Apresenta teoria que tem no carregamento a espinha dorsal da Intralogística, e como, ao não se dar a atenção devida à sua estruturação, a qualidade de vida no trabalho da equipe operacional logística, e, consequentemente, a qualidade da gestão logística, são impactados.

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Carregamento: Qualidade de Vida e Gestão Logística
Como a atividade de carregamento impacta a qualidade de vida daqueles que trabalham diretamente na
operação intralogística, e, por causa disso, determina a qualidade da Gestão Logística.
Autor
Lupércio Vieira (lupercio.vieira@aol.com.br): é formado em Ciências
Econômicas pela Universidade Estadual Paulista, Boina Verde Especialista em
Armazém pela Universidade Ambev, MBA em Logística Empresarial pela
Faculdade de Ciências da Administração da Universidade de Pernambuco,
Experiência logística de 19 anos em empresas como Ambev e Coca-Cola
Company. Sócio Administrador na LVJ Consultoria Logística
Gravata
Nos últimos tempos, muito tem se falado da valorização da qualidade de vida no trabalho.
No fórum de debates sobre temas organizacionais, discute-se, de um lado, o que as
empresas podem fazer para que seus funcionários possam obter este importante atributo da
felicidade, e, de outro, o que (e como) os próprios funcionários podem fazer para alcançar
este almejado estado de espírito. De salas de lazer e videogames, à prática de ioga e
esportes radicais, muitos opinam sobre como atingir o nirvana da era pós-industrial. Ocorre
que, a despeito dessa busca ser legítima e possível, os profissionais geralmente esperam
que a qualidade de vida dentro do trabalho deva ser propiciada pela organização, ou seja, a
empresa se preocupa com o assunto no ambiente de trabalho, e os funcionários se
preocupam em obtê-la fora. Este artigo pretende lançar uma luz para um grupo específico
de profissionais, os assim chamados “logísticos”, em especial aqueles que trabalham
diretamente no front operacional, a fim de que percebam que eles mesmos podem (e
devem) conseguir este status, através do entendimento e ação sobre o processo que
considero a espinha dorsal da operação intralogística: o carregamento.
Introdução
Em artigo publicado nesta mesma revista na edição de janeiro/fevereiro de 2.013, apresentei a teoria do
Supply Cêntrico, modelo tridimensional da cadeia de suprimentos em cujo centro sistêmico se localiza a
Operação Intralogística, macro processo do qual todos os demais agentes organizacionais dependem para
atingir o máximo de suas potencialidades. Ou seja, o desempenho dos demais agentes (Vendas, Produção,
Distribuição e Pós Vendas) pode até melhorar com medidas adotadas internamente à área, mas a plenitude
jamais será atingida caso a Operação Intralogística se encontre desestruturada (ou com seus principais atributos
desbalanceados). Sendo que o inverso não é verdadeiro, pois se os demais agentes estiverem desestruturados,
a Intralogística continuará a ter todas as condições de atingir a plena eficiência (Figura 1).

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Figura 1 Sistema Cêntrico na Cadeia de Suprimentos – Supply Cêntrico
Como aprofundamento da teoria supracitada, este artigo vem tratar do desdobramento da Intralogística em
seus principais processos críticos, e como um deles, o Carregamento, pode ser considerado o sistema nervoso
deste “organismo”, a ponto de determinar o sucesso ou o fracasso de lideranças logísticas, a partir do fato de
que é o carregamento, e sua performance, quem determina a qualidade da gestão logística.
Apesar de o enunciado parecer um tanto dramático e exagerado, o desenvolvimento e aprofundamento da
teoria aqui apresentada partem da premissa de que sempre haverá uma causa raiz para todo e qualquer
resultado observado em qualquer atividade humana, seja este resultado um problema ou um feito notável. Ao se
buscar a causa fundamental de algo, o que se pretende é o entendimento da natureza do que observamos: como
determinada “coisa” pôde acontecer? Qual sua gênese? O que a ocasionou? São questões que buscam tanto a
evitar que o fato se repita, como, se for algo positivo e desejável, saber como podemos replicá-lo.
Veremos, através da análise de impacto, corroborada por relatos de experiências vividas, porque é o
carregamento, e não outro processo pertencente à Intralogística, aquele que permite o círculo virtuoso qualidade
de vida no trabalho, qualidade na gestão, sucesso profissional, qualidade de vida.
Os Processos Críticos da Intralogística
Assim como uma organização é formada por macro processos, aqui denominados Agentes Organizacionais,
também estes macro processos são compostos por outros processos, inter-relacionados por compartilharem
competências exigidas e afinidades operacionais comuns.
No macro processo Intralogístico, estes processos são quatro: Recebimento (produto acabado, matéria-prima
e insumos); Atendimento às Linhas de Produção; Movimentação e Armazenagem; e Carregamento (Figura 2).
