1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
MAI THỊ XUÂN MINH
QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNGVIỆT
NAM
CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
MÃ TÀI LIỆU: 81164
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
Thành phố Hồ Chí Minh– 2017

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
MAI THỊ XUÂN MINH
QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG
VIỆT NAM
CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 60340201
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM PHÚ QUỐC
Thành phố Hồ Chí Minh– 2017

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ này là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện
theo sự hướng dẫn tận tình của TS. Phạm Phú Quốc. Các thông tin, số liệu để thực
hiện luận văn chủ yếu lấy từ các Báo cáo thường niên, Báo cáo tài chính, Báo cáo
nội bộ chi nhánh và thư viện thông tin của các ngân hàng, và ý kiến khảo sát từ khách
hàng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý quá trình nghiên cứu khoa
học của luận văn này.
TP.HCM, ngày 12 tháng 10 năm 2017
Tác giả luận văn
Mai Thị Xuân Minh

4. MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT ĐỀ TÀI ...................................................................................................1
CHƯƠNG 1................................................................................................................7
GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH VÀ BIỂU HIỆN NHỮNG TỒN TẠI TRONG MỐI
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG .....................................................................................7
1.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thành
phố Hồ Chí Minh.......................................................................................................7
1.1.1 Lịch sử hình thành ...........................................................................................7
1.1.2 Mạng lưới và nhân sự ......................................................................................7
1.1.3 Vị trí của chi nhánh TPHCM trong hệ thống Vietcombank........................8
1.1.4 Giới thiệu về cách thức quản lý hồ sơ khách hàng cá nhân (CIF) tại VCB
CN TPHCM ...............................................................................................................9
1.1.4.1 Hồ sơ CIF ................................................................................................9
1.1.4.2 Quản lý hồ sơ CIF .................................................................................10
1.2 Biểu hiện những vẫn đề tồn tại trong mối quan hệ khách hàng...................10
1.2.1 Số lượng trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ
cao nhất nhất trong hệ thống. ................................................................................11
1.2.1.1 Thông tin khách hàng chậm cập nhật và chưa chính xác.......................11
1.2.1.2 Nhân viên ngân hàng quên kích hoạt thẻ cho khách hàng. ....................12
1.2.2 Đánh giá chỉ số hài lòng của khách hàng cá nhân tại chi nhánh tương đối
thấp 13

5. 1.2.2.1 Chỉ số NPS của chi nhánh thấp. .............................................................13
1.2.2.2 Thời gian giao dịch là điểm khách hàng không hài lòng nhất................14
1.2.3 Ứng dụng quản lý mối quan hệ, định danh khách hàng miniCRM tại chi
nhánh chưa đạt hiệu quả ........................................................................................15
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1........................................................................................17
CHƯƠNG 2..............................................................................................................18
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ GIỮA KHÁCH
HÀNG VÀ NGÂN HÀNG TMCP CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH...............18
2.1 Cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng và tầm quan trọng của
quản lý mối quan hệ khách hàng trong hoạt động ngân hàng............................18
2.1.1 Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng..................................................18
2.1.2 Tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng..............................19
2.2 Xác định vấn đề trong quản lý mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh........................20
2.2.1 Thủ tục, quy trình quản lý thông tin khách hàng rườm rà, mất thời gian
...................................................................................................................................20
2.2.2 Ngân hàng chưa có mối liên kết mạnh mẽ trong quan hệ khách hàng .....21
2.2.3 Nhân viên ngân hàng chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ
khách hàng...............................................................................................................22
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2........................................................................................24
CHƯƠNG 3: ............................................................................................................25
XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI
NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH..................................................................................25
3.1 Các nguyên nhân tác động đến mối quan hệ khách hàng .............................25
3.1.1 Nguồn nhân lực...............................................................................................25
3.1.1.1 Thái độ nhân viên...................................................................................26
3.1.1.2 Năng lực nhân viên.................................................................................26
3.1.2 Sự tương tác thông tin với khách hàng ........................................................27

6. 3.1.2.1 Kỹ năng giao tiếp của nhân viên ............................................................27
3.1.2.2 Cập nhật tin tức tích cực hoặc thông tin quan trọng cho khách hàng ....27
3.1.2.3 Kênh thông tin phản hồi hiệu quả ..........................................................27
3.1.3 Công nghê thông tin.......................................................................................28
3.1.4 Các yếu tố nhân khẩu học .............................................................................28
3.2 Xác định nguyên nhân ......................................................................................29
3.2.1 Nguyên nhân về nguồn nhân lực...................................................................29
3.2.1.1 Giao dịch viên có điểm chất lượng phục vụ tương đối thấp .................29
3.2.1.3 Nguyên tắc hóa vấn đề của nhân viên ngân hàng thay vì phát huy năng
lực chuyên môn và kỹ năng chăm sóc khách hàng.............................................32
3.2.1.2 Phân bổ nhân sự chưa hợp lý kéo dài thời gian giao dịch.....................32
3.2.2 Nguyên nhân công nghệ.................................................................................33
3.2.2.1 Quy trình công nghệ phức tạp, thủ tục rườm rà .....................................33
3.2.2.2 Khai thác cơ sở dữ liệu, thông tin khách hàng chưa hiệu quả................37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3........................................................................................38
CHƯƠNG 4..............................................................................................................39
KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 39
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP
HỒ CHÍ MINH........................................................................................................39
4.1 Tập trung vào nhân lực ....................................................................................39
4.1.1 Tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ chi nhánh từ nhân viên ...............39
4.1.1.1 Triển khai và mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật” – “Khách
hàng bí mật trung thành” tại chi nhánh ..............................................................40
4.1.1.2 Tạo hotline và hộp mail phản hồi tiếp nhận phản hồi của khách hàng
nhanh chóng........................................................................................................41
4.1.1.3 Nhân viên chủ động cung cấp số điện thoại cho khách hàng khi hoàn tất
giao dịch .............................................................................................................41
4.1.2 Lãnh đạo thường xuyên truyền đạt thông điệp về mối quan hệ khách
hàng. .........................................................................................................................41

7. 4.1.2.1 Truyền đạt các thông điệp tích cực về khác hàng ..................................42
4.1.2.2 Ra soát quy trình thông tin, tác nghiệp – phân bổ công việc hợp lý ......42
4.1.3 Tập trung đào tạo ý thức duy trì mối quan hệ khách hàng .......................42
4.2 Tập trung vào phát triển công nghệ ................................................................43
4.2.1 Thu thập và cung cấp thông tin thường xuyên từ hệ thống dữ liệu ..........44
4.2.2 Phát triển ý tưởng ứng dụng Sharepoint - xây dựng hệ thống quản lý hồ
sơ khách hàng bằng dữ liệu điện tử.......................................................................45
4.2.2.1 Chương trình lưu trữ hồ sơ điện tử Sharepoint ......................................45
4.2.2.2 Nguyên tắc xử lý của chương trình .......................................................46
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4........................................................................................49
CHƯƠNG 5..............................................................................................................50
KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỐI QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG ......................50
– CHI NHÁNH TPHCM GIAI ĐOẠN 2018 -2010 ..............................................50
5.1 Kế hoạch thực hiện............................................................................................50
5.2 Kế hoạch phân công chi tiết chương trình quản lý mối quan hệ khách hàng
hàng miniCRM........................................................................................................51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5........................................................................................55
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

8. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ACB Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu
BCNB Báo cáo nội bộ
BCTN Báo cáo thường niên
BIDV Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam
CB Cán bộ
CCCD Căn cước công dân
CIF Customer Information Files (Hồ sơ thông tin khách hàng)
CLDV Chất lượng dịch vụ
CMND Chứng minh nhân dân
CN Chi nhánh
CRM Customer Relationship Management (Quản lý mối quan hệ
khách hàng)
DVKH Dịch vụ khách hàng
FATCA The Foreign Account Tax Compliance Act (Đạo luật tuân thủ
thuế đối với các tài khoản nước ngoài của Hoa Kỳ)
HĐQT Hội đồng quản trị
HSC Hội sở chính
IB Internet banking
KDT Kinh doanh thẻ
KH Khách hang
KHTN Khách hàng thể nhân
KKH Không kì hạn
KPIs Key Performance Indicators (Hệ thống đánh giá và đo lường
hiệu quả công việc)
LĐ Lãnh đạo
NH Ngân hang

9. NHNT Ngân hàng Ngoại thương
NHTM Ngân hàng thương mại
NPS Net Promoter Score (Chỉ số đo lường sự hài lòng của khách
hàng)
NQ Nghị quyết
PGD Phòng giao dịch
QĐ Quyết định
QLSPBL Quy định sản phẩm bán lẻ
Sacombank Ngân hàng thương mại cổ phần Thương Tín
SMS Short Message Services (Dịch vụ tin nhắn ngắn)
SPDV Sản phẩm dịch vụ
TB Thông báo
TC Tiêu chuẩn
Techcombank Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ Thương
TGĐ Tổng giám đốc
TK Tài khoản
TMCP Thương mại cổ phần
TSC Trụ sở chính
TT Thông tin
TTTD&PCRT Thông tin tín dụng và Phòng chống rửa tiền
UQ Ủy quyền
VCB Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
VCC Vietcombank Call Center
Vietcombank Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
Vietinbank Ngân hàng Thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam

10. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng Số trường hợp “Thông tin khách hàng chưa chính xác, chậm cập
nhật” từ tháng 10/2016 đến tháng 7/2017 tại VCB...................................................11
Bảng 1.2: Bảng Số trường hợp nhân viên quên kích hoạt thẻ cho khách hàng từ
tháng 10/2016 đến tháng 7/2017 tại VCB.................................................................13
Bảng 2.1: Tổng kết nhóm câu hỏi đánh giá mối quan hệ của khách hàng................21
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp điểm trung bình thái độ khách hàng, câu hỏi: “Mối quan
hệ với ngân hàng sẽ tốt hơn…?”...............................................................................31
Bảng 4.3: Chú thích các trường trên Sharepoint.......................................................47
Bảng 5.1: Kế hoạch triển khai giai đoạn 2018 – 2020..............................................50
Bảng 5.2: Phân công chi tiết chương trình quản lý mối quan hệ khách hàng
miniCRM...................................................................................................................51

11. DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 3.1: Tổng hợp các nhân tốt tác động đến mối quan hệ khách hàng .................29
Hình 4.1: Hồ sơ khách hàng cá nhân được nhập trên Sharepoint .............................46
Hình 4.2: Chứng từ upload hiển thị trên chương trình Sharepoint............................47

