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Análise de aliança estratégica cooperativa entre a Nokia e Gradiente

  1. 1. ANÁLISE DE ALIANÇA ESTRATÉGICA COOPERATIVA ENTRE A NOKIA E A GRADIENTE NO MERCADO DE TELEFONIA MÓVEL CELULAR BRASILEIRO Luiz Valério de Paula Trindadei São Paulo, agosto de 2006ResumoA abertura da economia brasileira para o comércio internacional, promovida no início dos anos1990, aliada ao processo de privatização de diversas empresas estatais ao longo daquela década,representaram uma situação desafiadora para o empresariado nacional, de tal forma que muitasempresas decidiram reestruturar seus negócios, primeiramente, para se manterem competitivasdiante deste novo cenário de comércio sem fronteiras e, em segundo lugar, também paraaproveitar as novas oportunidades advindas desta nova realidade. Sendo assim, o presentetrabalho objetiva analisar a aliança estratégica cooperativa entre a empresa finlandesa Nokia e abrasileira Gradiente estabelecida nesta época com a finalidade de explorar o crescente mercadobrasileiro de telefonia móvel celular.Palavras-chaves: joint-venture; alianças; estratégiaAbstractThe opening of the Brazilian economy to the international trade that took place in the early1990’s alongside the privatization process of many state owned companies in that decade,represented a challenging situation before Brazilian businessmen in a way that many companiesdecided to restructure their businesses, firstly in order to stay competitive in this new scenario ofbounderless commerce and secondly to explore the new opportunities arouse out of this newpicture. So that the present study aims to assess the cooperative strategic alliance establishedbetween the Finish company Nokia and the Brazilian electronic manufacturer Gradiente by thattime with the purpose to explore the booming Brazilian mobile phones market.Key-words: joint-venture; alliances; strategy
  2. 2. 1 – INTRODUÇÃO A aliança estratégica cooperativa estabelecida entre a Nokia e a Gradiente visou exploraruma janela de oportunidade no crescente mercado brasileiro de telefonia móvel celular parafabricação e comercialização de aparelhos com tecnologia digital. Hitt et al (2002) argumenta que as alianças estratégicas são parcerias entre firmas deforma a combinar competências e recursos complementares e sendo a joint-venture a criação deuma empresa independente. Wright, Kroll e Parnell (2000, pp. 145-146) por sua vez, explicam que as aliançasestratégicas são arranjos entre duas ou mais empresas, onde são compartilhados os custos, osriscos e os benefícios de se explorar novas oportunidades de mercado, as quais, em muitos casos,elas não conseguiriam, isoladamente, reunir todos os recursos necessários para desenvolver oprojeto. Neste caso, depreende-se que as competências essenciais, capacidades e recursoscomplementares combinados pelas partes foram: recurso intangível da marca Gradiente nomercado brasileiro; capacidade da Gradiente em manufaturar um produto totalmente inovador; osrecursos de ordem financeira por parte da Nokia e sua competência para a criação e produçãodestes celulares. Esta combinação (materializada na figura jurídica da empresa NGI Eletrônicos)possibilitou a criação de uma posição exclusiva de liderança de mercado. Diante disto, o presente trabalho tem o objetivo de efetuar uma breve análise: do ambientede mercado em que estas empresas estavam inseridas; dos rumos tomados por cada uma após otérmino da aliança; e das inferências destas situações.2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA O ciclo de vida (KOTLER, 2003) do mercado brasileiro de telefonia móvel celular temapresentado um crescimento espantoso nos últimos 15 anos desde a introdução dos primeirosaparelhos em 1990 (gráfico 1). Pelo que se pode depreender do comportamento da curva, é bem provável que ainda leveum bom tempo para que seja atingida a maturidade e, posteriormente, o declínio no uso destatecnologia. 2
