Lean Software & Systems Conference
           Atlanta. 21-24/04/2010
Quarta-feira, 21/04
The easy
    road to
 FLOW goes
  through a
town named
    LEAN
The easy
    road to
 FLOW goes
  through a
town named
    LEAN
Olhe para as filas
Prevenir é melhor
 que remediar?
A segunda geração de
     ideias Lean
A segunda geração de ideias Lean

 Teoria das filas (Queuing Theory)

 Teoria do fluxo de trânsito (Traffic Flow Theory)

   ...
Why
Kanban?

 Troy Tuttle
Value Stream:
“From the lips of the customer
   to a production system”
Multitarefas
   Exercício
A   1   I
A   1   I

B   2   II
A   1   I

B   2   II

C   3   III
A   1   I

B   2   II

C   3   III

D   4   IV
A   1   I

B   2   II

C   3   III

D   4   IV

E   5   V
A   1   I

B   2   II

C   3   III

D   4   IV

E   5   V

F   6   VI
A   1   I

B   2   II

C   3   III

D   4   IV

E   5   V

F   6   VI

G   7   VII
A
A

B
A

B

C
A

B

C

D
A

B

C

D

E
A

B

C

D

E

F
A

B

C

D

E

F

G
A   1

B

C

D

E

F

G
A   1

B   2

C

D

E

F

G
A   1

B   2

C   3

D

E

F

G
A   1

B   2

C   3

D   4

E

F

G
A   1

B   2

C   3

D   4

E   5

F

G
A   1

B   2

C   3

D   4

E   5

F   6

G
A   1

B   2

C   3

D   4

E   5

F   6

G   7
A   1   I

B   2

C   3

D   4

E   5

F   6

G   7
A   1   I

B   2   II

C   3

D   4

E   5

F   6

G   7
A   1   I

B   2   II

C   3   III

D   4

E   5

F   6

G   7
A   1   I

B   2   II

C   3   III

D   4   IV

E   5

F   6

G   7
A   1   I

B   2   II

C   3   III

D   4   IV

E   5   V

F   6

G   7
A   1   I

B   2   II

C   3   III

D   4   IV

E   5   V

F   6   VI

G   7
A   1    I

B   2   II

C   3   III

D   4   IV

E   5   V

F   6   VI

G   7   VII
MMF
minimum marketable feature
Measure for
  Measure:
    Lean
Principles for
  Effective
   Metrics
    Paul Rayner
Recompensas
  Extrínsecas
  Intrínsecas
O que te motiva
  a trabalhar?
Métricas técnicas
Meça para obter
conhecimento que leve a
 melhorias no processo
Princípios Lean
   Recompensas intrínsecas
Trabalhadores comprometidos
Respeite as pessoas
Permita que elas se auto-gerenciem e isto
       “energizará” seu trabalho
Single piece
  flow in
 Kanban, a
  How-To

 James Shore e Arlo Belshee
Detective’s blackboard
Célula de trabalho
XP rigoroso
Design e arquiterura
       Teste
      Deploy
Design e arquitetura
incrementais e contínuos
Teste incremental e
     contínuo
Deployment incremental e
       contínuo
What’s
wrong with
  targets

  Mary Poppendieck
Lean and
Kanban in a
 contracting
environment

   Chris Shinkle
“O sucesso de um negócio se dá por sua
habilidade em cumprir seus compromissos.”
Use controles visuais para mostrar
  uma visão econômica ao time
Regra 10-3
     10 pés
  3 segundos
Fingerprint Factor
Quinta-feira, 22/04
The need for
 enterprise
 agility and
   vision

Alan Sha$oway, Net Objectives
Empresa
 Lean
Empresa
        Lean
Time
Diretores




       Empresa
        Lean
Time
Diretores




       Empresa
        Lean
Time                Gerentes
Time
Time
       APRENDIZADO
Time
       APRENDIZADO
          •Teorias de fluxo
Time
       APRENDIZADO
          •Teorias de fluxo
          •Excelência técnica
Teoria


