Universidade Nove de Julho                 – Uninove –                        Curso: Mestrado em Administração de Empresas...
SUMÁRIO1–     Sinopse ..................................................................................................  ...
1 – SINOPSEEmbora o metal alumínio tenha sido identificado em 1761, em termos comerciaissua exploração só veio a se tornar...
2 – INTRODUÇÃO2.1 – ObjetivosO objetivo geral do presente trabalho é analisar as estratégias atualmente em usopela Cia. Br...
2.3 – Hipóteses  a) Os campos da competição escolhidos pela empresa contribuem para torná-     la mais competitiva;  b) A ...
3 – OBJETO DO TRABALHO3.1 – Panorama de MercadoConforme relata Belini (2000), a indústria do alumínio em âmbito mundial ec...
Ao longo dos anos seguintes, diversas outras empresas tanto de origemestrangeiras bem como de capital nacional ingressaram...
Segundo a Associação Brasileira de Alumínio – ABAL (entidade representativa dosetor), os segmentos de mercado atendidos pe...
como anteriormente abordado, caiu para US$ 4,50/kg com a descoberta dosjovens cientistas.Atualmente, o metal é negociado n...
consumo e transportes, a CBA destina cerca de 50% de sua produção para omercado externo, principalmente Europa, Oriente Mé...
região de Paragominas e possui uma jazida de bauxita nos municípios deCataguases e Itamarati de Minas (MG). Em 2007 será i...
A figura 01 apresenta sucintamente o organograma da empresa, onde pode-seobservar que existem apenas 5 diretorias subordin...
4 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICAO presente trabalho versa sobre competitividade e, como tal, é importanteapresentar os principais...
de vantagem competitiva sustentável, pois podem ser equiparadas pelaconcorrência sem grandes dificuldades.Porter (1996) ai...
de negócios são mais lucrativas do que suas competidoras com participaçãomenor.Não obstante a importância dos conceitos e ...
É igualmente importante também ter-se em mente o alerta de Contador (2005) notocante ao fato de que a competição se dá em ...
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c. Atividade: logística interna e externa (13 armas)         d. Atividade: fornecedor de bens e/ou serviços (08 armas)   c...
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Questionário 01                             Informações Gerais sobre a EmpresaIdentificação:           Cia. Brasileira de ...
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Questionário 03                              Identificação das Armas da CompetiçãoAssinalar com números entre 0 e 5, a int...
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7 – CÁLCULO DA INTENSIDADE MÉDIA DAS ARMAS,FOCO E DIFUSÃO7.1 – Campo Localização                                          ...
7.2 – Campo Qualidade do Atendimento                                                               Campo Qualidade        ...
7.3 – Campo Prazo de Entrega do Produto                                                                 Campo Prazo de    ...
8 – ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS CÁLCULOSConforme exposto por Contador (2005), no modelo de Campos e Armas daCompetição, um ...
da competição, nos indicadores de foco e difusão para todos os               demais campos da competição.              Di...
9 – CONCLUSÕESConforme exposto no tópico anterior, o Modelo de Campos e Armas daCompetição evidencia que o foco é o princi...
Diante destes resultados, temos que a configuração dos campos da competiaçãoda empresa assume a seguinte ordem:      1º - ...
REFERÊNCIASAssociação Brasileira do Alumínio – ABAL. Anuário estatístico. São Paulo,2005. 48 páginasAssociação Brasileira ...
_______. Processo de formulação da estratégia competitiva da empresa pelomodelo de campos e armas da competição. São Paulo...
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Trabalho MCAC - Modelo de Campos e Armas da Competição

  1. 1. Universidade Nove de Julho – Uninove – Curso: Mestrado em Administração de Empresas Disciplina: Alinhamento Estratégico Análise de Competitividade da Cia.Brasileira de Alumínio através do Modelo de Campos e Armas da Competição Aluno: Luiz Valério de Paula Trindade – 29.06.2006
  2. 2. SUMÁRIO1– Sinopse .................................................................................................. 032– Introdução .............................................................................................. 04 2.1 – Objetivos ....................................................................................... 04 2.2 – Descrição e Formulação do Problema .......................................... 04 2.3 – Hipóteses ...................................................................................... 053– Objeto do Trabalho ................................................................................. 06 3.1 – Panorama de Mercado .................................................................. 06 3.2 – Descrição da Cia. Brasileira de Alumínio ...................................... 09 3.2.1 – Mineração .......................................................................... 10 3.2.2 – Energia .............................................................................. 11 3.2.3 – Organograma .................................................................... 11 3.2.4 – Dados gerais da empresa ................................................. 124– Fundamentação Teórica ........................................................................ 135– Metodologia ............................................................................................ 196– Questionários ......................................................................................... 20 6.1 – Informações gerais sobre a empresa ............................................ 20 6.2 – Identificação dos campos da competição ..................................... 22 6.3 – Identificação das armas da competição ........................................ 237– Cálculo da intensidade média das armas, foco e difusão ...................... 27 7.1 – Campo localização ........................................................................ 27 7.2 – Campo qualidade do atendimento ................................................ 28 7.3 – Campo prazo de entrega do produto ............................................ 298– Análise dos resultados dos cálculos ...................................................... 309– Conclusões ............................................................................................. 3210 – Referências .......................................................................................... 34 2