  3. 3. 100.000.000 90.000.000 80.000.000 70.000.000 Quantidade de Aparelhos 60.000.000 50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 AnoGráfico 1: Evolução do número de celulares no BrasilFonte: o autor (elaborado com base em dados da Anatel – 2006) Se por um lado o mercado já experimentou um crescimento anual de estratosféricos904,5% entre 1990 e 1991, quando se passou de uma condição de apenas 667 aparelhos emoperação para 6.700, atualmente tem crescido na ordem de 15,11% (entre 2004 e 2005), masmesmo assim é um crescimento extremamente robusto, principalmente quando se compara com avariação do PIB brasileiro inferior a 3,5% no mesmo período. Desde a introdução no mercado em 1990 até 1997, o ritmo de crescimento foi bastanteacelerado, contudo, o marco divisor de águas do mercado foi a aprovação da nova Lei Geral deTelecomunicações (Lei Nº 9.472, de 16 de julho de 1997) a qual regulamentou a quebra domonopólio do setor por intermédio da privatização do sistema Telebrás por R$ 22 bilhões. Segundo Kotler (2003, p. 75), as decisões de marketing são fortemente afetadas tambémpelos acontecimentos do ambiente político/legal. Neste caso específico, a privatização do sistemaTelebrás representou uma janela de oportunidade para diversas empresas e, conseqüentemente,permitiu uma enorme e veloz alavancagem do mercado. É importante destacar que o ambiente externo a uma empresa possui a capacidade peculiarde influenciar suas operações e representar tanto oportunidades quanto ameaças, como destacadopor Wright, Kroll e Parnell (2000, pp. 54-55) ainda mais em setores caracterizados por rápidas econstantes mudanças tecnológicas. Foi neste cenário, ou ambiente, que a Nokia e a Gradiente estabeleceram uma aliançaestratégica em 1993 para fabricar e comercializar aparelhos celulares digitais. 3
  4. 4. Entende-se que as motivações que conduziram as empresas a formarem a aliança foram: a) Gradiente: ingressar em um mercado no qual ela não detinha todas as competências essenciais e nem recursos materiais para tal. Porém, ela detinha um recurso intangível de elevado valor que, acredita-se, representou um dos fatores decisivos para a concretização da joint-venture, ou seja, a própria marca e seu alto grau de reconhecimento no segmento de produtos eletro-eletrônicos. b) Nokia: muito embora já desfrutasse de certo grau de prestígio e reconhecimento da marca em outros países, ainda não era conhecida no Brasil. Adicionalmente, embora o mercado estivesse em franca expansão, não considerou naquele instante ser adequado assumir o risco de instalação de uma unidade fabril própria. Porter (1980, pp. 22-48) em sua “Análise Estrutural de Indústrias” argumenta que existemcinco forças que comandam a concorrência em um dado segmento: poder de negociação dosfornecedores; poder de negociação dos compradores; ameaça de produtos ou serviços substitutos;ameaça de novos entrantes e a rivalidade entre as empresas existentes. Ademais, Campanário (apud Contador, 2003. pp. 282-283) aponta que em termos dereestruturação de negócios no Brasil notadamente no início dos anos 1990, motivados em grandeparte pela abertura econômica do país promovida pelo então presidente Fernando Collor deMello, notou-se uma acentuada tendência neste sentido por meio de fusões, aquisições,incorporações, associações, acordos, entre outros. Adicionalmente, Campanário (ibid, pp. 282-283) cita também que, de acordo com apesquisa “Abertura comercial e estratégia tecnológica: a visão de líderes industriais brasileiros”conduzida pela