Os processos que compõem a Intralogística são todos classificados como críticos em função de, e a partir do
ponto de vista da teoria Cêntrica, serem determinantes no atingimento da plenitude organizacional. Se algum
deles não estiver adequadamente estruturado, a organização jamais atingirá a excelência, visto que sempre
haverá forte interferência no cerne do negócio de outro agente organizacional (macro processo).

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Dos quatro são exigidas competências relativas ao registro de dados e análise de informações que visem
garantir a integração de seus atributos e especificações de entrada e saída, além de compartilharem, quase
sempre, o mesmo espaço físico, em função da racionalidade no encaminhamento dos fluxos das atividades
básicas de uma operação logística realizada no interior de uma mesma planta (ou unidade de negócio), e por
isso terem afinidade no uso e demanda de recursos operacionais.
Figura 2 Os quatro processos componentes do macro processo intralogístico
Vamos então detalhar cada um dos processos componentes do Macro Processo Intralogístico, de forma a
obter o alinhamento conceitual e podermos evoluir no raciocínio sem dúvidas e insegurança intelectual.
RECEBIMENTO: neste processo encontramos as atividades de entrada no sistema intralogístico, entradas que
podem ser de matéria-prima, insumos produtivos, ou mesmo de produto acabado. Seu grande objetivo é garantir
as especificações físicas e fechar o processo de suprimentos. As especificações são garantidas através do
minucioso exame da integridade física dos materiais e suas dimensões. O fechamento do processo de
suprimentos se dá através da confirmação de que a descrição e as quantidades são as mesmas que foram
negociadas com o fornecedor, de forma a garantir a disponibilidade às necessidades de produção bem como a
acuracidade do estoque.
ATENDIMENTO ÀS LINHAS DE PRODUÇÃO: trata-se da alimentação das linhas com as matérias-primas e
insumos necessários à realização do previsto na programação de produção (PPCP). O cuidado e exatidão no
fornecimento dos materiais produtivos atende às necessidades de se garantir a qualidade do produto acabado
(conformidade), os níveis produtivos desejados (eficiência industrial), bem como os volumes e mix definidos pela
previsão de vendas.
MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM: este processo compreende atividades relacionadas com a
movimentação de materiais (matéria-prima, insumos e produto acabado), sua armazenagem e expedição. Dado
que falamos de movimentação mecânica, deve-se salientar os cuidados em se evitar avarias no produto
causadas por choques ou quedas. Movimentações mal definidas e/ou equipamentos subutilizados podem
implicar em custos adicionais na forma de improdutividade. Também em relação à movimentação, devemos
salientar os perigos em se causar acidentes, tanto ao próprio operador do equipamento, como a outras pessoas
que estejam circulando próximas à área de movimentação. No que se refere à armazenagem de materiais, é
preciso atenção aos requisitos de empilhamento e destinação aos equipamentos de armazenagem adequados,
evitando-se dessa maneira queda de materiais, que podem causar não só danos como também acidentes fatais.
CARREGAMENTO: se refere tanto à distribuição direta (geralmente, mas não exclusivamente, são cargas
fracionadas), como indireta (geralmente pallets fechados, ainda que nos últimos anos as frações venham
aumentando sua participação). Consiste em receber os pedidos, separar os itens que os compõem (picking),
consolidar as cargas em um único ponto, e o carregamento propriamente dito dos veículos já pré-determinados.
É um processo com forte impacto no Nível de Serviço, visto que é a interface mais visível entre a empresa e
seus clientes, e que irá determinar se o produto certo será entregue no tempo certo e com a qualidade desejada
pelo cliente. Geralmente uma atividade de uso intensivo de mão de obra, e que exige muita manipulação dos
produtos, é um ponto de grande atenção no sentido de se evitar avarias, faltas e inversões de cargas. Também
exige grande extensão de área útil, no mínimo para a consolidação das cargas e estacionamento dos veículos
que serão carregados. Por ser uma operação considerada “nervosa”, pois é o momento em que as vendas

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iniciam sua materialização (o término é quando o cliente dá o aceite no recebimento e o status da operação
muda para o contas a receber), o trânsito de pessoas e empilhadeiras se dá de forma intensa e frenética,
necessitando de procedimentos e layout que sejam idealizados para obtenção não só de ganhos crescentes de
produtividade, mas que também, e principalmente, sejam fortemente voltados à segurança.
Como vimos, cada um dos processos componentes da Operação Intralogística desempenha um papel
fundamental no fluxo da essência logística: garantir que o desejo do mercado seja satisfeito integralmente na
forma, no tempo e no conteúdo.
Apesar do forte inter-relacionamento, cada um dos processos intralogísticos impacta de maneira diferente o
negócio da organização, interna e externamente, de cima a baixo. E assim e por isso, impactando também todas
as partes interessadas no negócio da organização, os chamados stakeholders.
