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É de conhecimento geral que a Administração Pública é muito sensível
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continuou a executar tarefas simples. Surgiu ...
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Ao longo do Século XX, o modelo da Administração Burocrática de Marx
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Dentro da empresa pública Informática de Municípios Associados S/A –
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DICIONÁRIO MICHAELIS – Secretário.
Disponível em: <
http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=port...
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NATALENSE, Liana. A Secretária do Futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1998.
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Monografia - MBA em Assessoria Executiva - UNINTER Campinas/2015

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  1. 1. 1 O SECRETARIADO EXECUTIVO NA IMPLANTAÇÃO DO LEAN THINKING EM GESTÃO PÚBLICA FREITAS, Lucila Imoto 1 GRIGOWSKI, Andrea Melissa 2 RESUMO Desde a invenção do computador pessoal, o aumento na utilização das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) contribui para a mudança no perfil da sociedade e, com a crescente concorrência global, as empresas estão buscando mais informações de maneira rápida e eficiente como uma fonte para o sucesso de seus negócios. Assim como recursos, matérias-primas, insumos produtivos, pessoas e tecnologia, a informação é um recurso essencial em todas as empresas. A qualidade da informação e a forma como é aplicada nos processos são preocupações constantes para aqueles que tomam decisões. Informações redundantes ou errôneas certamente gerarão resultados desfavoráveis ou desagradáveis, além de dificultarem a agilidade no desenrolar dos processos produtivos. É importante que o Assessor Executivo entregue ao gestor informações claras, precisas e objetivas, facilitando e agilizando os processos produtivos e administrativos da empresa. Para responder como o profissional de Secretariado Executivo pode contribuir no processo de implantação de uma administração enxuta e na melhoria de processos em uma empresa pública de TI, realizou-se uma releitura sobre Secretariado Executivo, Administração Pública, Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) e a descrição das etapas dessa implantação dentro da empresa Informática de Municípios Associados S/A. O planejamento e aplicação assertiva da alta diretoria, a mudança de cultura corporativa e engajamento de todos os funcionários são fundamentais para o sucesso na implantação da filosofia Lean na empresa. O papel da Secretária Executiva durante esse processo é essencial para que as etapas ocorram sem imprevistos, além da atitude positivista para motivar os empregados a aderirem às mudanças. Palavras-Chaves: Secretariado Executivo. Administração Pública. Lean Thinking. Tecnologia da Informação. Setor Público. 1 Secretária Executiva Sênior (Informática de Municípios Associados S/A – IMA). Pós- Graduanda de MBA em Assessoria Executiva (UNINTER – Campus Centro - Campinas/SP). 2 Secretária Executiva Trilíngue (Facinter), Especialista em Marketing e Negócios (IBPEX), Especialista em Magistério Superior (IBPEX), orientadora de TCC do Grupo Uninter.
  2. 2. 2 1 INTRODUÇÃO É de conhecimento geral que a Administração Pública é muito sensível às mudanças tecnológicas e paradigmas empresariais, uma vez que o Administrador Público precisa alterar e modernizar procedimentos, tradicionalmente ancorados em aspectos normativos e burocráticos, implicando em mudanças de comportamentos e da percepção de organizações, grupos e indivíduos. Precisa acompanhar os novos contextos políticos, sociais, econômicos e organizacionais para a melhoria das condições da sociedade em que vive. Um dos desafios do Administrador na gestão pública é o de avaliar seus atos diante do impacto que esses novos contextos causam no universo da organização pública, onde a transparência é obrigatória e a tomada de decisões, otimização de recursos e desburocratização de procedimentos pode tornar-se crucial. Todas essas mudanças rápidas e constantes das tecnologias envolvidas e a necessidade de adaptação a elas suscitaram questionamentos de como a empresa pública vivencia essa nova realidade, com uma administração enxuta e melhoria contínua e, como o profissional de Secretariado Executivo pode contribuir para que a aplicação de novos conceitos seja bem sucedida na empresa pública. Para responder os questionamentos levantados e obter uma visão mais clara e ampla das implantações da filosofia Lean numa empresa de gestão pública, mais precisamente, na Informática de Municípios Associados S/A, foi utilizado na pesquisa: método de abordagem Hipotético Dedutivo, justificado pelo pouco conteúdo científico de conhecimentos sistemáticos e apropriados das experiências do Administrador Público frente à implantação dessa filosofia; método de procedimento observacional e estruturalista; técnicas de coleta de dados com pesquisa documental e bibliográfica; além da revisão da literatura sobre Secretariado Executivo, Administração Pública e filosofia Lean.