12. 1
TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Đề tài luận văn “Quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương
Việt Nam – Chi nhánh TP Hồ Chính” kết cấu gồm có bốn chương.
Chương 1: Giới thiệu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi
nhánh TP Hồ Chí Minh và biểu hiện những tồn tại trong quản lý quan hệ khách
hàng.
Chương này gồm hai phần. Phần đầu trình bày sơ lược về Chi nhánh Thành
phố Hồ Chí Minh – lịch sử hình thành, mạng lưới và vị trí của chính nhánh trong hệ
thống Vietcombank; phần này cũng giới thiệu về cách thức quản lý, tạo lập, lưu trữ
và thay đổi hồ sơ tài khoản khách hàng tại ngân hàng Ngoại thương.
Phần hai giới thiệu về cách thức quản lý thông tin khách hàng tại chi nhánh
(CIF) và trình bày những biểu hiện tồn tại trong mối quan hệ với khách hàng tại VCB
CN TPHCM thông qua các biểu hiện: Số lượng trường hợp khách hàng phàn nàn về
thông tin tài khoản và thẻ tại chi nhánh cao nhất trong hệ thống: thống kê số trường
hợp khách hàng chậm cập nhật thông tin, thông tin chưa chính xác và trườnghợp nhân
viên quên kích hoạt thẻ cho khách hàng; đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng
bằng việc đo lường bằng chỉ số trung thành của khách hàng; và ứng dụng quản lý mối
quan hệ - định danh khách hàng (CRM) tại chi nhánh chưa hiệu quả.
Chương 2: Xác định vấn đề trong quản lý mối quan hệ giữa khách hàng
và ngân hàng TMCP Ngoại thương Chi nhánh TP Hồ Chí Minh
Chương hai trình bày cơ sở lý thuyết về mối quan hệ khách hàng và xác định
vấn đề nghiên cứu. Trong phần cơ sở lý thuyết trình bày về Khái niệm quản lý quan
hệ khách hàng và tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ. Phần xác định vấn đề
nghiên cứu, dựa trên cơ sở lý thuyết và những biểu hiện đã trình bày ở chương I, khảo
sát thực tế, chỉ ra rằng mối quan hệ khách tại VCB - trường hợp khảo sát tại CN
TPHCM chỉ đạt ở mức độ trung bình. Với mục tiêu đứng đầu về chất lượng

13. 2
dịch vụ và mức độ hài lòng của khách hàng đặt ra thì đây là vấn đề chi nhánh cần
quan tâm triệt để.
Chương 3: Xác định nguyên nhân trong quản lý mối quan hệ khách
hàngtạiNgân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh TP Hồ Chí Minh
Chương ba trình bày về cơ sở lý thuyết yếu tố tác động đến mối quan hệ
khách hàng và xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến mối quan hệ khách hàng. Có 3
nhóm nguyên nhân tác động đến mối quan hệ khách hàng là nguồn nhân lực bao gồm
thái độ và năng lực của nhân viên; Sự tương tác thông tin với khách hàngthông
qua kỹ năng giao tiếp, cập nhật thông tin và kênh phản hồi của ngân hàng;yếu tố
công nghệ và nhân khẩu học. Từ đó, xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến mối quan
hệ khách hàng VCB gồm có chất lượng dịch vụ của giao dịch viên, phân bổ nguồn
nhân lực chưa hợp lý; Quy trình công nghệ phức tạp, thủ tục rườm rà và khai thác cơ
sở dữ liệu chưa hiệu quả.
Chương 4: Kiến nghị các giải pháp hoàn thiện mối quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh TP Hồ Chí Minh
Chương bốn tác giả đề xuất các kiến nghị góp phần hoàn thiện mối quan hệ
khách hàng dựa trên cơ sở lý thuyết và phân tích từ 3 chương trước. Để hoàn thiện
mối quan hệ khách hàng, có 2 nhóm giải pháp là tập trung vào nguồn nhân lực và
hoàn thiện quy trình công nghệ. Tập trung vào nguồn nhân lực để cải thiện chất lượng
dịch vụ, tạo mối liên kết – tương tác, mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng gồm
có khuyến khích và phát huy vai trò của nhân viên, vai trò của lãnh đạovà tập trung
vào đào tạo nhận thức. Trong đó, tác giả đề xuất các giải pháp thiết thực như:Triển
khai và mở rộng chương trình “Khách hàng bí mật” – “Khách hàng bí mật trung
thành”; Tạo hotline và hộp mail phản hồi tiếp nhận phản hồi của khách hàng nhanh
chóng; Nhân viên chủ động cung cấp số điện thoại cho khách hàng khi hoàn tất giao
dịch.
Giải pháp về công nghệ bao gồm Thu thập thông tin thường xuyên và xác
minh khách hàng từ việc khai thác thông tin hệ thống; Phát triển và ứng dụng chương
trình quản lý, định danh khách hàng - Phân bổ CIF khách hàng theo địa

14. 3
điểm, mức độ thường xuyên giao dịch để khai thác miniCRM hiệu quả; Phát triển
ứng dụng chương trình FATCA đã được sử dụng tại chi nhánh để lưu trữ thông tin
bằng hệ thống thông tin điện tử.
Chương 5: Kế hoạch thực hiện các giải pháp hoàn thiện mối quan hệ khách
hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh TP Hồ Chí Minh
Với mục tiêu phát triền an toàn, hiệu quả và và bền vững, đặc biệt là lấy
trọng điểm đặt sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu, từ những giải pháp tác giả
đề xuất kế hoạch triển khai các giải pháp để hoàn thiện mối quan hệ giữa chi nhánh
và khách hàng năm 2018 đến năm 2020. Chương 5 trình bày về kế hoạch triển khai
thực hiện các chương trình về nguồn nhân lực và công nghệ, chi tiết về phân công
công việc chương trình quản lý mối quan hệ khách hàng và định hướng chiến lược
khách hàng giai đoạn 2018 – 2020 của chi nhánh.

15. 4
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nếu như trước kia, việc khách hàng không hài lòng về một ngân hàng nằm ở
phạm vi cá nhân khách hàng với ngân hàng - có thể giải quyết nội bộ và không ảnh
hưởng quá nhiều đến các khách hàng khác; thì ngày nay, sự bất tiện của một người
có thể là nỗi bức xúc chung của rất nhiều người khi mà tốc độ của công nghệ thông
tin phát triển ngày càng mạnh mẽ. Vì vậy, hình ảnh của ngân hàng nói riêng và ngành
dịch vụ nói chung phải được chú ý triệt để. Phương châm “khách hàng là thượng đế”
dường như không có trường hợp ngoại lệ đối với những công ty muốn phát triển trong
ngành dịch vụ. Trong một nền kinh tế mở cửa và cạnh tranh như hiện nay, khi số
lượng khách hàng ngày càng tăng và yêu cầu về chất lượng dịch vụ đặt ra ngày một
gắt gao hơn thì mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng là một trong những vấn
đề cần được quan tâm, không chỉ cho riêng Vietcombank mà chocả hệ thống. Do
môi trường kinh doanh đầy thách thức, các ngân hàng phải tập trung vào thu hút và
duy trì khách hàng. Đối với ngân hàng, những lợi ích nhờ vào mối quan hệ khách
hàng đó là sự trung thành của khách hàng và lợi nhuận cao hơn (Payton, 2003;
Rootman, 2006).
Thực hiện tốt mối quan hệ với khách hàng góp phần nâng cao về chất lượng
dịch vụ của một công ty. Cụ thể, quản lý tốt mối quan hệ giữa khách hàng và ngân
hàng có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng (Rootman, 2006).
Nói cách khác, nếu một ngân hàng có thể cải thiện mối quan hệ với khách hàng, ngân
hàng đó sẽ làm tăng chất lượng dịch vụ của mình. Vì vây, để thu hút và giữ chân
khách hàng, ngân hàng cần phải thực hiện thông qua các mối quan hệ với khách hàng.
Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam là đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng (BCTN VCB, 2016). Với mục
tiêu này, Vietcombank phải luôn ý thức trong việc đặt sự hài lòng của khách hàng lên
hàng đầu trong giao dịch cũng như giải quyết mọi vấn đề.Việc còn tồn tại nhữngbất
cậpgây phàn nàn về chất lượng dịch vụ của ngân hàng trong việc quản lý thông

16. 5
tin, định danh khách hàng dẫn đến thời gian giao dịch kéo dài là một trong những vấn
đề cần được xem xét. Sự bất tiện này ảnh hưởng trực tiếp đến “mối quan hệ” giữa
ngân hàng và khách hàng.
Vietcombank là một trong những ngân hàng lâu đời hàng đầu Việt Nam, trong
đó, VCB chi nhánh TPHCM là chi nhánh đầu tàu trong hệ thống. Mỗi năm chinhánh
thực hiện tăng thêm hơn 30.000 khách hàng mới (Báo cáo nội bộ, 2016). Với chủ
trương đẩy mạnh “bán hàng”, bán chéo dịch vụ trở thành trọng tâm của mảng bán lẻ,
tuy nhiên phần mềm hỗ trợ bán chéo, quản lý quan hệ với khách hàng (miniCRM)
chưa phát huy được hiểu quả như mong đợi. Sự bất cập trong quản lý thông tin khách
hàng một mặt dẫn đến sự chậm trễ trong giao dịch với khách hàng, mặt khác làm mất
đi cơ hội khai thác, tiếp cận thông tin giới thiệu và bán chéo các sản phẩm, dịch vụ
cho các khách hàng tiềm năng.
2. Mục tiêu
Phân tích nguyên nhân những vấn đề tồn tại trong mối quan hệ với khách hàng
tại VCB CN TPHCM.
Kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện mối quan hệ giữa ngân hàng VCB CN
TPHCM và khách hàng.
3. Đối tượng và phạm vi khảo sát
Đối tượng nghiên cứu: Khách hàng giao dịch tại quầy của Ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam Chi nhánh TP Hồ Chí Minh.
Phạm vi khảo sát:
‾ Phạm vi khảo sát của tác giả: Khách hàng giao dịch tại quầy của 11 Phòng
giao dịch1
và phòng dịch vụ Khách hàng thể nhân thuộc VCB CN
TPHCM.Thời gian khảo sát: Từ 01/08/2017 – 30/09/2017.
‾ Khảo sát của ngân hàng: Tổng hợp bản tin Trung tâm dịch vụ khách hàng
VCB từ tháng 10/2016 đến tháng 7/2017; báo cáo chương trình khảo
sát khách hàng bí mật VCB Trung ương năm 2016 và kỳ 1 năm
1
PGD Tôn Đức Thắng, Quận 1, Nguyễn Huệ, Hàm Nghi, Gia Định, Lê Thánh Tôn, Hải
Triều, Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Lê Thị Riêng, Hoàng Văn Thụ, Cộng Hòa.

17. 6
2017; Dự án NPS khảo sát sự hài lòng của khách hàng bán lẻ năm 2016
do VCB kết hợp với công ty nghiên cứu thị trường Nielsen khảo sát
toàn bộ hệ thống từ 14/03/2016 đến 09/05/2016.
4. Phương pháp
Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích, tổng hợp các thông
tin khảo sát.
Khảo sát khách hàng bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp tại quầy.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết
cấu thành bốn chương bao gồm:
Chương 1: Giới thiệu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh
TP Hồ Chí Minh và biểu hiện những tồn tại trong quản lý quan hệ khách hàng.
Chương 2: Xác định vấn đề nghiên cứu.
Chương 3: Xác định nguyên nhân trong quản lý mối quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh TP Hồ Chí Minh.
Chương 4: Kiến nghị các giải pháp hoàn thiện mối quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh TP Hồ Chí Minh.
Chương 5: Kế hoạch thực hiện các giải pháp hoàn thiện mối quan hệ khách
hàng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh TP Hồ Chí Minh.