Confederação Nacional da Indústria em 1991 com uma amostra constituída de1.000 empresários dos mais variados segmentos da economia, identificou-se que a predominânciadas opções de reestruturações escolhidas por este grupo foram fusão e incorporação (42% dosresultados) seguido por associações com empresas multinacionais (35% dos resultados)3 – MÉTODO DE PESQUISA O presente trabalho caracteriza-se por ser uma pesquisa exploratória com o objetivo depropiciar um maior nível de compreensão do fenômeno objeto de investigação (neste caso, aaliança estratégica cooperativa entre a Nokia e a Gradiente), de tal forma que, conforme explicamAcevedo e Nohara (2006) seja possível uma maior precisão no delineamento do problema. A abordagem metodológica adotada consistiu de levantamento bibliográfico por meio darevisão de artigos científicos e bibliografia pertinentes com o objetivo da pesquisa, apoiadotambém por registros de documentos escritos e registros em materiais de meios de comunicaçãode massa, dado se tratar de evento recente na história empresarial brasileira. Adicionalmente, no processo de definição da metodologia, avaliamos importanteconsiderar também que, conforme orienta Yin (2005), a pesquisa exploratória é mais adequada 4
  5. 5. quando o pesquisador possui pouco ou nenhum controle sobre os acontecimentos e estes tem foconotadamente contemporâneo, como no trabalho em questão.4 – O MERCADO DE TELEFONIA CELULAR E A ALIANÇA ESTRATÉGICA ENTRE NOKIA EGRADIENTE O ano de 1990 marcou o ingresso no Brasil da telefonia móvel celular, quando haviaapenas 667 aparelhos em funcionamento no país (segundo dados da Anatel – 2006). Na pesquisa desenvolvida para a realização deste trabalho não foi possível identificardados dos principais países das Américas, Ásia e Europa a respeito da evolução do número deaparelhos ao longo de todo o período dos últimos quinze anos, até porque este desenvolvimentotem se dado em ritmos distintos. Todavia, ainda assim foi possível obter um bom panorama evolutivo (tabela 01 e gráfico02) que nos permite ter uma ampla visão das diversas economias mundiais e como o Brasil estáposicionado perante estes países. Nota-se, por exemplo, que um ano após a privatização do Sistema Telebrás em 1998, oBrasil ocupava a 9ª posição com pouco mais de 7 milhões de aparelhos em operação e no final de2004 já havia subido para a 6ª posição entre os 16 países listados.Tabela 01: Quantidade de celulares em operação em alguns países (milhões de unidades) País 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005EUA 30,00 50,00 52,00 65,00 90,00 105,00 140,00 148,00 155,00 181,00 201,00Canadá 6,00 7,00 9,00 10,00 12,00 13,00 14,98México 1,00 4,00 8,00 12,00 21,00 27,00 30,00 38,45 45,50Brasil 1,42 2,74 4,55 7,37 15,03 23,19 28,75 34,88 46,37 65,61 75,52Argentina 7,00 7,00 8,00 13,51 22,16Chile 2,50 3,80 5,50 6,20 7,80 9,57Alemanha 15,00 25,00 50,00 58,00 60,00 65,00 71,32Espanha 8,00 18,00 24,00 30,00 33,00 37,00 38,62 42,00França 20,00 30,00 38,00 39,00 42,00 44,55 45,00Itália 7,00 8,00 10,00 20,00 30,00 43,00 50,00 52,00 55,00 62,75Portugal 7,00 8,00 8,20 9,00 10,30 11,45Reino Unido 15,00 28,00 45,00 48,00 50,00 57,83 61,10China 30,00 50,00 100,00 150,00 205,00 260,00 335,00 400,00Rússia 2,00 6,00 7,00 8,00 20,00 37,00 74,42 125,00Japão 44,00 57,00 63,00 78,00 80,00 85,00 91,47 95,00Coréia do Sul 15,00 24,00 27,00 29,00 32,00 35,00 37,00 38,34Fonte: o autor (elaborado com base em dados da Teleco World – 2006) 5