  3. 3. 3 2 O SECRETARIADO EXECUTIVO E A ASSESSORIA EXECUTIVA 2.1 ORIGEM De acordo com a Federação Nacional das Secretárias e Secretários - FENASSEC (2014), a profissão tem origem histórica incerta. Pesquisas mostram que a profissão de secretariado surgiu nas civilizações antigas, das atividades dos escribas: "O escriba oriental é o homem que domina a escrita, classifica os arquivos, redige as ordens, aquele que é capaz de recebê-las por escrito e, que, por conseguinte, é naturalmente encarregado da sua execução". Segundo o dicionário Michaellis (2014), secretário é aquele que redige as atas de qualquer assembleia, escreve o que outrem lhe dita, escreve a correspondência ou as cartas e dá conta do estado dos negócios de alguma alta personagem, de particulares, de qualquer corporação ou repartição a seu cargo. É aquele a quem se confiava algum segredo; confidente. 2.2 EVOLUÇÃO DA PROFISSÃO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO O Portal de Secretariado (2014) dita que na Idade Média, a profissão de Secretário era restrita aos monges, nos mosteiros, como os copistas e arquivistas. Somente entre 1400 e 1700, durante a Revolução Comercial e o Mercantilismo, reapareceu a necessidade do Secretário. Após a Revolução Industrial, a nova estrutura empresarial exigiu funções de assessoria administrativa, consolidando o papel do Secretário que era exercido por homens. As Grandes Guerras Mundiais fizeram surgir a necessidade da mão de obra feminina. No Brasil, nos anos 50, o papel da secretária, na estrutura empresarial brasileira, era executar algumas técnicas secretariais simples.
  4. 4. 4 Na década de 60, mesmo com o início de treinamento gerencial, a secretária continuou a executar tarefas simples. Surgiu no Rio de Janeiro, o Clube das Secretárias que se organizou por melhores condições de trabalho. Na década de 70, o Clube das Secretárias transformou-se na "Associação das Secretárias do Rio de Janeiro" - cujo objetivo era reunir e agrupar a classe, visando à conscientização e ao aprimoramento profissional. Nos anos 80, nasceu a FENASSEC - Federação Nacional de Secretários em 1988, Curitiba. Na década de 90, com o advento dos recursos tecnológicos, principalmente com a introdução da reengenharia, mudou-se a forma de trabalhar no escritório e as organizações passaram a buscar a qualidade total e a valorização dos clientes, dando ao profissional de secretariado mais autonomia nas execuções das tarefas. No início do século XXI, o secretário deve ter uma visão holística, ser um empreendedor e um assessor polivalente (Portal do Secretariado, 2014). Segundo Carvalho (1998), a Lei 1421/77 instituiu o dia 30/09/77 como o "Dia Nacional da Secretária" (pelo aniversário de Lilian Scholles, filha de Charles Schollers, inventor da máquina de escrever). O Código de Ética surgiu em 30/09/83. A Lei n° 7.377 de 30/09/85 regulamentou a profissão de Secretariado, sendo complementada pela Lei nº 9.261, de 10 de janeiro de 1996, diferenciando o profissional Secretário Executivo do Técnico em Secretariado. Diante das novas exigências do mercado, o assessor executivo deixou de ser um assistente, assumindo responsabilidades da alta direção da empresa. Tornou-se responsável por vários projetos, elaboração de relatórios e pareceres, representar o executivo em eventos e negociações, além de participar de implantação de inovações nas atividades de nível gerencial (Portela, K. C. A, e Schumaker, A. J. 2009). 2.3 A SECRETÁRIA EXECUTIVA NA GESTÃO PÚBLICA Conforme Natalense (1998), a Era da Qualidade, em que estamos vivendo, contribuiu para a transformação do papel do Secretariado Executivo,
