Managementinformatie en de Balanced Scorecard bij Getronics

1. .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Eindrapport 2de stage
.
.
.
.
.
.
.
.
Patrick Mackaaij, 1057782
.
Managementinformatie en de Balanced
Scorecard
.
.
.

2. Samenvatting
Naar aanleiding van een door het management gesteld probleem is onderzoek gedaan naar de
managementinformatie zoals die momenteel binnen de afdeling Field Operations van
Getronics Nederland wordt gebruikt. Het vermoeden was dat deze informatie niet juist was. In
ieder geval was er binnen het management geen overeenstemming over de manier waarop de
informatie geïnterpreteerd moest worden.
Na een literatuuronderzoek van de Balanced Scorecard-methodiek, een populaire methode
waarin managementinformatie gebruikt wordt, zijn de eisen die deze methodiek stelt aan
managementinformatie gedestilleerd.
Buiten deze theoretische kant was er vanuit de organisatie behoefte aan informatie over de
manier waarop de werknemers en leidinggevenden de huidige managementinformatie
ervaren. Deze praktische kant is middels een interview getoetst.
De uitkomsten van deze theoretische en praktische benadering zijn vervolgens samengevoegd
waaruit enkele conclusies en aanbevelingen zijn voortgekomen.
Door het kleine aantal mensen dat mee heeft gedaan aan dit interview is de uitkomst
overigens niet representatief voor de hele organisatie.
De genoemde Balanced Scorecard-methodiek vereist een specifieke implementatie. Een
traject waar dit rapport verder niet op gericht is. De theorie is enkel gebruikt als raamwerk om
de huidige managementinformatie aan een ‘toets’ te kunnen onderwerpen.
Toch geeft dit rapport naar mijn idee goed weer waar zich momenteel de knelpunten bevinden
in deze problematiek.
Voor diegenen die mijn eerste verslag reeds onder ogen hebben gehad is wellicht paragraaf
1.2 van belang, waarin ik de hoofdstukindeling van dit rapport uiteenzet.
ii

3. Inhoudsopgave
1.1 DE STAGE-OPDRACHT ................................................................................................................2
1.1.1 De aanleiding voor de stage-opdracht .............................................................................2
1.1.2 Doel van de stage-opdracht ..............................................................................................2
1.1.3 Plaats van onderzoek.........................................................................................................2
1.1.4 Het onderzoek.....................................................................................................................2
1.1.5 Relevantie van het onderzoek............................................................................................3
1.2 VOORUITBLIK MET HOOFDSTUKVERWIJZING ............................................................................3
2.1 DE VISIE VAN GETRONICS..........................................................................................................4
2.2 DE MISSIE VAN GETRONICS .......................................................................................................4
2.3 DE ACTIVITEITEN VAN GETRONICS ...........................................................................................4
2.4 BUILDING FUTURES ...................................................................................................................6
2.5 ORGANISATIESTRUCTUUR .........................................................................................................7
2.5.1 Organisatiestructuur Getronics wereldwijd.....................................................................7
2.5.2 Organisatiestructuur Getronics Nederland .....................................................................7
2.5.3 Organisatiestructuur BU Utrecht ...................................................................................10
2.6 DE HOOFDLIJNEN VAN HET PROCES VAN FIELD O PERATIONS................................................13
2.6.1 Business Objects-report...................................................................................................14
2.6.2 Servasure..........................................................................................................................14
2.6.3 Calltaking .........................................................................................................................15
2.6.4 Codering ...........................................................................................................................15
2.6.5 Beschikbare managementinformatie ..............................................................................16
3.1 VERANTWOORDING KEUZE METHODIEK .................................................................................18
3.2 BALANCED SCORECARD ..........................................................................................................18
3.2.1. Communicatie en motivatie............................................................................................20
3.2.2 Eisen aan prestatie-indicatoren ......................................................................................21
3.2.3 Valkuilen van de Balanced Scorecard............................................................................22
3.3 INTERVIEWS .............................................................................................................................24
3.3.1 Verantwoording van de selectie van de doelgroep ........................................................24
3.3.2 Opzet van het interview ...................................................................................................24
4.1 RESULTATEN INTERVIEWS .......................................................................................................26
4.1.1 Globale uitwerking interviews ........................................................................................26
4.1.2 Gedetailleerde uitwerking interviews .............................................................................26
4.2 THEORETISCHE ANALYSE ........................................................................................................28
4.2.1 Beschrijving indicatoren .................................................................................................29
4.2.2 Analyse aan de hand van criteria ...................................................................................29
5.1 DUIDELIJKHEID ........................................................................................................................31
5.2 BETROUWBAARHEID ................................................................................................................31
5.3 BRUIKBAARHEID ......................................................................................................................31
6.1 BALANCED SCORECARD ..........................................................................................................32
iii

5. Voorwoord
Na een korte introductie in de organisatie Getronics ben ik aan mijn stage begonnen. Gezien
mijn vrijstelling voor de officiële eerste stage was dit mijn eerste stage voor de opleiding
Informatica aan de Hogeschool van Utrecht.
De stage heeft 80 dagen in beslag genomen. De eerste tijd heb ik mij vooral ingelezen in de
organisatie. Getronics beschikt over een intranetwerk waarop veel informatie te vinden is.
Deze informatie is grotendeels verwerkt in mijn eerste verslag.
Vervolgens heb ik mij ingelezen in de voor mijn stage-opdracht (door Nick Geerdink
verschaft) relevante operationele processen. Het doel van de stage was voorstellen doen die
leiden tot verbeterde managementinformatie. Getronics bleek managementinformatie te
gebruiken die niet geheel correct was.
Het rapporteren over de stage bleek een probleem op te leveren. Een raamwerk was moeilijk
te vinden. Benno Welmers heeft mij vervolgens op het spoor gezet van de Balanced Scorecard
en mij tijdens de rapportagefase begeleid.
Het is nadrukkelijk niet de bedoeling van dit rapport en van de stage om een Balanced
Scorecard te implementeren of te introduceren of aan te bevelen voor Getronics. Van belang
voor de stage-opdracht zijn de eisen die aan indicatoren gesteld worden door de Balanced
Scorecard-methode.
Verder gaat mijn dank uit naar Sydney Clark en Marije Reus voor hun begeleiding tijdens
mijn stage bij Getronics en naar de heer Frederiks voor de begeleiding van school uit.
In dit verslag worden resultaten gepresenteerd van enkele interviews van medewerkers van de
Business Unit Houten die plaats hebben gevonden in de stage-periode. Door het kleine aantal
mensen dat mee heeft gedaan aan dit interview is de uitkomst niet representatief voor de hele
organisatie. Toch hoop ik dat Getronics met de uitkomsten van mijn stage haar voordeel kan
doen.
Patrick Mackaaij, 22 januari 2001
In te vullen door het bedrijf:
Gezien namens het bedrijf:
Stempel en handtekening:
Gaarne stempel en handtekening:
Deze handtekening staat voor het akkoord gaan met:
- De inhoud van het verslag
- Het naar school verzenden van het verslag
Opmerkingen van het bedrijf:
1

6. 1. Inleiding
“Modern management kan wel worden vergeleken met de meters en lampjes op het dashboard
van een racewagen. De complexe taak van het op snelheid houden en tegelijkertijd heel
houden van de bolide vereist dat de coureur gedetailleerde informatie tot zijn beschikking
heeft over de vele verscheidene aspecten van de race. De coureur heeft informatie nodig over
de snelheid, voorraad brandstof, oliedruk, temperatuur van de motor, conditie van de banden,
positie in de race, en andere indicatoren die de huidige en toekomstige omgeving
samenvatten. Afhankelijk zijn van één instrument kan fataal zijn. Hetzelfde kan in principe
gezegd worden over de complexiteit van het managen van een moderne organisatie. Het is
noodzakelijk dat managers in staat worden gesteld om tegelijkertijd vanuit verschillende
gezichtspunten naar prestaties te kijken.”1
De stage-opdracht heeft betrekking op management-rapportages die binnen Getronics
gebruikt worden.
1.1 De stage-opdracht
De formulering van de stage-opdracht luidt:
Het in kaart brengen en vervolgens analyseren van de
verantwoordingen van de operationele werkzaamheden die
leiden tot de bedrijfsresultaten van de afdeling ‘Field
Operations’ binnen Getronics System Integration B.V.
Deze analyse vervolgens uitwerken tot concrete voorstellen
die leiden tot verbeterde managementinformatie om die
bedrijfsresultaten te sturen.
1.1.1 De aanleiding voor de stage-opdracht
De aanleiding voor de stage-opdracht is dat de aangeboden managementinformatie
momenteel niet duidelijk, misschien niet betrouwbaar en niet bruikbaar is.
1.1.2 Doel van de stage-opdracht
Het doel van de stage-opdracht is voorstellen doen die leiden tot verbeterde
managementinformatie.
1.1.3 Plaats van onderzoek
Het onderzoek heeft plaatsgevonden op de Business Unit Utrecht, gevestigd in Houten. De
uitkomst van het onderzoek is echter ook van belang voor de andere zes Business Units.
1.1.4 Het onderzoek
Als theoretische ondergrond wordt de Balanced Scorecard gebruikt. De huidige
managementinformatie wordt op basis van deze methode geëvalueerd.
Er zijn interviews afgenomen van personeel van diverse afdelingen binnen de Business Unit
Utrecht om de ervaring met de managementinformatie te evalueren.
1
Uit het boek: “Grondslagen van het Management”.
2