  3. 3. 1 – SINOPSEEmbora o metal alumínio tenha sido identificado em 1761, em termos comerciaissua exploração só veio a se tornar economicamente viável 125 anos depois emdecorrência da descoberta de um processo eletrolítico por dois jovens cientistasde apenas 22 anos (um de origem americana e outro de origem francesa).Em âmbito brasileiro, o advento desta atividade industrial deu-se apenas em 1951.Contudo, apesar deste hiato, é significativo observar que o Brasil tenha logradoêxito em atingir um grau de desenvolvimento tal que nos posiciona como o 6ºmaior produtor mundial e também como um dos países com maior potencial decrescimento de consumo per capita quando comparado com outras nações maisdesenvolvidas neste aspecto.A Cia. Brasileira de Alumínio iniciou suas atividades praticamente na mesmaépoca produzindo apenas 5.000 ton/ano e, em apenas cinco décadas conseguiuposicionar-se entre as 25 maiores do mundo neste segmento com uma produçãoanual de 400.000 toneladas.Desta forma, o presente trabalho objetiva analisar o grau de competitividade daempresa por intermédio do Modelo de Campos e Armas da Competição. 3
  4. 4. 2 – INTRODUÇÃO2.1 – ObjetivosO objetivo geral do presente trabalho é analisar as estratégias atualmente em usopela Cia. Brasileira de Alumínio por intermédio do modelo de campos e armas dacompetição.Os objetivos específicos, decorrentes do objetivo geral, são: a) Analisar e comentar a literatura sobre o tema; b) Investigar o efeito das armas utilizadas para o campo principal e sobre os demais campos da competição adotados pela empresa c) Formular e propor a estratégia competitiva de negócio e as estratégias competitivas operacionais com vistas a aumentar o grau de competitividade da empresa.2.2 – Descrição e formulação do problemaQual o impacto do alinhamento das armas nos campos da competição eleitos pelaCia. Brasileira de Alumínio sobre seu grau de competitividade? 4
  5. 5. 2.3 – Hipóteses a) Os campos da competição escolhidos pela empresa contribuem para torná- la mais competitiva; b) A empresa possui maior adequação das armas em todos os campos de competição eleitos e em conformidade com suas respectivas importâncias (principal e coadjuvantes). 5
  6. 6. 3 – OBJETO DO TRABALHO3.1 – Panorama de MercadoConforme relata Belini (2000), a indústria do alumínio em âmbito mundial ecomercialmente viável teve seu marco em 1886 por intermédio de experimentosbem-sucedidos de dois jovens cientistas de apenas 22 anos de idade (o francêsPaul Louis Héroult e o norte-americano Charles Martin Hall), os quais trabalhandoseparadamente e sem conhecimento mútuo sobre o que o outro estavadesenvolvendo e pesquisando, descobriram o mesmo processo eletrolítico paraprodução de alumínio (o qual é adotado mundialmente pelas empresas do setoraté os dias atuais).Anteriormente a esta descoberta, diversos outros cientistas haviam tentadoexplorar comercialmente este metal identificado inicialmente em 1761 porMorveau, porém, sem grande sucesso.O processo acabou sendo denominado como Hall-Héroult em homenagem aambos e propiciou que o preço do metal caísse de US$ 18,00/kg para algo emtorno de US$ 4,50/kg na época.Como conseqüência direta, as primeiras empresas produtoras de alumínio foramfundadas na França, EUA e Suíça, sendo uma delas a Aluminum Company ofAmerica – ALCOA –, a qual foi fundada pelo próprio Charles Marin Hall.No que diz respeito à indústria brasileira de alumínio, esta teve início em 1951com o início das operações da empresa de origem canadense ALCAN. Logo emseguida, em 1955, a Companhia Brasileira de Alumínio inicia também suasatividades. 6
  7. 7. Ao longo dos anos seguintes, diversas outras empresas tanto de origemestrangeiras bem como de capital nacional ingressaram no mercado, de tal formaque atualmente o Brasil ocupa a destacada posição de 6º produtor mundial etambém o 6º maior exportador do metal (ABAL, 2004).Observa-se também que a indústria do alumínio obteve um faturamento total deUS$ 9,1 bilhões em 2005, o que representa participação de 1,1% no ProdutoInterno Bruto (PIB) do país.No quadro 01 estão demonstrados os principais indicadores da indústria ao longodos três últimos anos.Quadro 01: Indicadores da indústria de alumínio Indicadores 2003 2004 2005 Empregos diretos 50.334 53.389 55.022 Faturamento (US$ bilhões) 6,3 7,8 9,1 Participação no PIB (%) 1,2 1,3 1,1 Investimentos (US$ milhões) 700 600 1.200 Produção de alumínio primário (1.000 ton) 1.381 1.457 1.500 Consumo doméstico de transformados de alumínio (1.000 ton) 666 741 802 Consumo per capita (kg/hab/ano) 3,8 4,1 4,4 Exportação (1.000 ton) 991 1.039 960 Importação (1.000 ton) 91 98 130 Balança comercial da indústria do alumínio (US$ milhões) ---------- ---------- --------- Exportações 2.124 2.688 2.928 Importações 356 422 500 Saldo 1.768 2.266 2.428 Participação das exportações de alumínio nas exportações brasileiras (%) 2,9 2,8 2,5Fonte: Anuário Estatístico. ABAL, 2004 e 2005 7
  8. 8. Segundo a Associação Brasileira de Alumínio – ABAL (entidade representativa dosetor), os segmentos de mercado atendidos pela indústria de alumínio são osseguintes: a) Embalagens b) Transportes c) Construção Civil d) Bens de Consumo e) Indústria de Eletricidade f) Máquinas e Equipamentos g) OutrosObserva-se também que na categoria produtores de alumínio primário encontram-se as maiores e principais empresas do setor, como demonstrado no quadro 02.Quadro 02: Principais empresas produtoras de alumínio primárioEmpresa Origem Localidades 2000 2001 2002 2003 2004 2005Albras Alumínio Brasileiro Brasil Belém (PA) 369 406 430 436 445 449Alcan Alumínio do Brasil Canadá Ouro Preto (MG) 109 109 109 109 109 109 Aratu (BA)Alcoa Alumínio S.A. EUA Poços de Caldas (MG) 291 291 296 296 296 307 São Luis (MA)BHP Billiton Metais S.A. Austrália São Luis (MA) 213 213 216 216 174 176 Santa Cruz (RJ)Cia. Brasileira de Alumínio Brasil Alumínio (SP) 240 240 280 314 345 400Fonte: elaborado pelo autor com base em dados do Anuário estatístico. ABAL 2004 e 2005Para finalizar, em termos de valor de mercado do metal alumínio, enquantoalcançava cerca de US$ 18,00/kg antes do advento do processo Hall-Héroult, 8
  9. 9. como anteriormente abordado, caiu para US$ 4,50/kg com a descoberta dosjovens cientistas.Atualmente, o metal é negociado na Bolsa de Metais de Londres (London MetalExchange – LME) ao valor médio de US$ 2,45/kg1.3.2 – Descrição da Cia. Brasileira de AlumínioFundada em 1941 e inaugurada em 1955 na cidade de Alumínio, a CBA –Companhia Brasileira de Alumínio, empresa do Grupo Votorantim, é uma das 25maiores empresas de seu segmento em todo o mundo.Apresentando, ao longo desses 50 anos, um crescimento médio anual de 10%, éa segunda maior produtora brasileira do metal, com 400 mil toneladas/ano dealumínio primário. A Companhia se prepara agora para um novo processo deexpansão, que lhe permitirá alcançar a marca de 470 mil toneladas/ano, ao finalde 2007.Posicionada entre as maiores empresas mundiais do setor, é a maior planta domundo a operar de forma totalmente verticalizada, realizando, num mesmo local,desde o processamento da bauxita até a fabricação de produtos (lingotes, tarugos,vergalhões, placas, bobinas, chapas, folhas, perfis, telhas e cabos).Além de ter uma forte atuação no mercado interno nos segmentos de construçãocivil, fios e cabos para transmissão de energia elétrica, embalagens, bens de1 Fonte: www.lme.co.uk (acesso em 27.06.2006) 9