18. 7
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH VÀ BIỂU HIỆN NHỮNG TỒN TẠI TRONG
MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Thành
phố Hồ Chí Minh
1.1.1 Lịch sử hình thành
Ngày 28/09/1976 Tổng giám đốc NHNN Việt Nam (nay là Thống đốc) ký
quyết định số 951NH/QĐ về thành lập CN TPHCM – Chi nhánh đầu tiên của hệ
thống Vietcombank2
. Đến ngày 1/11/1976 , Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh (VCB CN TPHCM) chính thức khai trương hoạt
động – trụ sở tại số 29 Bến Chương Dương. Trụ sở làm việc của Vietcombank CN
TP HCM được thay đổi từ số 10 Võ Văn Kiệt, Quận 1 sang số 5 Công Trường Mê
Linh, phường Bến Nghé, Quận 1 có hiệu lực từ ngày 28/12/2015.
1.1.2 Mạng lưới và nhân sự
Mạng lưới: TP Hồ Chí Minh có 17 chi nhánh, chiếm tỷ lệ 16,83% số chi nhánh
trên toàn hệ thống3
(BCTN 2016). Trong đó, VCB CN HCM xét về quy môlà chi
nhánh lớn nhất trong hệ thống với 40 phòng ban chuyên môn, 1 Phòng DVKH cá
nhân tại chi nhánh và 21 PGD trên khắp địa bàn Hồ Chí Minh, tính đến cuối 2016.Số
lượng PGD của CN TPHCM chiếm số lượng khoảng 5.3% số lượng PGD trên toàn
hệ thống. Thực hiện chỉ đạo của Hội đồng quản trị tại NQ số
2
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam (Vietcombank) chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963, với tổ chức tiền thân là
Cục Ngoại hối (trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam). Là ngân hàng thương mại nhà
nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hoá, phát hành cổ phiếu
lần đầu ra công chúng.
3
Tính đến hết năm 2016, bên cạnh Trụ sở chính, toàn hệ thống Vietcombank có 101 chi
nhánh với 395 phòng giao dịch hoạt động tại 52/63 tỉnh thành phố trong cả nước

19. 8
386/NQ-VCB-HĐQT ngày 23/12/2016 về việc phê duyệt sắp xếp lại mạng lưới
phòng giao dịch, tính đến tháng 03/03/2017, 11 phòng giao dịch hoạt động chặt chẽ
và phân bố rộng khắp địa bàn trọng tâm, trọng điểm của thành phố.
Nhân sự: Tính đến 30/6/2017,Vietcombank CN TP HCM có 956 nhân viên,
là chi nhánh có đội ngũ nhân viên đông đảo nhất trong hệ thống Ngân hàng TMCP
Ngoại thương Việt Nam (báo cáo nội bộ - quý 2/2017). So với các NHTM, đội ngũ
nhân viên của chi nhánh có tuổi trung bình cao hơn, nhất là nhóm nhân viên khu
vực giao dịchviên (BCNB, 2016).
1.1.3 Vị trí của chi nhánh TPHCM trong hệ thống Vietcombank
Vietcombank là một trong những ngân hàng lâu đời hàng đầu Việt Nam. Trong
đó, VCB chi nhánh TPHCM là chi nhánh lớn nhất trong hệ thống Vietcombank, được
xem như đầu tàu, tiên phong trong những cải cách của ngân hàng. Từ khi mới thành
lập cho tới nay chi nhánh luôn chi nhánh có đóng góp lớn cho sự thành công của toàn
hệ thống, thời điểm 2015 lợi nhuận chi nhánh chiếm gần40% lợi nhuận toàn hệ thống
(BCNB, 2016). Mỗi năm chi nhánh thực hiện tăng thêm hơn 30.000 khách hàng mới,
trong 8 tháng đầu năm 2017, chi nhánh đã tăng thêm 17.436 khách hàng cá nhân mới
(Báo cáo nội bộ, tháng 8/2017).
Hình 1.1: Biểu đồ tỷ trọng thị phần khách hàng (bán lẻ và bán buôn) của các chi
nhánh VCB trên địa bàn TP.HCM
(Nguồn: Báo cáo nội bộ, 2016)
Hồ Chí Minh
12%
36% Nam Sài Gòn
29%
23%
Kỳ Đồng, Sài
Gòn, Sài Thành,
Bình Tây
CN khác

20. 9
Chủ trương của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại là đẩy mạnh hình ảnh, chất
lượng dịch vụ, đến năm 2020 là ngân hàng đứng đầu về sự hài lòng của khách hàng
(BCTC 2016). Với mục tiêu chiến lược đề ra, VCB CN TPHCM có sự chuyển dịch
cơ cấu hoạt động mạnh mẽ, tập trung vào các lĩnh vực trọng yếu là Bán lẻ,Kinh
doanh vốn và Dịch vụ, trong tương lai hoạt động dịch vụ càng được chú trọng và hoàn
thiện hơn.Nhiều năm liền VCB CN TPHCM được chứng nhận là Chi nhánhtốt nhất
của hệ thống. Đây cũng là nơi đầu tiên được VCB Trung ương tiến hành thí điểm
chương trình KPIs, mô hình thanh toán tập trung – tài trợ thương mại.
Bên cạnh việc tiên phong trong việc theo đuổi chiến lược mục tiêu của hệ
thống, thì phương châm trong phục vụ khách hàng của VCB HCM: “Đối với VCB
CN TPHCM, Chữ “TÍN” chính là kim chỉ nam, chữ “TÂM” là nhiệt huyết cùng với
sự tận tâm cống hiến, hết mình phục vụ khách hàng của mỗi cá nhân để làm nên một
tập thể vững mạnh và đem lại những giá trị thiết thực, lâu dài trong sự nghiệp phát
triển, chăm sóc cộng đồng, góp phần nâng cao chất lượng đời sống người dân” (Phó
TGĐ Vietcombank kiêm Giám đốc CN TPHCM Trương Thị Thúy Nga, 2016, Kỷ
yếu 40 VCB CN TPHCM)
1.1.4 Giới thiệu về cách thức quản lý hồ sơ khách hàng cá nhân (CIF) tại VCB
CN TPHCM
1.1.4.1 Hồ sơ CIF
CIF còn là chương trình quản lý thông tin khách hàng của ngân hàng. Đây là
module hạt nhân của chương trình Ngân hàng bán lẻ, cơ sở kết nối cho tất cả các
module khác của hệ thống. Những thông tin khách hàng quản lý trên hệ thống sẽ được
sử dụng chung cho toàn bộ các khách hàng của NHNT và toàn bộ các dịch vụ ngân
hàng của khách hàng bao gồm cả bán buôn và bán lẻ như tiền gửi, tiền vay, kinh
doanh xuất nhập khẩu, quản lý vốn, chuyển tiền tập trung v...v. Ngoài ra hồ sơ thông
tin khách hàng còn phục vụ cho công tác quản lý của ngân hàng như quản trị rủi ro,
thiết lập báo cáo thống kê (Đề án công nghệ của VCB trong cẩm nang bán lẻ,2005).

21. 10
1.1.4.2 Quản lý hồ sơ CIF
Mỗi khách hàng mở tài khoản tại ngân hàng đều có một bản ghi các thông tin
lưu trong hệ thống, gắn với một số hồ sơ khách hàng gọi là số CIF. Số CIF này là duy
nhất cho mỗi khách hàng và được sử dụng khi khách hàng đến giao dịch tại bất cứ
chi nhánh nào trong hệ thống VCB. Hồ sơ quản lý thông tin khách hàng file giấy được
lưu theo số thứ tự CIF.
Mọi tài khoản của khách hàng khi mở đều được kết nối với số CIF của khách
hàng, thông qua số CIF, ngân hàng có thể thấy được các thông tin từ tổng quát đến
chi tiết nhất của từng khách hàng như số lượng tài khoản tiền gửi, tiền vay của
khách hàng trong toàn hệ thống Ngân hàng Ngoại Thương, số dư của từng tài khoản...
Trong đó, thông tin quan trọng nhất để xác định loại hình khách hàng là số chứng
minh thư đối với khách hàng cá nhân.
Thông tin của khách hàng được tạo và lưu giữ trong hồ sơ quản lý thông tin
khách hàng trên mức CIF. Tất cả các tài khoản khác được mở theo số CIF đều có
thông tin như đã tạo ở mức CIF. Khi khách hàng thay đổi thông tin, ngân hàng sẽ thay
đổi trên mức CIF. Những người đã tham gia quản lý hồ sơ tài khoản hoặc tác nghiệp
làm thay đổi thông tin khách hàng trên hệ thống trong quá khứ cũng sẽ được lưu trữ
trên hệ thống. Tính đến cuối tháng 8 năm 2017, số CIF của VCB đã lên đến8 con số,
tương ứng với hơn 13 triệu hồ sơ khách hàng (tính cả khách hàng cá nhân và tổ chức),
trong đó CN TPHCM phát triển khách hàng cá nhân mới 2016 là năm 2016 (BCNB,
2017).
1.2 Biểu hiện những vẫn đề tồn tại trong mối quan hệ khách hàng
Mục 1.2 trình bày về những tồn tại trong mối quan hệ khách hàng biểu hiện
qua số trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ cao nhất hệ
thống; đánh giá chỉ số trung thành của khách hàng cá nhân tại chi nhánh thấp. Điều
này thể hiện qua việc đo lường mức độ sẵn sàng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của
khách hàng đến các bạn bè, người thân của họ thấp. Trong đó, thời gian giao dịch là
điểm khách hàng không hài lòng nhất; ứng dụng chương trình quản lý mối quan hệ -
định danh khách hàng tại chi nhánh chưa đạt hiệu quả.