7. 1.1.5 Relevantie van het onderzoek
Het onderzoek is relevant voor het management van de afdeling Field Operations bij
Getronics daar met foutieve managementinformatie verkeerde beslissingen worden genomen.
Als voorbeeld noem ik de indicator ‘bezettingsgraad van de engineers’. Indien een engineer
ontslag neemt moet bekeken worden of het noodzakelijk is deze engineer te vervangen.
Foutieve managementinformatie kan ertoe leiden dat de werkdruk op de overige engineers
toeneemt en dat de klanttevredenheid daalt doordat niet alle calls meer afgehandeld (kunnen)
worden. Ook zouden uit bezuinigingsoverwegingen op basis van deze indicator verkeerde
beslissingen genomen kunnen worden.
1.2 Vooruitblik met hoofdstukverwijzing
Hoofdstuk 2 bevat algemene informatie over de organisatie Getronics. Paragraaf 2.6 bevat
informatie die relevant is voor de stage-opdracht, namelijk het werkproces van de afdeling
Field Operations (in hoofdlijnen) waar de stagiair stage heeft gelopen.
In hoofdstuk 3 wordt de theorie van de methode Balanced Scorecard beschreven, evenals de
opzet van de interviews.
Hoofdstuk 4 bevat de resultaten van de evaluatie van de huidige indicatoren aan de hand van
de eisen die aan indicatoren gesteld worden volgens de Balanced Scorecard. Het hoofdstuk
bevat ook de belangrijkste resultaten van de interviews.
De conclusies van het onderzoek en het interview worden weergegeven in hoofdstuk 5,
gevolgd door aanbevelingen in hoofdstuk 6.
3

8. 2. Beschrijving Getronics
Getronicrs is in 1887 opgericht onder de naam ‘Groeneveld’. De naam Getronics werd in
1988 geïntroduceerd. Na 1988 heeft Getronics middels acquisities een enorme groei
doorgemaakt. De meest opzienbarende acquisities was die van Wang Global medio 1999.
Getronics is door deze acquisities een wereldwijde speler geworden, actief in meer dan 40
landen met meer dan 33.000 werknemers.
2.1 De visie van Getronics
Getronics streeft ernaar de leidende leverancier te zijn van ICT-oplossingen en -diensten in de
wereld van e-business, om op die manier een toekomst te bouwen voor hun opdrachtgevers,
hun medewerkers en hun aandeelhouders.
2.2 De missie van Getronics
Het leveren en beheren van geavanceerde, fabrikant-onafhankelijke ICT-oplossingen en
-diensten die onze klanten wereldwijd en lokaal in staat zullen stellen hun zakelijke doelen te
bereiken of zelfs te overtreffen. Getronics wil bekend staan om het grote inzicht in de
ambities en doelstellingen van de klant.
2.3 De activiteiten van Getronics
Getronics heeft een breed aanbod van diensten en oplossingen wat samen te vatten is onder de
business lines2 ‘Business Solutions & Consulting’ en ‘Systems Integration & Network
Services’.
Consulting
Door optimaal gebruik te maken van de expertise op het gebied van telecommunicatie,
systeemintegratie, software, hardware en bedrijfsprocessen, kunnen de consultants voor
klanten uit iedere branche effectieve oplossingen adviseren en ontwikkelen. In hun kwaliteit
als adviseur, project- of interim-manager geven ze directies en ICT-afdelingen advies ten
aanzien van strategieontwikkeling, budgettering, beleidsvorming, organisatie, de
telecominfrastructuur en personeelswerving, dit alles in het bijzonder binnen het ICT-kader.
Oplossingen voor de financiële sector
Getronics ontwikkelt een grote verscheidenheid aan marktspecifieke oplossingen voor
financiële instellingen om hun dienstverlening te verbeteren, de snelheid van
transactieverwerking te verhogen en operationele kosten te verlagen. Het primaire doel is het
aanbieden van oplossingen die een naadloze integratie van de kanalen en systemen mogelijk
maken, gericht op optimale interactie tussen de instellingen en hun klanten.
Oplossingen voor de industriële sector
Alle bedrijven en instellingen, hoe groot of klein ook, kunnen profiteren van de
mogelijkheden van e-business. Door hun uitgebreide dienstenpakket en hun klantgerichte
softwareoplossingen, producten en systemen, bieden ze hun klanten niet alleen oplossingen
voor hun ‘on-line’ klantcontacten, maar kunnen ze tevens de optimale integratie realiseren
naar hun complete logistieke netwerk, e-business voor ‘front-office’ én ‘back-office’!
2
Zie 2.5.2 Organisatiestructuur Getronics Nederland
4

9. Human Resources Solutions
Het ‘beheren’ van het personeelsbestand is vandaag de dag één van de meest kritische
bedrijfstaken. Dat is veel meer dan massale salarisverwerking, dat is complete oplossingen
bieden voor perfect personeelsbeheer. Dat is HR Solutions!
Netwerken
Zij hebben meer in huis dan alleen snelle en deskundige installatie en implementatie van highend infrastructuren. Onze diensten op het gebied van netwerkintegratie omvatten: volledige
levering en ondersteuning van local en wide area networks, inclusief mogelijk fysieke of
cellulaire infrastructuren; virtual private networks, intranet- en extranet-oplossingen;
migraties naar nieuwste versies; en de levering en implementatie van callcenter-technologie.
Telecom Solutions, Cabling Solutions, complete roll-out scenario’s. Noem maar op: alles in
netwerken en communicatie!
Enterprise Systems Integration
De werkplek: het centrale punt in elke organisatie. Volledige invulling van de desktop- en
client-server-omgeving, inclusief migratie naar de meest geavanceerde platforms, indien
gewenst inclusief levering en implementatie van hardware en software. Getronics is compleet!
En werkt voor de opdrachtgever aan de optimale ‘total cost of ownership’.
Managed Services
De meer dan 200 regionale Getronics-vestigingen garanderen dat er altijd iemand beschikbaar
is om onze klanten tijdig te ondersteunen. Veel van onze klanten hebben ervoor gekozen om
al hun ICT-activiteiten aan Getronics uit te besteden, zodat ze continu profiteren van de
nieuwste technologieën, perfecte dienstverlening zodat ze zich volledig kunnen concentreren
op hun kernactiviteiten. Naast die ‘on-site’ ondersteuning beschikken ze over zeer
professionele faciliteiten voor ‘remote’ dienstverlening: callcentres, software-ondersteuning,
beheer van applicaties, netwerken en systemen, etc.
Vele oplossingen
Ook op aangrenzende terreinen kunnen de opdrachtgevers op Getronics rekenen: industriële
automatisering, gebouwautomatisering, callcentre-inrichting, inrichting van dealing rooms,
industriële computersystemen en, zoals bij Getronics gebruikelijk: in projectvorm inclusief
projectmanagement en met alle bijkomende dienstverlening.
5

10. 2.4 Building Futures
Figuur 1 – Building Futures
Met de slogan ‘Building Futures’ wil Getronics bekend worden bij iedereen voor wie
informatie- en communicatietechnologie professioneel van belang is. Dit kunnen zowel
bedrijven en instellingen zijn die de ICT-diensten en –systemen van Getronics kopen, als
mensen die een carrière in deze sector ambiëren. Met de slogan moet duidelijk worden waar
de naam Getronics voor staat, zodat men niet alleen de naam Getronics kent, maar er ook door
wordt aangetrokken.
Building
‘Building’ geeft uitdrukking aan de sterke mogelijkheden die Getronics biedt op het gebied
van ICT-consultancy en –implementatie.
Futures
‘Futures’ duidt op het beschikbaar maken van technologie voor de relaties van Getronics.
‘Building Futures’ heeft ook te maken met de manier waarop Getronics de ontwikkeling van
de eigen medewerkers benaderd. Het geheim van het bouwen van een toekomst voor de
relaties van Getronics ligt volgens Getronics in de ontwikkeling van de eigen medewerkers.
Waarom de ‘open deur’?
Figuur 1 toont een ‘open deur’. De ‘open deur’ is gekozen omdat het een bepaalde betekenis
heeft die door iedereen begrepen wordt. De ‘open deur’ betekent:
•
het aanboren van nieuwe kansen;
•
niets ligt buiten de mogelijkheden van Getronics;
•
nieuwe hindernissen overwinnen;
•
de toekomst is toegankelijk.
6

11. 2.5 Organisatiestructuur
2.5.1 Organisatiestructuur Getronics wereldwijd
Het hoofdkantoor van Getronics is gevestigd in Amsterdam. De wereldwijde Getronicsorganisatie is gesitueerd naar vijf regio’s met de volgende hoofdvestigingen:
1.
Europa / Midden Oosten / Afrika – Londen
2.
Nederland – Amsterdam
3.
Asia / Pacific – Singapore
4.
Noord-Amerika / Zuid-Amerika – Boston
5.
Wang Government Services – Washington DC
2.5.2 Organisatiestructuur Getronics Nederland
In Nederland is na de overname van Wang Global de Getronics organisatie omgevormd tot
zes divisies met in totaal ruim 8000 medewerkers. De divisies dragen samen oplossingen aan
op de gebieden die genoemd zijn bij paragraaf 2.3 ‘De activiteiten van Getronics’. De eerste
drie divisies vallen onder de business line ‘Business Solutions & Consulting’ en de laatste
drie onder ‘Systems Integration & Network Services’. De divisies die onder de business line
‘Systems Integration & Network Services’ vallen worden binnenkort gereorganiseerd om de
dienstverlening te integreren en verbeteren.
De zes divisies zijn:
1.
Getronics Business Solutions
Met de bedrijfsprocessen en bedrijfsdoelen van de cliënt als uitgangspunt wordt een
oplossing op maat gezocht die in fasen wordt geïmplementeerd die zorgdraagt voor een
maximaal rendement.
2.
Getronics Human Resource Solutions
Volledig geïntegreerde oplossingen voor Human Resources Management en
inkomensberekening.
3.
Getronics Consulting
Consultants die de cliënt kunnen adviseren en begeleiden bij alles wat met ICT en
organisatie te maken heeft.
4.
Getronics System Integration & Network Services
Levert end-to-end desktop- en netwerkinfrastructuur oplossingen.
5.
Getronics Installation Services
Een combinatie van installatie disciplines en diensten waarin telematica een centrale
plaats inneemt.
6.
Getronics Telecom Solutions & Industrial Automation
Oplossingen op het gebied van telefonie en industriële computersystemen.
Vrijwel alle activiteiten worden onder de Getronics-naam gepresenteerd.
Het organogram van Getronics Nederland is groot (zie Figuur 2), maar toch in het verslag
toegevoegd. Interessant zijn de kopjes ‘Opgenomen Eenheden’, waarin de oude namen van
de bedrijven die momenteel deel zijn van een divisie zijn opgesomd. Ten behoeve van de
leesbaarheid is een vergrote kopie op A3-formaat als bijlage I aan dit verslag toegevoegd.
7