  10. 10. consumo e transportes, a CBA destina cerca de 50% de sua produção para omercado externo, principalmente Europa, Oriente Médio e Estados Unidos. Só naEuropa, a Companhia detém 13% do mercado de folhas para consumo doméstico.Dentre os diferenciais da CBA está a autogeração de energia elétrica, um dosprincipais e mais caros insumos empregados na fabricação de alumínio. Enquantoela produz, no mínimo, 60% da energia elétrica que consome, por meio de suas17 usinas hidrelétricas, a média mundial do setor é de 28%. Outro destaque é aauto-suficiência em bauxita, minério a partir do qual o alumínio é produzido,extraída de seus Departamentos Minerais em Itamarati de Minas e Poços deCaldas, ambos em Minas Gerais.Com 6 mil funcionários, a CBA mantém uma ampla rede de distribuição de seusprodutos, que conta com 13 filiais instaladas pelo Brasil e um Terminal Marítimono Porto de Santos.Ao longo desses 50 anos, a empresa obteve crescimento tanto no mercadointerno quanto no externo. Com escritórios de distribuição em todo o Brasil, a CBAestá presente em 14 cidades de dez estados brasileiros com 250 funcionários e 70representantes comerciais. Suas filiais operam com 8 mil clientes e comercializamum terço do faturamento da CBA.3.2.1 – MineraçãoO Brasil detém a terceira maior reserva mundial de bauxita e até o final da décadade 1970, a CBA só contava com jazidas do minério na região de Poços de Caldas.O grande empenho estratégico em pesquisar reservas do minério pelo país fezcom que a Companhia adquirisse uma participação de 10% na Mineração Rio doNorte (MRN). Hoje, tem participação também em reservas no sudeste do Pará, na 10
  11. 11. região de Paragominas e possui uma jazida de bauxita nos municípios deCataguases e Itamarati de Minas (MG). Em 2007 será iniciada a exploração dajazida de Miraí, também no sudeste mineiro, que terá capacidade de produção detrês milhões de toneladas de bauxita.3.2.2 – EnergiaA transformação da bauxita é feita por um processo de eletrólise e o consumo deenergia elétrica corresponde a um terço de todos os custos de produção. Em 1954a CBA iniciou a construção da primeira Usina Hidrelétrica, a UHE França, e desdeentão os investimentos em energia não pararam.3.2.3 – OrganogramaFigura 01: organograma básico da empresa 11
  12. 12. A figura 01 apresenta sucintamente o organograma da empresa, onde pode-seobservar que existem apenas 5 diretorias subordinadas diretamente ao diretorresidente da empresa (Sr. Antonio Ermírio de Moraes) e estas, por sua vez,possuem grupos de gerentes responsáveis por algumas áreas funcionais dentroda organização.Cabe salientar que, a diretoria de vendas apresenta uma subdivisão ligeiramentemais acentuada que as outras áreas de apoio (tais como financeira e comercial,por exemplo) e também que a diretoria industrial está simbolicamenterepresentada apenas como “fábrica”, no entanto, ela é responsável por todo oparque fabril da empresa o qual conta com pouco mais de 5.500 colaboradores.3.2.4 – Dados gerais da empresa Indicadores Ano 2005 2004 2003 2002 2001Variação do lucro líquido (%) 0,77 89,17 23,9 (28,78) -----------Recita líquida (R$ milhões) 2.290.651 2.215.929 1.650.283 1.271.889 1.009.422Ativo total (R$ milhões) 5.188.384 4.235.525 3.881.865 3.501.243 3.068.710Faturamento bruto (R$ milhões) 2.812.464 2.720.859 1.953.708 1.546.703 1.231.702Faturamento bruto mercado nacional (R$ milhões) 1.956.936 1.784.565 1.215.773 1.124.637 891.110Faturamento bruto mercado externo (R$ milhões) 855.528 936.294 737.935 422.066 340.592Produção (ton) 400.000 345.000 340.000 240.000 240.000Produção no mercado nacional n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.Produção exportada n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.Lucro líquido (R$ milhões) 721.860 716.338 378.667 305.625 429.125Número de funcionários 6.000 n.d. n.d. n.d. n.d.Produtividade (rendimento metálico em %) – Meta = 85,26% 85,78 84,81 85,07 n.d. n.d.Índice de defeitos (não-conformidade em %) – Meta = 0,76% 0,65 0,43 0,38 n.d.% do faturamento aplicado em propaganda n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.% do faturamento obtida pelo principal produto n.d. n.d. n.d. n.d. n.d.Fonte: elaborado pelo autor com base em balanços publicados pela empresa 12
  13. 13. 4 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICAO presente trabalho versa sobre competitividade e, como tal, é importanteapresentar os principais conceitos e linhas de pensamento a respeito deestratégias competitivas.De acordo com Hitt (2002), estratégia diz respeito a um conjunto integrado ecoordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competênciasessenciais e alcançar uma vantagem competitiva. Ainda segundo o autor, todaestratégia possui um objetivo, antecede a adoção das medidas às quais se aplicae demonstra um entendimento comum da intenção e missão estratégicas daempresa.Ou seja, de acordo com esta concepção, a estratégia está diretamente ligada aoutros aspectos e ações e tendo como cerne as competências essenciais daorganização com vistas a, simultaneamente, satisfazer os clientes e criarvantagem competitiva ante a concorrência.No entanto, é pertinente ter-se em mente também que os rivais podem copiarrapidamente uma estratégia ou iniciativa com o objetivo de anular ou, pelo menos,reduzir tais vantagens (PORTER, 1996), fato este que denota o caráter temporárioda vantagem competitiva.Isso significa que, de acordo com esta linha de raciocínio, uma empresa somentepode superar seus competidores se for capaz de criar vantagens competitivassustentáveis e duradouras.Hitt (2002) corrobora com este ponto de vista ao dizer que no dinâmico cenáriocompetitivo do século XXI, recursos materiais e financeiros já não são garantias 13
  14. 14. de vantagem competitiva sustentável, pois podem ser equiparadas pelaconcorrência sem grandes dificuldades.Porter (1996) ainda complementa argumentando que estratégia está lastreada emtrês pilares: a) Diz respeito a ser diferente da multidão; b) Desempenhar as atividades de criação de valor de forma diferente dos rivais; c) Deve-se buscar a eficiência operacional nas atividades desempenhadas.Ou seja, estratégia seria a criação de uma única e valiosa posição, envolvendo umgrupo diferenciado e eficiente de atividades desenvolvidas pela empresa.Adicionalmente, Porter (1986) em sua “Análise Estrutural de Indústrias” argumentaque existem cinco forças que comandam a concorrência em um dado segmento:poder de negociação dos fornecedores; poder de negociação dos compradores;ameaça de produtos ou serviços substitutos; ameaça de novos entrantes e arivalidade entre as empresas existentes.Por outro lado, é interessante observar também que Ries & Trout (1989) afirmamque não existe uma maneira única de combater uma guerra estratégica. Ao invésdisto, existem quatro (estratégia ofensiva, estratégia defensiva, estratégia deflanco ou estratégia de guerrilha). E, segundo eles, saber que tipo de guerracombater é a primeira e mais importante decisão que a empresa pode tomar.Cabe destacar também a estratégia sob a óptica financeira como apresentado porBuzzell et al (2001), segundo a qual a participação de mercado e o retorno deinvestimento estão fortemente relacionados. Os autores do projeto Profit Impact ofMarket Strategies (PIMS) que deu origem a esta constatação, advogam que asempresas que logram elevada participação de mercado devido às suas estratégias 14
