6. Источник: The Standish Group International 994-2009 успех проблемы провал 2000 1998 1995 1994 28% 23% 49% 26% 28% 46% 27% 40% 33% 16% 31% 53% 2004 34% 15% 51% 2009 32% 24% 44%
7.
8. 25.07.2009 http://www.sytem-approach.ru Все перечисленные проблемы не являются уникальными для индустрии разработки ПО. Более того это чисто МЕНЕДЖЕРСКИЕ проблемы. Недостаток прозрачности. Вы видите здесь специфические технические проблемы ? Недостаток контроля. Недостаток трассировки . Недостаток мониторинга . Неконтролируемые изменения. Недостаточная надежность . Отсутствие гарантий качества .
9. Люди подбираются за их знания и опыт , и увольняются за их поведение Д-р . Кас Оливье Компетенции – это не поведение само по себе , это репертуар поведенческих моделей, которые позволяют одним людям эффективнее выполнять работу чем другим людям . Система обучения персонала Компетенции – базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях Д-р . САЙНМ. СПЕНСЕР
24. 25.07.2009 http://www.sytem-approach.ru Считающие менеджеры, как правило, умны. Но тот ли это ум, чтобы видеть сложный, полный нюансов мир? Проблема подсчитывающих руководителей заключается в неспособности понимать других людей. [ Managers Not MBAs Минцберг Г. 2004 ] … Технократ, ( подсчитывающий руководитель ) - верящий исключительно в «систему», в методологию и изнурительные вычисления, требуемые для того, чтобы эту методологию поддерживать. ….
28. Почему из ИТ-ков получаются плохие руководители? Конференция PM Labs 2009 : www.pm-labs.ru Секция «Человеческий фактор» Докладчик: Дмитрий Безуглый
Notas do Editor
С обеих сторон существует огромное кол-во серьезных и не очень доказательств, и можно было бы закрыть глаза на эту ситуацию если бы не одно НО. Статистика успешности проектов в области ИТ не может не удручать.
The Standish Group just released the summary version of their 2009 CHAOS Report that tracks project failure rates across a broad range of companies and industries. From their press release: “ This year’s results show a marked decrease in project success rates, with 32% of all projects succeeding which are delivered on time, on budget, with required features and functions” says Jim Johnson, chairman of The Standish Group, “44% were challenged which are late, over budget, and/or with less than the required features and functions and 24% failed which are cancelled prior to completion or delivered and never used.”
07/28/09 13:09 На диаграмме изображены результаты разработки 30,000 приложений в больших, средних и малых компаниях США, работающих в различных секторах и тестировавшихся Standish Group с 1994 года.
Компетенция — базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение. На основе критериев — значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта. Примером критериев может служить объем продаж в долларах для продавцов или количество «завязавших» клиентов для консультантов по избавлению от алкогольной зависимости.
ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ интенсивность и завершенность действия представляет широту охвата — степень, до которой бизнес подвергается воздействию инновации: насколько новы и отличны действия или идеи индивидуума в контексте работы и компании Забота о порядке (Таблица 4-2) имеет одно измерение, которое выражает сложность действия по поддержанию или увеличению порядка в окружающей обстановке, начиная от поддержания порядка на рабочем месте и заботы об общей ясности и заканчивая установкой сложных новых систем по увеличению упорядоченности и качества данных. Это выражается при помощи: Контроля и проверки работы или информации Настойчивости в отношении ясности ролей и функций Установки и поддержании систем информации ИНИЦИАТИВА (ИН) Склонность к действию Решительность Стратегическая ориентация на будущее Использование возможностей Проактивность
ВОЗДЕЙСТВИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ Стратегическим влиянием Управлением впечатлением Умением привлечь внимание Целевым убеждением Сотрудничающим влиянием
ВОЗДЕЙСТВИЕ И ОКАЗАНИЕ ВЛИЯНИЯ Стратегическим влиянием Управлением впечатлением Умением привлечь внимание Целевым убеждением Сотрудничающим влиянием
МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ПОНИМАНИЕ Межличностное понимание также можно назвать: Сопереживанием (эмпатией) Умением слушать Восприимчивостью по отношению к другим Информированностью о чувствах других Диагностическим пониманием ОРИЕНТАЦИЯ НА ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА (ООК) Ориентацией на помощь и обслуживание Фокусом на потребностях клиента Партнерскими отношениями с клиентом Фокусом на конечном пользователе Вниманием к удовлетворению клиента
В стандартные поведенческие индикаторы Аналитического мышления входят: Расстановка приоритетов для заданий в порядке важности. Систематизированная разбивка сложного задания на легко исполнимые части. Признание нескольких возможных причин событий или нескольких последствий действий. Предвидит препятствия и заблаговременно обдумывает следующий шаг. Использует несколько аналитических методов, чтобы определить решения и взвесить ценность каждого. Концептуальное мышление также имеет следующие названия: Применение концепций Распознавание моделей Интуиция Критическое мышление Определение проблемы Способность создавать теории Описание стандартного поведения Концептуального мышления включает: Использование: «сугубо практических правил», здравого смысла и прошлого опыта для определения проблем или ситуаций. Выявление важнейших различий между текущей ситуацией и событиями, произошедшими ранее. Соответствующее применение и модификация сложных научных концепций или методов. Определение полезных отношений среди комплексных данных из несвязанных областей. Экспертиза Стандартные поведенческие индикаторы включают: Действия для поддержания навыков и знаний в актуальном виде. Демонстрации любопытства, открывающие что-то за пределами непосредственной области работы. Добровольная помощь другим в решении технических проблем. Прохождение учебных курсов или самообучение новым предметам (относящимся к работе). Активное выступление в качестве технического миссионера или смена средства распространения новых технологий.