12. Figuur 2 – Organogram Getronics Nederland
Mijn stage-opdracht vervul ik bij een onderdeel van de divisie System Integration & Network
Services. In het organogram van System Integration & Network Services staat het
bedrijfsonderdeel onder in het midden: ‘Field Managed Services’. Onder Field Managed
Services vallen de zogenaamde Business Units die de regio’s bedienen. De
organisatiestructuur van ‘BU Utrecht’ wordt toegelicht in de volgende paragraaf. In die
paragraaf komt ook de indeling van Nederland in zeven regio’s aan bod.
Het organogram van de divisie System Integration & Network Services is te zien in Figuur 3.
8

13. Figuur 3 – Divisie Getronics System Integration
Figuur 4 geeft de organisatiestructuur van Field Managed Services weer. Het organogram
wordt begin volgend jaar enigszins gewijzigd. De exacte wijzigingen zijn op dit moment nog
niet bekend.
9

14. Figuur 4 – Organogram Field Managed Services (tot 01-01-2001)
2.5.3 Organisatiestructuur BU Utrecht
Het organogram uit paragraaf 2.5.2 is uiteraard uit te werken tot meer detail. Voor dit rapport
is dat niet relevant. Derhalve heb ik ervoor gekozen enkel de Business Unit waar ik mijn stage
volbracht heb verder uit te werken.
Ook dit organogram wordt begin volgend jaar enigszins gewijzigd. De exacte wijzigingen zijn
op dit moment nog niet bekend. Enkele activiteiten zullen meer landelijk georganiseerd
worden.
10

15. De Business Units zien overigens er landelijk organisatorisch hetzelfde uit. Mijn stageopdracht heb ik vervuld bij de afdeling Field Operations in de BU Utrecht.
Figuur 5 – Organogram BU Utrecht (tot 01-01-2001)
Het organogram van Figuur 5 zal van onder naar boven worden toegelicht. Door eerst de
operationele processen te behandelen krijgt de lezer een beter inzicht in de manier waarop
Getronics haar core-business realiseert. Afdelingen die in het organogram getoond worden
zijn:
Projects & Resultancy
De afdeling Projects & Resultancy houdt zich bezig met tijdelijke en vaak eenmalige
opdrachten. De projectleiders sturen het project en de resultants ondersteunen hun collega’s
bij complexe problemen of als kennis net even te kort schiet.
Field Operations
Field Operations bestaat uit technische mensen (field service engineers, netwerk engineers,
datacom engineers) die zich bezig houden met het oplossen van incidenten, het uitvoeren van
installaties, het preventief onderhoud, projecten3, inspecties en dergelijke voor zowel contract
als niet-contract klanten. De administratieve handelingen worden uitgevoerd door de afdeling
coördinatie4 (bij de BU Utrecht heet deze afdeling ‘bedrijfsbureau’, niet in het
organisatieschema opgenomen). Logistieke handelingen worden uitbesteed aan de afdeling
logistiek5 (niet in het schema opgenomen, maar onderdeel van de afdeling ‘Finance &
Administration’).
Het proces Field Operations is van belang voor de stage-opdracht en wordt verder beschreven
in paragraaf 2.6
Site Services
Site Services richt zich op het beheren van totale netwerkomgeving(en) van klanten (‘remote’
of bij de klant zelf). Voor elke klant wordt een vast team ingericht dat onder leiding staat van
een Sitemanager of -coördinator.
3
Vanaf 2001 worden projecten landelijk gecoördineerd.
Vanaf 2001 worden de administratieve handelingen in het Operating Center in Nieuwegein uitgevoerd.
5
Vanaf 2001 wordt logistiek aangestuurd uit Amsterdam (Getronics Parts Center).
4
11

16. Resident Engineer Services
De afdeling Resident Engineer Services is voortgekomen uit het feit dat sommige klanten
dusdanig vaak een beroep deden op de service van Getronics dat bij wijze van spreken de ene
engineer bij de klant naar buiten kwam, en de andere op weg naar binnen was. Vanuit die
situatie was het in veel gevallen aantrekkelijker om een engineer permanent bij de klant te
stationeren. Deze engineers vallen onder de afdeling ‘RES’, maar het komt vaak voor dat voor
RES-activiteiten engineers van de afdeling Field Operations worden geleend en vice-versa.
Regional Sales
Regional Sales verkoopt in de regio van de BU de totale dienstverlening die GN&S of haar
zusterbedrijven kunnen leveren. Regional Sales richt zich niet op klanten die onder de vlag
Landelijke Accounts vallen, de zogenaamde TOP 500 bedrijven in Nederland
(Belastingdienst, ING, Rabobank, Staatsloterij etc.).
Assen
.
Amsterdam
.
.
Rotterdam
.
Apeldoorn
.
.
Den-Bosch
Houten
.
Geleen
Figuur 6 – Business Units in Nederland
Nederland is op basis van postcodes onderverdeeld in zeven regio’s die door zeven
verschillende Business Units worden bediend (zie Figuur 6).
Customer Management
De Customer Manager is verantwoordelijk voor de mate van tevredenheid van de klant en/of
relatie over de kwaliteit en de kwantiteit van de door Getronics geleverde diensten. Hij treedt
daarbij op als intermediair tussen klant en Getronics. De Customer Manager maakt de
ingewikkelde structuur van de Getronics organisatie transparant voor de klant. Ook zal de
Customer Manager regelmatig de klanten bezoeken om feeling te houden met de klant en
zijn/haar organisatie en indien zich nieuwe ontwikkelingen bij de klanten voordoen deze
doorspelen naar de afdeling sales of siteservices.
12

17. Personeel & Organisatie
Op de afdeling P&O worden alle personeelsaangelegenheden van de BU behandeld.
Belangrijk onderdeel van P&O voor medewerkers van Getronics is de lokale
trainingscoördinator en de leasecoördinator. Daar kan men terecht voor antwoord op vragen
over trainingen, opleidingen en autozaken.
Finance & Administration
Taken die deze afdeling uitvoert zijn bijvoorbeeld het coördineren van de verschillende
administraties die gevoerd worden op de afdelingen tot het opstellen van jaarplannen en het
rapporteren en evalueren van de periodieke bedrijfsresultaten.
Business Unit Management
De Business Unit manager is verantwoordelijk voor het realiseren van de gedefinieerde missie
van Getronics en in het bijzonder van de Business Unit zelf in relatie tot de afgesproken
jaarplannen. Tot zijn dagelijkse taken behoren het leiding geven aan de regionale sales
organisatie, consultants, customer- en projectmanagers en de operations, alsmede het
stimuleren en motiveren van de medewerkers tot optimaal presteren binnen een werkklimaat
waarbij men zich maximaal kan ontplooien.
De afdelingsmanagers vormen samen met de Business Unit manager het managementteam
van de Business Unit.
2.6 De hoofdlijnen van het proces van Field Operations
Field Operations is een afdeling binnen Getronics gericht op het leveren van diensten die
gericht zijn op het realiseren en in stand houden van ICT infrastructuren. Vanaf begin 2001
beperken de diensten van Field Operations zich tot:
•
Het uitvoeren van Multi Vendor Services;
•
Network services;
•
Functioneel herstel;
•
IMAC-diensten6 op incidentele basis.
Om de problemen die de stage-opdracht moet oplossen in de managementinformatie goed te
kunnen begrijpen heeft de lezer inzicht nodig in de betrokken werkzaamheden en gebruikte
software. Deze werkzaamheden en softwarecomponenten worden hier beschreven. Het proces
van Field Operations is in hoofdlijnen in Figuur 7 weergegeven.
6
IMAC: Installation, Move, Add, Change
13

18. Figuur 7– Hoofdlijnen proces Field Operations
2.6.1 Business Objects-report
De huidige managementinformatie wordt verkregen uit het Business Objects (BoB)-reporting
systeem. De gegevens worden gepubliceerd op een intranetwerk in de vorm van grafische
informatie (grafieken) en PDF-bestanden. Welke informatie precies gepresenteerd wordt,
wordt behandeld in paragraaf 1.2.5. De input voor BoB komt uit een belangrijk systeem waar
de gehele organisatie (planning medewerkers, storingsmeldingen, verkoop, logistiek en
dergelijke) van Getronics in is opgenomen: Servasure.
2.6.2 Servasure
Servasure wordt door alle Getronics-vestigingen in het land gebruikt. De techniek achter
Servasure is een centrale database die via huurlijnen tussen de vestigingen decentraal
toegankelijk is voor de medewerkers. Van Servasure is enkel van belang dat calltaking
(verzoeken om technische assistentie) voor Nederland plaatsvindt in Amsterdam en Zwolle7.
De calls zijn dus input voor Servasure. Andere belangrijke input voor Servasure is de invoer
die door de verschillende afdelingen op locatie worden ingevoerd (verkoop, logistiek, sales
etcetera).
7
In 2001 zal call-taking plaatsvinden in het nieuwe Operating Center in Nieuwegein.
14