          Aprendizado


Prática




            Peter Scholtes
Time
Diretores




Time
Diretores




         VALOR



Time
Diretores




         VALOR
               •Valor de negócio

Time
Diretores




         VALOR
               •Valor de negócio
               •Respeitar as pessoas
Time
Diretores




         VALOR
               •Valor de negócio
               •Respeitar as pessoas
Time
               •Cr...
Diretores




Time
Diretores




Time               Gerentes
Diretores




                        NOVOS
                   PARADIGMAS


Time               Gerentes
Diretores




                        NOVOS
                   PARADIGMAS


Time               Gerentes


       •Coaching
Diretores




                          NOVOS
                     PARADIGMAS


Time                 Gerentes


       •Co...
Diretores




                            NOVOS
                       PARADIGMAS


Time                   Gerentes


    ...
Craft.
Craft.



1800
Craft.


         Partes intercambiáveis
1800
Craft.


         Partes intercambiáveis
1800




1900
Craft.


         Partes intercambiáveis
1800




         Pessoas intercambiáveis
1900
Craft.


         Partes intercambiáveis
1800




         Pessoas intercambiáveis
1900




2000
Craft.


         Partes intercambiáveis
1800




         Pessoas intercambiáveis
1900




2000     Lean
O pensamento Lean é o que torna
 o gerenciamento Lean possível
Risk, lean
development
 and profit:
getting back
  to basics

   Robert Charette
Qual é a diferença?
Qual é a diferença?


  Custo + Lucro = Preço de venda
Qual é a diferença?


  Custo + Lucro = Preço de venda
                vs.
Qual é a diferença?


  Custo + Lucro = Preço de venda
                vs.


  Preço de venda - Custo = Lucro
Qual é a diferença?

          (produção em massa)

  Custo + Lucro = Preço de venda
                  vs.


  Preço de ve...
Qual é a diferença?

          (produção em massa)

  Custo + Lucro = Preço de venda
                  vs.


  Preço de ve...
Lean não é um exercício acadêmico.
   É um exercício de negócios.
Desenvolvimento Tradicional
  Funcionalidades




                              Tempo
Desenvolvimento Tradicional
  Funcionalidades




                              Tempo
Desenvolvimento Tradicional



                    Solicitações do cliente
  Funcionalidades




                         ...
Desenvolvimento Tradicional



                    Solicitações do cliente
  Funcionalidades




                         ...
Desenvolvimento Tradicional



                    Solicitações do cliente

                                    Capacidade...
Desenvolvimento Lean


                         Solicitações do cliente




                       Capacidades do produto
...
Princípio duradouro #1:
Desenvolvimento Lean serve, em primeiro
lugar para questionar nossas suposições.
“O propósito de um negócio é
   criar e servir o cliente.”
                                Deming
“Nada é tão invisível quanto o óbvio.”
                            Richard Farson
“As descobertas mais importantes, a

maior arte, as melhores decisões

gerenciais vêm de um novo olhar para o

que as pess...
Making the
work visible

   Alisson Vale
Fevereiro     Outubro            Abril
   2008         2008              2010




Começaram    Mudança do       Nível maio...
Dica #1
   Pense no “ecosistema”
em vez de um processo linear
Dica #2
Contextualize informações visuais ao
invés de usar relatórios tradicionais
Dica #3
Organize os sistemas considerando
   perspectivas interconectadas
Perpectiva pessoal
Perpectiva pessoal
Perspectiva do time

Perpectiva pessoal
Perspectiva do time

Perpectiva pessoal
Perspectiva do sistema

   Perspectiva do time

Perpectiva pessoal
Perspectiva do sistema

   Perspectiva do time

Perpectiva pessoal
Perspectiva do cliente

      Perspectiva do sistema

   Perspectiva do time

Perpectiva pessoal
Perspectivas ajudam a
identificar diferentes mercados




  Homogêneo          Heterogêneo
Deixe tudo visível
Deixe tudo visível
Natureza da demanda visível


  novidade   melhoria   defeito   suporte
Colaboração visível
Rastreabilidade visível
Movimentação visível
Though the
lean looking
    glass

