O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Hizmetkar (servant) liderlik

9.846 visualizações

Publicada em

hizmetkar liderlik

Publicada em: Negócios
  • Dating direct: ♥♥♥ http://bit.ly/39pMlLF ♥♥♥
       Responder 
    Tem certeza que deseja  Sim  Não
    Insira sua mensagem aqui
  • Dating for everyone is here: ❶❶❶ http://bit.ly/39pMlLF ❶❶❶
       Responder 
    Tem certeza que deseja  Sim  Não
    Insira sua mensagem aqui

Hizmetkar (servant) liderlik

  1. 1. 1970 yılında Robert Greenleaf “hizmet edici liderlik” kavramını ortayaatmıştır. Greenleaf’a göre, liderin temel sorumluluğu astlara hizmet etmektirve bu kavram ahlaki liderliğin temelini oluşturmaktadır. Buradaki “hizmetetme” kavramından anlaşılması gereken, astların geliştirilmesi, savunulmasıve yetki ile güçlendirilmeleridir. Hizmet eden bir lider astlarının ihtiyaçlarınaduyarlı olmalı ve daha sağlıklı, daha mahir ve sorumluluk almaya daha fazlaistekli hale gelebilmeleri için onlara yardımcı olmalıdır. Bu tür birlider, organizasyonun finansal çıkarına uygun olmasa bile, iyiyi ve doğruluğutemsil etmeli ve gerektiğinde sosyal anlamdaki adaletsizlik ve eşitliksizliklerekarşı gelebilmelidir (Güney, 2006).
  2. 2. Hizmetkar liderlik liderlikte, ilk amacı genel kazanç için görevleri veamaçları başarıyla tamamlamak üzere diğerlerinin gelişimleri ve refahlarıiçin çalışarak onlara hizmet etmek olan kişi olarak tanımlanabilir. (Page veWong, 2009)
  3. 3. Taylor (2002) hizmet yönelimli liderliğin üç temel faydası olduğunubelirtir; birincisi, örgütte liderlik yeteneklerine sahip olan çalışanlarınliderlik yapabilmelerine olanak sağlar. Ikincisi, bütün yetenekli bireylerbürokratik kontrol tarafından artık engellenmeyecekleri için üretimegüdülenebileceklerdir. Üçüncüsü, örgütün değer kültürü, bencillikten çokgrubun başarısına vurgu yapan açık liderlik olduğu için çalışanlar çokdaha verimli bir takım çalışması yapabilirler (Akt. Cerit, 2007).
  4. 4. Hizmete yönelik liderlik, kahya liderlik ve hizmetkâr liderlik olarak ikiboyutta ele alınmakta olup, her iki boyutun da düşünsel temeliGreenleaf’ın ortaya koyduğu Kâhyalık Teorisi’ne dayanmaktadır(Turhan, 2007: 30). Kâhyalık Teorisi’ne göre lider; güvene ve ahlakiilkelere bağlı, kendi çıkarından ziyade tüm ortakların çıkarlarına hizmetetme odaklı (Caldwell ve ark., 2002: 153–163), organizasyona veçalışanlarına uzun dönemli bağlılık duyan, alıcı değil verici olan birdavranış sergiler (Pollard, 1996: 241-248).
  5. 5. Spears’a göre, hizmetkâr liderin başarısı lidere değil, liderintakipçilerinin özgür, bilge, özerk ve hizmet vermeye yatkın kişilerolup olmadığına bakılarak belirlenebilir (Spears, 2004: 10).Dolayısıyla hizmetkâr liderlik yaklaşımı, sadece kişiyle ilgili birdurum değil, organizasyona yayılan bir kültür şeklindealgılanmalıdır. Spears (2004: 7-11), hizmetkâr liderlerin on kişiselözelliğini şu şekilde sıralamaktadır (Akt. Waddell, 2006:3-4).
  6. 6.  Dinleme: Kişinin sessiz kalarak, yüksek kavrayışla vekişiselleştirmeden aktif dinleyebilmesidir. Empati: Bir durumu, diğer kişinin perspektifinden görebilme veinsanların eşsizliğinin farkında olmadır. İyileştirme: İnsanların tam anlamıyla bütünlüğe ulaşamayacaklarıkabul edilmekle birlikte liderlerin, şevkleri kırılan insanlarıniyileşmelerine yardım etmeleri, böylece hem kendilerinin hem detakipçilerinin tamlığa ulaşmalarında çaba sarf etmeleridir. Farkındalık: Liderin hem kendi hem de organizasyonda var olankorkularla baş edebilmesidir. İkna Etme: Liderin, kurallara uyma konusunda diğerlerini zorlamayerine ikna etmesidir.