  5. 5. 5 que deve aperfeiçoar suas habilidades de tomada de decisão, produtividade, flexibilidade às mudanças, capacidade de gerenciamento, além de ter o domínio do ramo de negócio onde atua e conhecer estratégias da empresa/instituição. Transformações essas que, muitas vezes, fazem com que o secretário tome para si várias atribuições do chefe, com um papel mais gerencial, substituindo-o na tomada de decisões na ausência deste. Portanto, a busca do aperfeiçoamento é indispensável (Sena et all.,s.d). O aspecto facilitador desse papel de gerência é o seu poder de liderança atual, que representa um diferencial perante seus concorrentes e profissionais de outras áreas, além de facilitar seu desempenho em qualquer que seja a função desenvolvida (Portela, K. C. A, e Schumaker, A. J. 2009). A atuação do Secretariado Executivo, no âmbito da empresa pública, contribui para a gestão de qualidade, quando colabora com os gestores na superação dos problemas com os quais se deparam, além de ser um agente facilitador na implantação de mudança da cultura organizacional, através de uma atitude dinâmica e pró-ativa que traz resultados positivos para a administração pública (Barros, 2013). De acordo com Vantini (2006), a empresa pública está buscando profissionais capazes de adotar um novo modelo de gestão, baseado na percepção, visão global, facilidade de se relacionar com pessoas e delegar poderes, características típicas do profissional de secretariado. 3 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO A Administração Pública no Brasil passou por fases conceituais distintas: Patrimonialista, antes da Revolução de 30; Burocrática, em 1938 e Gerencial, com enfoque no cidadão, nos resultados e na descentralização dos serviços atualmente.
  6. 6. 6 Ao longo do Século XX, o modelo da Administração Burocrática de Marx Weber foi amplamente adotado no ambiente público. A formalidade determina deveres e responsabilidades aos membros da organização, exige uma hierarquia administrativa, que cria as documentações escritas dos procedimentos administrativos. A impessoalidade se mostra nas posições hierárquicas que pertencem à organização, evitando a apropriação individual do poder, prestígio, e outros tipos de benefícios, no momento que o indivíduo deixa sua função ou a organização. Já o profissionalismo está intimamente ligado ao valor positivo atribuído ao mérito como critério de justiça e diferenciação, quando as funções são atribuídas às pessoas que chegam a um cargo por meio de competição justa na qual os postulantes devem mostrar suas melhores capacidades técnicas e conhecimento (Ferreira, 2014). Segundo Cavalcante (2013), dois marcos importantes na administração publica brasileira foram o Decreto-Lei nº 200/67, que tentou diminuir com a rigidez e burocracia propondo a descentralização funcional do aparelho do estado, delegação de autoridade e introdução do espírito gerencial privado e o Decreto Nº 91.309/85, que dispôs sobre a Reforma da Administração Pública Federal, preocupando-se com a modernização do aparelho administrativo do Estado, com uma estrutura mais eficiente. Os anos 90 foi um período onde o Governo investiu em inovações tecnológicas que facilitaram o acesso às redes informatizadas na esfera pública, permitindo o processo de interação do cidadão com os vários órgãos prestadores de serviços públicos, criando novas oportunidades para a área de comunicação. Segundo Aragão (1997) o modelo burocrático de organização do Estado é colocado em xeque, com a emergência de um novo modelo, denominado pós-burocrático. Behn, em 1995, fez três questões que os estudiosos da Administração Pública tentavam responder: como se desvencilhar do emaranhado de normas e procedimentos que impedem o alcance de resultados? Como motivar os funcionários para que ajam no sentido do alcance dos objetivos públicos? Como medir o desempenho das agências públicas e como melhorar os resultados atingidos? Na mesma linha de raciocínio, sugerindo reformas na gestão pública, Schwartzman, em 1996, questionou