  Christophe Louvion
“Não há vacas sagradas.”
“Não estamos usando Scrum, Lean ou
 Kanban. Estamos resolvendo nossos
 problemas inspirados por tudo isso.”
Não copie os outros.
Você é capaz de inventar
o que funciona para você.
Sexta-feira, 23/04
Encouraging
innovation in
  electronic
kanban tools

   John Goodsen
Lightning
  Talks

Hosted by Eric Landes
WIP




      Setembro   Janeiro   Março
Organização
Pessoas/Comunidade
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Lean software and systems conference 2010
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

Lean software and systems conference 2010

982 visualizações

Publicada em

Publicada em: Negócios
0 comentários
1 gostou
Estatísticas
Notas
  • Seja o primeiro a comentar

Sem downloads
Visualizações
Visualizações totais
982
No SlideShare
0
A partir de incorporações
0
Número de incorporações
143
Ações
Compartilhamentos
0
Downloads
38
Comentários
0
Gostaram
1
Incorporações 0
Nenhuma incorporação

Nenhuma nota no slide
  • Vou falar sobre as palestras que assisti,

    as pessoas que participaram

    e os pontos positivos da organização.
  • Abertura com David Anderson (Chair)

    Introdução à LeanSSConsortium: formada em Agosto de 2009

    Objetivo: divulgar a ciência sobre lean, criando e promovendo um corpo de conhecimento (BoK) e um programa de certificação.

    Muita coisa evoluiu desde 2009 (conferência em Miami)

    Desta vez foram mais de 200 participantes, contra 50 em 2009.

    Keynote de Donald Reinertsen


  • Melhoria contínua:

    Hoje você está aqui
  • E quer chegar aqui.
  • Mas nem sabe que existem estes outros pontos.

    “Não é só porque parece ser a montanha mais alta que você deva parar.”
  • Se você está preocupado com a atividade em si você está dando ênfase à algo errado.

    Você deve se preocupar com as filas, que é onde encontram-se os desperdícios.
  • Quando o custo de prevenir defeitos é maior que consertá-los então devemos deixar acontecer.

    --- exemplo do corretor ortográfico

    --- exemplo do “Pronto socorro TPS”
  • Aplique conceitos de Lean Manufacturing (Toyota).

    Depois adicione conceitos de outros domínios.
  • Estudos futuros (comparação com a internet):

    - tarefas não repetitivas
    - alta variabilidade
    - fluxos não homogêneos
  • Problemas técnicos tornaram a palestra chata.

    Mas ele apresentou alguns conceitos de software legais.
  • Cadeia de valor:

    Da boca do cliente até o sistema em produção.








  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • O exercício serviu para mostrar que quando a equipe se concentra em um único assunto a comunicação fui melhor e a produtividade aumenta.
  • É o mínimo que você pode fazer para entregar algo de valor para o cliente.

    MMF’s em Kanban geralmente substituem a prática de iterações com tempo limitado.

  • Extrínsecas: promoção, dinheiro, bônus no final do ano

    Intrínsecas: é o que realmente importa para as pessoas
  • “What energizes your work?”

    exemplos:

    “Alguém me agradeceu por ter resolvido um problema difícil”

    “Posso escolher quais tarefas desejo fazer”
  • Devem ser escolhidas pela equipe:

    - código duplicado
    - cobertura baixa de testes (ou a ausência)
    - complexidade
    - performance
    - tratamento de erros
  • Conclusões:

    Talvez os resultados não sejam tão satisfatórios.

    Não serve para motivar a equipe.
  • Os princípios levam à:
  • Pergunte ao time:

    “Quando foi a última vez que você ficou motivado com o seu trabalho?”

  • Apresentaram a ideia de se trabalhar com um quadro onde se coloque diversas informações sobre o que está sendo desenvolvido, ao invés de uma “swimlane” com cartões na parede.
  • Equipe multifuncional

    Na mesma sala

    Trabalhando como um “enxame” (swarm)

    --- Minimiza o WIP e os “hand-offs”




















  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração
  • Refatoração

  • Build automatizado

    Testes automatizados

    Deploy automatizado

  • Comentário que me chamou a atenção
  • Employees first

    Customers second

    Shareholders third

  • Como as pessoas da equipe ficam sabendo quais são estes compromissos?
  • Kanban
  • Mostre a todos envolvidos:

    Proximidade - acessível à todos

    Flexibilidade - deve ser fácil acomodar novas ideias
  • Envolve uma parte diferente do cérebro.