Dito isto, passemos então à análise dos impactos que cada um dos processos intralogísticos exerce sobre o
resultado global da organização, para, em seguida, estabelecermos uma hierarquia baseada na criticidade de
cada um deles. Uma hierarquia que não pretende qualificar um processo como mais ou menos importante que
outro, já que todos devem trabalhar em conjunto para colocar em movimento a organização, mas que pretende
apenas estabelecer um modelo racional de alocação da energia e recursos da empresa, que, se não podem ser
direcionados a um único processo, tampouco devem ser distribuídos de maneira igualitária por entre todos eles.
Um sempre exigirá mais atenção do que a dirigida aos outros, e, a depender do nível de sua criticidade, os
dispêndios deverão ser desproporcionalmente maiores do que o destinado aos demais processos componentes.
As 5 Dimensões da Qualidade Total
Dado que toda a organização, seja ela pública, privada ou sem fins lucrativos, existe em função de um
objetivo, todos os processos que a compõe devem existir somente visando o mesmo objetivo. Cada um dos
processos contribui na composição do resultado final, que será tão melhor quanto melhor for o desempenho
individual de cada processo componente, que por sua natureza exponencial, faz com que o resultado do
conjunto dos processos seja maior que a soma das partes. E como estamos tratando de uma teoria que busca o
núcleo determinante do desempenho operacional, é interessante deixarmos claro o potencial de ganhos quando
a empresa direciona seus recursos e energia de forma diferenciada ao processo fundamental de seu sistema. O
foco deve ser direcionado efetivamente ao “X” da questão.
Podemos dizer que o ponto em comum aos objetivos de todas as organizações é garantir sua sobrevivência
através da satisfação das necessidades das pessoas afetadas pela sua existência (clientes, consumidores,
funcionários, acionistas, fornecedores e vizinhos). Desse modo, a sobrevivência da empresa está diretamente
relacionada com os níveis de satisfação dessas partes interessadas (ou stakeholders), porém, de maneira
ponderada e hierarquizada. Sim, pois dentre os stakeholders existe um que é a razão de ser da empresa, e sem
o qual as necessidades das outras partes interessadas jamais poderiam ser atendidas: o Cliente.
E como o que o cliente espera dos produtos e dos serviços fornecidos é qualidade (satisfação de suas
necessidades concretas e abstratas), todos os processos devem se colocar em marcha visando a obtenção de
qualidade em toda e qualquer etapa de sua execução, objetivando a plena satisfação do cliente. Isso significa
que ao buscar a satisfação do cliente por meio de um produto ou serviço de qualidade, as partes interessadas
passarão também a usufruir e se beneficiar da qualidade engendrada nos recônditos do processo.
Assim, numa organização zelosa por sua perenidade, e, por isso, adepta das práticas da Qualidade Total, os
clientes terão produtos e serviços que os satisfaçam, os funcionários terão remuneração adequada e
possibilidades de crescimento humano, os acionistas terão produtividade e lucro, os fornecedores continuarão a
vender, e os vizinhos se beneficiarão de medidas socioambientais.
A forma como a qualidade se projeta e é percebida por cada um dos stakeholders é, ao mesmo tempo, difusa
e específica, e para que possamos entender melhor como ela se estende sobre eles, e assim podermos atuar
gerencialmente, é preciso definir conceitos que agrupem os atributos da qualidade de maneira lógica e racional,

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permitindo o entendimento sobre quais são suas verdadeiras dimensões. Segundo o Aurélio, dimensão significa
“extensão em qualquer sentido; tamanho, medida, volume”.
Para Falconi (1999, p. 14), as Dimensões da Qualidade (as suas extensões), são aquelas que afetam
diretamente, porém de maneira específica, a satisfação das necessidades das pessoas, e, consequentemente,
podem garantir a sobrevivência da empresa. Ele as enumerou em cinco, a saber:
1. Qualidade Intrínseca: ausência de defeitos e presença de características nos produtos ou
serviços que irão agradar o consumidor/cliente; Qualidade dos processos (confiabilidade e
previsibilidade); qualidade do treinamento, qualidade da informação; e qualidade das pessoas.
2. Custo: abrange tanto o custo final do produto, como também os custos intermediários.
3. Atendimento/Entrega: condição da entrega dos produtos ou serviços finais e
intermediários (atrasos e faltas na entrega, entrega em local errado, quantidade errada).
4. Moral: dimensão que mede o nível médio de satisfação de um grupo de pessoas (todos os
funcionários da empresa, ou apenas os funcionários de uma área).
5. Segurança: considera-se tanto a segurança dos funcionários como a segurança dos
usuários finais do produto.
Portanto, podemos afirmar que ao zelar pela observância de cada uma das cinco dimensões listadas acima, os
processos intralogísticos garantirão o atingimento do objetivo maior da organização, qual seja, a satisfação de
seus consumidores e clientes, e, por extensão, das demais partes interessadas do negócio (stakeholders).