  15. 15. de negócios são mais lucrativas do que suas competidoras com participaçãomenor.Não obstante a importância dos conceitos e modelos anteriores cabe ressaltarque, de acordo com o Modelo de Campos e Armas da Competição (CONTADOR,2005), a principal condição para que uma empresa seja competitiva é obterexcelência tão somente nas armas que lhe trazem vantagem competitiva noscampos onde ela compete em produto e mercado.Este modelo nos apresenta três definições importantes, as quais são: a) Campos da competição: dizem respeito aos fatores que são de interesse do comprador (cliente); b) Armas da competição: dizem respeito aos recursos que a empresa utiliza para competir e, conseqüentemente, obter vantagem competitiva. c) Vantagem competitiva: diz respeito a qualquer característica do produto/serviço da empresa que os clientes reconhecem como diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por conta disso, são atraídos a comprar da empresa.Contador (2005) reforça o conceito ao afirmar que competir em um determinadocampo significa ser ou almejar ser melhor que os concorrentes neste campo dacompetição.De certa forma, observa-se certo grau de alinhamento de pensamento com Ries &Trout (1989) pelo fato de eles considerarem que a decisão mais importante que aempresa deve tomar é saber qual o tipo de guerra que irá combater. Ou seja, épreciso identificar com clareza qual o campo da competição e quais as armas maisrelevantes para ele. 15
  16. 16. É igualmente importante também ter-se em mente o alerta de Contador (2005) notocante ao fato de que a competição se dá em termos de par produto/mercado enão simplesmente em âmbito de empresas contra empresas do mesmo segmento.Saliba (1999) inclusive, apresenta ponto de vista muito similar a este ao dizer que“a análise competitiva tradicional é freqüentemente pouco elucidativa emprofundidade, amplitude e possibilidade”, pois, segundo ele, pode conduzir a umahipnose nos líderes ou tomadores de decisões nas organizações a tal ponto queofusca sua visão para novas fontes de competição. Ele alerta inclusive que aprópria definição de competidor é, muitas vezes, feita de forma inadequada e,desta forma, a organização estará dando atenção e direcionando recursos eesforços para, muitas vezes, combater os concorrentes errados.Desta forma, o Modelo de Campos e Armas da Competição (CONTADOR, 2005),responde adequadamente à demanda de identificação e fortalecimento dos fatoresdeterminantes (armas relevantes) com vistas à obtenção de vantagem competitivasustentável e bem como o mapeamento dos fatores que não contribuem para estavantagem competitiva (armas irrelevantes), pois estes podem representardesperdícios de recursos.Os campos da competição compreendem cinco macro-campos conformedemonstrado abaixo: 1) Competição em preço; a. Em preço b. Em guerra de preço c. Em prêmio e promoção d. Em condições de pagamento 2) Competição em produto (bem ou serviço); a. Em características (projeto) do produto 16
  17. 17. b. Em qualidade do produto c. Em variedade de produto d. Em produto inovador 3) Competição em atendimento; a. Em acesso e localização do atendimento b. Em características (projeto) do atendimento c. Em qualidade do atendimento d. Em variedade de atendimento e. Em atendimento inovador 4) Competição em prazo; a. De entrega de produto b. De atendimento 5) Competição em imagem. a. Imagem do produto, da marca e da empresa b. Imagem em responsabilidade socialO Modelo de Campos e Armas da Competição (CONTADOR, 2005), identificou221 armas e as classificou da seguinte forma: a) Armas de atendimento ao cliente ou consumidor a. Atividade: organização do atendimento (16 armas) b. Atividade: relacionamento pessoal no atendimento (10 armas) b) Armas da produção de bens e/ou de serviços a. Atividade: processo produtivo de bens e/ou serviços (19 armas) b. Atividade: administração da produção de bens e/ou serviços (07 armas) 17
  18. 18. c. Atividade: logística interna e externa (13 armas) d. Atividade: fornecedor de bens e/ou serviços (08 armas) c) Armas de planejamento e projeto do produto a. Atividade: estratégia (19 armas) b. Atividade: marketing (22 armas) c. Atividade: projeto do produto (36 armas) d) Armas de apoio e administrativas a. Atividade: organização da administração (13 armas) b. Atividade: pessoal (27 armas) e) Armas da cooperação (17 armas)Para o presente trabalho foram elencadas as 40 principais armas adotadas pelaempresa para competir nos campos escolhidos. 18
  19. 19. 5 – METODOLOGIAA metodologia utilizada no presente trabalho incluiu pesquisa bibliográfica sobre oModelo de Campos e Armas da Competição bem como outras referências, dedocumentos de domínio público sobre a empresa em análise e bem como doambiente de negócios onde ela está inserida.Ademais, foram elaborados três questionários a serem respondidos por umdirigente da empresa com vistas a obter informações gerais sobre a empresa;identificar os campos da competição e também as armas da competição. 19
  20. 20. Questionário 01 Informações Gerais sobre a EmpresaIdentificação: Cia. Brasileira de AlumínioEndereço: Praça Ramos de Azevedo, 254 4º andarRespondente: -----------------------Cargo: Diretor de VendasConsiderando o faturamento do ano 2001 como base 100, indicar no quadroabaixo o valor do faturamento em 2005 bem como o número de funcionários. Variação (%) Indicadores 2001 2005 Período AnualFaturamento no mercado interno (R$ milhões) 891.110 1.956.936 119,61 21,73Faturamento no mercado externo (R$ milhões) 340.592 855.528 151,19 25,89Faturamento total (R$ milhões) 1.231.702 2.812.464 128,34 22,93Produção (ton/ano) 240.000 400.000 66,7 13,621 – Mercados de atuação( ) Mercado Interno ( ) Mercado Externo ( x ) Ambos2 – Participação das exportações no total das vendas( ) 0% a 15% ( ) 16% a 30% ( ) 31% a 45% ( x ) 46% a 60% ( ) > 60%3 – Regiões de atuação no Brasil( X ) Norte ( X ) Sul ( X ) Nordeste ( X ) Sudeste ( X ) Centro-Oeste4 – Administração( X ) Familiar ( ) Profissional 20
  21. 21. 5 – Recursos disponibilizados para investimentos70 % Recursos próprios30 % De recursos de terceiros (bancos, financiamentos)0% De outras fontes6 – O projeto dos produtos caracteriza-se por ser desenvolvido:(X) A pedido de clientes (sob encomenda)( ) Por equipe interna de projeto(X) Produtos padrões de mercado( ) Outra Especificar: .................................................................................................7 – Qual o prazo médio de fabricação dos produtos (dias):( ) até 15 ( ) 16 a 30 ( X ) 31 a 45 ( ) > 468 – Ano de fundação da empresa: 19559 – Participação de mercado: 28% 21