  6. 6. 250,00 EUA Quantidade (milhões de unidades) 200,00 Canadá México Brasil Argentina 150,00 Chile Alemanha Espanha 100,00 França Itália Portugal Reino Unido 50,00 Rússia Japão Coréia do Sul 0,00 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 20 AnoGráfico 2: Evolução do número de celulares em operação em alguns paísesFonte: o autor (elaborado com base em dados da Teleco World – 2006) Este cenário altamente promissor representava uma oportunidade para diversas empresas,entre elas a Gradiente, mas, sobretudo para a Nokia primeiramente por já possuir as competênciasnecessárias para projetar este tipo de produto, pelo fato adicional de já estar habituada a enfrentarem outros ambientes ou economias os mesmos competidores globais aqui instalados e tambémpor já ter superado sua própria curva de aprendizado (KOTLER, 2003. p 269). Pela análise da linha do tempo da Gradiente (disponível em GRADIENTE, 2006), nota-seque ao longo de seus primeiros 28 anos de história, seu portfólio na ocasião imediatamente antesda formação da aliança era composto basicamente de produtos para entretenimento (aparelhos desom, televisores, videogame e CD player). Desta forma, a aliança cooperativa firmada com aNokia representava também a oportunidade de ampliar seu portfólio agregando produtos paracomunicação móvel. Segundo afirma o website da empresa (GRADIENTE, 2006), “a Gradiente atua hoje emduas áreas distintas e complementares: Áudio & Vídeo e Telecomunicações”. Ésignificativamente emblemático também observar atentamente o que diz a declaração de visão daempresa: “Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir omelhor, onde houver corações e mentes buscando interação e emoção: esse é o lugar daGradiente.” Muito embora não existam evidências claras de quando foi criada esta visão na empresa,muito provavelmente, ela foi desenvolvida após o ingresso no mercado de telecomunicações pelofato de que ela deixa bem claro a vocação ou a determinação da Gradiente em se posicionar de tal 6
  7. 7. forma a interagir com seus clientes e consumidores em vários sentidos humanos (visão, audição,tato e sentimento) materializados em produtos para áudio & vídeo (entretenimento, interação eemoção) e telecomunicações (áudio e comunicação). Ademais, conforme Ries e Trout (2003) afirmaram, o posicionamento é uma atividadedesenvolvida na mente do cliente em perspectiva e também que “não faz sentido construir umaposição baseada numa tecnologia demasiado estreita, ou num produto que envelhece depressa”(ibid, p. 162). Ou seja, a declaração de visão adotada pela Gradiente contribui para fortalecer oreconhecimento da marca, posiciona a empresa adequadamente na mente do consumidor ao tocarseus sentidos e não se restringe a uma linha específica de produtos, o que poderia ser desastrosoem um mercado com ciclos curtos. Outro aspecto importante também é que desde 1990, o diário Folha de S. Paulo, promoveanualmente uma pesquisa e premiação chamada Top of Mind, a qual objetiva identificar asmarcas campeãs de preferência ou lembrança espontânea dos consumidores em 10 categorias(Top Performance, Top do Top, Tops Especiais, Comunicação, Alimentação, Finanças, Compras,Eletro-Eletrônico, Transporte e Saúde e Higiene). A categoria aparelhos de telefone celular foi agregada à pesquisa somente em 1998 e naestréia a Motorola conseguiu o primeiro lugar com vantagem de 17 pontos sobre a Nokia queficou com a terceira posição (BARELLI, 2002). No ano seguinte, a Nokia já conseguira subir uma posição e diminuir significativamente adistância que havia em relação à ainda líder Motorola (MOURA, 2003), dos 17 pontos do anoanterior para apenas 4 pontos (tabela 02). Figura 01: Pelé em campanha da Nokia Figura 02: Jô Soares em campanha da Nokia Fonte: Divulgação Nokia Fonte: divulgação NokiaTabela 02: Evolução dos resultados da pesquisa Top of Mind categoria celulares Motorola Nokia Gradiente Ericsson Samsung Posição Pontos Posição Pontos Posição Pontos Posição Pontos Posição Pontos1998 1º 20% 3º 3% 2º 5% 4º 2% 5º 0%1999 1º 14% 2º 10% 3º 4% 4º 3% 5º 1%2000 2º 11% 1º 24% 3º 6% 3º 6% 5º 1%2001 2º 9% 1º 27% 4º 5% 3º 6% 5º 1%2002 2º 8% 1º 27% 4º 5% 3º 5% 5º 2%2003 2º 9% 1º 35% 3º 3% 4º 2% 4º 2%2004 2º 13% 1º 33% 3º 4% n.d. n.d. 3º 3%Fonte: o autor (elaborada com base em dados da Pesquisa Top of Mind – Folha de S. Paulo – 2001, 2003 e 2004) 7