Como sabemos ser verdade que qualquer processo, por melhor que seja, não é nada sem as pessoas que os
realizam, podemos também afirmar que quanto mais satisfeitas estas pessoas estiverem, tanto melhor será o
desempenho global atingido. Ou, em outras palavras, pessoas motivadas tendem a produzir um trabalho de
qualidade superior.
Resumindo, diríamos então que os processos intralogísticos eficientes e eficazes, são aqueles que são
apoiados pelos pilares da qualidade total e executados por pessoas motivadas (Figura 3).
Figura 3 As dimensões da Qualidade garantindo processos intralogísticos eficientes e eficazes

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Os Processos Intralogísticos e o Impacto na Qualidade Total
Se os processos de uma organização existem apenas para contribuir no atingimento da satisfação das
pessoas, e se para atingir a excelência nessa missão devem se apoiar nos preceitos da qualidade total, devemos
então entender de que maneira os processos intralogísticos (objeto de nosso estudo) impactam em cada uma
das dimensões da qualidade. Como, enfim, cada um destes processos pode contribuir na obtenção da
excelência em qualidade.
Neste contexto, e a partir da constatação de que cada um deles exige recursos e energia distintas por parte
da empresa, buscaremos identificar o nível de criticidade de cada um dos quatro processos intralogísticos no que
se refere à satisfação das pessoas, e, assim, obtermos uma referência para a melhor alocação dos recursos
logísticos e intelectuais.
Iremos analisar, através da elaboração de uma matriz de correlação, como cada um dos processos
intralogísticos se relaciona com cada uma das dimensões da qualidade. Presumidamente, aquele que tiver a
maior abrangência de impacto sobre as dimensões, deverá ser aquele ao qual a organização deverá direcionar
mais atenção.
Recebimento:
Qualidade: se aplica ao recebimento de matéria-prima, insumos produtivos, e produto acabado. A relação é
direta, ou seja, se qualquer material não conforme entrar no estoque, estaremos passíveis ao risco de enviá-lo às
linhas de produção (como sendo material conforme sem sê-lo), gerando produtos fora de especificação, o que
implica em retrabalho e/ou perdas.
Custo: como visto, se enviarmos materiais não conformes às linhas de produção, teremos custos adicionais
com segregação, retrabalho e mesmo descarte de produtos. Além destes custos em potencial, temos também o
custo relativo a inventário, pois se o recebimento não for feito corretamente, pode-se colocar para dentro do
estoque quantidades menores do que as descritas nas notas fiscais, gerando divergência imediata de inventário.
Atendimento: não se aplica, visto que o próximo passo após o recebimento é a movimentação de materiais
para armazenagem, que não é impactado, visto que se trata de operação fundamentalmente quantitativa, ou
seja, não é influenciada por questões de qualidade no atendimento dos itens que movimenta ou armazena.
Moral: não se aplica, pois uma atividade de recebimento bem feita ou mal feita, não interfere na motivação da
equipe. Se procurarmos muito, podemos até dizer que o Conferente responsável por um recebimento errado
será objeto de crítica e mesmo penalização. Mas aí não estamos falando de desmotivação, e sim de falta de
maturidade profissional na aceitação do erro.
Segurança: não se aplica, pois aqui também as pessoas não sofrem ameaça à sua integridade física como
consequência de procedimentos mal executados.
Atendimento às Linhas de Produção:
Qualidade: pode interferir na qualidade do produto a partir do momento em que houver erro no envio do
material necessário à produção: inversão de material por similaridade; troca de endereço de armazenagem; e
material que estava (ou deveria estar) segregado por problemas de qualidade, são alguns exemplos de erro
operacional que podem impactar na qualidade do produto acabado.
Custo: o retrabalho e a eventual destruição do produto gerado são os possíveis desdobramentos citados
anteriormente. Além destes, também podemos ter custos relacionados a uma movimentação ineficiente, como a
demora em disponibilizar o material necessário à linha, ocasionando intervalos dentro da produção, e até mesmo
paradas de equipamentos, tanto um quanto outro impactando nos índices de produtividade e eficiência industrial.

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Atendimento: aqui não precisamos nos alongar muito, dada a relação mais do que direta (ineficiência
industrial).
Moral: não se aplica, pois falhas pontuais no atendimento às linhas não geram abatimento motivacional.
Segurança: não se aplica, visto que a atividade no estrito entendimento de seu objetivo, também não oferece
risco à integridade física das pessoas envolvidas em sua execução.
Movimentação e Armazenagem:
Qualidade: quando pensamos em movimentação, pensamos em deslocamentos físicos, que por isso mesmo
sempre poderá gerar avarias tanto nos materiais enviados às linhas, como nos produtos carregados para
expedição. A armazenagem também possui risco potencial de infligir danos à qualidade do produto, visto que se
for feita de maneira inadequada (empilhamento excessivo em altura e/ou peso, piso irregular, pilhas tortas, etc.),
pode não só gerar avarias no corpo e na embalagem, como também defeitos de aplicação do produto (produtos
armazenado ao sol, em locais com goteiras, odores, etc.).
