Barreiras Interpessoais à Tomada de Decisão<br />Altamir da Silva<br />Carlos Almeida<br />Marco Aurélio<br />Marcos Spine...
Seis empresas estudadas<br />165 altos executivos dessas empresas<br />Membros do conselho, do comitê executivo, gerente d...
Barreiras interpessoais<br />“As barreiras interpessoais ou internas são<br />dependentes das características psicológicas...
PALAVRAS VS AÇÕES<br />
Palavras versus Ações<br />Um bom processo decisório depende de:<br />Inovação<br />
Riscos<br />Palavras versus Ações<br />
Flexibilidade<br />Palavras versus Ações<br />
Confiança<br />Palavras versus Ações<br />
Comportamento dos Executivosemdoispadrões:<br />Padrão A (Contemplativo, Racional e Discretamente competitivo):<br />Apres...
Padrões raramente observados ou seguindos pelos Executivos:<br />Não arrisca expondo novas idéias;<br />Não ajuda os outro...
Com base nos resultados da pesquisa de ARGYRIS<br />Executivos tem sentimentos e muitos deles “arraigados”;<br />Sentiment...
POR QUE A DISCREPÂNCIA?<br />
Valorização da racionalidade cognitiva (racionalidade intelectual)<br />Relações humanas significativas<br />Influência so...
Estimulo a racionalidade intelectual e na execução de tarefas. <br />Supressão os aspectos pessoais e emocionais<br />Infl...
Fazendo com que fiquem mais atentos e direcionados ao objetivo da empresa.<br />A medida que os aspectos pessoais e emocio...
A medida que os aspectos pessoais e emocionais são suprimidos afloram regras que reprimem seus sentimentos colocando-os co...
ALGUMAS CONSEQUÊNCIAS<br />
Compromisso Limitado<br />Causa: Desconforto em expor suas reais opiniões devido a medo de contrariar o seu superior.<br />
Compromisso Limitado<br />Conseqüência: Não se dedicam totalmente na realização destas atividades.<br />
Jogadas Dissimuladas<br />Causa: Acontece quando determinada ação está fora do alcance dos executivos , ou quando as decis...
Jogadas Dissimuladas<br />Conseqüência: Utilizam  de técnicas para minimizar os impactos de uma má noticia dada ao preside...
Jogadas Dissimuladas<br />Técnicas<br /> Antes de dar as más noticias dê as boas;<br />Diminua o impacto de um fracasso en...
Falta de Consciência<br />Causa: Os executivos não se comportam de acordo com a sua cultura e valores.<br />
Falta de Consciência<br />Conseqüência: Acabam substituindo seus valores pelos da empresa.<br />
Falta de Consciência<br />	“Uma das observações mais freqüentes em estudos empresariais é a falta de consciência dos execu...
Pontos Cegos<br />Causa: O medo de repreensão, faz com que os executivos não externem seu descontentamento com o seu super...
Pontos Cegos<br />Consequência: Ilusão do nível de satisfação dos membros da organização.<br />
Pontos Cegos<br />Presidente<br /><br />Barreiras Interpessoais<br />Gerentes<br /><br />Funcionários<br />Barreiras Int...
Pontos Cegos<br />Pesquisa realizada com 25 gerentes avaliando o comitê executivo<br />
Desconfiança e Antagonismo<br />Causa: Omissão de informação para não causar descontentamento na empresa.<br />
Desconfiança e Antagonismo<br />Consequência: Boatos e ações de má fé dentro da empresa.<br />
Processos Prejudicados<br />Causa: Atividades defensivas como todas as descritas anteriormente.<br />
Processos Prejudicados<br />Consequencia: Baixa produtividade,  baixa motivação,  insatisfação com o trabalho e ônus finan...
O QUE PODE SER FEITO?<br />
Caminhos Cegos<br />Mesmo com o uso de:<br />Palestras;<br />Leituras;<br />Pesquisas.<br />
Caminhos Cegos<br />É frustrante!<br />
Caminhos Cegos<br />	Em pesquisa realizada com grupo de 60 empresários.  Chegou-se a conclusão que não há mudança no compo...
Caminhos Cegos<br />Soluções:<br />Acompanhamento por consultores profissionais.<br />Afastar-se um pouco da organização, ...
O Valor das Perguntas<br />Dificilmente os executivos  deixam seu subordinados a vontade para responder francamente as per...
O Valor das Perguntas<br />Deve ser bastante cuidadosa e em situações previamente planejadas para não gerar constrangiment...