  8. 8. Visando tornar-se mais conhecida dos consumidores e ampliar o reconhecimento damarca, a empresa lançou uma campanha publicitária (figuras 01 e 02) com o endosso depersonalidades como Pelé, Jô Soares, entre outros artistas a qual visava transmitir a idéia de queseus aparelhos estavam disponíveis para todos. Segundo conceituação de Aaker (1998, p. 64), o conhecimento da marca é a “capacidadeque um comprador potencial tem de reconhecer ou de se recordar de uma marca como integrantede uma certa categoria de produtos.” O autor ainda classificou este grau de conhecimento emquatro categorias as quais conjuntamente formam a Pirâmide do Conhecimento (Aaker, 1998. p.65), sendo sua base composta pelo “desconhecimento da marca”. As posições intermediárias são“reconhecimento da marca” e “lembrança da marca” e no cume o “top of mind”, a qual elechama também de “posição especial”. Adicionalmente, Aaker (1998, p. 114) advoga ainda que a construção de uma marca bem-sucedida envolve associação, imagem e posicionamento. Neste contexto, ele explica que aassociação de uma marca é algo ligado a uma imagem na memória do consumidor, ou seja, umsímbolo ou elemento capaz de estabelecer a comunicação entre a empresa ou seu produto/serviçoe imagens ou símbolos valorizados e/ou reconhecidos pelo cliente. Já a imagem de uma marca é o resultado do conjunto de associações organizadas de formasignificativa para o consumidor e, por fim, o posicionamento, embora esteja intrinsecamenteligado à imagem e associação, diz respeito à percepção que os consumidores têm da marca. Fica evidente desta forma que os elementos e atributos envolvidos na construção da marcaNokia no mercado brasileiro de telefonia celular digital são extremamente complexos, masmesmo assim ela foi bem-sucedida em sua trajetória da base da Pirâmide do Conhecimento(desconhecimento da marca) rumo ao cume (top of mind). Por outro lado, é interessante observar que enquanto a Nokia obteve este expressivosucesso na gestão de sua marca no mercado brasileiro, a Gradiente não conseguiu lograr êxitoequiparável. Muito embora na categoria de produtos eletro-eletrônicos ela desfrutasse de uma posiçãode destaque quando medido no aspecto de Top of Mind (BARELLI, 2002), na categoria deaparelhos celulares chegou a ocupar a 2ª posição no primeiro ano da pesquisa para esta categoriaem 1998 e, desde então, tem oscilado entre a 3ª e 4ª posições com uma pontuação média daordem de 4,5% ante 10,7% da segunda colocada Motorola e 26% da líder Nokia (GONÇALOJR., 2004).5 – APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Hitt et al (2002, p. 378) argumenta que diferentes resultados competitivos tendem a serassociados com alianças estratégicas e Bamford e Ernst (2002, pp. 30-31) alertam que a mediçãodos benefícios de uma aliança representa um desafio devido à interdependência existente entre aspartes e propõem ainda um sistema de avaliação de desempenho chamado de Performance 8