19. 2.6.3 Calltaking
Afnemers van diensten van Getronics nemen contact op met het callcenter in Amsterdam8
voor technische ondersteuning. Zij worden uiteindelijk te woord gestaan door een hoog
opgeleide technicus die de storing telefonisch probeert op te lossen. Indien deze opzet niet
slaagt en er een technicus op locatie van de afnemer vereist is (bijvoorbeeld in het geval van
een hardwaredefect), wordt de call doorgegeven naar een van de zeven Getronics Business
Units (BU’s) in Nederland9. De bewaking van de call vindt plaats op het Business Unit. In de
BU wordt vervolgens een medewerker ingepland die de storing moet verhelpen. Het traject
van calltaking tot en met het doorsturen naar de betreffende BU vindt plaats binnen enkele
minuten. Binnen de BU komen de calls uit een printer ‘rollen’ bij het bedrijfsbureau (BB).
Daar worden de engineers ingepland om de calls af te handelen. De call blijft overigens
beschikbaar voor de planners in Servasure.
2.6.4 Codering
Een binnengekomen call wordt op een bepaalde manier gecodeerd (twee alfanumerieke
tekens). Het eerste teken is altijd een cijfer en slaat op de betreffende BU. De code voor de
BU Amsterdam is 1, Houten heeft code 2, Apeldoorn code 3 etc. Het tweede teken in de code
geeft de aard van de uit te voeren werkzaamheden aan. Voor de BU Utrecht (gevestigd in
Houten) zijn de volgende codes van toepassing:
20
21
22
23
29
2P
2R
Maintenance
FIELD SERVICES: FRS (Novell, Microsoft)
FIELD SERVICES: Datacom
FIELD SERVICES: Overige
Install
Project
Resident Engineers
Maintenance
Werkzaamheden die betrekking hebben op periodieke onderhoudsbeurten aan printers en
dergelijke.
FRS (FileServer Recovery Service)
Werkzaamheden aan de fileserver van de afnemer.
Datacom
Werkzaamheden die betrekking hebben op datacommunicatie-apparatuur zoals b.v. routers.
Overige
Zaken die niet onder te brengen zijn onder FRS en DATACOM. Hiervoor worden engineers
in opleiding ingezet. Calls komen binnen van afnemers als banken, NVM (makelaars) en
bijvoorbeeld POS (Point Of Sale, kassasystemen).
Install
Een verzoek tot installatie van bijvoorbeeld een telebankiersconfiguratie.
8
In 2001 zal call-taking plaatsvinden in het nieuwe Operating Center in Nieuwegein.
In 2001 vindt call-taking en het plannen van engineers plaats in het nieuwe Operating Center in
Nieuwegein. De engineer ontvangt informatie over de calls op een Nokia Communicator.
9
15

20. Project
Tijd die besteed is aan projectvormen of samenwerking met andere afdelingen.
Resident Engineers (RES)
Medewerkers die tijdelijk van de afdeling Field Operations worden ‘uitgeleend’ aan de
afdeling Resident Engineers. Human resources worden zonder probleem met RES gewisseld
ten behoeve van een optimale dienstverlening aan de afnemer.
2.6.5 Beschikbare managementinformatie
De volgende managementinformatie over het proces Field Operations wordt momenteel
aangeboden aan het management.
Daar waar de indicatoren voor zich spreken wordt geen toelichting gegeven.
Call-center performance
•
Aanbod telefoongesprekken / afgehandelde telefoongesprekken
•
Percentage opgehangen bellers
•
Gemiddelde wachttijd
•
Gemiddelde gespreksduur
Financiële cijfers
•
Salescijfers
•
Omzetcijfers
•
Productiviteit per medewerker
•
Contract portefeuille
•
Contract omzet
•
Winst
•
Winst per FTE
Bezettingsgraad
•
Aantal bezoeken per engineer per dag
16

21. Prestatie
•
First-hit percentage
Geeft aan of de call in één bezoek is opgelost.
•
Prio-1 response
Geeft aan of de overeengekomen responsetijd is gehaald.
•
Prio-1 call-to-fix10
Geeft aan of de call binnen de call-to-fix tijd is opgelost.
•
Gemiddelde tijd per call per week
Hoeveel tijd is een engineer gemiddeld bezig met een call?
Overige indicatoren
•
Calls per week
Aantal 00- en follow-up 11 calls.
•
Rapportage actioncodes
Geeft onder andere aan of een backup12 aanwezig was.
•
Contractmutaties
Hiermee kan bepaald worden of additionele investeringen13 vereist zijn.
•
Call-doorlooptijd
Hoeveelheid uitstaand werk (nog niet afgewerkt of nog niet gefactureerd)
•
Backuprapportage
Welke backups zijn waar aanwezig?
•
KTO-cijfers
Klant Tevredenheids Onderzoek. Deze informatie wordt verzameld door klanten de
mogelijkheid te geven een formulier in te vullen.
10
Call-to-fix (CTF) is de tijd die verstrijkt tussen het aanmelden van een storing en het oplossen
daarvan.
11
In eerste instantie krijgt een call code 00. Indien een vervolgactie noodzakelijk is wordt dit
opgehoogd.
12
Een backup is een reserve-apparaat dat in geval van storing bij de klant ingezet kan worden.
13
Er wordt door Getronics geïnvesteerd in apparatuur die als backup moet dienen.
17

22. 3. Methode van onderzoek
Voor het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de theorie achter de Balanced Scorecard en
van interviews.
Allereerst wordt derhalve de theorie van de Balanced Scorecard toegelicht. Van belang zijn de
eisen die gesteld worden aan prestatie-indicatoren. Vervolgens worden in het volgende
hoofdstuk de resultaten van de vergelijking van de huidige managementinformatie en de eisen
die gesteld worden aan prestatie-indicatoren uiteen gezet.
Buiten het louter beoordelen van de huidige indicatoren op basis van theorie wordt ook,
middels het afnemen van interviews, de praktische ervaring van de beschikbare
managementinformatie getoetst. De richtlijnen voor de interviews zijn in dit hoofdstuk
weergegeven. De resultaten van de interviews zijn in het volgende hoofdstuk uiteengezet.
3.1 Verantwoording keuze methodiek
Met de Balanced Scorecard kan het dashboard dat in de inleiding van dit rapport is
beschreven vorm gegeven worden. De manager kan als coureur eerder inspringen op
afwijkingen van de gestelde doelen.
De Balanced Scorecard-methode maakt gebruik van indicatoren, net als Getronics momenteel,
maar dan gestructureerd. De eisen die gesteld worden aan de indicatoren kunnen gelden als
een norm voor indicatoren.
Om de praktijk niet uit het oog te verliezen zijn enkele werknemers binnen de organisatie
geïnterviewd.
3.2 Balanced Scorecard
“Is het je ooit opgevallen dat juli de heetste maand van het jaar is, hoewel de zon in juni het
hoogste punt bereikt? Dat geldt ook voor de dagen: midden in de middag is het het heetst,
hoewel de zon tussen de middag het hoogste punt bereikt.
Wat we hiermee willen zeggen is dat tijdsintervallen erbij horen en dat we ermee zullen
moeten leren leven.
Denk vooruit: wat vandaag misgaat, komt door een fout van gisteren.”14
De Balanced Scorecard is een vorm van interne berichtgeving waarmee het management
prestaties in kaart kan brengen. Traditionele prestatiemetingen bieden informatie achteraf. Het
voorbeeld hierboven illustreert dat het verstandig is eerder bij te sturen. De Balanced
Scorecard maakt dat mogelijk.
De Balanced Scorecard levert de voor procesbeheersing noodzakelijke feedback die specifiek,
relevant, bondig en prompt is.
De Balanced Scorecard is ook opgesteld vanuit de gedachte dat de financiële resultaten van
een onderneming het eindresultaat zijn van bepaalde activiteiten van de onderneming.
Derhalve wordt de onderneming vanuit diverse perspectieven bekeken. Zoals de naam
suggereert, dienen de diverse perspectieven met elkaar in evenwicht te zijn.
14
Uit het boek: “Het midden- en kleinbedrijf voor dummies”.
18

23. Veelal worden de volgende vier perspectieven in de literatuur genoemd15:
1.
Financieel perspectief
Hoe streven we het belang van aandeelhouders na?
2.
Klant perspectief
Hoe zien de klanten ons?
3.
Intern perspectief
Waar moeten we goed in zijn?
4.
Innovatief perspectief
Hoe kunnen we verbeteren?
Een grafische weergave van het idee van de Balanced Scorecard is weergegeven in Figuur 8.
Figuur 8 16 – The Balanced Scorecard
Het implementeren van de Balanced Scorecard in een onderneming geschied door allereerst
op strategisch niveau de kritische succesfactoren (KSF’en) van een onderneming uiteen te
zetten, afgeleid van de doelstellingen van de onderneming welke zijn verdeeld over de
perspectieven van de Balanced Scorecard. Voor Getronics kunnen bijvoorbeeld de kritische
succesfactoren kwaliteit, productiviteit, klantgerichtheid, merkonafhankelijk en betrokkenheid
worden vastgesteld.
15
Het artikel ‘Checklist Balanced Scorecard voor non-profit organisaties’ (http://www.balancedscorecard.nl) wijst op extra perspectieven als maatschappelijk en wettelijk/institutioneel.
16
Bron: http://www.marketingweb.nl/sites/mperformance/mbsc/bsc.htm
19