Custo: quedas na movimentação, avarias causadas por equipamento inadequado, choque entre empilhadeiras,
choque com pilares e paredes, tombamento de pilhas de produto, utilização inadequada de equipamentos de
armazenagem (porta pallets, flow racks, etc.), são alguns exemplos.
Atendimento: não se aplica, pois são atividades passíveis de correção imediata. Se uma empilhadeira derruba
um pallet de matéria-prima, por exemplo, ela pode retornar ao estoque e apanhar outro pallet, enquanto o que
caiu está sendo recolhido e registrado.
Moral: empilhadeiras velhas e ultrapassadas, com quebras constantes, e um armazém sem iluminação, com
um layout bagunçado, confuso e sujo, são meios ótimos para derrubar a motivação da equipa ao nível máximo.
Os integrantes da equipe interpretam que a empresa não tem interesse em lhes propiciar os meios adequados
frente às exigências de melhores resultados (cobrança sem dar os meios), bem como se sentem desprestigiados
por trabalharem em um ambiente escuro, sujo e desorganizado. Este é o primeiro grande impacto na moral da
equipe da intralogística, e, como sabemos, pessoas DESmotivadas tendem a produzir um trabalho de
qualidade INFERIOR.
Segurança: praticamente todos os riscos à integridade física das pessoas que trabalham e circulam pelas
dependências da intralogística se localizam neste processo. Empilhadeiras de 2 toneladas circulando a 20 Km/h,
produtos paletizados pesando mais de 1.000 Kg armazenados há mais de 4 metros de altura, produtos químicos
e inflamáveis armazenados a poucos metros, presença de ruídos elevados, etc., tornam o ambiente de trabalho
uma bomba relógio prestes a explodir, necessitando apenas do descuido de alguém ou de alguma obra do acaso
para detoná-la, colocando em risco funcionários, fornecedores e vizinhos.
Carregamento:
Qualidade: produtos avariados e com defeitos podem ser separados e carregados sem serem identificados em
nenhum dos pontos de conferência do processo. No caso da distribuição direta as probabilidades são ainda
maiores, a depender do tipo de produto. Bens de consumo não duráveis, por exemplo, geralmente são passíveis
de intensa manipulação durante a atividade de picking, o que aumenta a possibilidade de sofrerem avarias na
embalagem. Também pode acontecer de produtos retidos por problemas de qualidade serem inadvertidamente
separados e carregados.
Custo: se a atividade de carregamento (seja distribuição direta ou indireta), for realizada em ambiente confuso
e desorganizado, haverá utilização de recursos além dos efetivamente necessários. A falta de racionalização
pode gerar custos não só pela improdutividade, mas também por favorecer a incidência de avarias.
Atendimento: pode impactar de diversas formas: inversão ou falta de produto, carregamento de produto não
conforme, demora no carregamento ocasionando atraso na entrega, inversão de pedido, e mesmo o não
carregamento de pedidos. Como visto acima, é o processo que mais expõe a organização para seus clientes, e
que, por isso, tem grande responsabilidade da determinação do Nível de Serviço percebido por estes. A adoção

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da métrica “Separação Perfeita” pode demonstrar claramente qual o grau do impacto gerado no atendimento ao
cliente.
Moral: sendo o carregamento a atividade mais exposta aos clientes, é por isso objeto de atenção contínua por
parte da organização, pois qualquer problema de atendimento pode gerar reação das mais diferentes formas e
intensidades. Desde um pequeno grupo de clientes se queixando de problemas como faltas e avarias, até um
cliente chave reclamando do atraso na entrega que fez com que ficasse desabastecido. Em função desta
característica, dias de venda elevada costumam ocasionar ambientes tensos e confusos. A equipe intralogística,
responsável pela expedição dos pedidos, sofre pressão de todos os lados, a começar pela área comercial, que
de olho na meta de vendas (no curto prazo), e na satisfação dos clientes (a médio/longo prazo), incomoda não
só o diretor da área (que desce a pressão pela cadeia de comando), como também o próprio presidente, que
retorna com sua pressão para cima da área com o discurso (às vezes irado), de que a empresa não pode perder
vendas. A pressão cumulativa sobre a operação pode gerar níveis de stress próximos aos experimentados nos
campos de batalha, levando inclusive algumas pessoas a terem problemas de saúde físicos e/ou psicológicos. A
desmotivação vinda daí é profunda e inevitável. Atinge fortemente a liderança da área, que passa a ser vítima de
uma grande sensação de frustração e impotência, visto que, por mais que faça, não consegue se livrar desta
tortura com hora marcada para acontecer (geralmente no final do mês, véspera de feriado e final do ano).