    Objetos que você toca X objetos numa tela

    “Tudo o que é crítico para o sucesso do negócio deve estar representado de forma visível”
  • O segundo dia começou cedo, às 08:00
  • Principal patrocinador do evento.
  • O que é necessário para ter uma empresa Lean?
  • O que é necessário para ter uma empresa Lean?
  • O que é necessário para ter uma empresa Lean?
  • O que é necessário para ter uma empresa Lean?
  • Design patterns
    TDD
    Integração contínua
    Entender o impacto de exceder o WIP
  • Design patterns
    TDD
    Integração contínua
    Entender o impacto de exceder o WIP
  • Design patterns
    TDD
    Integração contínua
    Entender o impacto de exceder o WIP
  • O aprendizado é o resultado das duas coisas.
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Já falamos do time, agora vamos falar sobre os diretores
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Por fim, os gerentes também devem participar.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.
  • Este é o novo paradigma.

  • Escreveu o primeiro artigo sobre desenvolvimento lean em 1993.


  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.
  • Ideia antiga = Nada é melhor que a produção em massa

    Nos EUA todos ouviam isto nas faculdades, mestrados, PhD’s

    Toyota = Como podemos fazer as coisas mais baratas, mais rápidas e melhores?

    Precisamos de um preço atrativo e temos que adaptar nossos custos para chegar nisso.





  • Existe um momento em que excedemos as expectativas do cliente.
  • Ele citou alguns princípios que ainda são válidos, como este.









  • Exemplo de um mapa.

    Fica muito mais fácil enxergar. Não precisamos mostrar todos os números de cara.









  • Homogêneo: pouca manutenção/customização

    é fácil escalar
    permite crescimento

    Heterogêneo: flexibilidade e customização apesar de ser + caro

    difícil escalar
    restringe crescimento


  • Para cada tarefa é possível ver uma sequência de comentários ou conversas
  • Ligação do software com um sistema de controle de versões (SVN) e com o sistema de integração contínua (Cruise Control).
  • Quando uma tarefa é movida para outro estágio o usuário recebe uma notificação na barra de tarefas do Windows.

    Nossa ideia é o growl.

  • A primeira ideia foi:

    Não há vacas sagradas.
  • Começaram com Scrum e depois foram misturando outras práticas.

    Ele fez uma brincadeira com o que tinham antes e o que tem agora.
  • Antes e depois do kanban





  • Nos reunimos em pequenos grupos para conversar sobre o que gostaríamos que as ferramentas tivessem.

    Tirei algumas ideias boas para o Pronto.

    - Perspectivas da pessoa, time e cliente (como mostrado pelo Alisson)

    - Cálculo do tempo de ciclo, etc.
  • Apresentações rápidas de 5 minutos

    A do David foi interessante

  • Café da manhã e almoço no restaurante do hotel.

    Snacks a tarde para não dormir.

    Palestras de 1 hora e break de 15 minutos entre elas.

    Haviam vários estandes de vendedores de ferramentas.

    VersionOne, TargetProcess, Rally, AgileZen (camiseta)

    Cidade de Atlanta - boa escolha.

    Hotel ao lado do metrô. Meia hora do aeroporto.
  • Quando um livro era citado, já era procurado na Amazon.

    Ideias são bem aceitas. (humildade)

    Palestrantes assistem todas as outras palestras.

    Não se preocupa com ferramentas ou com modelos.

    Tenta-se entender o porque e não o como.