22. 11
Để hướng đến mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ và đặt sự hài lòng của
khách hàng lên hàng đầu thì đây là những tồn tại này đáng được quan tâm, chú ý.
1.2.1 Số lượng trường hợp khách hàng phàn nàn về thông tin tài khoản và thẻ
cao nhất nhất trong hệ thống.
1.2.1.1 Thông tin khách hàng chậm cập nhật và chưa chính xác.
Số trường hợp phàn nàn của khách hàng về trường hợp “Thông tin chưa chính
xác, chậm cập nhật” tại chi nhánh TPHCM cao nhất toàn hệ thống và chưa có dấu
hiệu cải thiện dù VCB TP HCM luôn nỗ lực hướng đến mục tiêu cải thiện chất lượng
dịch vụ và đặt sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu.
Bảng 1.1: Bảng Số trường hợp “Thông tin khách hàng chưa chính xác, chậm
cập nhật” từ tháng 10/2016 đến tháng 7/2017 tại VCB
10/
16
11/
16
12/
16
01/
17
02/
17
03/
17
04/
17
05/
17
06/
17
07/
17
Tổng
CN TPHCM 19 21 25 20 23 24 23 20 29 27 231
Tổng số
trường hợp
152 157 155 172 156 182 211 218 240 227 1870
Tỉ lệ (%) 12.5 13.4 16.1 11.6 14.7 13.2 10.9 9.2 12.1 11.9 12.4
(Nguồn: Tổng hợp Báo cáo Trung tâm dịch vụ khách hàng (VCC), tháng 10/2016-
08/2017)
Số lượng KH phàn nàn về sai sót thông tin do lỗi tác nghiệp và thủ tục thay
đổi thông tin tại CN khá cao. Khi thông tin khách hàng không đồng nhất giữa các hệ
thống có thể dẫn tới phát sinh các rủi ro, sai sót thông tin trong quá trình sử dụng dịch
vụ của KH (ví dụ: KH không tra cứu được thông tin trên Internet Banking, không
mở/ khóa thẻ trên Internet Banking và đặc biệt là không thể thanh toán saokê thẻ
tín dụng trên IB), khiến khách hàng vô cũng “khó chịu” và phàn nàn. Đây là những
trường hợp khách hàng thực hiện mở tài khoản tại VCB CN TPHCM bị nhậpsai thông
tin, chữ ký chưa được quét lên hệ thống; hoặc đã thực hiện giao dịch cập nhật, thay
đổi thông tin cá nhân tại quầy nhưng chưa được cập nhật lên hệ thống hoặc cập nhật
nhầm lẫn. Các khách hàng này thực hiện giao dịch tại các điểm giao dịch khác thì
gặp trở ngại do cán bộ ngân hàng lại tiếp tục yêu cầu khách hàng bổ

23. 12
sung, thay đổi thông tin; hoặc khi khách hàng liên hệ với Trung tâm dịch vụ khách
hàng thì việc định danh, xác minh thông tin qua điện thoại gặp khó khăn khiến giao
dịch không được thực hiện nhanh chóng, có thể bị từ chối giao dịch.
Điều này khiến cho khách hàng không những phàn nàn, cảm thấy không hài
lòng về dịch vụ ngân hàng cung cấp, mà còn có thể dẫn đến rủi tài chính cho khách
hàng và ngân hàng. Ví dụ trường hợp khách hàng mất thẻ, khách hàng liên hệ ngân
hàng báo khóa khẩn cấp nhưng do thông tin trên hệ thống không được cập nhật chính
xác làm kéo dài thời gian xác minh thông tin khách hàng để ngân hàng thực hiện khóa
thẻ (Mục khuyến cáo, báo cáo RR nội bộ VCB).
Tổng hợp theo báo cáo của trung tâm dịch vụ khách hàng – VCC4
ghi nhận lại
những trường hợp phàn nàn của khách hàng từ tháng 10/2016 đến tháng 07/2017,
trung bình mỗi tháng có 187 trường hợp khách hàng phàn nàn về “Thông tin chưa
chính xác, chậm cập nhật”, riêng chi nhánh TPHCM trung bình chiếm 12%số lượng
khách hàng phàn nàn, cao nhất trong năm 2016 chiếm 16.1% trên tổng số trường hợp.
1.2.1.2 Nhân viên ngân hàng quên kích hoạt thẻ cho khách hàng.
Số trường hợp chưa kích hoạt thẻ cho khách hàng trên toàn hệ thống vẫn tồn
tại và có chiều hướng tăng, dù mỗi tháng bản tin được gửi đến từng cán bộ để chấn
chỉnh. Khi có trường hợp khách hàng phàn nàn, VCC cũng thông tin trực tiếp đến
thanh toán viên/ lãnh đạo phòng để liên hệ trực tiếp xin lỗi khách hàng. Tuy nhiên
số lượng phàn nàn này vẫn không có khuynh hướng giảm. (Bản tin CLDV)
4
Bản tin đầu tiên về chất lượng dịch vụ của VCB lưu hành trong nội bộ - TT số 3068/VCB-
QLSPBL ngày 26/10/2016

24. 13
Bảng 1.2: Bảng Số trường hợp nhân viên quên kích hoạt thẻ cho khách hàng từ
tháng 10/2016 đến tháng 7/2017 tại VCB
10/
16
11/
16
12/
16
01/
17
02/
17
03/1
7
04/
17
05/
17
06/
17
07/
17
Tổng
CN TPHCM 23 27 31 26 22 25 30 51 56 27 318
Tổng số
trường hợp
173 181 192 222 159 212 253 276 316 280 2264
Tỉ lệ (%) 13.3 14.9 16.1 11.7 13.8 11.8 11.9 18.5 17.7 10.4 14.1
(Nguồn: Tổng hợp Báo cáo Trung tâm dịch vụ khách hàng (VCC) tháng 10/2016-
08/2017)
1.2.2 Đánh giá chỉ số hài lòng của khách hàng cá nhân tại chi nhánh tương đối
thấp
1.2.2.1 Chỉ số NPS5
của chi nhánh thấp.
Sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu chiến lược được ưu tiên hàng đầu
của VCB, trong đó NPS là KPIs để lượng hóa kết quả và duy trì sự hài lòng của khách
hàng tại các chi nhánh. Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ toàn hệ thống, VCB thực
hiện khảo sát Đo lường sự hài lòng của khách hàng thông qua chỉ sốNPS.
Các chi nhánh VCB thuộc địa bàn TPHCM nói chung và VCB chi nhánh
TPHCM nói riêng có chỉ số trung thành của khách hàng thấp nhất toàn hệ thống. Theo
kết quả khảo sát dự án NPS6
này, so với điểm bình quân toàn hệ thống thì khu
5
NPS (Net promoter Score) là chỉ số để đo lường mức độ sẵn sàng giới thiệu sản phẩm, dịch
vụ của khách hàng đến những người khác.
6
Dự án NPS: Khảo sát chuyên sâu sự hài lòng của khách hàng bán lẻ năm 2016, VCB phối
hợp với công ty nghiên cứu thị trường Nielsen, được thực hiện 91 chi nhánh (toàn bộ chi
nhánh trên hệ thống tại thời điểm bắt đầu dự án) bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp tại
quầy giao dịch (trụ sở CN và một số PGD) thời điểm ngay sau khi khách hàng hoàn thành
giao dịch từ 13/04/2016 đến 09/05/2016.

25. 14
vực Hồ Chí Minh có chỉ số NPS rất thấp 7
(29) và xét theo khu vực giao dịch thì khu
vực “Dịch vụ khách hàng” có NPS thấp nhất trong các khu vực giao dịch được khảo
sát. NPS khu vực “Dịch vụ khách hàng” là 34 trong khi khu vực khách hàng thể nhân
(bộ phận tín dụng cá nhân) là 53 điểm (cao nhất) và khách hàng doanh nghiệp (bộ
phận tín dụng doanh nghiệp) là 46. Trong khi đó chỉ số trung bình của hệ thống là là
40 (tương đương tỷ lệ 61% khách hàng được khảo sát trung thành sử dụng và sẵn
sàng giới thiệu sản phẩm dịch vụ của VCB và 21% khách hàng được khảo sát không
sẵn sàng giới thiệu cho người khác).
1.2.2.2 Thời gian giao dịch là điểm khách hàng không hài lòng nhất.
“Thời gian giao dịch” là điểm khách hàng không hài lòng nhất khi giao dịch
tại VCB. Theo đánh giá,đa số khách hàng đều hài lòng khi đến giao dịch với VCB
bởi vì hơn 2/3 khách hàng xác nhân không có điểm nào không hài lòng. Tuy nhiên
vẫn có tỷ lệ 12% khách hàng chưa hài lòng với “thời gian giao dịch”, trong khi số
khách hàng không hài lòng về “giá phí” của VCB chỉ khoảng 8%. Kết quả này khá
tương đồng với những nhận định được khách hàng đề cập đến một cách khá ngẫu
nhiên, như thời gian chờ đến lượt giao dịch lâu nhất là lúc cao điểm, đông khách;
thủ tục nhiều và quy trình hồ sơ rườm rà. (Khảo sát nguyên nhân, NPS 2016)
7
TB 2407/VCB-QLBSPBL ngày 05/09/2016 – Thông báo kết quả khảo sát dự án NPS, Hà
Nội và TPHCM có NPS thấp (Hà Nội: 27 và TPHCM: 29).

26. 15
1.2.3 Ứng dụng quản lý mối quan hệ, định danh khách hàng miniCRM8
tại chi
nhánh chưa đạt hiệu quả
Thực tế ứng dụng miniCRM về định danh khách hàng và quản lý quan hệ
khách hàng, được đưa ra từ tháng 10/ 2014 và phần mềm này được cài đặt đến từng
cán bộ bán hàng nhưng đến nay tại VCB CN TP HCM phần mền này vẫn chưa ứng
dụng hiệu quả.
8
Công văn số 3440/VCB-QLBSPBL.QLDACN ngày 13/10/2014 về việc triển khai chương
trình miniCRM. Với mục tiêu hỗ trợ công tác bán hàng cho chi nhánh, hướng tới việc chủ
động bán hàng và phục vụ khách hàng một cách toàn diện, ngân hàng đã triển khai chương
trình miniCRM cho đối tượng khách hàng cá nhân (KHCN). Ứng dụng này được cài đặt trên
máy tính của cán bộ bán hàng (GDV, cán bộ KHTN, cán bộ kinh doanh thẻ). Chương trình
này cho phép các cán bộ bán hàng tra cứu các SPDV được khuyến khích bán cho 1 khách
hàng cụ thể khi khách hàng tới giao dịch tại chi nhánh; chủ động bán hàng theo danhsách,
theo sellerID, theo cán bộ bán hàng và báo cáo tác nghiệp tại quầy theo các cấp (toàn
ngành/CN/LĐ phòng tại CN/từng cán bộ bán hàng). Phạm vi của dịch vụ này là toàn bộcác
sản phẩm dịch vụ (SPDV) bán lẻ của VCB.

27. 16
Hình 1.2: Minh họa phần mềm miniCRM – định danh khách hàng tại VCB
(Nguồn: Ảnh thực tế)
Theo chỉ thị của Giám đốc chi nhánh9
, yêu cầu các phòng khách hàng, dịch vụ
sử dụng chương trình “chương trình CRM” để thúc đẩy/ quản lý bán hàng. Bên cạnh
đó, phòng tin học được yêu cầu cài đặt (bổ sung) chương trình “quản lý/ theo dõi lịch
giao dịch khách hàng”, “chương trình CRM” cho lãnh đạo phòng khách hàng và phó
giám đốc; phòng tổng hợp có nhiệm vụ phối hợp với phòng tin học hỗ trợ các phòng
sử dụng chương trình CRM. Tuy nhiên, cho đến nay chương trình nàyvẫn chưa được
đưa vào ứng dụng.
9
Kỳ họp giao ban lần thứ 4 năm 2017, họp giao ban chỉ đạo hoạt động kinh doanh tại
NHTMCP Ngoại thương Việt Nam – CN TPHCM (số 118/TB-HCM.TH 3/7/2017)

28. 17
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương một của đề tài đã trình bày sơ lược về bối cảnh Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh và những biển hiện của mối
quan hệ khách hàng. Trong đó, giới thiệu sơ lược về lịch sử hình, mạng lưới nhân sự
và vị trí của Vietcombank CN TPHCM trong hệ thống VCB.
Chương này cũng giới thiệu về cách thức quản lý thông tin khách hàng tại chi
nhánh (CIF) và trình bày những biểu hiện tồn tại trong mối quan hệ với khách hàng
tại VCB CN TPHCM thông qua các biểu hiện: Số lượng trường hợp khách hàng phàn
nàn về thông tin tài khoản và thẻ tại chi nhánh cao nhất nhất trong hệ thống: thống kê
số trường hợp khách hàng chậm cập nhật thông tin, thông tin chưa chính xác và trường
hợp nhân viên quên kích hoạt thẻ cho khách hàng; đánh giá mức độ hài lòng của
khách hàng đo lường bằng chỉ số trung thành của khách hàng; và ứng dụng quản lý
mối quan hệ - định danh khách hàng (CRM) tại chi nhánh chưa hiệu quả.