Desmotiva até mesmo outras áreas, em particular o pessoal de vendas, pois em algumas empresas esse
problema é tão latente e tão antigo, que os vendedores já não tem mais o que dizer a seus clientes, e só fazem
ouvir impropérios de toda a ordem. Este cenário não é a regra, mas é mais comum do que os logísticos
brasileiros gostariam que fosse.
Segurança: áreas de carregamento mal dimensionadas e sem um layout racional, propiciam um ambiente
confuso e altamente suscetível a acidentes, já que possibilitam o trânsito e cruzamento intensos de pessoas,
empilhadeiras e caminhões no mesmo espaço físico.
Portanto, e de maneira resumida, temos que o processo Carregamento é o que impacta em todas as cinco
dimensões da qualidade. Na hierarquia de criticidade, é seguido pelo processo Movimentação e Armazenagem,
que impacta em quatro dimensões, depois o processo Atendimento às Linhas de produção (três dimensões
impactadas), e por último o processo recebimento (Figura 4).
Novamente reforçamos que a hierarquização de processos mediante sua criticidade em termos de
enfraquecimento dos pilares da qualidade total, não quer dizer que um seja mais importante que os demais, mas
somente visa definir uma ordem de priorização na destinação dos recursos intelectuais, físicos e financeiros por
parte da liderança logística.
Separação Perfeita: é o índice que mede a eficácia do processo de preparação dos pedidos. Pode ser medido
através da relação nº de pedidos defeituosos sobre total de pedidos separados, ou através da relação nº de
unidades com defeito sobre o total de unidades que deveriam ter sido separadas (somatória de todos os pedidos).
Sendo que tanto em um caso como em outro, o MELHOR é que o índice esteja o mais próximo de zero. A meta
deve ser estipulada de acordo com o Nível de Serviço estabelecido pela organização, expresso no equilíbrio
(trade off) entre custo para garantir zero defeito e o custo de reversão da insatisfação do cliente. Pedidos ou
unidades defeituosas podem ser definidos como sendo aqueles que possuem ou estejam: com embalagem
avariada, item em situação não conforme (fora dos requerimentos), que foram trocadas (inversão), ou mesmo
itens que deixaram de ser entregues ao cliente (falta). É importante medir cada uma das causas para possibilitar,
após ação corretiva, análises detalhadas que subsidiem ações efetivas.
A forma de medir a partir do nº de unidades separadas que apresentaram defeitos nos parece mais indicada por
ser mais detalhada, visto que se tivermos um pedido separado com defeito em meio a um total de dez pedidos,
teremos 10% de defeito, ou 90% de separação perfeita. Porém, pode ocorrer que no pedido defeituoso tenhamos
10 incidências em 10 possíveis, e os demais 9 pedidos possuam apenas um item cada um. Dessa forma, temos
um universo de exigência de separação de 19 itens ao todo, e destes, 10 foram separados com defeito, o que nos
dá um índice bem diverso do anterior: 52,6% de defeito, ou 47,4% de separação perfeita.

9. Modelo para publicação de artigos
Figura 4 Matriz de correlação entre os processos intralogísticos e as 5 dimensões da qualidade
Como a qualidade de vida e a gestão logística são afetadas
Pois bem, chegamos ao cerne da questão da qual pretende este artigo tratar: identificar qual é o processo
intralogístico mais crítico (dentre outros tão críticos como) no que se refere à garantia da qualidade total no
negócio da empresa. Como vimos, pelo fato do carregamento ser a atividade mais perceptível e visível (aos
stakeholders, em particular os clientes) quando algo não vai bem, é sobre ele, ou melhor, sobre as pessoas que
trabalham neste processo, que caem todas as pressões organizacionais. Se isto é justo ou não, aqui não cabe
discorrer a respeito, mesmo porque, como diria o velho sábio chinês: o mundo É injusto!
O que queremos deixar claro é que em empresas com processo de carregamento ineficiente (para não dizer
desorganizado e bagunçado), todos os dias são dias de testes de resistência física e psicológica para as
pessoas que trabalham na operação intralogística. Dos Operadores de Empilhadeira, Conferentes e
Supervisores que trabalham no armazém e no pátio, passando pelos Analistas de Distribuição, Transporte e
Controle, até chegar ao nível gerencial, todos, sem exceção (sem considerar, é claro, os totalmente
descomprometidos), são vítimas de fortes emoções (inclusive com desdobramentos cardíacos).