  22. 22. Questionário 02 Identificação dos Campos da Competição Campo da Competição: é o campo no qual a empresa vai efetivamente criar vantagem competitiva. Nele, vai efetivamente competir, criando no cliente a imagem de ser melhor que as concorrentes nesse campo. A empresa geralmente compete em um dois campos principais, complementados por um ou dois campos coadjuvantes. Instruções para resposta: dentre os campos da competição abaixo, indicar o primeiro (1º), o segundo (2º) e o terceiro (3º) campos em que seu principal produto compete nos mercados brasileiros Principal produto: Telhas de alumínio (perfis: Ondulado e Trapezoidal) Principal mercado: Construção Civil – Coberturas Metálicas (Brasil) Merc MercNº Campos da competição Significado bras ext.01 Ter, ou almejar, ter menor preço que os concorrentes (se sua empresa, por Preço possuir produto de melhor qualidade ou outro diferencial, apenas acompanha o preço de mercado sem ofertar o menor preço, ela não compete em preço) Reduzir drasticamente o preço de forma a desencorajar os concorrentes a02 Guerra de preço acompanhar03 Prêmio e promoção Oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador, vantagens mais interessante que os concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o preço normal de venda Oferecer, ou almejar oferecer, maior desconto ou maior prazo de pagamento04 Condições de pagamento ou maior número de prestações que os concorrentes05 Projeto do produto Definir, ou almejar definir, características de desempenho, aparência, embalagem e outras valorizadas pelos clientes que sejam mais atraentes que as do produto dos concorrentes Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o comprador julgue de melhor06 Qualidade do produto qualidade que o dos concorrentes Oferecer, ou almejar oferecer, maior sortimento de um mesmo produto que os07 Variedade de produto concorrentes08 Produto inovador Efetuar, ou almejar efetuar, lançamento de produto não existente no mercado com maior freqüência que os concorrentes09 Acesso e localização do Possuir, ou almejar possuir, ponto de atendimento mais bem localizado que os 1º atendimento concorrentes, sob o ponto de vista do cliente10 Projeto do atendimento Definir, ou almejar definir, características de atendimento valorizadas pelos clientes, que sejam mais atraentes que as dos concorrentes11 Qualidade do atendimento Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor 2º qualidade que o dos concorrentes12 Variedade de atendimento Oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de atendimento que os concorrentes (por faixa de idade ou renda, por exempl.) 22
  23. 23. Criar, ou almejar criar, nova forma de atendimento não existente no mercado,13 Atendimento com maior freqüência que os concorrentes Inovador14 Prazo de entrega do Entregar, ou almejar entregar, produto (bem ou serviço) em prazo menor que 3º produto os concorrentes Atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor que os concorrentes15 Prazo de atendimento Construir, ou almejar construir, uma imagem do produto, da marca ou da16 Imagem do produto, da empresa positivamente diferente em relação à dos concorrentes, num aspecto marca e da empresa valorizado pelo cliente Construir, ou almejar construir, uma imagem de responsabilidade social17 Imagem em positivamente diferente em relação à dos concorrentes, num aspecto responsabilidade social valorizado pelo cliente 23
  24. 24. Questionário 03 Identificação das Armas da CompetiçãoAssinalar com números entre 0 e 5, a intensidade com que cada arma é utilizadapela sua empresa. A intensidade 5 corresponde à melhor solução ou tecnologiaexistente no Brasil. A intensidade 1 corresponde ao mais baixo nível de solução outecnologia. Use 0 se a arma for não aplicável à sua empresa.Nº Arma Significado Intensidade Inclui: venda direta; franquia; licenciamento; distribuidores regionais 5 Rede (ou canais) de e internacionais exclusivos; escritório, filial ou distribuidor no01 distribuição mercado-alvo; rede pulverizada de clientes de varejo; representantes comerciais. Inclui: organização da força de vendas, definição das tarefas dos 5 vendedores, planejamento dos ciclos de visitas, recrutamento,02 Administração de vendas seleção e treinamento de vendedores, estabelecimento de objetivos e metas e do orçamento, avaliação do desempenho dos vendedores em relação às metas. Sistema de informação de Banco de dados sobre clientes e posição dos pedidos (status) 303 vendas disponíveis a todos os vendedores. Inclui: assessores técnicos para auxiliar os clientes na escolha do 504 Equipe técnica de vendas produto; profundo conhecimento técnico sobre produto; equipe especializada (também em comércio exterior, se for o caso). Sistema de descrição do produto, de cotação de preço e condições 4 Sistema de elaboração de05 de pagamento e de estabelecimento de prazos factíveis, que dê proposta técnico-comercial rapidez e confiança à elaboração da proposta. Inclui: ampla rede de oficinas de assistência técnica; tecnologia 0 adequada de assistência técnica; amplo estoque de partes e06 Assistência técnica componentes de reposição; empréstimo de produto substituto durante o tempo de concerto. É a capacidade de encantar, respeitar e dedicar-se ao cliente e de 4 tratá-lo com educação e amabilidade. Inclui também a transmissão07 Cortesia no atendimento ao cliente de imagem favorável da empresa; possuir sala de espera adequada. É satisfazer as expectativas do cliente quanto à forma de 2 Adequação do atendimento08 atendimento, variando da simplicidade e informalidade ao requinte ao cliente no atendimento, dependendo da situação. Uniformidade (ou padronização) do atendimento é a ausência de 3 variabilidade no processo de atendimento (todos os funcionários atendem da mesma forma). Consistência do atendimento é a Uniformidade e consistência conformidade com a experiência anterior do cliente (cliente é09 do atendimento atendido da forma que conhece). Inclui: estudo e padronização da forma de atendimento; confiabilidade no atendimento para que expectativas do cliente sejam satisfeitas; apresentação pessoal e elegância dos trajes. São condições favorecidas de pagamento pelo cliente. Inclui: política 3 Flexibilidade nas condições de descontos a clientes especiais; prazo de pagamento; aceitação10 de pagamento de cheques, de cartão de crédito de todas as bandeiras e outras formas de pagamento (ticket refeição); crediário; consórcio. Inclui: atendimento personalizado e diferenciado, feito até por 3 Atendimento especial para11 diretores; salas de espera especiais; horário de atendimento e fila clientes VIP especiais; oferta de miniescritório a clientes. Inclui: desenvolvimento e padronização de processo; capacitação da 3 engenharia de processo; definição dos métodos de produção; Projeto do processo de definição do ferramental; processo de entrega do produto; operação-12 produção de bens e/ou piloto; IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing Definition); serviços projeto do processo de montagem (montagem em linha, em lote, modular). 24