29. 18
CHƯƠNG 2
XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ GIỮA KHÁCH
HÀNG VÀ NGÂN HÀNG TMCP CHI NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH
2.1 Cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng và tầm quan trọng của quản
lý mối quan hệ khách hàng trong hoạt động ngân hàng
Mục 2.1 tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về quản lý quan hệ khách hàng và
tầm quan trọng của quản lý quan hệ khách hàng trong hoạt động ngân hàng. Đây là
nền tảng để xác định vấn đề nghiên cứu và cho thấy ý nghĩa của vấn đề được xác
định.
2.1.1 Khái niệm về quản lý quan hệ khách hàng
Quản lý mối quan hệ với khách hàng hay nói cách khác là quản lý mối quan
hệ khách hàng - CRM (Customer Relationship Management) là một cơ sở dữ liệu
chứa dữ liệu khách hàng và cho phép các ngân hàng quy mô lớn hiện đại sử dụng
thông tin khách hàng để rà soát các dịch vụ, tin nhắn và sự lựa chọn của cách thức
liên hệ cho mỗi và mọi khách hàng cá nhân (Payne, 2005; Kotler và Keller,2014).Một
"mối quan hệ" có thể được định nghĩa một cách đơn giản là hai bên đangtiếp xúc với
nhau (Forsyth, 2014). Quản lý khách hàng (gọi tắt là CRM) là quá trìnhmà một nhà
cung cấp dịch vụ (ngân hàng) cố gắng duy trì và tăng cường mối quan hệ lâu dài giữa
khách hàng của mình (Swartz&CS,2000).
Theo Philip Kotler (2013), CRM sử dụng công nghệ thông tin để thập dữ
liệu, sau đó sử dụng để phát triển nhằm tạo ra sự giao tiếp có tính cá nhân với khách
hàng. Trong dài hạn, dữ liệu cung cấp có thể được phân tích và điều chỉnh liên tục
nhằm gia tăng giá trị, duy trì mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp.
Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là một tập hợp các hoạt động kinh
doanh được thiết kế đơn giản để đặt một doanh nghiệp trong mối liên hệ ngày càng
thân thiện với khách hàng của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia tăng giá trị của
mỗi khách hàng. Đó là cách tiếp cận mở về phía doanh nghiệp nhằm hiểu và gây ảnh
hưởng đến hành vi khách hàng thông qua sự giao thiệp nhằm duy trì khách

30. 19
hàng và khả năng sinh lợi của khách hàng. Có rất nhiều quan điểm về CRM, theo
Ed Peelen (Customer Relationship Management, 2015) xác định CRM ở những khía
cạnh sau: Chiến lược, hoạt động, phân tích và tổng hợp, cụ thể như sau:
Chiến lược: CRM là chiến lược kinh doanh lấy khách hàng là cốt lõi nhằm
chinh phục và duy trì khách hàng trung thành mang lại lợi ích cho tổ chức.
Hoạt động: Tập trung vào việc tự động hóa của khách hàng phải đối mặt với
với các quá trình bán hàng, tiếp thị và dịch vụ khách hàng.
Phân tích: Tập trung khai thác thông tin một cách thông minh, linh hoạt dựa
trên các dữ liệu về khách hàng liên quan đến các mục địch chiến lược, chiến thuật.
Phối hợp: CRM phối hợp với việc áp dụng công nghệ tối ưu với mục định
đối đa hóa giá trị công ty, tối tác và khách hàng.
2.1.2 Tầm quan trọng của quản lý mối quan hệ khách hàng
Thực hiện tốt mối quan hệ với khách hàng góp phần nâng cao về chất lượng
dịch vụ của một công ty. Cụ thể, CRM có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng dịch
vụ của ngân hàng (Rootman, 2006). Nói cách khác, nếu một ngân hàng có thể cải
thiện mối quan hệ với khách hàng, ngân hàng đó sẽ làm tăng chất lượng dịch vụ của
mình. Vì vây, để thu hút và giữ chân khách hàng, ngân hàng cần phải thực hiện thông
qua các mối quan hệ với khách hàng.
Sự chú trọng và tôn trọng mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là
thừa nhận giá trị lâu dài của việc xây dựng mối quan hệ (Bruhn, 2003). Kết quả của
việc xây dựng mối quan hệ thành công là tăng lòng trung thành của khách hàng
(Gummesson, 2002). Mong muốn của ngân hàng để duy trì một khách hàng hài lòng
được tìm thấy trong mong muốn của họ để củng cố lòng trung thành của kháchhàng,
vì nó cuối cùng dẫn đến tăng lợi nhuận (Blomqvist &CS, 2004). Doanh nghiệp càng
hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội thâm nhập thị trường và tăngphần đóng góp
của khách hàng (Kutner và Cripps, 1997).Quản lý chất lượng và quan hệ khách hàng
(CRM) như một chiến lược cạnh tranh trong ngành ngân hàng.Mục đích chính của
chiến lược quản lý là phát triển một lợi thế cạnh tranh.

31. 20
Khi thị trường ngày càng cạnh tranh, sự phát triển của mối quan hệ khách hàng
có thể duy trì được xem là một phương pháp của việc tạo ra một lợi thế cạnh tranh
bền vững. Điều đó cho thấy tầm quan trọng của CRM trong ngành ngân hàng không
thể bị đánh giá thấp.
2.2 Xác định vấn đề trong quản lý mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh TP Hồ Chí Minh
Mục 2.2 xác định vấn đề trong quản lý mối quan hệ khách hàng tại chi nhánh
chỉ đạt ở mức trung bình, liên quan đến thủ tục, quy trình quản lý thông tin khách
hàng rườm rà, mất thời gian; chưa có mối liên kết mạnh mẽ giữa khách hàng và ngân
hàng; giao dịch viên, thủ quỹ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chưacó ý
thức duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng giao dịch tại ngân hàng.
Để làm rõ những tồn tại liên quan đến vấn đề nghiên cứu, dựa trên cơ sở lý
thuyết trình bày ở mục 2.1 và những biểu hiện thực tế tại chi nhánh đã trình bày ở
mục 1.2, tác giả thực hiện khảo sát (trả lời bảng câu hỏi), bằng phương phápphỏng
vấn trực tiếp tại quầy 200 khách hàng giao dịch tại 11 PGD thuộc VCB Chi nhánh
TPHCM và Phòng dịch vụ khách hàng thể nhân tại Chi nhánh liên quan đến mối quan
hệ giữa khách hàng và ngân hàng. Thời gian khảo sát từ tháng đầu tháng 8/2017 đến
cuối tháng 9/2017. Đồng thời, tác giả phỏng vấn trực tiếp 50 giao dịch viên thuộc 11
PGD và phòng DVKH. Câu hỏi khảo sát được dựa trên nguyên cứu Rootman &CS
(2006).
2.2.1 Thủ tục, quy trình quản lý thông tin khách hàng rườm rà, mất thời gian
Trong số 200 khách hàng được khảo sát tại quầy có 72 khách hàng cho rằng
dịch vụ mở tài khoản cá nhân là mất nhiều thời gian giao dịch nhất so với các giao
dịch như nộp tiền, chuyển khoản, hoặc rút tiền… tuy nhiên họ đồng ý và hài lòng vì
nhân viên ngân hàng giải thích do lần đầu xác lập thông tin tài khoản tại ngân hàng,
nên phải điền nhiều thông tin và giấy tờ hơn là những khách hàng giao dịch vãng lai
không liên quan đến tài khoản.
51/200 khách hàng không hài lòng vì họ đã có tài khoản tại Vietcombank và
mở thêm tài khoản mới mà vẫn tốn nhiều thời gian, 11 người cảm thấy rất không

32. 21
hài lòng vì không được mở thêm tài khoản mới với lý do chữ ký của tài khoản đang
sử dụng không đúng khớp với tài khoản mở mới và muốn mở thêm tài khoản mới
phải cập nhật thông tin lại ở nơi mở tài khoản ban đầu. Trong số 200 khách hàng được
hỏi này thì có đến 164 người đều cảm thấy rắc rối nếu thay đổi thông cá nhân như
CMND vì lo ngại sẽ bất tiện và phức tạp khi giao dịch tại ngân hàng, còn lại 36khách
hàng cho rằng, họ không lo ngại vì đã biết về thủ tục thay đổi thông tin cá nhân tại
ngân hàng.
Đối với khách hàng cảm thấy không hài lòng nhất khi giao dịch vào giờ cao
điểm, mất nhiều thời gian chờ đến lượt và khi đến lượt giao dịch thái độ nhân viên
khẩn trương khiến họ cảm thấy không được thoải mái.
2.2.2 Ngân hàng chưa có mối liên kết mạnh mẽ trong quan hệ khách hàng
Dựa vào cơ sở lý thuyết và những biểu hiện của mối quan hệ khách hàng, tác
giả khảo sát sát đánh giá mối quan hệ khách hàng giao dịch tại VCB CN TPHCM,
thông qua các nhóm câu hỏi liên quan (Phụ lục 1).
Bảng 2.1: Tổng kết nhóm câu hỏi 10
đánh giá mối quan hệ của khách hàng
STT Câu hỏi Điểm TB11
1 Quý khách cảm thấy có mỗi liên kết mạnh mẽ với VCB 3,14
2 Quý khách nhận được nhiều lợi ích từ VCB 3,55
3 Quý khách hoàn toàn cam kết, hài lòng với ngân hàng 3,22
4
Quý khách có niềm tin vào VCB vì ngân hàng sẽ luôn
hành động vì lợi ích của khách hàng.
3,26
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Kết quả khảo sát cho thấy, mối quan hệ khách tại tại VCB trường hợp khảo sát
tại CN TPHCM chỉ đạt ở mức độ trung bình, tuy khách hàng cảm nhận được nhiều
lợi ích từ ngân hàng, tuy nhiên chưa cảm thấy có mỗi liên kết mạnh mẽ với
10
Nguyên cứu Rootman & CS (2006)
11
Thang điểm:Hoàn toàn không đồng ý (1)/ Không đồng ý (2)/ Không có ý kiến (3)/ Đồng
ý (4)/ Hoàn toàn đồng ý (5)