24. Vervolgens, ervan uitgaande dat de Balanced Scorecard op Business Unit niveau gebruikt
gaat worden, worden voor de Business Units de kritische factoren (KF’en) afgeleid van de
KSF’en.
De kritische factoren worden vervolgens gemeten met prestatie-indicatoren. Het financiële
perspectief kan de traditionele indicatoren bevatten, het klant perspectief metingen met
betrekking tot de klanttevredenheid (KTO), het intern perspectief bijvoorbeeld het percentage
call-to-fix dat gehaald is en het innovatieve perspectief de werknemerstevredenheid en het
verloop van het personeel.
De operationele vertaling in doeleinden en prestatie indicatoren kan overigens het best in
samenwerking met de mensen op de werkvloer plaatsvinden, waar men operationeel verstand
van zaken heeft.
Bij de start wordt geadviseerd per perspectief vier tot maximaal zes KSF’en en prestatieindicatoren te definiëren17.
3.2.1. Communicatie en motivatie
Met de Balanced Scorecard kunnen de visie, de strategie en de doelstellingen van de
onderneming geconcretiseerd worden en gecommuniceerd worden naar het personeel.
Wat de Balanced Scorecard ook interessant maakt zijn de uitslagen van een onderzoek van
adviesbureau Systematica dat in een artikel het tijdschrift “Management Team” van 6 oktober
2000 gepubliceerd is. Daaruit blijkt dat ‘waardering en bevestiging’ en ‘betrokkenheid’ bij de
werknemer hoog in het vaandel staan. De Balanced Scorecard voorziet hierin.
Hieronder staan de zaken die werknemers belangrijk vinden, gerangschikt van meest
belangrijk naar minst belangrijk. Het getal tussen haakjes geeft de rangschikking volgens de
gedachte van de werkgever weer.
1.
Interessant werk (5)
2.
Waardering en bevestiging (8)
3.
Betrokkenheid (10)
4.
Arbeidszekerheid (2)
5.
Goed salaris (1)
6.
Promotie en groeimogelijkheden (3)
7.
Goede arbeidsomstandigheden (4)
8.
Persoonlijke loyaliteit (6)
9.
Tactvol optreden werkgever (7)
10. Hulp bij problemen (9)
17
Artikel ‘Implementatie balanced scorecard (1) In de beperking van KSF’en toont zich de meester’
(http://www.balanced-scorecard.nl/)
20

25. 3.2.2 Eisen aan prestatie-indicatoren
In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de vraag aan welke eisen de prestatieindicatoren moeten voldoen. Allereerst zijn er drie beschrijvende onderdelen en vervolgens
volgen zes criteria. In het volgende hoofdstuk worden de huidige indicatoren die binnen Field
Operations worden gebruikt getoetst. Zijn ze voldoende beschreven en voldoen ze aan de
criteria?
Een indicator kent drie onderdelen18:
1.
Het onderwerp waarop de meting betrekking heeft
Een meting kan nog zo nauwkeurig worden uitgevoerd, als het geen belangwekkend
onderwerp betreft, is de meting niet zinvol. De eerste opgave bij het hanteren van
indicatoren als instrument om de kwaliteit in kaart te brengen, is dus het traceren van
geschikte meetonderwerpen. […]
2.
De maatstaf die aangeeft wat we van het onderwerp willen weten
Als het onderwerp bepaald is, moet de prestatie worden waargenomen. Het is hier niet
anders als bij het meten van bijvoorbeeld een lengte: zonder maatlat kunnen we de
gemeten lengte niet constateren. Elke meting, dus ook de kwaliteitsmeting, ontleent haar
waarde aan de vergelijking. We hebben dus een maatstaf nodig.
3.
De norm die de prestatie beschrijft die toelaatbaar is op waarop gemikt wordt.
Om het waargenomene vervolgens te kunnen beoordelen, hebben wij een norm nodig.
Door indicatoren te hanteren willen we immers niet alleen prestaties zichtbaar maken
maar deze ook interpreteren.
Normen zijn S.M.A.R.T.: Specifiek (duidelijk, direct en definieerbaar), Meetbaar (en
zinvol), Aangepast (aan de ervaring, het opleidingsniveau, de capaciteiten en de
verantwoordelijkheden van de werknemer), Realistisch (uitdagend maar haalbaar) en
binnen een bepaalde Tijdslimiet kunnen worden bereikt.
Buiten deze drie onderdelen moet een indicator voldoen aan de volgende ‘criteria voor goede
indicatoren’:
•
Simpel
Gemakkelijk herhaalbaar, sober, voortbouwend op wat er al is.
•
Informatief
Geeft inzicht in behaalde resultaten en maakt trend zichtbaar.
•
Motiverend
Vergelijkbaar, mobiliserend.
•
Beïnvloedbaar
Binnen eigen verantwoordelijkheid.
•
Onderdeel van beleid
Aansluitend bij organisatiedoelstelling of urgent kwaliteitsprobleem.
•
Opgesteld met betrokkenen
Top-down én bottom-up!
18
Artikel ‘Indicatoren: Simpel, Snel en Motiverend’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)
21

26. 3.2.3 Valkuilen van de Balanced Scorecard
Het implementeren van de Balanced Scorecard herbergt ook enkele valkuilen waar ik op wil
wijzen. De valkuilen waarop in de literatuur gewezen wordt kunnen in de volgende twee
categorieën ingedeeld worden:
1.
Methodiek
Het juist implementeren van de Balanced Scorecard volgens de methodiek en rekening
houden met de technische moeilijkheden die men tijdens de implementatie tegen kan
komen. Ook is het van belang om de Balanced Scorecard gepland te onderhouden.
2.
Mensen
Hoe interpreteren mensen de resultaten die door de prestatie-indicatoren weergegeven
worden en hoe gaan zij daar vervolgens mee om? Maar ook het rekening houden met het
feit dat mensen het niet op prijs stellen om nauwlettend in de gaten te worden gehouden
(Big-Brother-gevoel).
Methodiek
Allereerst zijn er de valkuilen die betrekking hebben op de juiste toepassing van de
methodiek: “Kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren dienen zo gekozen te worden
dat trends zichtbaar worden en dat er vooronderstellingen voor de toekomst uit de
terugkoppeling zijn te halen. Daarnaast dienen zij het gewenste gedrag te stimuleren. Men
moet wel oppassen voor valkuilen die hierin verstopt zitten. Zo zal sturen op declarabele uren
vaak ten koste gaan van de kwaliteit, innovatie en de klantvriendelijkheid.”23
Het is van belang dat de niet-financiële indicatoren dezelfde status krijgen als de financiële:
“Als dat niet het geval is, zullen managers geneigd zijn in te boeten op kwaliteit [intern
perspectief, red.], klanttevredenheid en innovatie.”1
Jeroen van Leeuwen, controller bij Schindler in Nederland in het tijdschrift “Management
Team” van 16 juni 2000: “Veel implementaties stranden in schoonheid. Bedrijven blijven
maar bezig met het verzamelen van cijfers, cijfers en nog eens cijfers. Prachtig allemaal, maar
je verliest geheid het overzicht. Soms wordt de balanced scorecard ingezet als doel op zich.
Dan wordt het al gauw te gedetailleerd. Iedereen is dan bezig met het oplepelen van cijfers
zonder duidelijk doel.”
Technisch gezien is er ook een valkuil waarop gewezen wordt. Het blijkt in de praktijk nogal
tegen te vallen om de benodigde gegevens voor de indicatoren boven water te krijgen: “De
constatering dat gegevens juist en consistent dienen te worden vastgelegd in operationele
(ERP-)systemen heeft een hoog opendeurgehalte. Maar in acht van de tien gevallen blijkt dat
niet goed te gaan, waardoor de managementinformatie op zijn zachts gezegd ernstig aan
waarde inboet.”19
Ook de organisatie van het proces op zich behoeft aandacht: “Omdat er herhaaldelijk en over
een langere periode gemeten moet worden, is het noodzakelijk dat er binnen het team
duidelijk afspraken gemaakt worden over het meten en zichtbaar maken van de verkregen
informatie. De continuïteit van het metingsproces blijft gewaarborgd als er vaste afspraken
zijn over wie wat gaat meten, hoe en hoe vaak gemeten wordt, wie er voor de weergave (het
bord) en de rapportage verantwoordelijk is, wie alarm slaat als de resultaten uitblijven, etc.”20
19
Artikel ‘Implementatie balanced scorecard (3) Juiste vastlegging: een simpele constatering, een enorm
probleem’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)
20
Artikel ‘Performance-management, tot mislukken gedoemd?’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)
22