O Valor das Perguntas<br />Desvantagens<br />Pode causar desconforte entre  os subordinados.<br /> Vantagens <br />Quando ...
Trabalhando com o Grupo<br />Devido a complexidade das decisões, tornou-se essencial a participação do grupo.<br />No grup...
Trabalhando com o Grupo<br />O objetivo do grupo é ajudar ao executivo a manter um ambiente de tomada de decisão eficaz.<b...
Trabalhando com o Grupo<br />Por outro lado quando os membros se tornam irritados, confusos e sobrecarregados existe uma t...
FEEDBACK<br />“informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados...
Gravar reunião de tomada de decisão<br />Comportamento individual ou em grupo<br />Resistência criada<br />Observar impact...
Planejamento da gerência através da educação laboratorial<br />Programas customizados de acordo com a segmentação da organ...
Debate aberto<br />Seria o que?<br />Troca de conhecimento entre membros de um grupo ou organização sobre um assunto;<br /...
POSICIONAMENTO CRÍTICO<br />
Posicionamento Crítico<br />Concordamos com o textodevido a:<br />Realidade das empresas;<br />Medo de ser contrariado;<br...
EXERCÍCIO<br />
A Janela de Johari<br />
A Janela de Johari<br />No setor I, estão os comportamentos observados por todos, inclusive eu. Sobre esses é mais fácil f...
A Janela de Johari<br />No setor II, os comportamentos que exerço para os quais minha sensibilidade não funciona bem. Por ...
A Janela de Johari<br />No setor III entrariam diversos comportamentos encobertos, como pensamentos, fantasias, etc. Mas t...
A Janela de Johari<br />No setor IV, estariam todos os comportamentos de contingências não-descritas. Eles são, em linguag...
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Barreiras Interpessoais à tomada de decisões

  1. 1. Barreiras Interpessoais à Tomada de Decisão<br />Altamir da Silva<br />Carlos Almeida<br />Marco Aurélio<br />Marcos Spinelli<br />
  2. 2. Seis empresas estudadas<br />165 altos executivos dessas empresas<br />Membros do conselho, do comitê executivo, gerente de médio e alto nível.<br />Ramo de atuação<br />Empresa de produtos eletrônicos<br />Empresa de produtos inovadores<br />Empresas de P&D<br />Empresa de Consultoria e Pesquisa<br />Empresa Fabricante de equipamento pesado<br />Natureza da Pesquisa<br />
  3. 3. Barreiras interpessoais<br />“As barreiras interpessoais ou internas são<br />dependentes das características psicológicas do receptor”<br />(LEITÃO, 1985)<br />
  4. 4. PALAVRAS VS AÇÕES<br />
  5. 5. Palavras versus Ações<br />Um bom processo decisório depende de:<br />Inovação<br />
  6. 6. Riscos<br />Palavras versus Ações<br />
  7. 7. Flexibilidade<br />Palavras versus Ações<br />
  8. 8. Confiança<br />Palavras versus Ações<br />
  9. 9. Comportamento dos Executivosemdoispadrões:<br />Padrão A (Contemplativo, Racional e Discretamente competitivo):<br />Apresenta-se como observador analisando todo o ambiente, para posteriormente desacreditar os pontos de vista alheio, a fim de se mostrar superior.<br />Padrão B (Competitivo “1”, Contemplativo e Racional “2”):<br />A alta competitividade é mais forte tendo grau de conflito elevado e sentimentos mascarados.<br />ARGYRIS (2001) <br />Palavras versus Ações<br />
  10. 10. Padrões raramente observados ou seguindos pelos Executivos:<br />Não arrisca expondo novas idéias;<br />Não ajuda os outros a se abrirem, serem francos e a correrem riscos;<br />Não usa um estilo de comportamento que contemple o modelo da individualidade e da confiança, sendo imparcial em relação aos sentimentos interpessoais.<br />ARGYRIS (2001) <br />Consequências Práticas<br />
  11. 11. Com base nos resultados da pesquisa de ARGYRIS<br />Executivos tem sentimentos e muitos deles “arraigados”;<br />Sentimentos para 84% dos executivos significa imaturidade;<br />Resultados interpretados não devem dar sentido de que os executivos não gostam de correr riscos;<br />Executivos foram analizados em grupo e não indivudual.<br />Consequências Práticas<br />
  12. 12. POR QUE A DISCREPÂNCIA?<br />