    Em 2011 será em Los Angeles.
  • Lean software and systems conference 2010

    1. 1. Lean Software & Systems Conference Atlanta. 21-24/04/2010
    2. 2. Quarta-feira, 21/04
    3. 3. The easy road to FLOW goes through a town named LEAN
    4. 4. The easy road to FLOW goes through a town named LEAN
    5. 5. Olhe para as filas
    6. 6. Prevenir é melhor que remediar?
    7. 7. A segunda geração de ideias Lean
    8. 8. A segunda geração de ideias Lean Teoria das filas (Queuing Theory) Teoria do fluxo de trânsito (Traffic Flow Theory) Livre Intermediário Congestionado Design de sistemas operacionais (Computer OS Design)
    9. 9. Why Kanban? Troy Tuttle
    10. 10. Value Stream: “From the lips of the customer to a production system”
    11. 11. Multitarefas Exercício
    12. 12. A 1 I
    13. 13. A 1 I B 2 II
    14. 14. A 1 I B 2 II C 3 III
    15. 15. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV
    16. 16. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V
    17. 17. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 VI
    18. 18. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 VI G 7 VII
    19. 19. A
    20. 20. A B
    21. 21. A B C
    22. 22. A B C D
    23. 23. A B C D E
    24. 24. A B C D E F
    25. 25. A B C D E F G
    26. 26. A 1 B C D E F G
    27. 27. A 1 B 2 C D E F G
    28. 28. A 1 B 2 C 3 D E F G
    29. 29. A 1 B 2 C 3 D 4 E F G
    30. 30. A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F G
    31. 31. A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F 6 G
    32. 32. A 1 B 2 C 3 D 4 E 5 F 6 G 7
    33. 33. A 1 I B 2 C 3 D 4 E 5 F 6 G 7
    34. 34. A 1 I B 2 II C 3 D 4 E 5 F 6 G 7
    35. 35. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 E 5 F 6 G 7
    36. 36. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 F 6 G 7
    37. 37. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 G 7
    38. 38. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 VI G 7
    39. 39. A 1 I B 2 II C 3 III D 4 IV E 5 V F 6 VI G 7 VII
    40. 40. MMF minimum marketable feature
    41. 41. Measure for Measure: Lean Principles for Effective Metrics Paul Rayner
    42. 42. Recompensas Extrínsecas Intrínsecas
    43. 43. O que te motiva a trabalhar?
    44. 44. Métricas técnicas
    45. 45. Meça para obter conhecimento que leve a melhorias no processo
    46. 46. Princípios Lean Recompensas intrínsecas Trabalhadores comprometidos
    47. 47. Respeite as pessoas Permita que elas se auto-gerenciem e isto “energizará” seu trabalho
    48. 48. Single piece flow in Kanban, a How-To James Shore e Arlo Belshee
    49. 49. Detective’s blackboard
    50. 50. Célula de trabalho
    51. 51. XP rigoroso Design e arquiterura Teste Deploy
    52. 52. Design e arquitetura incrementais e contínuos
    53. 53. Teste incremental e contínuo
    54. 54. Deployment incremental e contínuo
    55. 55. What’s wrong with targets Mary Poppendieck
    56. 56. Lean and Kanban in a contracting environment Chris Shinkle
    57. 57. “O sucesso de um negócio se dá por sua habilidade em cumprir seus compromissos.”
    58. 58. Use controles visuais para mostrar uma visão econômica ao time
    59. 59. Regra 10-3 10 pés 3 segundos
    60. 60. Fingerprint Factor
    61. 61. Quinta-feira, 22/04
    62. 62. The need for enterprise agility and vision Alan Sha$oway, Net Objectives
    63. 63. Empresa Lean
    64. 64. Empresa Lean Time
    65. 65. Diretores Empresa Lean Time
    66. 66. Diretores Empresa Lean Time Gerentes
    67. 67. Time
    68. 68. Time APRENDIZADO
    69. 69. Time APRENDIZADO •Teorias de fluxo
    70. 70. Time APRENDIZADO •Teorias de fluxo •Excelência técnica
    71. 71. Teoria Aprendizado Prática Peter Scholtes
    72. 72. Time
    73. 73. Diretores Time
    74. 74. Diretores VALOR Time
    75. 75. Diretores VALOR •Valor de negócio Time
    76. 76. Diretores VALOR •Valor de negócio •Respeitar as pessoas Time
    77. 77. Diretores VALOR •Valor de negócio •Respeitar as pessoas Time •Criar a visão
    78. 78. Diretores Time
    79. 79. Diretores Time Gerentes
    80. 80. Diretores NOVOS PARADIGMAS Time Gerentes