  7. 7. 7 como garantir o bom desempenho das instituições e como controlar as instituições de modo a que façam bom uso dos recursos públicos? Ressaltou que o bom desempenho independe de controles restritos e centralizados, como é preconizado pela Administração Burocrática e que a simples eliminação das restrições e controles burocráticos não é suficiente para garantir o bom desempenho e a correção no uso dos recursos públicos por parte das instituições governamentais. Segundo Aragão (1997), o gerencialismo substitui o modelo weberiano tradicional da Administração Burocrática, tornando a Administração Pública mais flexível e adaptável às mudanças sociais, econômicas, políticas, culturais e intelectuais que se apresentavam, através da introdução da lógica da eficiência e produtividade, característica do setor privado, de forma a contentar os cidadãos. A visão do setor privado de eficiência fortemente ligada ao corte de gastos está ganhando espaço, criando um novo padrão organizacional de modernização no setor público. A Gestão Pública deve ser consistente e agradar aos cidadãos; ser eficiente e eficaz; ter reconhecimento social; contribuir para o desenvolvimento da sociedade; e ter a capacidade de transformação de todos os envolvidos (CUSTÓDIO et all, 2007). Segundo Borges (2014), a vantagem está na boa aplicação do conhecimento. Processos como o just in time e o toyotismo tornam a produção mais eficaz reduzindo o custo da produção. Nestes processos há uma enorme troca de informações entre os trabalhadores e essa metodologia tem como premissa o aperfeiçoamento contínuo. O toyotismo trouxe um modelo de gestão onde o conhecimento técnico, além de ser imprescindível, recebe estimulo ao desenvolvimento. Aprimorar-se sempre para tornar o processo cada vez melhor é a premissa da Mentalidade Enxuta. 4 MENTALIDADE ENXUTA – LEAN THINKING
  8. 8. 8 O papel dos processos para alcançar vantagens competitivas foi definido, primeiramente, por Michael Porter em 1985, chamando-o de Cadeia de Valor. Para se criar vantagem competitiva sustentável, a empresa deve ajustar sua Cadeia de Valor à estratégia pretendida, adicionando valor entre as atividades, resultando na margem de lucro. Essa ênfase na criação de valores por meio de processos também é adotada pelos princípios de Manufatura Enxuta (Lean Manufactoring) do Sistema Toyota de Produção (JESUS & MACIEIRA, 2014). A utilização das ferramentas Lean devem focar as reais necessidades dos negócios. Originalmente, concebidas para empresas de manufatura, como a Toyota, pode ser praticado em empresas de diferentes setores, gerando como resultado o aumento da capacidade de oferecer produtos e serviços que os clientes realmente desejam, no momento que precisam, dispostos a pagar, com custos baixos, qualidade superior e maior rentabilidade no negócio (BYRNE, 2014). O Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta é uma filosofia e estratégia empresarial que surgiu do paradigma de gestão criado pela Toyota na década de 80. Seu propósito é fornecer valor aos clientes, com utilização de recursos com custos mais baixos. Identifica e sustenta a melhoria nos fluxos dos processos e gera o envolvimento de pessoas qualificadas, motivadas e pró- ativas. São 05 princípios que norteiam o Lean Thinking: Valor, Fluxo de Valor, Fluxo Contínuo, Produção Puxada e Perfeição (MARTICHENKO, s.d). Segundo o Lean Institute Brasil (2014), o valor de um produto ou serviço é definido pelo cliente. Cabe à empresa determinar a necessidade gerada pelo valor e tentar supri-la, cobrando um preço específico, aumentando a produtividade, diminuindo custos e melhorando a qualidade de serviços e produtos. Para identificar o Fluxo de Valor, é necessário entender toda a cadeia de valor, desde a criação até a venda final, e separar os processos em três tipos: os que geram valor efetivamente, os que não geram valor, mas são importantes na manutenção de processos e qualidade e aqueles que não geram valor e devem ser eliminados.