33. 22
ngân hàng. Để đạt mục tiêu dẫn đầu về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của ngân
hàng 2020, thì bản thân ngân hàng cần có sự nỗ lực đáng kể. Đây cũng chính là vấn
đề của nghiên cứu.
2.2.3 Nhân viên ngân hàng chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ
khách hàng
Bản thân giao dịch viên, thủ quỹ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng
chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng giao dịch tại ngân
hàng. Khảo sát nội bộ 50 giao dịch viên tại 11 PGD thuộc chi nhánh TPHCM, tác giả
phỏng vấn trực tiếp 50 giao dịch viên về giới thiệu và bán chéo sản dịch vụ và chăm
sóc khách hàng. Trong đó
- 39/50 thanh toán viên cho rằng với những khách hàng “khó tính” và “đã phải
đợi lâu” để đến lượt giao dịch thì giao dịch viên chỉ cố gắng hoàn thành giao
dịch một cách nhanh chóng và chính xác nhất. Giao dịch viên không thể chào
bán thêm dịch vụ.
- 43/50 giao dịch viên cho rằng việc chào bán “dịch vụ ngân hàng điện tử” thuận
tiện nhất khi khách hàng lần đầu mở tài khoản.
- 35 giao dịch viên cho rằng họ chỉ có thời gian và trò chuyện nhiều nhất đối với
các khách hàng gửi tiết kiệm cũ, vì hơn 2/3 lượng khách hàng gửi tiết kiệm
thêm là những khách hàng cũ – đối tượng này cũng dễ dàng thuyết phục để
mở thẻ và đăng ký các dịch vụ thanh toán tự động như tiền điện, nước…
Mọi người đều nhất trí là với những khách hàng vãng lai thực hiện các giao
dịch rút, nộp, chuyển tiền… họ thường không bán chéo thêm các dịch vụ. Và tất cả
các thanh toán viên đều không thẻ vận dụng chương trình miniCRM (chương trình
định danh khách hàng của VCB) để thực hiện định danh và bán chéo các dịch vụ, sản
phẩm của ngân hàng.
Như vậy có thể nhận thấy rằng, việc bán chéo các sản phẩm, dịch vụ ở chi
nhánh chưa được thực hiện triệt để mà hầu hết phụ thuộc rất nhiều vào đối tượng
khách hàng và thói quen giao dịch của cả khách hàng và giao dịch viên. Bản thân

34. 23
giao dịch viên - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng chưa có ý thức duy trì và
phát triển mối quan hệ với khách hàng giao dịch tại ngân hàng.

35. 24
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh dịch vụ liên quan đến tiền tệ, lĩnh vực
mang tính nhạy cảm cao và niềm tin của khách hàng được đưa lên hàng đầu. Do đó
các mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng đều phải được chăm chút và đặc biệt
chú trọng. Hoạt động quản lý mối quan hệ khách hàng trong ngân hàng là điều kiện
tiên quyết để ngân hàng thực hiện được mục tiêu đề ra, nhất là mục tiêu liên quan đến
khách hàng và chất lượng dịch vụ.
Chương hai trình bày về cơ sở lý thuyết và xác định vấn đề nghiên cứu. Trong
phần cơ sở lý thuyết trình bày về Khái niệm quản lý quan hệ khách hàng và tầm quan
trọng của quản lý mối quan hệ. Phần xác định vấn đề nghiên cứu, dựa trêncơ sở lý
thuyết và những biểu hiện đã trình bày ở chương I, khảo sát thực tế, chỉ ra rằng mối
quan hệ khách tại VCB - trường hợp khảo sát tại CN TPHCM chỉ đạt ở mức độ trung
bình. Với mục tiêu đứng đầu về chất lượng dịch vụ và mức độ hàilòng của khách
hàng đặt ra thì đây là vấn đề chi nhánh cần quan tâm triệt để.

36. 25
CHƯƠNG 3
XÁC ĐỊNH NGUYÊN NHÂN TRONG QUẢN LÝ MỐI QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI
NHÁNH TP HỒ CHÍ MINH
3.1 Các nguyên nhân tác động đến mối quan hệ khách hàng
Nhiều nghiên cứu đã xác định các thành phần quan trọng của mối quan hệ
khách hàng. Mục 3.1 trình bày về nguyên nhân nguồn nhân lực, tác giả phân tích
thông qua hai yếu tố thái độ và năng lực của nhân viên; Sự tương tác thông tin với
khách hàng gồm kỹ năng giao tiếp của nhân viên (kỹ năng lắng nghe và thuyết phục),
cập nhật các tin tức tích cực và thông tin quan trong cho khách hàng, xây dựng kênh
phản hồi thông tin hiệu quả; Công nghệ thông tin và Các yếu tố nhân khẩu học.
3.1.1 Nguồn nhân lực
Ferrel và Harline (2005) nhận thấy rằng các nhân viên là trung tâm của một
CRM hiệu quả, vì vậy, các công ty phải quản lý mối quan hệ với nhân viên của họ
nếu muốn thõa mãn nhu cầu của khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng trong
những công ty mà nhân viên chính là con mắt của khách hàng. Sims (2003) chứng
minh rằng sự thành công của CRM phải là sự tham gia của nhân viên trong việc thiết
kế nó ở giai đoạn đầu, chứ không phải đơn giản là áp đặt chúng, nhân viêngiao
tiếp với khách hàng phải được trao quyền để giải quyết các vấn đề của khách hàng
quan tâm một cách kịp thời.
Một mối quan hệ giữa một công ty và dịch vụ khách hàng được tạo ra và duy
trì bởi nhân viên công ty – người có sự tương tác với khách hàng. Nhân viên trực tiếp
tham gia trong các chiến lược CRM của một tổ chức, nhất là những tổ chức nhưngân
hàng. Tất cả các nhân viên có liên quan đến CRM, hoặc thông qua sự tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng, hoặc tham gia vào việc ứng dụng các quy trình, công cụvà
phương pháp được sử dụng để nâng cao giá trị khách hàng (Buttle, 2004). Vìvậy,
CRM thật sự hữu ích để xác định ảnh hưởng của các nhân viên đến hiệu quả

37. 26
của chiến lược CRM trong ngân hàng nhằm cải thiện mối quan hệ giữa ngân hàng
và khách hàng. Theo Rootman (2006), ảnh hưởng của nhân viên đến hiệu quả của
CRM trong ngân hàng thông qua 2 yếu tố đó là thái độ và năng lực của nhân viên.
3.1.1.1 Thái độ nhân viên
Thái độ của nhân viên ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng. Thái
độ nhân viên sẽ định hình phản ứng của họ, và do đó sẽ hình thành nên mối quan hệ
với khách hàng (Coetzee, 2005). Thái độ của nhân viên được định nghĩa là phản ứng,
phản hồi hay thể hiện hành vi của nhân viên ngân hàng đối với các khía cạnh khác
nhau trong công việc của họ (Rootman&CS, 2006). Walker (1990) đã chỉ ra rằng thái
độ của nhân viên đối với khách hàng có thể ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến
chiến lược dịch vụ của một công ty. Nghiên cứu của Jude (1998) chỉ rarằng 68%
khách hàng rời bỏ một tổ chức do các nhân viên thể hiện thái độ khôngtốt trước mặt
khách hàng.
3.1.1.2 Năng lực nhân viên
Với phạm vi rộng và phức tạp của các dịch vụ ngân hàng, sự hiểu biết của
nhân viên về các dịch vụ là một điều kiện tiên quyết tuyệt đối. Davenport & CS (1998)
cho rằng năng lực là sự kết hợp giữa các thông tin kiến thức với kinhnghiệm,
bối cảnh, sự diễn giải và sự phản ánh. Nó là một hình thức có giá trị caocủa những
thông tin đã sẵn sàng cho việc quyết định và hành động. Trong môi trường ngân hàng,
năng lực của một nhân viên sẽ phụ thuộc vào cách nhận định vấnđề sâu sắc, khả năng
ghi nhớ và khả năng thực hiện các thủ tục, chính sách, các sản phẩm và dịch vụ ngân
hàng (Rootman, 2006).
Theo Walker (1990) các kiến thức và kỹ năng của nhân viên, đặt biệt là nhân
viên ở tuyến đầu là rất cần thiết cho công ty để mang đến chất lượng dịch vụ được kỳ
vọng của khách hàng. Thông qua kiến thức sâu rộng và chuyên môn nhân viên có
thể giúp khách hàng một cách hiệu quả trong việc thực hiện giao dịch tài chính. Nếu
đạt được điều đó sự hài lòng của khách hàng có thể tăng lên và đo đó lòngtrung
thành của khách hàng đối với ngân hàng cũng tăng lên.

38. 27
3.1.2 Sự tương tác thông tin với khách hàng
Tầm quan trọng của thông tin liên lạc hai chiều trong ngành ngân hàng
không thể tranh cãi. Vai trò của nhân viên ngân hàng được đưa lên vị trí cao hơn là
điều hiển nhiên, vì ngoài tư vấn tài chính họ còn phải có giao tiếp xuất sắc, kỹ năng
lắng nghe và thuyết phục (Duncan & CS,1998). Little & CS (2003) cũng cho tăng
mối quan hệ giữa công ty dịch vụ và khách hàng của họ được xây dụng và duy trì nhờ
vào các thông tin liên lạc được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên.
Sự trao đổi thông tin hai chiều là một thông điệp đối thoại giữa khách hàng
và tổ chức. Rootman (2006) mô tả trao đổi thông tin có thể liên quan đến các nhân
tố sau:
3.1.2.1 Kỹ năng giao tiếp của nhân viên
Các nhân viên ở tuyến dầu của dịch vụ là những người đầu của dịch vụ là
những người đầu tiên biết nhiều hơn bất kỳ ai trong tổ chức những gì khách hàng
mong muốn. Nói cách khác, tất cả các thông tin trao đổi chủ yếu thông qua các nhân
viên này. Vì vậy, nhân viên ngân hàng nên có kỹ năng giao tiếp cũng có thể bao gồm:
kỹ năng nghe và thuyết phục để tạo ra một hình ảnh tích cực của ngân hàng.
3.1.2.2 Cập nhật tin tức tích cực hoặc thông tin quan trọng cho khách
hàng
Điều này có nghĩa là ngân hàng cần chủ động để cho khách hàng biết tin tức
của họ. Trong lĩnh vực ngân hàng, thông tin này có thể là một tin tức tung ra một sản
phẩm mới của tiền gửi, thẻ tín dụng, hoặc mở chi nhánh phụ mới, hoặc gửi sao kê tài
khoản hàng tháng.v..v… Việc cập nhật thông tin này có thể được thực hiện gián tiếp
thông qua các kênh như truyền hình, báo, trang web hoặc trực tiếp trung bình như
email, tin nhắn SMS, cuộc gọi điện thoại,vv..
3.1.2.3 Kênh thông tin phản hồi hiệu quả
Ngân hàng cần tạo ra một môi trường thuận lợi cho khách hàng để cho phép
họ dễ dàng đưa ra những phản hồi của họ, có thể là một hộp thư góp ý đặt tại điểm
giao dịch hoặc các cuộc gọi đến nhà quản lý…