  7. 7.  Kavramsallaştırma: Liderin konulara, günlük sorunlarının ötesindegeleceğe yönelik bakabilmesidir. İleri Görüşlülük: Liderin geçmişten öğrendikleriyle ve şimdiki verilerlegeleceğe ilişkin karar almasıdır. Kâhyalık: Liderin kendi çıkarlarından önce, örgütteki diğer insanlarınçıkarlarına hizmet etmesidir. İnsanların Gelişimine Bağlılık: Liderin takipçilerinin kişisel, meslekive ruhsal gelişimlerinden sorumluluk duymasıdır. Birlik Kurucu: Liderin işte ve iş dışında, doğru topluluklarınoluşturulmasını sağlayabilmesidir. Zira etkin liderlik, birlikten kaynağınıalan bir ilişkidir.
  8. 8. Başsız bir kalabalıktan hiçbir hayırgelmez.Niccolo Machiavelli Liderlik öğretilemez, sadece öğrenilebilir. Harold Sydney Geneen
  9. 9. Hizmetkâr liderlik kavramına bir başka yaklaşım ise Patterson’a aittir.Patterson, Hizmetkâr Liderlik Teorisi’ni, “Dönüşümcü LiderlikTeorisi”nin bir uzantısı olarak görmüş ve bu tür liderliği “öncelikle liderintakipçilerine, ikincil olarak da organizasyona odaklanan” liderlik şekliolarak tanımlamıştır” (Waddell,2006: 2) Patterson’a göre, “HizmetkârLiderlik”, liderlerdeki hizmet odaklılığını doğuran ruhani değerlerin tümüanlamına gelen fazilete (virtue) bağlıdır. Fazilet Teorisi, insanlarınhaklarını vurgulayan bir yaklaşım olup, Aristotle’nin etiğine(Nicomachean Ethics) dayanır (Patterson, 2003: 6). Aristotle’e görelider, kendi gücünü artırma yerine, organizasyondaki tüm üyelerin kendipotansiyellerinin farkına varmalarını sağladığı takdirde, çevredeki fırsatlardaha iyi değerlendirilebilir (O’toole, 2008:1).
  10. 10. Patterson hizmetkâr lideri; sevgiyi kanıtlama, alçakgönüllü hareketetme, fedakâr olma, takipçiler için vizyoner olma, dürüstolma, takipçilerine yetki verme ve hizmet etme boyutlarıylatanımlamıştır. Şekil 1’de Patterson’un Hizmetkâr Liderlik Modeligösterilmekte ve boyutlar kısaca açıklanmaktadır(Patterson, 2003, 8; Akt: Waddell, 2006: 5):
  11. 11. * Sosyal veya Ahlaki Sevginin Kanıtlanması: Lider, takipçileri için“Agapao Love” gibi muhteşem bir sevgiye sahip olmalıdır. Yunanca birkelime olan “Agapao Love”, doğru zamanda doğru sebepler için doğruşeyleri yapmadır. Bu tür sevginin kanıtı ise basamaksal olarakliderin, öncelikle çalışanlarına daha sonra onların yeteneklerine ve üçüncüaşamada organizasyonun yararına odaklanmasıdır.* Alçakgönüllü Davranma: Kişinin sağlıklı bir egoya sahipolarak, kendisini diğerlerinden en iyi ya da en kötü görmemesi, tevazusahibi olmasıdır. Bunun hizmetkâr liderlikteki görüntüsü ise, kendine dahaaz odaklanma, diğerlerine daha fazla önem vermedir.* Fedakârlık: Bir beklentiye sahip olmaksızın, başkasına yardım etmeyeilişkin gönüllü davranışlardır.
  12. 12. * Vizyoner Olma: Liderin, çalışanlarının vizyonlarına bağlı olarakorganizasyonun vizyonunu oluşturmasıdır.* Güven: Hizmetkâr liderliğin temel kavramıdır. Takipçiler, dürüstlükkonusunda ilham aldıkları liderin, çok daha fazla takipçisi olurlar.* Yetkilendirme: Takipçiler üzerindeki kontrolün terk edilerek, onlarınihtiyaçlarına uygun yetki verilmesidir.* Hizmet: Hizmetkâr Liderlik Teorisi’nin kalbidir. Temelfelsefesi, kişilerin kendi çıkarlarından ziyade başkalarının çıkarlarınıdüşünmeleridir.
  13. 13. Hizmetkâr Liderlik Yaklaşımı ile ilgili ileri sürülen bir diğer modelise Page ve Wong (2000) modeli olup, bumodel, dürüstlük, sorumluluk, kendini adama ve insana saygı gibiörgütsel davranışların, ekonomik gelişmedeki önemini vurgulamakta(Akt. Dennis ve Winston, 2003: 455–459) ve liderliği kişilik, ilişki, işve süreç boyutlarında değerlendirmektedir. Modelin alt boyutlarını şuşeklide açıklayabiliriz (Akt. Cerit, 2007: 89).