  9. 9. 9 O Fluxo Contínuo é a parte mais difícil do processo, pois envolve a mudança na mentalidade das pessoas envolvidas no processo, deixando de lado a ideia da produção departamentalizada. É atender a necessidade do cliente imediatamente. A redução do tempo de concepção dos produtos, processamento de pedidos e estoques são o efeito imediato dos fluxos contínuos. Já a Produção Puxada a ideia do consumidor “puxando” o fluxo de valor, diminuindo estoques e valorizando o produto. Em outras palavras, entregar, movimentar e produzir somente o que é necessário. A perfeição, no Lean Thinking, é o passo final da busca do aperfeiçoamento contínuo ao ideal para o cliente, com processos transparentes, envolvendo todos os membros da cadeia de produção. O mapa de fluxo de valor deve conter informações sobre quem é o cliente, o fornecedor, quais atividades no fluxo de valor geram produto ou resultado para uma etapa seguinte, o fluxo de informações e como é realizada a comunicação delas; as métricas ou dados do processo de cada etapa e; a linha do tempo com um sumário. Para a Filosofia Lean, problema é definido como uma lacuna entre como as coisas são e como deveriam ser. Reconhecer um problema é a primeira condição para promover a melhoria do processo. A melhoria contínua é embasada na hipótese de que sempre se pode melhorar qualquer processo, não importando se inexiste um problema, usando do aprendizado coorporativo (BYRNE, 2014). A melhoria contínua desenvolve-se quando se identifica um problema em comum acordo; soluções possíveis são desenvolvidas em conjunto, de forma colaborativa; se experimenta uma solução e seus resultados são comunicados e compartilhados com todos os envolvidos, como uma forma de aprendizagem. Uma das ferramentas utilizadas, de nível tático, focada no entendimento das demandas dos clientes e como atendê-los é o Ciclo PDCA, conhecido como Ciclo de Vida da gestão de um processo. Inicia-se com o desdobramento do planejamento estratégico às necessidades dos processos, prosseguindo através do entendimento e análise das etapas atuais, desenhando e implementando os futuros processos e mantendo a melhoria contínua. Assim, planejar objetivos, definindo ações (Plan), implementando-as e alterando os
  10. 10. 10 processos de negócios (Do), monitorando periodicamente e reportando resultados (Check) e agindo na identificação de lições aprendidas e determinando as ações futuras (Act) são os pilares do Ciclo PDCA (JESUS & MACIEIRA, 2014, p. 50) As maiores dificuldades na implantação da Filosofia Lean para a solução de problemas são a falta de consenso sobre qual é o problema a ser resolvido; sobre como solucioná-lo; o fracasso em obter uma visão sistêmica do processo e a falta de comprometimento de todos os envolvidos. Segundo Worth et all. (2013), o aprendizado coorporativo reúne regularmente pequenas equipes de vários setores ou de diferentes fluxos de valor para receberem, periodicamente, instruções, sugestões de trabalho, identificação de contra medidas e relatos de progresso e lições aprendidas. Compreender a situação representa a entrada da equipe no ciclo PDCA e envolve a definição do problema; do escopo do projeto (também conhecido como proposição de valor Lean); a socialização ou como a equipe comunica os planos de melhoria; o discurso de elevador que significa o tempo necessário para se fornecer as informações enquanto um elevador se move entre dois andares (cerca de 90 segundos ou 250 palavras); e o mapa da situação atual que é o mapeamento de todo o fluxo de valos do processo atual (WORTH et all., 2013, p. 8 – 37). 5 A EMPRESA INFORMÁTICA DE MUNICÍPIOS ASSOCIADOS S/A 5.1 HISTÓRIA DA IMA A Informática de Municípios Associados S/A – IMA, é uma empresa de economia mista, criada em 09 de julho de 1976. Seu objetivo inicial era o de realizar o processamento de dados para a Prefeitura de Campinas, para empresas e autarquias a ela ligadas, além de outros Municípios da região. Em 1982, tornou-se responsável pela Imprensa Oficial de Campinas, editando o Diário Oficial do Município além de desenvolver atividades na área de Serviços