Стандартное поведенческое описание Уверенности в себе таково: Принимает или выполняет решения, несмотря на несогласие с ними других людей Преподносит себя в убедительной или впечатляющей манере Выражает уверенность в своих суждениях или умении Четко и уверенно выражает свою позицию в конфликтах с подчиненными Стандартные поведенческие индикаторы Преданности компании таковы: Быть готовым помочь коллегам выполнить их задания Строить свои действия и приоритеты в соответствии с потребностями компании Понимать необходимость сотрудничать во имя достижения более крупных целей компании Решить следовать потребностям компании, а не своим профессиональным интересам.
Джон Ральстон Сол, канадский писатель, эссеист и философ, в книге « Voltaire's Bastards, Dictatorship of Reason in the West* («Вольтеровы ублюдки. Диктат рассудка на Западе») подробно описывает так называемого «нового рассудочного человека» — технократа, подсчитывающего руководителя, верящего исключительно в «систему», в методологию и изнурительные вычисления, требуемые для того, чтобы эту методологию поддерживать. Но когда «новый человек» «осмеливается выйти из-под защиты системы» в реальный мир «здравого смысла» — он теряется [Saul 1992, р. 89]. Слишком толковы? И понимают других? Считающие менеджеры, как правило, умны. Но тот ли это ум, чтобы видеть сложный, полный нюансов мир? Проблема подсчитывающих руководителей заключается в неспособности понимать других людей. Стерлинг Ливингстон в многократно упоминаемой нами статье «Myth of the Well-Educated Manager* писал о таких руководителях: «Многие из них терпят поражение из-за того, что их общение с людьми носит исключительно интеллектуальный или познавательный характер... Им свойственна некая эмоциональная глухота» [Livingstone 1971, р. 87]. Конечно, понимание людей оттачивается в совместной работе бок о бок с коллегами. Но предусмотрено ли такое сотрудничество на орбите, по которой двигаются обладатели степени МВА и которую мы исследуем и оцениваем в этой главе? Когда Джона Коттера спросили, были ли выпускники Гарвардской школы бизнеса 1974 года командными игроками, он ответил: «Я считаю, что эти люди хотят собрать команду и вести ее к некоему славному будущему, но никак не участвовать в команде, ведомой кем-то Другим» [Vogel 1995, р. 30]. Налицо прямая противоположность командной работе, что еще раз подчеркивает главную особенность обладателей степени МВА — их эгоцентризм. Декан Уортона сформулировал это следующим образом: «Наша система поощряет агрессивных одиночек» [Friedrich 1981, р. 4]. Сбалансированная команда Исследования, проведенные Патрицией Питчер в крупной финансовой компании, вскрывают проблемы, возникающие у подсчитывающих руководителей в их отношениях с людьми [Pitcher 1993; 1995; 1997]. Питчер интересовалась тремя полюсами менеджмента, рассмотренными ранее, но в отличие о|г нашего подхода (см. рис. 4.1) выделила только один негативный стиль управления. Она назвала руководителей, находящихся на научном полюсе, «технократами» и описала их в довольно холодных выражениях («деловые», «расчетливые», «серьезные» и тому подобное). «Художникам» же досталась исключительно эмоциональная лексика («смелые», «дерзновенные», «переменчивые» и так далее), а «ремесленникам» — нейтрально-теплые тона («готовые помочь», «мудрые», «разумные» и прочее).