley defensa de la
competencia. Ley derechos y deberes de los consumidores. Libertad de
contratación: Contrato,
acuerdo voluntario,
PRINCIPIOS Libertad de empresa ( Derecho de la capacidad de contratar
JURÍDICOS CE art.38) propiedad.(CE art.33) de las partes,
BÁSICOS responsabilidades por
incumplimiento.
DERECHOS LEY DEFENSA LEY DE COMPETENCIA
EXCLUSIVOS DE LA DESLEAL
COMPETENCIA NORMATIVA
CONTABLE, FISCAL Y
PROPIEDAD CNC (Comisión LABORAL
INDUSTRIAL.
ejemplos
Nacional de la
INNOVACIÓN Competencia)
Marcas, patentes, Evitar “Cárteles” acuerdos o
nombre comercial pactos para la fijación de
Oficina española de precios o de otras condiciones
patentes y marcas comerciales.

20. MARCO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD
EMPRESARIAL
Constitución española
Artículo 38. Libertad de empresa. Economía de mercado
Se reconoce la libertad de empresa en el marco de la economía
de mercado. Los poderes públicos garantizan y protegen su
ejercicio y la defensa de la productividad, de acuerdo con las
exigencias de la economía general y, en su caso, de la
planificación.

21. MARCO JURÍDICO DE LA ACTIVIDAD
EMPRESARIAL
Artículo 33. Derecho a la propiedad
Se reconoce el derecho a la propiedad privada y a la herencia.
La función social de estos derechos delimitará su contenido, de
acuerdo con las leyes.
Nadie podrá ser privado de sus bienes y derechos sino por causa
justificada de utilidad pública o interés social, mediante la
correspondiente indemnización y de conformidad con lo dispuesto
por las leyes.

22. COMPETENCIA DESLEAL
• Actos de denigración: Se refiere a manifestaciones sobre los productos o servicios de un competidor con objeto
de perjudicar su consideración en el mercado.
• Actos de comparación: Se prohíbe la comparación pública de productos o servicios con los de un competidor si
la información que se facilita del mismo no es real o comprobable y se haga con intención de denigrarle.
• Actos de imitación: Se prohíben los actos de imitación que contravengan pactos de exclusiva o que puedan crear
confusión en el consumidor.
• Actos de explotación de reputación ajena: Se califican como tales al uso indebido de marcas, patentes y demás
derechos de propiedad industrial sin estar autorizados para ello. En este caso, podemos utilizar como ejemplo al
uso del Know-how de una franquicia fuera del contrato o para fines distintos a este
• Violación de secretos: En este caso la Ley considera como desleales tanto los actos de espionaje industrial como
la revelación de secretos industriales o comerciales.
• Inducción a la infracción contractual: Se considera desleal la inducción a trabajadores o colaboradores a
infringir los deberes contractuales básicos que han contraído con terceros competidores.
• Actos de engaño al consumidor: Se prohíbe la difusión de indicaciones incorrectas o falsas, o la omisión de
verdaderas, respecto a los productos o servicios ofrecidos, que puedan inducir a error a las personas a las que se
dirigen, y en general, sobre las ventajas ofrecidas.
• Actos de publicidad en especie (regalos, primas, etc.): Se considera desleal la entrega de objetos con fines
publicitarios que pongan al consumidor en el compromiso de adquirir la prestación esencial o principal que
encubren, por el sólo hecho de aceptar el obsequio.
• La venta a pérdida: Es la venta que se realiza bajo coste, también conocida como ‘dumping’, y se considera
desleal cuando tenga como objeto eliminar a un competidor del mercado, desacreditar la imagen de un producto o
servicio competidor, o pueda inducir a error al consumidor acerca del nivel de precio de otros productos o servicios
similares.

23. • Una patente es un derecho exclusivo concedido a una invención, es decir,
un producto o procedimiento que aporta, en general, una nueva manera
de hacer algo o una nueva solución técnica a un problema. Para que sea
patentable, la invención debe satisfacer determinados requisitos.
• Una marca es un título por el que se tiene el derecho exclusivo a utilizar un
signo para la identificación de un producto o un servicio en el mercado.
Podrán consistir en palabras o combinaciones de palabras, figuras,
imágenes, símbolos, gráficos, letras, cifras, e incluso formas
tridimensionales, como envoltorios, envases, formas del producto o su
representación.
• El nombre comercial no representa un producto o servicio, sino que es un
título por el que se tiene el derecho en exclusiva para utilizar cualquier
signo o denominación como identificador de una empresa en el tráfico
mercantil. Además, no es necesario que coincida con la denominación
social de la sociedad inscrita en el Registro Mercantil.

24. Cuando España Directo debutó en TVE, el parecido con el veterano magazine Madrid
Directo, de Telemadrid, era más que evidente. De hecho, Mediapro, que produce el formato
para la cadena pública, se llevó al equipo directivo y a unos cuantos periodistas del programa
de la autonómica. Telemadrid presentó una denuncia en marzo del año pasado, y el Juzgado
de lo Mercantil número 6 de Madrid ha condenado a TVE por competencia desleal, al
considerar que España Directo es una “imitación” de Madrid Directo, y le obliga a dejar de
emitir el programa en la comunidad de Madrid y a pagar a la cadena autonómica 90.000
euros, más intereses, como indemnización por “daño moral”.