  11. 11. 11 Gráficos. Na década de 90, a empresa tornou-se referência nacional em tecnologia de geoprocessamento, lançando em outubro de 1992 o IMAGEO, uma base cartográfica do Município de Campinas com informações georeferenciadas. A partir de 2001, com o desenvolvimento de soluções baseadas em ferramentas de desenvolvimento livre, ela conseguiu alcançar um novo patamar tecnológico. Em 2006, a empresa se reposicionou no mercado, transformando suas soluções em produtos que estão disponíveis para atender a outros municípios, pois são flexíveis e facilmente customizáveis as necessidades peculiares de cada cliente. Entre estes sistemas novos, destacam-se o Integre, para gestão de redes escolares, o Gales, para gestão da Alimentação Escolar, ambos fortemente direcionados ao setor público, e o Gerenciamento Eletrônico de Documentos, voltado para atender às demandas dos setores público e privado (IMA, 2006). Desde 2008, a IMA conseguiu a certificação MPS-Br, garantindo as melhores práticas internacionais no desenvolvimento de softwares, sendo que, em 2011, conseguiu o nível D. A licença da Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações) para operar serviços de comunicação multimídia, foi conseguida em 2010 e iniciou a construção de uma rede digital em Campinas/SP. Isso possibilitou a conectividade gratuita à internet em locais públicos e acesso aos órgãos descentralizados da Prefeitura de Campinas. O modelo de negócios adotado pela atual diretoria é baseado na filosofia do SaaS (Software As A Service, ou software como serviço), onde o objetivo é tornar os benefícios que são obtidos com o uso da tecnologia economicamente acessíveis a pequenos e médios municípios. A IMA, conta atualmente com aproximadamente 900 (novecentos) funcionários, possui mais de 45 sistemas em operação para a Prefeitura de Campinas e outros clientes. Sua estrutura administrativa é composta por um Conselho de Administração, Conselho Fiscal, Presidente, Diretor Técnico e Diretor Administrativo-Financeiro, todos indicados pelo acionista majoritário. Abaixo da Diretoria, encontram-se os gerentes das áreas técnica e administrativa. O Presidente e os Diretores da empresa possuem uma secretária executiva para atendê-los. As contratações de funcionários é feita
  12. 12. 12 por concurso público e o regime de trabalho obedece a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas. A maioria de seus gerentes são funcionários de carreira. 5.2 PROJETO MENTALIDADE ENXUTA (LEAN THINKING PROJECT) DA IMA Como é uma empresa de capital misto, a cada gestão pública, novo corpo diretivo é indicado pelo Prefeito empossado e nomeado pelo Conselho de Administração da IMA, na sua 1ª Assembleia Geral Extraordinária. A diretoria atual está investindo no capital humano de forma maciça, treinando seus gestores com os conceitos de mentalidade enxuta (Lean Thinking) e treinamentos de liderança com os conceitos da empresa Amana Key. Em 2014, apesar de todo o Know-how da IMA, seu maior cliente, a Prefeitura Municipal de Campinas, tinha como queixas constantes que seus produtos são caros e os processos burocráticos demais, tornando a implantação de soluções demorada. Uma vez identificados os problemas (custo e demora), a Diretoria da IMA decidiu implantar a filosofia Lean em todos os seus setores. Os processos internos foram revistos e reestruturados através da metodologia do Lean Thinking, com a ajuda de consultores da Lean Institute Brasil. O início do Projeto Mentalidade Enxuta foi com 02 processos internos: Compras e Licitações e Recursos Humanos - RH. Passando depois às gerências da Diretoria Técnica. Após a identificação dos problemas, a IMA contratou a consultoria do Lean Institute Brasil para mapear os processos de compras e licitações e de recursos humanos. O treinamento foi dado em pequenos grupos, compostos de funcionários de diversas gerências que estavam envolvidos nos processos. Cada grupo teve que mapear todos os processos internos e constatou-se que muitas etapas poderiam ser eliminadas por não agregarem valor. Na gerência de suprimentos, o mapeamento processo de compras sem licitações possuía 38 etapas. Após identificar quais etapas não agregavam