  25. 25. Tecnologia adequada ao Equipamentos adequados ao tamanho do lote de produção; 513 processo produtivo facilidade para fabricar produto; Tecnologia de produção avançada; pioneirismo tecnológico; 4 Tecnologia inovadora de assessoramento com transferência de tecnologia; domínio da14 processo tecnologia; parceria tecnológica; desenvolvimento de novos processos; aquisição ou arrendamento de equipamentos; Mecanismos à prova de falha; análise da eficiência dos processos.; 415 Controle do processo análise do ciclo de vida do processo Inclui: máquinas CNC (Computer Numerically Controlled – máquinas 4 Automação do processo comandadas eletronicamente) e DNC (Direct Numerically Controlled16 produtivo – máquinas comandadas por um computador central); robótica; alimentação automática das máquinas. Programa permanente de Inclui: redução do custo do pessoal, das máquinas e dos 417 redução de custos na área equipamentos; redução de horas-extras; economia de materiais; uso de produção de pessoal temporário; eliminação de desperdícios. Inclui: estudo de tempos e métodos, cronometragem, amostragem 3 do trabalho, padronização dos métodos de trabalho, carta de atividades múltiplas, cartas de processo, economia de movimentos, segurança no trabalho, ergonomia, fadiga profissional, gráfico ABC18 Estudo do trabalho (Pareto); documentação do trabalho; redução das atividades improdutivas; redução e controle do tempo-máquina; atribuição de outras atividades ao operador; redução da quantidade e do tempo de inspeção do produto; redução do manuseio e do transporte de peças; enriquecimento de funções; simplificação de operações. Intensa padronização do método de trabalho de produção, de 519 Padronização do trabalho preparação de máquinas e de qualidade; normas e procedimentos documentados; Troca de ferramentas; ajustes feitos pelo próprio operário; 520 Preparação de máquinas padronização do método de preparação; Higiene e segurança do Saúde ocupacional; psicologia aplicada ao trabalho; 321 trabalho Inclui: projeto das instalações, infra-estrutura e utilidades industriais; 2 layout industrial; projeto arquitetônico e de decoração; aparência Layout ou arranjo físico da moderna e atrativa das instalações; célula de manufatura; grupo22 área de produção semi-autônomo; tecnologia de grupo e família de produtos; integração entre postos de trabalho; balanceamento de linhas de produção; aparência dos empregados. Inclui: instalações adequadas da área de manutenção; pessoal 2 treinado em tecnologia de manutenção; Manutenção Produtiva Total; Gestão da manutenção de manutenção corretiva, preventiva e preditiva; reposição econômica23 equipamentos de equipamentos; reparo de ferramentas após o uso (só manter no almoxarifado de ferramentas as que estivem em perfeitas condições de uso). Inclui: equipamentos metrológicos adequados; CEP – Controle 4 Estatístico de Processo; ISO 9000; CQT – Controle da Qualidade Total ou CWQC – Company Wide Quality Control; zero defeito; CCQ Sistema de controle e (Círculos de Controle de Qualidade ou atividades em pequenos avaliação da qualidade (em grupos); PDCA (plan, do, check, act); ferramentas da qualidade;24 caráter permanente) sistema de detecção de falhas e de redução de defeitos; Seis Sigmas; gerenciamento e controles visuais; poka-yokes (dispositivos que previnem descuidos e erros inadvertentes); autonomação; prevenção e recuperação de falhas; auditoria interna de qualidade; análise da eficiência dos processos. Inclui: combate à poluição; ISO 14000; coleta seletiva de lixo; 3 tecnologia de reciclagem; reciclagem intensiva de resíduos; estação de tratamento de efluentes; proteção da natureza; uso eficiente de recursos naturais; recuperação de áreas degradadas; marketing e Produção limpa ou Gestão apelo ecológicos; interação com comunidade local; uso25 ambiental parcimonioso de recursos não-renováveis; uso sustentável de recursos renováveis; melhoria da qualidade ambiental; conservação da biodiversidade; logística reversa (fluxo de materiais que vai do usuário final até um novo ponto de consumo ou até a destinação final segura). Inclui: desverticalização (processo de redução da amplitude da 226 Terceirização da produção produção); subcontratação; decisão de fazer ou comprar com base nas competências (e não com base em custos). A empresa utiliza o MRP II (Manufacturing Resource Planning) com 227 Sistema de PCP todos os módulos de planejamento e controle da produção instalados, de forma a: otimizar o plano mestre, simulando 25
  26. 26. alternativas; otimizar a programação, adotando, por exemplo, métodos baseados na teoria das restrições; comandar as atividades de manutenção e ferramentaria; controlar as necessidades de materiais diretos e indiretos em termos de volume e prazo; gerar relatórios gerenciais destinados aos vários níveis da administração para controle dos mais diversos, como de eficiência de mão-de-obra e máquinas, de tempos inativos, de custo, etc. Inclui: técnicas de programação (Gantt, PERT, CPM); MRP (Material Requirements Planning - planejamento das necessidades de material) (corresponde à intensidade da arma = 4); MRP II (Manufacturing Resources Planning – planejamento dos recursos de manufatura) (corresponde à intensidade da arma = 5); OPT; cumprimento de prazos em pelo menos 95% das encomendas; Kanban; programação abaixo da capacidade; relatórios gerenciais (de produção, eficiência e outros); sistema dinâmico de indicadores gerenciais de desempenho. Deve ter como objetivo obter alta rotatividade dos vários tipos de 2 estoque (de matérias-primas, componentes e produto), o que significa trabalhar com estoque reduzido. Inclui: planejamento e controle de estoques; sistema de suprimentos (controle de estoques, emissão de ordens de compra, recepção de insumos); sistema de estocagem (decisão sobre níveis de estocagem de produtos semi-28 Administração de materiais acabados ou acabados); níveis de disponibilidade de materiais e produtos; redução do tempo de espera do material em processo; MRP – planejamento das necessidades de materiais; estoque estratégico. Para oficina de assistência técnica, por exemplo, significa possuir disponibilidade de partes (peças e componentes) essenciais e especiais. Manual de instrução e Instruções detalhadas sobre cada etapa do mapa de processo; 429 procedimento do funcionário30 Reunião operacional diária para discussão e solução de problemas e de atrasos do dia anterior; 5 Inclui: dimensionamento da capacidade de armazenamento de 1 insumos e produtos; localização estratégica de armazéns; centro de31 Armazenamento distribuição; layout da área de armazenagem; análise da densidade de ocupação; arranjo dos diversos produtos no armazém. Inclui: equipamentos mecanizados e automatizados; manutenção 4 Equipamentos de adequada; páletes e contêineres; equipamentos de movimentação32 movimentação adequados horizontal e vertical (empilhadeiras); prateleiras; padronização