  9. 9. Scorecard (BAMFORD; ERNST, 2002. p. 33) no qual algumas das métricas são: ajustefinanceiro; alinhamento estratégico; ajuste operacional e relacionamento. Ao mesmo tempo em que a aliança apresentou resultados satisfatórios para ambas aspartes durante sua vigência, atingindo e até mesmo superando os objetivos almejados, dado oritmo de crescimento do mercado acima das projeções mais otimistas, ela trazia um riscoembutido para as partes. Considerando-se o modelo de Porter (1980, pp. 22-48) sobre “Análise Estrutural deIndústrias”, pode-se inferir que a Nokia, ao compartilhar com a Gradiente parte do know-how defabricação de celulares digitais estava, simultaneamente, elevando a rivalidade entre as empresasde seu segmento (incluindo ela própria) imediatamente após o término da aliança, levando-se emconsideração que ela seria por tempo definido. Ries e Trout (1989) afirmam que não existe uma maneira única de combater uma guerraestratégica. Ao invés disto, existem quatro: estratégia ofensiva, estratégia defensiva, estratégia deflanco ou estratégia de guerrilha. E, segundo afirmam esses autores, saber que tipo de guerracombater é a primeira e mais importante decisão que a empresa pode tomar. Sabedora de que setratava de um fato inevitável e inerente à aliança, a Nokia pode ter adotado uma estratégiadefensiva retardando o máximo possível esta situação. Ao incluir na negociação a condição deque durante três anos após o término da aliança a Gradiente não poderia fabricar celularespróprios e nem estabelecer novas parcerias (CRUZ, 2003), a Nokia praticamente deslocou aGradiente da condição de rival no mesmo segmento para um novo entrante, tendo como base omodelo de Porter de Forças Competitivas da Indústria. Levando-se em consideração que este segmento apresenta uma característica de ciclorápido de desenvolvimento (HITT et al, 2002), esta espécie de quarentena imposta pela Nokia àGradiente foi a maior barreira de entrada que ela poderia estabelecer na medida em que atrasariaou retardaria a evolução da Gradiente e lhe conferiria uma boa dianteira. No que tange a Gradiente, seguramente, o aspecto mais visível em termos de resultado daaliança foi de ordem financeira uma vez que a venda de sua participação acionária na NGIEletrônicos por US$ 415 milhões para a Nokia capitalizou-a de tal forma a permitir-lhe quitardívidas da ordem de US$ 90 milhões (JIMENEZ, 2006). Todavia, houve também ganhosintangíveis de ordem estratégica levando-se em consideração que, conforme diz Hitt et al (2002,p. 364) as alianças aumentam a aprendizagem, facilitam o crescimento ou aumentam os retornose a competitividade estratégica. Findo o período de três anos após o encerramento da aliança entre as partes e no qual, porforça de contrato, a Gradiente não poderia fabricar aparelhos de celular ou estabelecer novasparcerias neste segmento, a empresa anunciou no final de 2003 seu retorno a este mercadoatravés de uma parceria com a empresa francesa Sagem Communnications (id., 2003). Depreende-se desta nova aliança estratégica que, do lado da Gradiente, está alinhada coma visão da empresa, conforme já abordado neste trabalho, com as áreas de atuação da empresa(Áudio & Vídeo e Telecomunicações) bem como objetivos de ordem financeira, considerando-seque existe uma expectativa de que o negócio de celulares seja responsável por cerca de 40% dofaturamento da empresa em um futuro próximo (id., 2003). 9
  10. 10. Com relação ao novo parceiro tecnológico da Gradiente, a Sagem Communications(presente em mais de 20 países) percebe-se que possui um claro objetivo de ingresso em ummercado em crescimento e com projeções ainda extremamente promissoras. A empresa conta com um Centro de Pesquisa & Desenvolvimento em sua sede em Parisna França, uma segunda fábrica na China em joint-venture com uma empresa local fabricante deaparelhos (Ningbo Bird Co., Ltd.) e a planta em Manaus tornou-se assim a terceira unidade daempresa com o objetivo de ser sua plataforma de acesso a todo o mercado Latino Americano, oqual no final de 2005 já superava 107 milhões de aparelhos. Pode-se concluir desta forma, que ambas as empresas estão procurando combinarrecursos, capacidades e competências no sentido de obterem vantagens