  13. 13. Valorização da racionalidade cognitiva (racionalidade intelectual)<br />Relações humanas significativas<br />Influência sobre as relações humanas através do direcionamento com uso do controle unilateral<br />Valores Básicos<br />
  14. 14. Estimulo a racionalidade intelectual e na execução de tarefas. <br />Supressão os aspectos pessoais e emocionais<br />Influência nas Operações<br />
  15. 15. Fazendo com que fiquem mais atentos e direcionados ao objetivo da empresa.<br />A medida que os aspectos pessoais e emocionais são suprimidos afloram regras que reprimem seus sentimentos colocando-os como problemas técnicos<br />Influência nas Operações<br />
  16. 16. A medida que os aspectos pessoais e emocionais são suprimidos afloram regras que reprimem seus sentimentos colocando-os como problemas técnicos, podendo inibir a criatividade e a inovação na tomada de decisão formando assim um ciclo vicioso de redução da capacidade de experimentar abertura de novas idéias e valores <br />Influência nas Operações<br />
  17. 17. ALGUMAS CONSEQUÊNCIAS<br />
  18. 18. Compromisso Limitado<br />Causa: Desconforto em expor suas reais opiniões devido a medo de contrariar o seu superior.<br />
  19. 19. Compromisso Limitado<br />Conseqüência: Não se dedicam totalmente na realização destas atividades.<br />
  20. 20. Jogadas Dissimuladas<br />Causa: Acontece quando determinada ação está fora do alcance dos executivos , ou quando as decisões não são unânimes entre eles.<br />
  21. 21. Jogadas Dissimuladas<br />Conseqüência: Utilizam de técnicas para minimizar os impactos de uma má noticia dada ao presidente.<br />
  22. 22. Jogadas Dissimuladas<br />Técnicas<br /> Antes de dar as más noticias dê as boas;<br />Diminua o impacto de um fracasso enfatizando como você esteve perto de alcançar a meta;<br /> Oferecer-se para ajudar outros departamentos da empresa que estão passando por problemas.<br />
  23. 23. Falta de Consciência<br />Causa: Os executivos não se comportam de acordo com a sua cultura e valores.<br />
  24. 24. Falta de Consciência<br />Conseqüência: Acabam substituindo seus valores pelos da empresa.<br />
  25. 25. Falta de Consciência<br /> “Uma das observações mais freqüentes em estudos empresariais é a falta de consciência dos executivos quanto aos seus próprios padrões de comportamento, assim como o impacto negativo de seu comportamento sobre os outros.” <br />(ARGYRIS, 2001)<br />
  26. 26. Pontos Cegos<br />Causa: O medo de repreensão, faz com que os executivos não externem seu descontentamento com o seu superior.<br />
  27. 27. Pontos Cegos<br />Consequência: Ilusão do nível de satisfação dos membros da organização.<br />
  28. 28. Pontos Cegos<br />Presidente<br /><br />Barreiras Interpessoais<br />Gerentes<br /><br />Funcionários<br />Barreiras Interpessoais<br />
  29. 29. Pontos Cegos<br />Pesquisa realizada com 25 gerentes avaliando o comitê executivo<br />
  30. 30. Desconfiança e Antagonismo<br />Causa: Omissão de informação para não causar descontentamento na empresa.<br />
  31. 31. Desconfiança e Antagonismo<br />Consequência: Boatos e ações de má fé dentro da empresa.<br />
  32. 32. Processos Prejudicados<br />Causa: Atividades defensivas como todas as descritas anteriormente.<br />
  33. 33. Processos Prejudicados<br />Consequencia: Baixa produtividade, baixa motivação, insatisfação com o trabalho e ônus financeiro.<br />
  34. 34. O QUE PODE SER FEITO?<br />
  35. 35. Caminhos Cegos<br />Mesmo com o uso de:<br />Palestras;<br />Leituras;<br />Pesquisas.<br />
  36. 36. Caminhos Cegos<br />É frustrante!<br />
  37. 37. Caminhos Cegos<br /> Em pesquisa realizada com grupo de 60 empresários. Chegou-se a conclusão que não há mudança no comportamento dos executivos. Mesmo quando forçada, a mudança de comportamento, logo elas foram esquecidas fazendo com que voltassem ao seu comportamento inicial.<br />
  38. 38. Caminhos Cegos<br />Soluções:<br />Acompanhamento por consultores profissionais.<br />Afastar-se um pouco da organização, evitando pressões e tensões diárias do meio administrativo.<br />