  14. 14. * Kişilik: Hizmet edebilme tutumu ile ilgilidir. Liderin sahip olmasıgereken özellikler; güvenilirlik, alçakgönüllülük ve hizmet odaklılıktır.* İlişki: Liderin insanlarla ilişki kurması ve başkalarını geliştirmeyeçalışmasıdır. Liderin sahip olması gereken özellikler; diğerlerinidestekleme, güçlendirme ve geliştirmedir.* İş: Başarılı bir liderin görev ve becerilerinin neler olması gerektiğinigösterir. Liderin sahip olması gereken özellikler; vizyon belirleyebilme,hedef oluşturma ve yol göstermedir.* Süreç: Organizasyonun etkililiği ile ilgilidir. Liderin sahip olmasıgereken özellikler; örnek olma, ekip kurma ve kararlara katılmadır.
  15. 15. Servant liderlik, mekanik örgütsel sistemleri yumuşatan daha insancılbir yaklaşım olarak gelişmeye devam etmektedir. Ancak sosyalbilimler fiziki bilimler gibi kesin ölçülebilir doğrular ortayakoymamakta ve doğrular varsayımlar üzerine inşa edilmektedir. Bubağlamda servant liderlik, hizmet etmek ve liderlik gibi zıtkavramları bir araya getiren bir yaklaşım olması nedeniylearaştırmacıların fazla ilgisini çekmemektedir
  16. 16. Bundan dolayı servant liderlik bir teori midir, sorusu hala açıkdeğildir.Bir konunun teori olabilmesi için araştırma süreçleri ileölçülebilir ve test edilebilir olması gerekmektedir.Bu nokta ile ilgili olarak Bass (2000) servant liderliğin kavramsalalt yapısının yeterli olduğunu belirtmekle birlikte, yeterli sayıdadeneye dayalı çalışmanın henüz yapılmaması nedeniyle, örgütseletkinliğe katkısının tam olarak ortaya konamadığına dikkatçekmektedir(Baytok,2006:114).
  17. 17. Sendjaya ve Sarros (2002) ise gelecekte servant liderliğingeliştirilebilmesi için servant lider ile diğer liderler arasındaki farklarnelerdir? Servant liderlik uygulayan bir lider ile diğer liderlikstillerinden birisini uygulayan liderin örgütsel çıktıları arasında birfarklılık var mıdır? Servant liderlik ölçülebilir mi? Örgütsel düzeydeservant liderlik uygulamalarını engelleyen ve destekleyen faktörlernelerdir, gibi soruların cevaplarının neler olduğunu belirleyenaraştırmaların yapılması gerektiğini belirtmektedirler(Baytok,2006:115).
  18. 18. Kaynakça BASS, Bernard M. (1990) Bass & Stogdill’s Handbook Of Leadership. The Free Press: New York. Bass, B.M., ve Avolio, B.J., Binghamton, S., 1993, Transformational Leadership and Organizational Culture, Public Administration Quarterly, 17 (1), s. 112-121. CALDWELL, Cam., BISCHOFF, S.J. ve KARRI, R. (2002) The Four Umpires: a Paradigm for Ethical Leadership. Journal of Business Ethics, Vol. 36 (1/2), 153-163. CERİT, Yusuf (2008) İlköğretim Okulu Müdürlerinin Hizmet Yönelimli Liderlik Davranışlarının Öğretmenlerin Tükenmişliklerine Etkisi, Kuram ve Uygulamada Eğitim Yönetimi Dergisi, 56: 547 – 570. DENNIS, S.Rob ve BOCARNEA, Mihai C. (2006) Development of the Servant Leadership Assessment Instrument. Leadership and Organization Development Journal, Vol. 26 (7/8) 600–615 Denison, D.R., 1984, Bringing Corporate Culture to The Bottom Line, Organizational Dynamics, 12 (2), s.5-22.
  19. 19.  Douglas, M.E., 2003, Servant-Leadership: An Emerging Supervisory Model, Supervision, 64 (2), s.6-9. Gregory, K., 1983., Native View Paradigms: Multiple Cultures and Culture Conflicts in Organizations, Administrative Science Quarterly, 28, s.359- 376. PATTERSON, Kathleen A. (2003) Servant Leadership: A Theoretical Model. Unpublished Doctoral Dissertation, Regent University. (UMI AAT 3082719) SPEARS, Larry C. (1995). Reflections on Leadership: How Robert K. Greenleaf’s Theory of Servant Leadership Influenced Today’s Top Management Thinkers. New York: John Wiley. O’Toole, J. 1999, Leadership A To Z, A Guide For The Appropriately Ambitious, Jossey Bass, San Fransisco.
  20. 20. Hazırlayanlar Çağla Saliha Şimşek Ebru Karapınar Yusuf Demirel Coşkun Ceviz Mahmut Barakazı Erhan Babaç Özgür Özen

×