  13. 13. 13 valor, conseguiram enxugar em 16 etapas, diminuindo o custo com papéis e mão de obra e dando maior agilidade. Também é importante citar que foram estabelecidos níveis de aprovações de compras aos supervisores e gerentes das demais áreas. Na gerência de RH, o processo de reembolso de bolsas de estudos demorava 20 dias para ser executado, com um gasto de mais de três mil folhas de sulfite por ano. Após o mapeamento do processo, o tempo efetivo caiu para 20 minutos e o gasto do papel reduziu à zero, apenas retirando os formulários e mantendo a entrega do recibo de pagamento das mensalidades por parte do funcionário beneficiado. Além das transformações que ocorreram na IMA, a Diretoria incentivou outras Secretarias da Prefeitura Municipal de Campinas e o Hospital Municipal Mário Gatti a vivenciarem as experiências da melhoria contínua de processos. Em dezembro de 2014, a IMA realizou, com a ajuda do Lean Institute Brasil, um workshop para toda a Prefeitura de Campinas sobre a Mentalidade Enxuta e a apresentação do case da Prefeitura de Melbourne – Austrália e do Hospital Metropolitano de Taubaté - SP. Houve a participação dos Secretários, Prefeito, Vice-Prefeito e funcionários da Prefeitura de Campinas e Presidentes das autarquias de Campinas, como SANASA, Hospital Mario Gatti e SETEC. A IMA está investindo maciçamente em seus funcionários no quesito qualificação técnica. Todo o primeiro e segundo nível gerencial fará no ano de 2015 cursos de liderança. A premissa da Diretoria é que a IMA torne-se uma empresa altamente qualificada e imprescindível na oferta de soluções em TIC à municipalidade. 5.3 O PAPEL DAS SECRETÁRIAS NO PROJETO LEAN Além de ajudar ativamente no mapeamento dos processos, coube às secretárias intermediar as comunicações entre as áreas e a Diretoria, além dos contatos com os consultores. Durante o Workshop sobre Lean para a Prefeitura
  14. 14. 14 de Campinas, ajudaram em sua organização, nos contatos e convites aos Secretários, no cerimonial do evento e na recepção dos participantes e palestrantes. No ciclo de lições aprendidas, as secretárias expressaram suas opiniões, críticas e sugestões sobre as melhorias dos processos. As secretárias engajaram-se na filosofia Lean e incentivaram os demais funcionários a participarem dos processos. Dentro da Secretaria da Diretoria Administrativo-Financeira, foi aplicado o conceito de produção puxada (Kaizen) e do Kanban, evitando estoque de materiais de escritório, uma vez que ao utilizar um material, já era solicitado outro para repor. Também foram utilizados de quadros com informações importantes bem visíveis, como as datas das reuniões de conselhos fiscais e de administração e calendário de dias a compensar. No arquivo inativo, retirar os documentos do período de 1980 a 2014 foram revisados e descartados todos os papéis sem valor agregado, como cópias de documentos e papéis com informações duplicadas. O resultado foi a eliminação de 10 caixas do arquivo inativo, permanecendo apenas 09 caixas com resoluções de diretoria, normas administrativas e ofícios emitidos. Com a melhoria do fluxo de valor nas gerências de suprimentos e de recursos humanos, o volume de documentos que vinham diretamente à Diretoria Administrativo-Financeira diminuiu consideravelmente e consequentemente, houve agilidade nas aprovações e análises de documentos pertinentes à Diretoria. 6 METODOLOGIA Utilizou-se na pesquisa o método de abordagem Hipotético Dedutivo, justificado pelo pouco conteúdo científico de conhecimentos sistemáticos e apropriados das experiências do Administrador Público frente à implantação dessa filosofia no Brasil; método de procedimento observacional e estruturalista na empresa pública Informática de Municípios Associados S/A; técnicas de coleta de dados com pesquisa documental e bibliográfica; além da revisão da literatura sobre Secretariado Executivo, Administração Pública e filosofia Lean.