Quando o cenário caótico se estabelece:
Em operações de picking, por exemplo, quando o processo de carregamento não está estruturado, geralmente
ocorrem atrasos na saída dos veículos de entrega (invariavelmente gerando reclamação de alguns clientes, e
mesmo a devolução dos produtos), e a área de picking, ao final da atividade, lembra mais uma região desolada
por uma batalha campal: produtos avariados e esparramados por todos os lados, misturados uns com os outros,
pallets, chapatex e restos de embalagem cobrem o chão. Além das claras perdas em termos de produtos, a
empresa incorre ainda em outro grave problema: a divergência de inventário. Como geralmente a contagem do
estoque se faz após o término do picking, a bagunça em que se encontra o armazém pode ser tanta que impede
a contagem, ou, se a contagem ocorrer, o nível de acuracidade obtido não será nada satisfatório.
Em se tratando de carregamento de pallets fechados (geralmente transferências para outras unidades da
mesma empresa, ou vendas diretas para grandes clientes), a situação não é melhor. Como o processo padece
de falta de racionalidade, os caminhões a serem carregados entram na unidade à medida que se apresentam na
portaria. É um procedimento bem usual, no momento da apresentação do motorista na portaria, que o vigia faça
contato via rádio ou telefone com o pessoal do armazém informando da chegada de um novo caminhão a
carregar (ou descarregar), e então receba a autorização para colocar o veículo para dentro. Visto que os
recursos logísticos são finitos (espaço físico e empilhadeiras, no caso em questão), tudo vai bem enquanto o
volume a ser carregado permanece dentro de certos limites. Porém, basta o volume se aproximar deste limite

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(geralmente um pouco acima da média mensal de períodos de pico), e então as coisas começam a se complicar.
Veículos enchem o pátio de manobras próximo à área de carregamento, dificultando e tornando mais lento não
só a movimentação dos próprios caminhões, como também das empilhadeiras. Em dias de alto volume, como no
clássico final de mês, a situação, além de improdutiva, se torna extremamente perigosa. Não só pela
possibilidade de atropelamentos, mas também pela formação de cenário favorável ao choque entre
empilhadeiras ou destas com os caminhões, o que pode ocasionar queda de produto. Quando ocorre uma
queda, a pouca agilidade presente na operação fica menor ainda. E também é comum se verificar que os
responsáveis pela operação ficam mandando entrar mais e mais caminhões, acreditando que desta forma, ou
seja, enchendo toda a planta com o máximo de caminhões possível, a operação estará sendo eficiente. Errado!
É o típico caso do “quando mais é menos”. Mais caminhões, menos produtividade. A quantidade de caminhões
na área de carregamento não pode ser superior à capacidade instalada de carregamento, caso contrário, e
quanto mais longe da capacidade, mais caótica a operação se tornará.
Já ouvi vários depoimentos de pessoas de todos os níveis da operação em relação aos cenários descritos
acima, e que, se precisasse resumir em uma única frase, seria: “Não aguento mais! Todo dia eu chego aqui
tenso, esperando para saber quais serão os novos problemas do dia, pois os de ontem eu já sei quais são. E
quando vou para casa, me sinto frustrado porque sei que apesar de todo o esforço despendido, nada de fato foi
solucionado, e sabendo que amanhã viverei o mesmo inferno.” Isso mesmo, “inferno” é a palavra que
usualmente se usa para descrever o ambiente que tais profissionais vivenciam nas horas dedicadas ao trabalho.
Ora, é difícil acreditar que alguém possa sequer imaginar alguma qualidade de vida num ambiente que recebe,
usualmente, um adjetivo que o descreve, entre outras definições encontradas em qualquer dicionário, como
sendo um “lugar destinado ao suplício das almas dos condenados e onde habitam os demônios.” Um lugar de
“Tormento, martírio atroz.” Como estamos falando de um grupo de pessoas, uma equipe, também é difícil
acreditar que o resultado do trabalho destas pessoas, tão incomodadas pelo meio em que estão inseridas quase
que diariamente, possa ter ou chegar perto da qualidade requerida.
E aí reside outra grande questão: a qualidade da gestão logística. Em meio ao tumulto que se estabelece,
consequência de telefones tocando o tempo todo, conversar tensas e por vezes ásperas entre os integrantes da
equipe e entre estes e representantes de outras áreas, gritos de comando ecoando pelo ar, dizendo para se
fazer alguma coisa que logo em seguida não se deve mais fazer, pedidos de ajuda e desejos inconfessos de
mudar de emprego o quanto antes, é praticamente impossível se praticar um modelo de gestão voltado à
melhorias e solução definitiva dos problemas existentes.
O impacto no gerenciamento e os bombeiros logísticos:
Reuniões para acompanhamento dos indicadores de desempenho da área, e/ou para a busca de solução de
algum problema, e até mesmo treinamentos, simplesmente não acontecem, e se acontecem, são tão dispersivas
que o resultado é somente uma grande perda de tempo para todos os participantes.