27. Een ander citaat wat wijst op het ‘bijhouden’ van de Balanced Scorecard is: “Verder is het
belangrijk te melden dat de BSC geen statisch rapportagemiddel is. De organisatie verandert
immers, evenals de wereld daaromheen. Jaarlijks zullen dan ook de rapportage-items opnieuw
onder de loep moeten worden genomen en de eventuele wegingsfactoren moeten worden
bijgesteld.”17
Zaken die van invloed zijn op de behoefte aan managementinformatie zijn bijvoorbeeld de
marktomstandigheden of de overname van de onderneming.
Daarbij kan de Balanced Scorecard ook gebruikt worden voor het ‘monitoren’ van problemen
van tijdelijke aard. Uiteraard moet de scorecard dan weer aangepast worden als het probleem
opgelost is.
Mensen
Voor de hand ligt het volgende aandachtspunt: “Kenmerk van deze aanwijzingen [de
indicatoren, red.] is dat zij indicatief zijn. Zij indiceren het bestaan van een probleem en niet
zozeer de oorzaak.”21
In diezelfde lijn ligt het volgende citaat: “Door te meten stellen wij ons op de hoogte van hoe
het er voor staat met de geleverde prestaties. Wij stellen vast dat de tank bijna leeg is. De
volgende stap is dan: het ondernemen van actie. Daartoe is nog weer een ander soort
informatie nodig: de “hoe-kan-het-beter-informatie”. In ons voorbeeld: de informatie die ons
op het idee brengt om de tank te vullen. Die informatie kan vaak uit de geregistreerde
waarnemingen worden gehaald, al vereist dat natuurlijk wel een vorm van interpretatie.”18
Zoals opgemerkt in paragraaf 3.2.2 (‘Eisen aan de prestatie-indicatoren’) moeten de
indicatoren door mensen beïnvloedbaar zijn: “Pas als mensen hun gedrag veranderen om de
voor de uitvoering van de bedrijfsstrategie kritische succesfactoren in positieve zin te
beïnvloeden, is sprake van een succesvolle toepassing van de Balanced Scorecard. Als dit niet
gebeurt, is sprake van verspilde moeite.”22
De werknemers moeten het dus accepteren dat hun prestaties gemeten worden. De prestaties
worden gemeten om de processen te verbeteren en niet om de werknemers ‘af te rekenen’ op
hun prestaties: “Om te voorkomen dat prestatiemeting als een bedreiging wordt gezien zullen
de volgende zaken met de medewerkers te worden gecommuniceerd:
A. Dat er gemeten wordt om processen te optimaliseren en niet om mensen af te rekenen;
B. Wat er gemeten zal gaan worden en waarom.”23
Dat dit niet alleen voor werknemers, maar ook voor managers geldt, is uit het volgende citaat
te lezen: “Het management is niet gewend en soms ook niet bereid, om zich kwetsbaar(der)
op te stellen. Het werken met een Balanced Scorecard impliceert dit echter wel.”24
21
Artikel ‘Het meten van prestaties met behulp van indicatoren’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)
Artikel ‘En De Panacee voor al uw Problemen is… de Balanced Scorecard! (Of toch niet?)’
(http://www.balanced-scorecard.nl/)
23
Artikel ‘Strategie als wapen in de strijd om personeel’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)
24
Artikel ‘De verradelijke eenvoud van de Balanced Scorecard’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)
22
23

28. 3.3 Interviews
Van zevenwerknemers van de Business Unit Utrecht (zie Figuur 5) is een interview
afgenomen. Vanuit de diverse invalshoeken is hun mening gevraagd naar hun ervaringen met
de huidige managementinformatie (zie 2.6.5 ‘Beschikbare managementinformatie’). Door het
kleine aantal mensen dat mee doet aan dit interview is de uitkomst niet representatief voor de
hele organisatie.
Allereerst volgt een verantwoording voor de selectie van de geïnterviewden, waarna de opzet
van het interview uiteengezet wordt.
3.3.1 Verantwoording van de selectie van de doelgroep
Niet alle afdelingen beschikken momenteel over managementinformatie. Derhalve worden
niet alle afdelingen bij de interviews betrokken. Er is gekozen voor werknemers van de
volgende vier afdelingen:
Finance & Administration (2 werknemers geïnterviewd)
Verantwoordelijk voor de financiële afhandeling van de calls en vooral geïnteresseerd in de
call-doorlooptijd indicator.
Customer Management (1 werknemer geïnterviewd)
Verantwoordelijk voor het tevreden houden van de klant en vooral geïnteresseerd in de KTO
indicator.
Regional Sales (1 werknemer geïnterviewd)
Verantwoordelijk voor de verkoop van de diensten van Getronics en geïnteresseerd in de
prestaties van de afdeling Field Operations (first-hit percentage, prio-1 response, prio-1 callto-fix) als verkoopargument. Zelf verantwoordelijk voor de financiële indicatoren.
Field Operations (3 werknemers geïnterviewd)
Verantwoordelijk voor de operationele werkzaamheden en de directe aansturing daarvan.
Vanuit de functie geïnteresseerd in alle indicatoren, met uitzondering van de puur financiële.
Van deze afdeling is één supervisors geïnterviewd, evenals twee engineers uit twee
verschillende groepen.
3.3.2 Opzet van het interview
Het interview valt uiteen in drie delen. In het eerste deel wordt kort de stage-opdracht
uiteengezet en wordt de geïnterviewde, indien gewenst, verzekerd van de anonimiteit van de
afgegeven gegevens. Vervolgens volgt het interview zelf, waarin de geïnterviewde gevraagd
wordt naar zijn/haar ervaring met de beschikbare managementinformatie. De volgende vragen
vormen tijdens deze fase een leidraad:
1.
Kijkt u wel eens naar de aangeboden (management)informatie op Getranet?
Met deze vraag wordt ten eerste nagegaan of de geïnterviewde gebruik maakt van
Getranet en ten tweede of de geïnterviewde de indicatoren raadpleegt.
2.
Hoe ervaart u de beschikbaarheid van dergelijke informatie?
Met deze vraag wordt nagegaan of de geïnterviewde zich op zijn gemak voelt bij het feit
dat zijn of haar prestaties gemeten worden. Ook kan uit het antwoord duidelijk worden of
de geïnterviewde zich gemotiveerd voelt door de indicatoren.
24

29. 3.
Van welke beschikbare managementinformatie bent u op de hoogte?
Met deze vraag wordt nagegaan of de huidige prestatie-indicatoren bekend zijn en welke
het meest genoemd worden. De drie belangrijkste indicatoren worden vervolgens
gebruikt voor het vervolg van het interview. Indien geen indicatoren genoemd worden
wordt teruggegrepen op de indicatoren waarvan uit paragraaf 3.2.1 volgt dat deze
interessant zijn voor de geïnterviewde.
4.
Is dit onderwerp waarop de indicator betrekking heeft, naar uw mening, relevant voor de
organisatie, en zo ja/nee waarom wel/niet?
Met deze vraag wordt nagegaan of de prestatie-indicatoren naar de mening van de
geïnterviewde relevant zijn.
5.
Vindt u de informatie toegankelijk?
Met deze vraag wordt nagegaan of de informatie zoals deze momenteel wordt
aangeboden eenvoudig te raadplegen is.
6.
Is de gestelde norm naar uw mening haalbaar?
Met deze vraag wordt nagegaan of de norm duidelijk gedefinieerd is en of de norm
haalbaar is.
7.
Kunt u de indicator beïnvloeden en zo ja, hoe?
Met deze vraag wordt nagegaan of de geïnterviewde het idee heeft invloed uit te kunnen
oefenen op de indicator.
8.
Heeft u inzage in het gebruik van de indicatoren door uw naaste collega’s?
Met deze vraag wordt nagegaan of de indicatoren ook binnen de afdeling besproken
worden.
9.
Bent u afhankelijk van dergelijke managementinformatie of heeft u er sterke behoefte
aan?
Met deze vraag wordt nagegaan of de beschikbare informatie gebruikt wordt
(bijvoorbeeld ‘call-to-fix’ als verkoopargument bij de afdeling ‘sales’). Indien de
informatie nog niet aanwezig is kan hier worden aangegeven of met wel of niet van
dergelijke informatie gebruik zou maken.
10. Heeft u op- of aanmerkingen ter verbetering van de indicatoren of voorstellen voor
andere indicatoren?
Met deze vraag wordt nagegaan of de indicatoren door de geïnterviewde positief of
negatief worden beoordeeld en of de geïnterviewde suggesties kan geven ter verbetering
van de indicator. Eventueel kan de geïnterviewde een suggestie van de hand doen voor
een nieuwe indicator.
11. Wilt u na afronding van de rapportage een kopie van het rapport ontvangen?
Met deze vraag wordt de geïnterviewde in de mogelijkheid gesteld een kopie van de
rapportage via email te ontvangen.
Tot slot wordt het interview kort samengevat.
25

30. 4. Resultaten
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews gepresenteerd. Uit de antwoorden van
de geïnterviewden is bepaald welke managementinformatie het meest ‘speelt’ (zie interview
vraag 3). Door het kleine aantal mensen dat mee deed aan het interview is de uitkomst niet
representatief voor de hele organisatie.
Deze managementinformatie wordt vervolgens theoretisch volgens de eisen die in de
Balanced Scorecard-methode gesteld worden aan prestatie-indicatoren geanalyseerd.
4.1 Resultaten interviews
De resultaten van de interviews worden globaal en gedetailleerd(er) gepresenteerd.
4.1.1 Globale uitwerking interviews
Belangrijk resultaat van de interviews is dat de geïnterviewden allen geïnteresseerd zijn in
feedback over de manier waarop zij werken. Het meten van prestaties wordt niet als
bedreiging ervaren, maar als input om de manier van werken te verbeteren. De gestelde
normen zijn haalbaar en de geïnterviewden vinden dat zij invloed uit kunnen oefenen op de
indicator.
De manier waarop managementinformatie momenteel gepresenteerd wordt blijkt niet
effectief.De informatie komt niet betrouwbaar over en is moeilijk te benaderen.
Als relevante indicatoren die momenteel in gebruik zijn worden vooral KTO, CTF en first hit
genoemd. Een suggestie voor een nieuwe indicator waarmee de responstijd van een engineer
gemeten kan worden (dit maakt het uitstellen van een call moeilijker) is geopperd.
De interesse voor de prestatiemeningen wordt ook weergegeven door de belangstelling voor
deze rapportage. Alle geïnterviewden willen graag een kopie van dit rapport.
4.1.2 Gedetailleerde uitwerking interviews
Per vraag worden hieronder de belangrijkste resultaten vermeld.
1.
Kijkt u wel eens naar de aangeboden (management)informatie op Getranet?
Alle geïnterviewden geven aan gebruik te maken van Getranet. De
managementinformatie wordt echter alleen regelmatig geraadpleegd door de customer
manager en de supervisor Field Operations. Vanuit de afdeling Regional Sales maakt
men gebruik van financiële informatie.
Eén engineer gaf aan op de hoogte te zijn van het bestaan van managementinformatie
maar het nooit gezien te hebben. Vraag 10 leverde bij deze engineer wel nuttige input op.
2.
Hoe ervaart u de beschikbaarheid van dergelijke informatie?
De geïnterviewden zijn allen van mening dat managementinformatie nuttig is. Men voelt
zich niet ‘bekeken’. De informatie geeft voor de afdeling Finance & Administration een
goede planmogelijkheid.
Het beschikbaar zijn van de resultaten van een Business Unit voor heel Getronics zet
volgens een engineer de Business Unit regelmatig (onterecht door verkeerde cijfers) in
een negatief daglicht.
Bij deze vraag werd vaak opgemerkt dat de huidige opzet niet bevalt of faalt. Het doel
van deze vraag was echter nagaan of de betrokkenen zich ‘bekeken’ voelden. De huidige
opzet wordt later besproken.
26