39. 28
3.1.3 Công nghê thông tin
Ngày nay, công nghệ thông tin được sử dụng như một công cụ hỗ trợ cho giao
tiếp của tổ chức, quản lý kiến thức và những chiến lược (Laudon, 2012). Công nghệ
CRM là công cụ chiến lược quan trọng của một tổ chức để đặt được thành công trong
ứng dụng CRM (McMike, 2001; Srefanou, Sarmaniotis, và Stafyla, 2003) nhờ vào
cấu trúc cơ bản của công nghệ thông tin và thông tin từ cơ sở dữ liệu của khách hàng
(Torres, 2004). Chiến lược quản lý khách hàng theo yêu cầu củamột trung tâm để
lưu trữ tin tức và thông tin khách hàng. Hệ thống CRM dùng để giao tiếp với khách
hàng thông qua việc gửi trực tiếp các thông tin cho khách hàng, một chiến lược để
giữ chân khách hàng với tổ chức (Steffes, 2005). Bên cạnh đó, chất lượng thông tin
gửi đến khách hàng cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng mối quan hệ tốt với khách
hàng. Về mặt này, ứng dụng công nghệ có thể nâng cấp chất lương thông tin (Zablah,
2005)
3.1.4 Các yếu tố nhân khẩu học
Bên cạnh các yếu tố bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến CRM của
doanh nghiệp trong nghiên cứu của Bavarsad (2013), nghiên cứu Rootman (2006)
còn chỉ ra mối quan hệ giữa các yếu tố nhân khẩu học (bao gồm giới tính, độ tuổi,
và trình độ học vấn) và CRM. Theo đó, khách hàng nữ lớn hơn 45 tuổi xem xét CRM
quan trọng hơn nam giới, điều đó cho thấy rằng phụ nữ xem một mối quan hệ khăng
khít là rất quan trọng trong mọi tình huống, bao gồm các mối quan hệ với cáccông ty
dịch vụ, nhất là ngân hàng. Khách hàng lớn tuổi, có kinh nghiệm cuộc sống nhiều
hơn, có thể có nhiều mối quan hệ hữu ích, bao gồm cả mối quan hệ với ngân hàng
của họ , có xu hướng xem trọng các mối quan hệ hơn khía cạnh vật chất. Vì vậy,
Rootman (2006) cho rằng ngân hàng cần phải nhạy cảm hơn với nhu cầu ngườilớn
tuổi, đặc biệt là khách hàng nữ của họ. Các ngân hàng cũng cần phải tập trung việc
thiệt lập và duy trì mối quan hệ với phân khúc thị trường này.

40. 29
Công nghệ thông tin
Năng lực nhân viên
Thái độ nhân viên
Tương tác thông tin
Yếu tố nhân khẩu học
Hình 3.1: Tổng hợp các nhân tốt tác động đến mối quan hệ khách hàng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
3.2 Xác định nguyên nhân
Mục 3.2 phân tích những nguyên nhân chính tồn tại tại chi nhánhgồm:
Nguồn nhân lực bao gồm thái độ, năng lực; Kỹ năng tương tác với khách hàng của
ngân viên; Những tồn tại trong quy chế quản lý tài khoản, xác minh thông tin, định
danh khách hàng khàng và Ứng dụng công nghệ trong việc quản trị tổng quát mối
quan hệ giữa khách hàng với ngân hàng chưa hiệu quả.
3.2.1 Nguyên nhân về nguồn nhân lực
Giao dịch viên có điểm chất lượng phục vụ tương đối thấp qua đánh giá tổng
quan và so sánh chất lượng dịch vụ với các NHTM khác – trong khi để tạo ra mối
liên kết giữa ngân hàng và khách hàng đòi hỏi khá cao về chất lượng phục vụ; phân
bổ nhân sự chưa hợp lý gây ra phàn nàn về thời gian giao dịch; Nguyên tắc hóa vấn
đề của nhân viên cản trở phát huy năng lực chuyên môn và kỹ năng chăm sóc khách
hàng.
3.2.1.1 Giao dịch viên có điểm chất lượng phục vụ tương đối thấp
Để rà soát và đánh giá chất lượng dịch vụ từ năm 2016, VCB đã triển khai
Dự án “Khách hàng bí mật”. Đây là chương trình được triển khai trên toàn hệ thống,
VCB thuê ngoài đối tác đánh giá để triển khai, những người tham gia khảo sát chất
lượng dịch vụ sẽ đóng giả khách hàng đến giao dịch tại quầy và ghi nhận lại toàn bộ
MỐI QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG

41. 30
quá trình giao dịch, sau đó tiến hàng chấm điểm theo bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch
vụ của thanh toán viên và điểm giao dịch12
.
Theo kết quả tổng kết chương trình Khách hàng bí mật: Đối với lỗi cán bộ
giao dịch được ghi nhận nhiều nhất là:
- Thái độ không niềm nở, thân thiện, không cười trong suốt quá trình giao dịch
- Không thể hiện lắng nghe khách hàng
- Đưa hồ sơ bằng một tay, nói trống không với khách hàng
- Không chủ động chào KH, không chủ động hỏi như nhu cầu của khách hàng
- Không cảm ơn và hẹn gặp lại
- Không thông báo kết thúc giao dịch
- Không chủ động bán thêm sản phẩm, giới thiệu chương trình khuyến mãi
hoặc đưa tờ rơi
- Không tuân thủ quy định về đồng phục, trang điểm, tóc dài quá vai không
buộc gọn gàng
- Làm việc khác không liên quan đến giao dịch của KH đang phục vụ
So với một số ngân hàng đối thủ trên thị trường:
Mặc dù số lượng mẫu khảo sát trong kỳ mỗi NH đối thủ không nhiều nhưng
đã phản ánh được chất lượng dịch vụ của VCB đang được đánh giá thuộc nhóm
thấp nhất, tương đương Vietinbank và thấp hơn các ngân hàng còn lại tham gia
khảo sát (BIDV, Techcombank, Sacombank, ACB). Trong khi ngân hàng đặt mục
tiêu chiến lược là trở thành “ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng”
thì kết quả lại phản ánh chất lượng dịch vụ của VCB, đặc biệt là chất lượng phục vụ
của cán bộ giao dịch được đánh giá thua kém hơn hẳn các đối thủ trên thị trường.
12
Bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ của NHTMCP Ngoại thương Việt Nam (Ban hành kèm
theo Quyết định số 221 /QĐ-NHTMCPNTVN ngày 04 /07/2008 của Tổng giám đốc Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt nam)

42. 31
Kết quả đánh giá tổng quan Chất lượng dịch vụ của VCB
Điểm trung bình CLDV đạt loại Khá (92,9 điểm) cho thấy giao dịch nhìn
chung chỉ mới đáp ứng cơ bản yêu cầu của khách hàng chứ chưa thực sự tốt, không
đạt kỳ vọng về chất lượng dịch vụ vượt trội
Điểm trung bình chung cả cán bộ giao dịch là 91,4 điểm (thang điểm 100),
trong đó chỉ có 151/728 (20,7%) cán bộ giao dịch có kết quả loạt “Tốt” và có đến
321/728 (44,1%) cán bộ giao dịch có điểm đánh giá dưới mức bình quân toàn hàng.
Các tiêu chí có tỷ lệ mặc lỗi cao nhất là:
- Thái độ thân thiện, niềm nở, lịch sự với khách hàng
- Nắm vững chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện đúng nhiệm vụ được giao
- Không làm việc riêng, sử dụng điện thoại, ăn uống, hút thuốc, tụ tập khi
tiếp khách
Trong khi đó, theo khảo sát, mối quan hệ khách hàng sẽ tốt hơn nếu thái độ và
năng lực phục vụ của nhân viên ngân hàng được chú trọng, khách hàng VCB đánh
giá rất cao vai trò của nhân viên trong việc duy trì mối quan hệ với ngân hàng.
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp điểm trung bình thái độ khách hàng, câu hỏi: “Mối
quan hệ với ngân hàng sẽ tốt hơn…?”
STT THÁI ĐỘ NHÂN VIÊN Điểm TB
1
Nếu nhân viên ngân hàng thể hiện sự hài lòng trong
công việc
3.85
2
Nếu các nhân viên trong ngân hàng giống như một gia
đình, quan tâm và chia sẻ công việc với nhau
4,12
3
Nếu các nhân viên trong ngân hàng luôn vui vẻ, ân cần
và không căng thẳng
4,21
4 Chất lượng phục vụ của ngân hàng tốt 4,55
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

43. 32
3.2.1.3 Nguyên tắc hóa vấn đề của nhân viên ngân hàng thay vì phát huy
năng lực chuyên môn và kỹ năng chăm sóc khách hàng
Thay vì sử dụng kỹ năng giao tiếp, thuyết phục và cung cấp thông tin hữu ích
cho khách hàng thì việc bán chéo các sản phẩm, dịch vụ ở chi nhánh chưa được
thực hiện triệt để mà hầu hết phụ thuộc rất nhiều vào đối tượng khách hàng và thói
quen giao dịch của nhân viên ngân hàng.
Bản thân giao dịch viên, thủ quỹ - người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng
chưa có ý thức duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng giao dịch tại ngân
hàng. Hầu hết các giao dịch viên cho rằng với những khách hàng “khó tính” và “đã
phải đợi lâu” để đến lượt giao dịch thì giao dịch viên chỉ cố gắng hoàn thành giao
dịch một cách nhanh chóng và chính xác nhất mà không thể chào bán thêm dịch vụ.
Chào bán các “dịch vụ ngân hàng điện tử” chỉ thuận tiện nhất khi khách hàng lần đầu
mở tài khoản. Mọi người đều nhất trí là với những khách hàng vãng lai thực hiện các
giao dịch rút, nộp, chuyển tiền… họ thường không bán chéo thêm các dịch vụ.
3.2.1.2 Phân bổ nhân sự chưa hợp lý kéo dài thời gian giao dịch
Việc phân bổ nhân sự chưa hợp lý, nơi ít khách thì đông nhân viên, nơi đông
khách thì lại ít nhân viên là nguyên nhân cũng là nguyên nhân dẫn đến sự chậm trễ
và mất thời gian trong giao dịch, đồng thời gây quá tải và áp lực cho giao dịch viên,
khi đó tâm lý “nguyên tắc cứng nhắc” và chỉ thực hiện “cho xong” giao dịch là hoàn
toàn có thể xảy ra.
Theo như kết quả khảo sát NPS, “Thời gian giao dịch” là điểm khách hàng
không hài lòng nhất khi giao dịch tại VCB; gian chờ đến lượt giao dịch lâu, nhất là
lúc cao điểm, đông khách bên cạnh thủ tục nhiều và quy trình hồ sơ rườm rà, chính
là việc phân bổ nhân sự chưa hợp lý và phát triển cơ sở vật chất chưa đồng bộ.
Giao dịch viên ở phòng giao dịch chịu áp lực lớn về số lượng khách hàng giao
dịch.Về số giao dịch cuối ngày thì giao dịch viên thông thường tại PGD, có số lượng
trung bình 110 bút toán 1 ngày, giao dịch viên có mở tài khoản chỉ khoảng 50giao
dịch 1 ngày, đối với GDV tại chi nhánh con số này chưa đến 30 bút toán 1