  39. 39. O Valor das Perguntas<br />Dificilmente os executivos deixam seu subordinados a vontade para responder francamente as perguntas, mesmo quando acreditam que estão colaborando.<br />
  40. 40. O Valor das Perguntas<br />Deve ser bastante cuidadosa e em situações previamente planejadas para não gerar constrangimento.<br />
  41. 41. O Valor das Perguntas<br />Desvantagens<br />Pode causar desconforte entre os subordinados.<br /> Vantagens <br />Quando bem aplicada fortalece a autoridade. Com um feedback mais franco.<br />
  42. 42. Trabalhando com o Grupo<br />Devido a complexidade das decisões, tornou-se essencial a participação do grupo.<br />No grupo a contribuição de cada um tem seu peso, pois,cada um tem um ponto de vista diferente, maximizando assim as contribuições individuais.<br />
  43. 43. Trabalhando com o Grupo<br />O objetivo do grupo é ajudar ao executivo a manter um ambiente de tomada de decisão eficaz.<br />Quando existe confiança, abertura e o nivelamento entre os integrantes há uma eficácia maior no grupo. <br />
  44. 44. Trabalhando com o Grupo<br />Por outro lado quando os membros se tornam irritados, confusos e sobrecarregados existe uma tendência a sonegar informação.<br />
  45. 45. FEEDBACK<br />“informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão”<br />Dicionário HOUAISS<br />Utilizando o FEEDBACK<br />
  46. 46. Gravar reunião de tomada de decisão<br />Comportamento individual ou em grupo<br />Resistência criada<br />Observar impactos existentes.<br />Progresso alcançado<br />Melhoria em resistência, hostilidade, frustração.<br />Utilizando o FEEDBACK<br />
  47. 47. Planejamento da gerência através da educação laboratorial<br />Programas customizados de acordo com a segmentação da organização<br />Tratamento Laboratorial<br />
  48. 48. Debate aberto<br />Seria o que?<br />Troca de conhecimento entre membros de um grupo ou organização sobre um assunto;<br />Discursão argumentada;<br /> Resulta na<br />Produtividade humana dos envolvidos;<br />Na solução ou minimização de um problema existente;<br />Previsão futura;<br />Compreensão sobre fatores externos que possam intervir no andamento do grupo ou organização;<br />Enfim, a eficácia, a partir dessa boa troca de conhecimento, como também a reunião periódica.<br />
  49. 49. POSICIONAMENTO CRÍTICO<br />
  50. 50. Posicionamento Crítico<br />Concordamos com o textodevido a:<br />Realidade das empresas;<br />Medo de ser contrariado;<br />Emoçõesreprimidas (medo de ser recriminado);<br />Preconceitonaáreaorganizacional.<br />PossíveisSoluções<br />Ter um debate aberto;<br />Feedback das ações;<br />
  51. 51. EXERCÍCIO<br />
  52. 52. A Janela de Johari<br />
  53. 53. A Janela de Johari<br />No setor I, estão os comportamentos observados por todos, inclusive eu. Sobre esses é mais fácil falar, descrever e analisar. P.e., "Todos sabem, e eu também, que odeio filas: elas me deixam nervoso".<br />
  54. 54. A Janela de Johari<br />No setor II, os comportamentos que exerço para os quais minha sensibilidade não funciona bem. Por exemplo, uma pessoa que não consegue tatear bem seus sentimentos deve incluir esse défict no item II.<br />
  55. 55. A Janela de Johari<br />No setor III entrariam diversos comportamentos encobertos, como pensamentos, fantasias, etc. Mas também entram alguns que são emitidos sem que outras pessoas vejam, provavelmente como tática de fuga e esquiva. P.e., "Ninguém sabe, mas secretamente eu fantasio que sou um Cavaleiro do Zodíaco".<br />
  56. 56. A Janela de Johari<br />No setor IV, estariam todos os comportamentos de contingências não-descritas. Eles são, em linguagem mentalista, chamados de "inconscientes" e associados a mistérios. P.e., "Ninguém entende porque eu tenho esse jeito. Nem eu".<br />
  57. 57. A Janela de Johari<br />A medida que uma pessoa é mais saudável, diz-se que ela tem menos comportamentos no setor IV e mais no setor I (pois passa-se a compreender melhor o que se faz, observando e descrevendo melhor os próprios comportamentos), bem como mantém estável o número deles no II e no III.<br />
  58. 58. OBRIGADOOOO!!!!<br />

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