Problemas operacionais como recebimentos divergentes, estudos para racionalizar o layout do armazém,
proposta de um novo fluxo de atendimento à linha de produção visando diminuir as paradas, testes com uma
nova empilhadeira ou um novo modelo de caminhão, todos estes casos não são passíveis da devida atenção e
foco, sendo deixados de lado, ou ainda postergados para quando “as coisas ficarem mais tranquilas, porque
agora o negócio tá pegando!”
Também é interessante observar que em meio a esse caos ainda se consegue encontrar pessoas felizes. É
isso mesmo! Pode parecer um paradoxo, e na verdade o é. A pessoa está sofrendo com o stress da operação,
mas ao mesmo tempo se sente importante, de que está “resolvendo problemas”, de que está justificando o
salário daquele dia. Mas na verdade está apenas “apagando fogo”. São os “bombeiros logísticos”, como às
vezes costumo classificar algumas pessoas com quem convivo (e convivi) em meu trabalho. Mas não no sentido
pejorativo, somente buscando, através da analogia, mostrar que nesse eterno apagar de fogueiras, todos irão
acabar queimados!

11. Modelo para publicação de artigos
Gosto também daquela analogia com os jacarés no pântano: todos os dias ficamos no meio do pântano, com
um pedaço de pau na mão, lutando com os jacarés (problemas) que insistem em nos devorar. Batemos na
cabeça de um aqui, de outro ali, e mais outro acolá, mas eles sempre voltam a morder nossas pernas. E o que é
pior, dia após dia, a quantidade de jacarés só aumenta. Ora, a melhor maneira de acabar com os jacarés não é
outra senão drenando o pântano. Quando secarmos o pântano, os jacarés não terão mais seu “habitat”, e por
isso desaparecerão. Quando cito esta analogia, alguém logo se prontifica a dizer: “ah, então vamos deixar os
jacarés nos comer (ou o fogo consumir), enquanto drenamos o pântano (implantamos ações para tratar as
causas fundamentais do problema)?” Digo: não! Vamos continuar a lutar com os jacarés, enquanto também
drenamos o pântano. Será um período de sobre trabalho, mas que, em curto espaço de tempo, dará a todos a
melhor condição (em termos de clima organizacional) para desenvolver seu trabalho de forma produtiva e
evolutiva. Permitir, enfim, a existência de um ambiente propício à busca por melhorias no negócio, a adquirir
mais conhecimento, e à elevação do nível da qualidade de vida no trabalho, que irá refletir, sem sombra de
dúvida, na qualidade do gerenciamento executado, e, por fim, na possibilidade de atingir a auto-realização.
Considerações Finais
Sei que para alguns poderá parecer exagerada a abordagem sobre o tema tratado neste artigo, e talvez até
seja na forma como foi colocado, mas não em conteúdo. Pois também sei que muitos leitores devem estar se
enxergando no cenário descrito, ou mesmo refletindo que talvez esteja aí, no carregamento, o mal que assola
sua vida profissional. Para mim, logístico há tantos anos, é fato que uma operação de carregamento ineficiente
impacta direta e fortemente no baixo desempenho da área logística, e mesmo no desempenho global de uma
organização, em particular aquelas que transacionam bens de consumo não duráveis.
A palavra chave para uma empresa é “confiabilidade”. Ou seja, se seus clientes não a percebem como um
agente confiável, pois suas necessidades de cliente não estão sendo atendidas no tempo e na forma desejados,
seus negócios mínguam, e como a decadência de uma empresa não acontece da noite para o dia, e sim é algo
que se estende por um tempo razoável, quem vive no interior do processo é que irá sofrer com a baixa qualidade
de vida que tal ambiente proporciona. E se o círculo vicioso (desmotivação, má gestão, mais desmotivação) não
for interrompido, a catástrofe é só uma questão de tempo.
Não se trata da descoberta da pedra fundamental, mas sim de trazer à tona o que acredito ser, do ponto de
vista da complexa inter-relação de atividades de uma organização, o eixo central de sustentação de uma
operação vital para qualquer empresa que tenha na logística uma fonte significativa de diferenciação. Reafirmo
que não se trata de atenção exclusiva ao carregamento, mas sim que a atenção deve ser diferenciada, especial.
É um processo condicionante: se funciona bem, permite as condições para que os demais processos
intralogísticos também funcionem bem. E a intralogística funcionando bem, a organização tem a condição
essencial para atingir o sucesso.
Qualidade de vida no trabalho, e possibilidade de realização pessoal, são fortes componentes na formação de
um ambiente motivador. E como foi dito logo no início do artigo “pessoas motivadas tendem a produzir um
trabalho de qualidade superior.”
Fica então a questão: o que e como fazer para se ter um carregamento eficiente. Existe um método e alguns
conceitos para tanto, que não exigem grandes investimentos nem árduas e longas negociações internas. Mas
disso trataremos em uma nova oportunidade.
Referências
TQC – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Campos, Vicente Falconi, Belo Horizonte, MG : Editora
de Desenvolvimento Gerencial, 1999.