  15. 15. 15 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Dentro da empresa pública Informática de Municípios Associados S/A – IMA, diante das queixas da Prefeitura Municipal de Campinas sobre o alto custo de seus produtos e a demora no atendimento, a Diretoria definiu implantar os princípios da filosofia LEAN, investindo no capital humano, com cursos e treinamentos sobre Mentalidade Enxuta e teve o engajamento da maioria de seus funcionários na mudança de processos. Em menos de 12 meses, a empresa diminuiu os custos em vários setores e agilizou os processos internos com a exclusão de atividades que não agregavam valor, garantindo maior agilidade no atendimento ao cliente. O papel da Secretária foi importante para o engajamento e comprometimento dos colegas, além de ajudar nos mapeamentos dos processos e na solução de problemas. Desenvolveram e demonstraram habilidades e competências que serviram para participarem da implantação da mentalidade enxuta nos processos internos da IMA. A melhoria contínua tornou-se parte do vocabulário dos funcionários da IMA, uma vez que os resultados foram positivos e ampliou o interesse de outras empresas públicas e autarquias de Campinas/SP, como a SANASA e o Hospital Municipal Mario Gatti, a adotarem a filosofia da mentalidade enxuta, motivando novos estudos de casos que descrevam suas implantações. REFERÊNCIAS
  16. 16. 16 ARAGÃO, C. V. - Burocracia, eficiência e modelos de gestão pública: um ensaio. Revista de Serviço Público, ano 48, número 3, set-dez, 1997, pág. 104 à 133. BARROS, C. M. P. et all - As Competências Gerenciais Desenvolvidas Pelos Secretários Executivos - Revista de Gestão e Secretariado - GeSec, São Paulo, v. 4, n. 2, p 25-47,jul./dez. 2013. BEHN, Robert D. The big questions of public management. Public Administration Review. Washington, DC, American Society of Public Administration, 55(4):313-324, jul./ aug. 1995. BORGES, K. C. Administração e a Era da Informação Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e- financas/administracao-e-era-da-informacao/40535/. Acesso em 28/10/2014. BYRNE, Art. Pergunte ao Art: O que um gerente lean faz de maneira diferente? Lean Institute Brasil, 2014. Disponível em: <www.lean.org.br>. Acesso em 21/12/2014 CARVALHO, Antonio Pires ; GRISSON, Diller. Manual do Secretariado Executivo. São Paulo: D’Livros, 1998. CAVALCANTE, K. S. A Influência das Bases de Poder na Percepção sobre a Gestão Estratégica de Pessoas como Mudança Organizacional em Órgãos da Administração Pública Federal. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Brasília – UnB como requisito parcial à obtenção do título de Mestre, 2013. CUSTÓDIO, C. M. P. B; FERREIRA, F. D.; SILVA, L. V. de C. O Profissional de Secretariado Na Gestão Pública: Um Estudo de Caso na Faculdade de Medicina da Universidade Federal do Ceará (UFC). Universidade Federal do Ceará – CE, 2007.
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