de equipamentos. Prazo de entrega, avarias na carga, extravios e reclamações 4 Análise de indicadores do33 diversas; lead time (tempo de transporte); análise da durabilidade nível de serviço da carga; seguro da carga e do transporte; Identificação e caracterização dos segmentos de mercado de 534 Segmentação do mercado interesse da empresa. Em diversos meios (nacionais e internacionais), como revistas 1 especializadas, outdoors, televisão, jornais, página web. Possuir35 Publicidade e propaganda tecnologia adequada de publicidade e destinar verbas suficientes para obter eficácia e rapidez na divulgação de novos produtos ou na consolidação da marca. Em feira, congresso, exposição, workshop (nacionais e 336 Participação em eventos internacionais). Inclui, além da publicidade e propaganda: presença espontânea na 1 mídia e em revistas de formação de opinião; participação em Criação e consolidação da37 concursos e prêmios nacionais e internacionais; patrocínio de imagem corporativa eventos; imagem de confiança, responsabilidade, respeito, compromisso social; relações públicas. Inclui: forma de exposição de produtos; catálogo; folder; literatura 338 Comunicação visual técnica de produtos; home page para divulgação de produtos e da empresa. Abordagem para desenvolver e manter relacionamento de longo 3 Marketing de39 prazo com cliente, principalmente com o empresarial (em oposição à relacionamento abordagem tradicional de “uma única venda”). É o marketing entre empresas (antigo marketing industrial) ou 340 Marketing organizacional marketing business-to-business. 26
  27. 27. 7 – CÁLCULO DA INTENSIDADE MÉDIA DAS ARMAS,FOCO E DIFUSÃO7.1 – Campo Localização Campo Acesso e Intensidade da PontuaçãoNº Arma da Competição Localização Arma Foco Difusão Foco Difusão1 Rede de distribuição 1 0 5 5 02 Administração de vendas 0 1 5 0 53 Sistema de informação de vendas 0 1 3 0 34 Equipe técnica de vendas 1 0 5 5 05 Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial 0 1 4 0 46 Assistência técnica 1 0 0 0 07 Cortesia no atendimento 0 1 4 0 48 Adequação do atendimento ao clliente 0 1 2 0 29 Uniformidade e consistência do atendimento 0 1 3 0 310 Flexibilidade nas condições de pagamento 0 1 3 0 311 Atendimento especial para clientes VIP 0 1 3 0 312 Projeto do processo de produção de bens 0 1 3 0 313 Tecnologia adequada ao processo produtivo 0 1 5 0 514 Tecnologia inovadora de processo 0 1 4 0 415 Controle de processo 0 1 4 0 416 Automação do processo produtivo 0 1 4 0 417 Programa permanente de redução de custos de produção 0 1 4 0 418 Estudo do trabalho 0 1 3 0 319 Padronização do trabalho 0 1 5 0 520 Preparação de máquinas 0 1 5 0 521 Higiene e segurança do trabalho 0 1 3 0 322 Arranjo físico da área de produção 0 1 2 0 223 Gestão da manutenção de equipamentos 0 1 2 0 224 Sistema de controle e avaliação da qualidade 0 1 4 0 425 Produção limpa ou Gestão Ambiental 0 1 3 0 326 Terceirização da produção 0 1 2 0 227 Sistema de PCP 0 1 2 0 228 Administração de materiais 0 1 2 0 229 Manual de instrução e procedimento do funcionário 0 1 4 0 430 Reunião operacional diária 0 1 5 0 531 Armazenamento 1 0 1 1 032 Equipamentos de movimentação adequados 1 0 4 4 033 Análise de indicadores do nível de serviço 0 1 4 0 434 Segmentação do mercado 1 0 5 5 035 Publicidade e propaganda 0 1 1 0 136 Participação em eventos 0 1 3 0 337 Criação e consolidação da imagem corporativa 0 1 2 0 238 Comunicação visual 1 0 3 3 039 Marketing de relacionamento 1 0 3 3 040 Marketing organizacional 1 0 3 3 0 Soma 9 31 132 29 103 Intensidade Média das Armas 3,30 0,644 0,665 27
  28. 28. 7.2 – Campo Qualidade do Atendimento Campo Qualidade Intensidade da PontuaçãoNº Arma da Competição do Atendimento Arma Foco Difusão Foco Difusão1 Rede de distribuição 1 0 5 5 02 Administração de vendas 1 0 5 5 03 Sistema de informação de vendas 1 0 3 3 04 Equipe técnica de vendas 1 0 5 5 05 Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial 1 0 4 4 06 Assistência técnica 1 0 0 0 07 Cortesia no atendimento 1 0 4 4 08 Adequação do atendimento ao clliente 1 0 2 2 09 Uniformidade e consistência do atendimento 1 0 3 3 010 Flexibilidade nas condições de pagamento 1 0 3 3 011 Atendimento especial para clientes VIP 1 0 3 3 012 Projeto do processo de produção de bens 0 1 3 0 313 Tecnologia adequada ao processo produtivo 0 1 5 0 514 Tecnologia inovadora de processo 0 1 4 0 415 Controle de processo 0 1 4 0 416 Automação do processo produtivo 0 1 4 0 417 Programa permanente de redução de custos de produção 0 1 4 0 418 Estudo do trabalho 0 1 3 0 319 Padronização do trabalho 0 1 5 0 520 Preparação de máquinas 0 1 5 0 521 Higiene e segurança do trabalho 0 1 3 0 322 Arranjo físico da área de produção 0 1 2 0 223 Gestão da manutenção de equipamentos 0 1 2 0 224 Sistema de controle e avaliação da qualidade 0 1 4 0 425 Produção limpa ou Gestão Ambiental 0 1 3 0 326 Terceirização da produção 0 1 2 0 227 Sistema de PCP 0 1 2 0 228 Administração de materiais 0 1 2 0 229 Manual de instrução e procedimento do funcionário 1 0 4 4 030 Reunião operacional diária 0 1 5 0 531 Armazenamento 0 1 1 0 132 Equipamentos de movimentação adequados 0 1 4 0 433 Análise de indicadores do nível de serviço 0 1 4 0 434 Segmentação do mercado 1 0 5 5 035 Publicidade e propaganda 0 1 1 0 136 Participação em eventos 0 1 3 0 337 Criação e consolidação da imagem corporativa 0 1 2 0 238 Comunicação visual 0 1 3 0 339 Marketing de relacionamento 1 0 3 3 040 Marketing organizacional 1 0 3 3 0 Soma 15 25 132 52 80 Intensidade Média das Armas 3,30 0,693 0,640 28
  29. 29. 7.3 – Campo Prazo de Entrega do Produto Campo Prazo de Intensidade da Pontuação Nº Arma da Competição Entrega do Produto Arma Foco Difusão Foco Difusão1 Rede de distribuição 1 0 5 5 02 Administração de vendas 0 1 5 0 53 Sistema de informação de vendas 1 0 3 3 04 Equipe técnica de vendas 0 1 5 0 55 Sistema de elaboração de proposta técnico-comercial 0 1 4 0 46 Assistência técnica 0 1 0 0 07 Cortesia no atendimento 0 1 4 0 48 Adequação do atendimento ao clliente 0 1 2 0 29 Uniformidade e consistência do atendimento 1 0 3 3 010 Flexibilidade nas condições de pagamento 0 1 3 0 311 Atendimento especial para clientes VIP 0 1 3 0 312 Projeto do processo de produção de bens 1 0 3 3 013 Tecnologia adequada ao processo produtivo 1 0 5 5 014 Tecnologia inovadora de processo 1 0 4 4 015 Controle de processo 1 0 4 4 016 Automação do processo produtivo 1 0 4 4 017 Programa permanente de redução de custos de produção 0 1 4 0 418 Estudo do trabalho 1 0 3 3 019 Padronização do trabalho 1 0 5 5 020 Preparação de máquinas 1 0 5 5 021 Higiene e segurança do trabalho 0 1 3 0 322 Arranjo físico da área de produção 1 0 2 2 023 Gestão da manutenção de equipamentos 1 0 2 2 024 Sistema de controle e avaliação da qualidade 0 1 4 0 425 Produção limpa ou Gestão Ambiental 0 1 3 0 326 Terceirização da produção 0 1 2 0 227 Sistema de PCP 1 0 2 2 028 Administração de materiais 0 1 2 0 229 Manual de instrução e procedimento do funcionário 1 0 4 4 030 Reunião operacional diária 1 0 5 5 031 Armazenamento 0 1 1 0 132 Equipamentos de movimentação adequados 1 0 4 4 033 Análise de indicadores do nível de serviço 1 0 4 4 034 Segmentação do mercado 0 1 5 0 535 Publicidade e propaganda 0 1 1 0 136 Participação em eventos 0 1 3 0 337 Criação e consolidação da imagem corporativa 0 1 2 0 238 Comunicação visual 0 1 3 0 339 Marketing de relacionamento 0 1 3 0 340 Marketing organizacional 0 1 3 0 3 Soma 18 22 132 67 65 Intensidade Média das Armas 3,30 0,744 0,591 29