    81. 81. Diretores NOVOS PARADIGMAS Time Gerentes •Coaching
    82. 82. Diretores NOVOS PARADIGMAS Time Gerentes •Coaching •Remoção de impedimentos
    83. 83. Diretores NOVOS PARADIGMAS Time Gerentes •Coaching •Remoção de impedimentos •Eliminação de desperdícios
    84. 84. Craft.
    85. 85. Craft. 1800
    86. 86. Craft. Partes intercambiáveis 1800
    87. 87. Craft. Partes intercambiáveis 1800 1900
    88. 88. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900
    89. 89. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900 2000
    90. 90. Craft. Partes intercambiáveis 1800 Pessoas intercambiáveis 1900 2000 Lean
    91. 91. O pensamento Lean é o que torna o gerenciamento Lean possível
    92. 92. Risk, lean development and profit: getting back to basics Robert Charette
    93. 93. Qual é a diferença?
    94. 94. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda
    95. 95. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda vs.
    96. 96. Qual é a diferença? Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro
    97. 97. Qual é a diferença? (produção em massa) Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro
    98. 98. Qual é a diferença? (produção em massa) Custo + Lucro = Preço de venda vs. Preço de venda - Custo = Lucro (produção lean)
    99. 99. Lean não é um exercício acadêmico. É um exercício de negócios.
    100. 100. Desenvolvimento Tradicional Funcionalidades Tempo
    101. 101. Desenvolvimento Tradicional Funcionalidades Tempo
    102. 102. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Funcionalidades Tempo
    103. 103. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Funcionalidades Tempo
    104. 104. Desenvolvimento Tradicional Solicitações do cliente Capacidades do produto Funcionalidades Tempo
    105. 105. Desenvolvimento Lean Solicitações do cliente Capacidades do produto Funcionalidades Tempo
    106. 106. Princípio duradouro #1: Desenvolvimento Lean serve, em primeiro lugar para questionar nossas suposições.
    107. 107. “O propósito de um negócio é criar e servir o cliente.” Deming
    108. 108. “Nada é tão invisível quanto o óbvio.” Richard Farson
    109. 109. “As descobertas mais importantes, a maior arte, as melhores decisões gerenciais vêm de um novo olhar para o que as pessoas não puderam ver, exatamente porque era muito óbvio.”
    110. 110. Making the work visible Alisson Vale
    111. 111. Fevereiro Outubro Abril 2008 2008 2010 Começaram Mudança do Nível maior com Kanban físico para de entendimento o eletrônico do sistema
    112. 112. Dica #1 Pense no “ecosistema” em vez de um processo linear
    113. 113. Dica #2 Contextualize informações visuais ao invés de usar relatórios tradicionais
    114. 114. Dica #3 Organize os sistemas considerando perspectivas interconectadas
    115. 115. Perpectiva pessoal
    116. 116. Perpectiva pessoal
    117. 117. Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    118. 118. Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    119. 119. Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    120. 120. Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    121. 121. Perspectiva do cliente Perspectiva do sistema Perspectiva do time Perpectiva pessoal
    122. 122. Perspectivas ajudam a identificar diferentes mercados Homogêneo Heterogêneo
    123. 123. Deixe tudo visível
    124. 124. Deixe tudo visível
    125. 125. Natureza da demanda visível novidade melhoria defeito suporte
    126. 126. Colaboração visível
    127. 127. Rastreabilidade visível
    128. 128. Movimentação visível
    129. 129. Though the lean looking glass Christophe Louvion
    130. 130. “Não há vacas sagradas.”
    131. 131. “Não estamos usando Scrum, Lean ou Kanban. Estamos resolvendo nossos problemas inspirados por tudo isso.”
    132. 132. Não copie os outros. Você é capaz de inventar o que funciona para você.
    133. 133. Sexta-feira, 23/04
    134. 134. Encouraging innovation in electronic kanban tools John Goodsen
    135. 135. Lightning Talks Hosted by Eric Landes
    136. 136. WIP Setembro Janeiro Março
    137. 137. Organização
    138. 138. Pessoas/Comunidade

    ×