competitivas nestecrescente mercado, o qual segundo as mais recentes projeções deve atingir cerca de 170 milhõesde aparelhos até 2010 (INVESTNEWS, 2006). Já no que tange à Nokia, é possível inferir que os resultados obtidos com a aliança foramtambém de ordem financeira uma vez que em pouco mais de três anos a empresa atingiu aliderança de mercado superando a Motorola, mas primordialmente de ordem estratégica aoproteger-se do risco da incerteza de ingresso em um mercado de ciclo rápido e até entãodesconhecido para ela e também é importante ressaltar o ganho intangível de construção ereconhecimento da marca no país.6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS Existem dois aspectos de grande relevância em alianças estratégicas que são, em primeirolugar a combinação de recursos, capacidades e competências e, em segundo lugar a redução deincerteza e riscos quando do ingresso em mercados de ciclos rápidos. Pela análise da aliança entre a Nokia e a Gradiente é possível observar claramente quetodos estes aspectos estiveram presentes desde o início. É patente destacar que não obstante o fato de a Gradiente estar financeiramente fragilizadana ocasião das negociações com a Nokia, quando apurou um prejuízo de R$ 98,7 milhões, aindaassim detinha algumas competências e recursos valiosos para a negociação. Por outro lado, chama a atenção também a decisão estratégica da Nokia em estabelecer aaliança antes de realizar um investimento de maior vulto e, conseqüentemente, maior riscoinstalando uma unidade fabril própria mesmo se tratando de um mercado com fortes projeções decrescimento para os anos seguintes. Pode-se considerar essa situação como um claro indicativo de que a negociaçãoapresentava resultados satisfatórios para ambas as partes. Além disso, é importante ressaltar também o grande sucesso obtido pela Nokia em termosde construção de sua marca no país partindo de desconhecimento da marca até top of mind(AAKER, 1998. p. 65). Em suma, a aliança entre as empresas permitiu a alavancagem do que cada uma sabia outinha de melhor (LAMB et al, 2002. pp. 121-123), bem como reforça a constatação de uma 10
  11. 11. tendência à concentração de empresas para competirem em mercados altamente dinâmicos ecíclicos como, por exemplo, os de tecnologia da informação, telecomunicações e mídia.REFERÊNCIASACEVEDO, C. R.; NOHARA, J. J. Monografia no curso de administração: guia completo deconteúdo e forma. 2ª edição. São Paulo, 2006. Atlas. 193 páginas.ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações (anual). Disponível em:<http://sistemas.anatel.gov.br/smp/administracao/consulta/acompanhamento_estacoes/telaanual.asp> (Acesso em: 22/03/2006)_____ (mensal) . Disponível em:<http://sistemas.anatel.gov.br/smp/administracao/consulta/acompanhamento_estacoes/telamensal.asp> (Acesso em: 22/03/2006)AAKER, D. A. Marcas: gerenciando o valor da marca. 7ª edição. Rio de Janeiro, 1998. ElsevierBAMFORD, J.; ERNST, D. Managing an alliance portfolio. The Mc Kinsey Quarterly. Number3, 2002. pages 28-39.BARELLI, S. Tecnologia na memória. Folha Top of Mind: unforgettable. São Paulo, 3 deoutubro de 2002. páginas 46-50Casa Civil da Presidência da República do Brasil. Disponível em:<http://www.presidencia.gov.br/ccivil/Leis/L9472.htm> (Acesso em: 24/03/2006)CONTADOR, J. C. Modelo para aumentar a competitividade industrial. São Paulo, 2003.Edgar Blücher. 364 páginasCRUZ, R. Gradiente volta a fabricar telefones celulares. O Estado de S. Paulo, 22/10/2003.página B10Gradiente. Disponível em: <http://www.gradiente.com> (Acesso em: 20/03/2006)HITT, M . A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON R. R. Administração estratégica. São Paulo,Pioneira, 2002. 11
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