  30. 30. 8 – ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS CÁLCULOSConforme exposto por Contador (2005), no modelo de Campos e Armas daCompetição, um de seus principais componentes é o conceito de ParProduto/Mercado, o qual expressa que a competição em um determinado campose dá em termos de produto e/ou serviço que concorrem em um mercadoespecífico e não simplesmente entre empresas de uma forma mais ampla eabrangente.Tal distinção se faz necessária e relevante porque somente desta forma aempresa terá condições de direcionar seus esforços de forma adequada parafortalecer e potencializar as armas relevantes para o atingimento de seus alvos e,conseqüentemente, obter vantagem competitiva.Cabe recorrer à tese central do modelo (CONTADOR, 2005) a qual advoga que“para a empresa ser competitiva, basta ter excelência apenas naquelas poucasarmas que lhe dão vantagem competitiva no campo escolhido para competir emcada par produto mercado”.Ou seja, o modelo nos indica que o foco é o principal fator responsável porevidenciar as diferenças de competitividade entre as empresas, tendo sempre emmente também que a competitividade é uma grandeza relativa. Isto é, umadeterminada empresa possui maior ou menor grau de competitividade somentequando comparada a outra.Pelos cálculos efetuados no tópico anterior, cabe destacar os indicadores abaixo,cujos significados foram explicados por contador (2005) conforme segue:  Configuração ideal das armas: reflexo da configuração de armas, que proporciona foco = 1 e difusão = 0 para um determinado campo 30
  31. 31. da competição, nos indicadores de foco e difusão para todos os demais campos da competição.  Difusão: aplicação de esforços nas armas que não propiciam vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Ademais, quanto maior a intensidade das armas não–relevantes à conquista de vantagem competitiva, maior será a difusão.  Enforcement: relação entre a concentração e a dispersão de esforços das armas utilizadas pela empresa para competir num campo.  Foco: concentração de esforços nas armas que propiciam vantagem competitiva no campo escolhido para competir. Além disso, quanto maior a intensidade das armas adequadas à conquista de vantagem competitiva, maior será o foco.Abaixo estão sumarizados os resultados destes indicadores para a Cia. Brasileirade Alumínio. Campo Foco Difusão IMA Enforcement Acesso e localização 0,644 0,665 3,3 49,20 Qualidade do atendimento 0,693 0,640 3,3 51,99 Prazo de entrega dos produtos 0,744 0,591 3,3 55,73 31
  32. 32. 9 – CONCLUSÕESConforme exposto no tópico anterior, o Modelo de Campos e Armas daCompetição evidencia que o foco é o principal fator determinante dacompetitividade das empresas.A configuração ideal caracteriza-se por foco = 1 e difusão = 0, no entanto,entende-se que se trata de uma condição muito difícil de ser alcançada.Desta forma, quanto mais elevado o valor da grandeza foco, mais adequada estáa configuração das armas em determinado campo.No caso específico da Cia. Brasileira de Alumínio, para o par produto/mercadotelhas de alumínio/coberturas metálicas foram indicadas pela empresa osseguintes campos (principal e coadjuvantes): 1º - Acesso e localização do produto; 2º - Qualidade do atendimento; 3º - Prazo de entrega do produto.Contudo, o cálculo da intensidade média das armas, foco e difusão nos indica quejustamente um dos campos o qual a empresa entendia ser coadjuvante possui ofoco mais elevado (0,744).Ou seja, a Cia. Brasileira de Alumínio compete, de fato, no campo Prazo deEntrega dos Produtos.Esta constatação é reforçada também pelo resultado do cálculo da grandezaEnforcement (55,730. 32
  33. 33. Diante destes resultados, temos que a configuração dos campos da competiaçãoda empresa assume a seguinte ordem: 1º - Prazo de entrega do produto; 2º - Qualidade do atendimento; 3º - Aceso e localização do atendimento.Segundo Contador (2005), o campo Prazo de Entrega do Produto faz parte domacro-campo Prazo, o que significa que a recomendação em termos de intentoestratégico da empresa este deve ser “entregar ou almejar entregar produtos emprazo menor do que os concorrentes.”No que diz respeito ao estabelecimento das estratégias competitivas operacionaispara a Cia. Brasileira de Alumínio, tem-se que, conforme exposto por Contador(2005), este deve consistir no planejamento do aumento da intensidade das armasrelevantes (foco) e, paralelamente, na diminuição da ênfase das armasirrelevantes (as quais conduzem à difusão de esforços). 33
  34. 34. REFERÊNCIASAssociação Brasileira do Alumínio – ABAL. Anuário estatístico. São Paulo,2005. 48 páginasAssociação Brasileira do Alumínio – ABAL. Anuário estatístico. São Paulo,2004. 48 páginasAssociação Brasileira do Alumínio – ABAL. Edição especial do anuárioestatístico. São Paulo, 2004. 56 páginas.BELINI, Antonio. A história do alumínio no Brasil. Antonio Belini Editora &Cultura. São Paulo, 2000.BUZZELL, R. D.; GALE, B. T.; SULTAN, R. G. M. Participação de mercado: achave do lucro. EAESP–FGV. Apostila ML 450. São Paulo, 2001. 68 páginas.Cia. Brasileira de Alumínio. Disponível em<http://www.aluminiocba.com.br/pt/historia.php > (Acesso em: 09/06/2006)CONTADOR, J. C. Processo de formulação da estratégia competitiva daempresa pelo modelo de campos e armas da competição. São Paulo, junho de2006._______. Modelo geral das atividades da empresa. Revista Gestão & Produção.Universidade Federal de São Carlos, v. 8, nº 03, dez. 2001._______. Modelo de campos e armas da competição. São Paulo, maio 2005. 34
  35. 35. _______. Processo de formulação da estratégia competitiva da empresa pelomodelo de campos e armas da competição. São Paulo, junho de 2006._______. Modelo para aumentar a competitividade industrial. São Paulo,Edgard Blücher, 2003._______ . Metodologia para análise e ampliação da competitividadeempresarial. Artigo submetido à Revista de Ciências da Administração (RCA-UFSC).HITT, M . A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON R. R. Administração estratégica.São Paulo, Pioneira, 2002.PORTER, M, E. What is strategy? Harvard Business Review. Boston, v. 74, n.12. Nov/Dec, 1996. pp 61-78_______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e daconcorrência. Campus, Rio de Janeiro, 1986, 28ª tiragem. 362 páginas.RIES, A.; TROUT, J. Marketing de Guerra. Makron Books, 31ª edição. SãoPaulo, 1989.SALIBA, A. C. F. O perigo hipnótico da análise competitiva. EAESP–FGV.Apostila AE-8241-LR. São Paulo, 1999. 07 páginas. 35

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