31. 3.
Van welke beschikbare managementinformatie bent u op de hoogte?
Het meest werden de KTO-cijfers genoemd, gevolgd door CTF en first-hit. De afdeling
Regional Sales maakt enkel gebruik van financiële cijfers. De Customer Manager en de
afdeling Finance & Administration hebben zelf toegang tot Business Objects en draaien
regelmatig zelf benodigde details uit.
Daar het KTO-cijfer het meest genoemd werd wordt dit cijfer meegenomen voor de rest
van het interview.
4.
Is dit onderwerp waarop de indicator betrekking heeft, naar uw mening, relevant voor de
organisatie, en zo ja/nee waarom wel/niet?
Het KTO-cijfer, evenals alle andere managementinformatie, wordt als belangrijk ervaren.
5.
Vindt u de informatie toegankelijk?
De informatie wordt niet toegankelijk bevonden. Sinds de nieuwe opzet van Getranet is
de informatie niet eenvoudig meer te vinden in het menu. Derhalve wordt er nog minder
gekeken dan reeds het geval was. De supervisor Field Operations en de geïnterviewde
van de afdeling Regional Sales geven aan dat de informatie wel toegankelijk is, maar niet
juist is en niet goed te analyseren door het ontbreken van belangrijke details. De
informatie is te globaal.
6.
Is de gestelde norm naar uw mening haalbaar?
De gestelde normen zijn volgens de geïnterviewden haalbaar. Een engineer gaf aan dat
beter gepresteerd kan worden dan nu het geval is als een opdracht direct door een
engineer wordt uitgevoerd en niet pas als de call bijna verlopen is. De afdeling Finance &
Administration stelt als randvoorwaarde complete en juiste informatie op het Field
Service Report en de callslip (afhankelijk van externe factoren buiten de afdeling). Bij
KTO wordt opgemerkt dat het formulier waarschijnlijk eerder wordt ingevuld als de klant
ontevreden is.
7.
Kunt u de indicator beïnvloeden en zo ja, hoe?
De geïnterviewden zijn van mening dat zij direct de indicator kunnen beïnvloeden.
8.
Heeft u inzage in het gebruik van de indicatoren door uw naaste collega’s?
De engineers zijn niet op de hoogte van direct gebruik van de indicatoren de collegaengineers. De Customer Manager heeft het gebruik van managementinformatie
overgedragen aan zijn collega. De afdeling Regional Sales bespreekt de financiële
resultaten regelmatig en van de afdeling Finance & Administration gebruikt de manager
de informatie om de voortgang te sturen. De supervisor Field Operations geeft aan de
informatie tijdens werkbesprekingen door te nemen met engineers.
9.
Bent u afhankelijk van dergelijke managementinformatie of heeft u er sterke behoefte
aan?
Alleen de engineers geven aan niet afhankelijk te zijn van managementinformatie. Zij
hebben er wel interesse voor en zouden graag snel toegankelijke (bijvoorbeeld via e-mail)
terugkoppeling hebben van vooral hun eigen werkzaamheden.
Alle geïnterviewden geven aan behoefte te hebben aan meer gedetailleerde informatie.
De supervisor Field Operations heeft graag meer financiële informatie, de afdeling
Regional Sales zou graag een onderverdeling van de resultaten zien in de verschillende
afdelingen (RES, FO, Site Services).
10. Heeft u op- of aanmerkingen ter verbetering van de indicatoren of voorstellen voor
andere indicatoren?
De huidige managementinformatie wordt als onbetrouwbaar ervaren. Door foute invoer
wordt ten onrechte een negatief beeld geschets van de resultaten van de Business Unit.
Een engineer noemt in dit kader het typeren van een call als type ‘F’ in plaats van type
‘I’. Ook vakanties van een engineer vertekenen het beeld.
27

32. De afdeling Finance & Administration heeft meer behoefte aan up-to-date informatie en
gebruikt derhalve liever zelf Business Objects dan een rapportage achteraf. Bij deze
afdeling ontstaan soms problemen met het afsluiten van calls doordat een verwachte
standaardhandeling (‘tab-enter’) niet in alle gevallen een call afmeldt. Vanuit deze
afdeling ook de opmerking dat het mooi zou zijn als een call aangeklikt kan worden
waarop meer details volgen.
Met betrekking tot KTO-formulieren wordt opgemerkt dat te veel formulieren richting
een bepaalde klant de respons kunnen verminderen. De huidige respons is overigens
dermate laag dat er geen conclusies uit getrokken mogen worden. Om de respons te
verhogen zou telefonisch contact met de klant gezocht kunnen worden met het verzoek
het formulier alsnog in te vullen. De totalen van de KTO-formulieren kloppen niet. Naar
aanleiding van een KTO formulier met een negatieve beoordeling zou altijd contact
gezocht moeten worden met de klant, aldus de Customer Manager. De Customer
Manager heeft overigens bij zijn vorige werkgever ervaring opgedaan met betere
systemen dan Getronics momenteel in gebruik heeft. KTO-formulieren zouden met codes
verwerkt moeten worden om problemen overzichtelijker en meer gedetailleerd in kaart te
brengen.
De supervisor Field Operations gaf aan dat ook de samenhang tussen diverse indicatoren
duidelijk in beeld gebracht moeten worden (een slechte prestatie van de CMD levert
waarschijnlijk ook een matig resultaat op het KTO-formulier). Het tonen van deze
samenhang vergroot de onderlinge betrokkenheid.
Een engineer gaf, als oplossing voor het bij vraag 6 vermeldde probleem, een voorstel
voor een nieuwe indicator waarmee de responstijd van de engineer in beeld gebracht kan
worden. Een nadeel hiervan is dat een klant te veel verwend kan worden met snelle
responstijden, maar dit is niet aan de engineer. Een dergelijke indicator motiveert volgens
de engineer.
Ook werd door een engineer aangegeven dat niet aan de engineer wordt teruggekoppeld
wat er met een bepaalde code op het Field Service Report is gebeurd. Het vermoeden is
dat er geen actie ondernomen wordt.
Getranet wordt onoverzichtelijk ervaren, vooral door termen die niet geassocieerd
worden met het gezochte.
Tot slot werd gevraagd om regelmatige terugkoppeling, niet alleen als de zaken niet goed
lopen. Liefst op een toegankelijke manier, bijvoorbeeld wekelijks via e-mail. De
mogelijkheid van een dashboard met gedetailleerdere informatie ‘eronder’ bevalt
iedereen.
11. Wilt u na afronding van de rapportage een kopie van het rapport ontvangen?
Alle geïnterviewden ontvangen op verzoek een kopie via e-mail van dit rapport.
4.2 Theoretische analyse
De meest genoemde cijfers tijdens de interviews waren KTO, CTF en first hit. In paragraaf
2.6.5 ‘Beschikbare managementinformatie’ is te zien dat twee cijfers daarvan direct van
invloed zijn op de prestatie van de afdeling Field Operations.
In het intern gepubliceerde stuk ‘Meten van performance en kwaliteit’ is te vinden in
paragraaf 2.1 dat alle drie de indicatoren vallen in de groep ‘externe kwaliteit’. De normen
voor CTF en first hit zijn afkomstig uit het document van Benno (die de normen uit het
jaarverslag voor de afdeling Field Operations heeft gehaald). Het eerder genoemde intern
gepubliceerde stuk legt de norm hoger, namelijk op 100% voor CTF en first hit.
Allereerst volgt een beschrijving van de drie genoemde indicatoren. Vervolgens worden de
normen aan de hand van de in paragraaf 3.2.2 beschreven criteria geanalyseerd.
28

33. 4.2.1 Beschrijving indicatoren
Volgens de theorie zoals beschreven in paragraaf 3.2.2 kent een indicator de drie onderdelen
onderwerp, maatstaf en norm. De norm dient vervolgens S.M.A.R.T. te zijn.
KTO
Onderwerp: Resultaten klanttevredenheidsonderzoek.
Maatstaf: Een decimaal cijfer van 1-10 op één decimaal nauwkeurig.
Norm: 7,5 wordt als ‘goed’ beschouwd.
CTF
Onderwerp: Percentage van de calls waarvan de storing binnen de met de klant
overeengekomen call-to-fix tijd is verholpen.
Maatstaf: In procenten ten opzichte van het aantal calls.
Norm: Van 95% van de calls moet de CTF gehaald worden.
First Hit
Onderwerp: Percentage van de calls waarvan in één bezoek de storing is verholpen.
Maatstaf: In procenten ten opzichte van het aantal calls.
Norm: Van 80% van de calls moet de First Hit gehaald worden.
4.2.2 Analyse aan de hand van criteria
Goede indicatoren voldoen aan de zes criteria genoemd in paragraaf 3.2.2: simpel,
informatief, motiverend, beïnvloedbaar, onderdeel van beleid en opgesteld met betrokkenen.
Om de analyse overzichtelijk te houden is gekozen voor de weergave in een tabel. De
beoordeling kan variëren van uiterst positief (dubbele ‘+’) tot uiterst negatief (dubbele ‘-‘).
Daar waar een beoordeling negatief of uiterst positief is, zal een uitleg worden gegeven.
Indicator
Simpel
Informatief Motivatie
Invloed
Beleid
Betrokkenen
KTO
+
+
-
--
++
-
CTF
+
+
-
-
++
-
First Hit
+
+
-
-
++
-
Allereerst de aantekening dat geen van de indicatoren naar mijn bevindingen is opgesteld met
de betrokkenen. Derhalve scoren alle indicatoren op het punt opgesteld met betrokkenen
negatief. De beoordeling is niet uiterst negatief geworden, daar de betrokkenen de indicatoren
allen als zinvol beschouwen (zie paragraaf 4.1 ‘Resultaten interviews’).
29

34. KTO
Motiverend scoort negatief omdat het cijfer niet eenvoudig vergelijkbaar is met andere
regio’s. In de randstad wordt hoogst waarschijnlijk een ander oordeel geveld dan op het
platteland.
Op het criterium beïnvloedbaar wordt uiterst negatief gescoord daar op het KTO-formulier
dat door de klant ingevuld wordt ook vraag gedaan wordt naar prestaties van een andere
afdeling (het meldpunt met als vragen tevredenheid over de bereikbaarheid en
klantvriendelijke medewerkers).
Op onderdeel van beleid wordt hoog gescoord daar het voor Getronics van belang is dat de
klant haar dienstverlening positief beoordeelt.
CTF en First Hit
Daar deze beide cijfers om gelijke redenen eenmaal uiterst positief en tweemaal negatief
worden beoordeeld, is de uitleg van beiden onder hetzelfde kopje weergegeven.
Motiverend scoort negatief omdat het cijfer niet eenvoudig vergelijkbaar is met andere
perioden. De cijfers komen op een discutabele manier tot stand. In voorkomende gevallen
wordt de CTF niet gehaald omdat anders midden op de dag onnodig een functionaliteit bij de
klant moet worden onderbroken (bijvoorbeeld bij het vervangen van een tapestreamer die de
avond ervoor geen backup heeft gemaakt). In goed overleg wordt dan besloten de storing na
werktijd te verhelpen. First hit wordt in voorkomende gevallen niet gehaald bij klanten
waarbij altijd, omwille van administratieve redenen, een vervolgcall wordt aangemaakt.
Op het criterium beïnvloedbaar wordt negatief gescoord om dezelfde redenen als in de
vorige paragraaf genoemd zijn.
Op onderdeel van beleid wordt wederom hoog gescoord daar het voor Getronics van belang
is dat de klant haar dienstverlening positief beoordeelt. CTF en first hit zijn voor de klant
duidelijke indicatoren daarvoor.
30

35. 5. Conclusies
De aanleiding voor de stage-opdracht was dat de aangeboden managementinformatie
momenteel niet duidelijk, misschien niet betrouwbaar en niet bruikbaar is.
De conclusies zullen derhalve verdeeld worden in duidelijkheid, betrouwbaarheid en
bruikbaarheid.
5.1 Duidelijkheid
De stage-opdracht is afkomstig van een supervisor Field Operations. Managementinformatie
die door hem als niet duidelijk ervaren werd is tijdens de stage niet gedetailleerd onderzocht.
Het onderzoek naar de opbouw van deze cijfers leidde tot een ex-werknemer die het systeem
had opgezet. Er heeft geen overdracht plaatsgevonden, waardoor niemand op de hoogte is van
de opbouw van deze cijfers, die te maken hebben met de productiviteit van werknemers.
Op basis van deze niet te onderbouwen rapportage zouden door het management beslissingen
genomen moeten worden over het aantal personeelsleden dat werkzaam moet zijn binnen de
Business Unit. De rapportage werd in het verleden niet ingevuld door de supervisors Field
Operations. Door het bevonden knelpunt is het niet verstandig dit in de toekomst wel te doen.
Naar aanleiding van de afgenomen interviews kunnen we stellen dat de informatie door meer
werknemers van Getronics als niet betrouwbaar wordt ervaren.
De managementinformatie die vervolgens onderzocht is, blijkt duidelijk te zijn (zie de criteria
simpel en informatief in paragraaf 4.2.2).
5.2 Betrouwbaarheid
De managementinformatie met betrekking tot de productiviteit van medewerkers is niet
betrouwbaar daar theoretische onderbouwing niet aanwezig is. Geen medewerker van
Getronics is op de hoogte van de samenstelling van de cijfers. Het vermoeden van de
supervisor Field Operations is daarmee op dit punt bevestigd.
Ook de andere cijfers laten het op dit punt vallen.
KTO kan in bepaalde regio’s andere cijfers opleveren en het eindresultaat in cijfers is niet
betrouwbaar omdat een andere afdeling hier ook invloed op uitoefent.
CTF en first hit zijn niet betrouwbaar omdat het gebruikte systeem (ServaSure) niet gebouwd
is op (of niet gebruikt wordt om) de voor deze cijfers noodzakelijke details te verwerken.
5.3 Bruikbaarheid
Daar de managementinformatie met betrekking tot productiviteit niet betrouwbaar is, is zij
ook niet bruikbaar. Het vermoeden van de supervisor Field Operations is daarmee wederom
bevestigd.
De andere cijfers zouden bruikbaar zijn, als de details zichtbaar gemaakt zouden kunnen
worden.
Helaas laat de toegankelijk van de informatie het een en ander te wensen over.
31

36. 6. Aanbevelingen
Het doel van de de stage-opdracht was voorstellen doen die leiden tot verbeterde
managementinformatie. Aan de hand van de in de vorige paragraaf genoemde termen
duidelijkheid, betrouwbaarheid en bruikbaarheid zijn in het vorige hoofdstuk enkele
conclusies getrokken. Dit hoofdstuk zou derhalve bij elke aantekening de (voor de hand
liggende) oplossing kunnen presenteren.
Liever kom ik terug op de Balanced Scorecard-methodiek, welke naar mijn idee dit gehele
vraagstuk op kan lossen.
6.1 Balanced Scorecard
De indicatoren van de managementinformatie van Getronics worden momenteel ingedeeld in
de categorieën productiviteit, externe kwaliteit en interne kwaliteit (blijkens het document
‘Meten van performance en kwaliteit’). Onder de indicatoren bevinden zich er velen die
eenvoudig onder het kopje ‘klant perspectief’ en ‘intern perspectief’ van de Balanced
Scorecard-methodiek geplaatst zouden kunnen worden. De informatie die momenteel alleen
toegankelijk is voor het hoger management en de afdeling Sales zou beschikbaar gesteld
kunnen worden in het ‘financieel perspectief’ en het innovatieve perspectief is momenteel
inderdaad onderbelicht.
Vervolgens kijken we naar de stage-opdracht, waarin het vermoeden werd geuit dat de
huidige managementinformatie niet betrouwbaar, niet bruikbaar en als niet duidelijk
ondervonden wordt. Deze begrippen komen duidelijk terug in de S.M.A.R.T. norm voor
normen en in de criteria voor indicatoren.
Daaraan toegevoegd haal ik Jeroen van Leeuwen aan, controller bij Schindler in Nederland
(uit het tijdschrift “Management Team” van 16 juni 2000): “De balanced scorecard past
vooral in grotere, complexe organisaties die niet al te decentraal zijn georganiseerd.”
En tot slotte: “Stel dat het aspect ‘Klachten van Klanten’ een van de metertjes is die op een
scorecard wordt bijgehouden. Er kan dan uiteraard niet worden volstaan met een simpel
metertje dat middels ‘Ja’ of ‘Nee’ aangeeft of zicht klachten hebben voorgedaan. We willen
ook weten waar, wanneer, door wie en waarom er klachten waren.”25
Dan kan ik als uiteindelijke aanbeveling verwijzen naar de complete theorie van de Balanced
Scorecard. Mijns inziens is het voor Getronics goed om de Balanced Scorecard te
implementeren. Daarbij is het wel van belang om goed te kijken naar de reeds bekende
valkuilen in de literatuur. Enkele staan reeds vermeld in paragraaf 3.2. Graag verwijs ik ook
naar een ingangstoets van 10 vragen die beschikbaar is op Internet26.
De werknemers zijn volgens de interviews geïnteresseerd in hun prestaties, de
leidinggevenden hebben managementinformatie nodig om hun afdeling goed aan te kunnen
sturen en de Balanced Scorecard kan, mits goed opgezet, in al deze behoeften voorzien.
25
Artikel ‘Automatisering van de Balanced Scorecard’ (http://www.balanced-scorecard.nl/)
Artikel ‘Het klantenperspectief in de Business Balanced Scorecard’ (http://www.balancedscorecard.nl/)
26
32

37. Literatuur
Keuning, Prof. dr. D, Grondslagen van het management. Educatieve Partners Nederland BV,
Houten, 1998 (ISBN 90-207-2636-6)
Tyson, Eric & Jim Schell, Het midden- en kleinbedrijf voor dummies. Addison-Wesley
Longman, Amsterdam,1999 (ISBN 90-430-0020-5).
Welmers, Benno, De Balanced Scorecard? Getronics, Houten, 2000.
Projectteam Getronics, Meten van performance en kwaliteit, Utrecht, 26 september 2000.
Enkele artikelen van de Internet-site http://www.balanced-scorecard.nl/ welke genoemd zijn
in de voetnoten van de pagina’s.
33

38. Bijlage
34