44. 33
ngày, trung bình cho tất cả giao dịch viên tại phòng dịch vụ khách hàng thuộc chi
nhánh. (Báo cáo nội bộ VCB HCM tháng 6 năm 2017). Như vậy trung bình mỗi ngày
mỗi giao dịch viên tại PGD tiếp gần 100 lượt khách. Nếu như không tính thời gian
dành cho công việc chứng từ, kiểm tra đối chiếu thông tin… thì mỗi giao dịch viên
thông thường tại PGD có thời gian trung bình khoảng 4 phút để thực hiện giao dịch
với khách hàng liên tục, bao gồm cả hướng dẫn, tư vấn, xử lý trên phần mềmkế
toán và giới thiệu, bán chéo sản phẩm cho khách hàng.
3.2.2 Nguyên nhân công nghệ
Quy trình quản lý và luân chuyển hồ sơ thông tin khách hàng, phân quyền tác
nghiệp thông tin rườm rà, mất thời gian giao dịch và khiến khách hàng không hài
lòng; Khai thác cơ sở dữ liệu, thông tin khách hàng chưa hiệu quả dẫn đến việc sử
dụng và khai thác thông tin từ ứng dụng định danh khách hàng miniCRM chưa đạt
hiệu quả.
3.2.2.1 Quy trình công nghệ phức tạp, thủ tục rườm rà
Quy trình quản lý và luân chuyển hồ sơ thông tin rườm rà, làm mất thời gian
giao dịch và gây không hài lòng ở khách hàng. Sự phân quyền trong hệ thống và phân
biệt giữa chi nhánh quản lý CIF và chi nhánh quản lý tài khoản vẫn chưa rõ ràng.
Mục đích của quy chế tài khoản của ngân hàng là giúp các hoạt động được
thực hiện theo đúng quy định của pháp luật, đề phòng rủi ro giao dịch và thống nhất
trên toàn hệ thống để hoạt động của của ngân hàng được diễn ra một các suôn sẻ…
Trong đó “định danh đúng khách hàng” là điều kiện tiên quyết khi giao dịch với
khách hàng. Tuy nhiên, công nghệ và các chương trình hỗ trợ xác minh thông tin,
định danh khách hàng chưa phát triển, phần lớn phụ thuộc vào nhân viên ngân hàng.
Hiện tại, xác minh khách hàng tại ngân hàng VCB được dựa vào hai điều kiện
tiên quyết là CMND và chữ ký đăng ký ban đầu trên hệ thống. Bất cứ giao dịchtừ tài
khoản khách hàng đều phải được thỏa mãn là CMND đúng và chữ ký khách hàng.

45. 34
- Bất cập trong phân định quyền truy cập, tác nghiệp, thay đổi thông tin
khách hàng cá nhân giữa các chi nhánh
Việc phân định quyền truy cập, tác nghiệp, thay đổi thông tin của khách hàng
cá nhân tại chi nhánh quản lý CIF và chi nhánh quản lý tài khoản đã gây ra những
bất tiện cho khách hàng trong quá trình giao dịch, vì thực tế đối với khách
hàngthông thường không quan tâm và cũng không cần quan tâm đến khái niệm này.
Ví dụ: Khách hàng A mở tài khoản ban đầu tại VCB chi nhánh Hà Nội, sau đó
khách hàng vào Thành phố Hồ Chí Minh sinh sống. Khi đến VCB chi nhánh TPHCM
giao dịch, khách hàng yêu cầu được thay đổi chữ ký và thông tin về chứng minh nhân
dân do thay đổi từ CMND Hà Nội thành CMND HCM. Dù xuất trìnhđầy đủ giấy
tờ được yêu cầu hợp lệ nhưng VCB HCM không thể tự ý thay đổi theo hồ sơ gốc tiếp
nhận mà phải liên hệ qua điện thoại trực tiếp với chi nhánh mở CIF, đề nghị kiểm tra
thông tin. Chi nhánh tiếp nhận hồ sơ fax cho chi nhánh mở CIFnếu chi nhánh mở
CIF đồng ý sẽ thay đổi hồ sơ trên hệ thống và chi nhánh tiếpnhận gửi thông tin
về chi nhánh chi nhánh mở CIF. Trường hợp chi nhánh mở CIF không đồng ý, đề
nghi khách hàng phải đến trực tiếp để định danh đúng khách hàng thì thông tin khách
hàng vẫn sẽ không được cập nhật cho đến khi chi nhánh CIFthay đổi. Trường hợp
chi nhánh tiếp nhận xác nhận định danh đúng khách hàng thì có thể thực hiện thay
đổi thông tin cho khách hàng (chỉ có lãnh đạo từ cấp Phó phòng trở lên được cấp
quyền) và gửi hồ sơ gốc về chi nhánh mở CIF lưu thông tin, chi nhánh mở CIF không
chịu trách nhiệm về thông tin thay đổi này. Cũng có trường hợp chi nhánh mở CIF
chỉ nhận thay đổi thông tin khi nhận được hồ sơ yêu cầu thay đổi thông tin bản gốc.
(QCTK 54313
/VCB)
- Quy trình thủ tục thông tin rườm rà
Chính tâm lý ngại rủi ro và những quy định về quản lý thông tin có phần “nắm
chắc” đã tạo ra rất nhiều trở ngại giao dịch, kéo dài thời gian xử lý hồ sơkhách
hàng, tạo ra những bất tiện và dẫn đến sự không hài lòng từ khách hàng. Điều
13
Đến 25/06/2015, quy chế 534 được ban hành và chính thức có hiệu lực thay thế 192 từ
1/7/2015 (786 được ban hành sửa đổi và bổ sung một số điều của quy định 534 (6/6/2017))

46. 35
này có phần mâu thuẫn với phương châm đặt khách hàng lên hàng đầu của ngân
hàng.
Quy chế về tài khoản hiện tại có nhiều điểm tiến bộ và thuận tiện trong giao
dịch với khách hàng hơn quy chế cũ, tuy nhiên do tính chất “lịch sử” và những tồn
tại giữa quy chế cũ và quy chế mới tạo ra những bất cập mà không phải có thể xử lý
trong một sớm một chiều14
. Với quy chế cũ này, thực sự tạo ra những trở ngại trong
việc cập nhật và thay đổi thông tin khách hàng. Mọi việc thay đổi thông tin đều phải
được gửi về chi nhánh quản lý CIF của khách hàng, chi nhánh quản lý CIF đối chiếu
thông tin ban đầu và có quyền quyết định là thay đổi hay không thay đổi thông tin
cho khách hàng. Chi nhánh tiếp nhận dù có thể là nơi khách hàng đã có tàikhoản sau
đó, vẫn phải làm thủ tục fax hoặc email về nơi mở tài khoản gốc để nhờ thay đổi, sau
đó gửi file hồ sơ giấy theo đường bưu điện cho chi nhánh quản lý CIF lưu trữ. Đây là
quy chế tài khoản đã tồn tại lâu đời, và có hàng triệu hồ sơ tài khoản được cập nhật
theo phương thức thủ công và mất nhiều thời gian như vậy trong suốthơn 10 năm.
Việc tiếp nhận, lưu trữ hồ sơ như thế này dường như quá đổi bình thường nếu không
phát sinh bất kì rủi ro nào. Tuy nhiên, nó tạo ra một khối lượng công việc không cần
thiết cho bộ phận bank-end về việc lưu trữ và “đòi” hồ sơ gốc khi thông tin đã được
thay đổi liên chi nhánh, và mất không ít thời gian khi kiểm trakhách hàng từ xa trong
những trường hợp như vậy.
Thực tế, chi nhánh quản lý CIF không tiếp nhận trực tiếp khách hàng nhưng
phải trực tiếp tác nghiệp trên hệ thống và chịu trách nhiệm về “việc chỉnh sửa thông
tin khách hàng” - được ghi vết lại trên hệ thống Core banking. Vì vậy, tại chi nhánh
quản lý CIF, tâm lý ngại rủi ro, mất thời gian trong việc xác minh, kiểm tra “kỹ lưỡng”
hoặc “từ chối” nếu cảm giác không an toàn là điều dễ hiểu. Và cuối cùng người phải
chịu mọi sự bất tiện đó là một khách hàng trung thực. Nếu bị từ chối thì không còn
cách nào khác, khách hàng phải đến trực tiếp nơi mở tài khoản gốc để yêu cầu được
thay đổi thông tin.
14
Từ năm 1994 đến 2017, VCB đã 4 lần ban hành quy chế tài khoản, trong đó quy chế 192
có hiệu lực 1/11/2004 đã tồn tài trong khoảng 10 năm (2004-2015).

47. 36
So với quy định cũ, quy định 534 có những thay đổi quan trọng trong việc
phân định giữa phân định thông tin cơ bản và thông tin không cơ bản của khách hàng.
Theo đó, thông tin cơ bản đối với khách hàng cá nhân là thông tin quan trọng được
sử dụng trong việc định danh khách hàng như tên cá nhân; thông tin CMND hoặc hộ
chiếu (còn thời hạn) của khách hàng, mẫu chữ ký. Thông tin không cơ bản được Tổng
Giám đốc quy định theo từng thời kỳ, từng sản phẩm cụ thể. Ngoài ra còn các thông
tin khác là địa chỉ, điện thoại liên lạc, thông tin về giao dịch tàikhoản, số dư TK,
các thông tin khác có liên quan. Theo quy định này, khách hàng được thực hiện tại
Chi nhánh của VCB - nơi mở thông tin CIF khi thay đổi cácthông tin cơ bản
(không khác gì 192). Bên cạnh đó, khách hàng chỉ được phép thay đổi thông tin tại
bất kỳ chi nhánh VCB những giao dịch ngoài các giao dịch trên. Trước đó, các giao
dịch liên quan đến thay đổi thông tin khách hàng của VCB chỉ được thực hiện ở chi
nhánh Mở CIF. Thực tế thì quy định này chỉ phần nào làm giảm tải hoạt động cập
nhật thông tin cho khách hàng ở chi nhánh quản lý CIF và tạo thuận lợi cho chi nhánh
quản lý tài khoản được chủ động thay đổi thông tin thông thường – không cơ bản,
như thông tin địa chỉ để khách hàng có thể in sao kê, cập nhật nhanh trên sổ tiết kiệm,
đổi email để nhận mật khẩu IB.
Về quản lý thông tin, chi nhánh quản lý CIF được quyền thay đổi các thông
tin về CIF và thông tin tài khoản. Chi nhánh quản lý tài khoản chỉ được quyền thay
đổi tất cả thông tin khác của TK cá nhân. Và các chi nhánh bất kỳ được quyền thay
các thông tin khác của CIF/ thông tin khác của tài khoản. Về công tác lưu trữ hồ sơ,
theo Quy định 192, hồ sơ thay đổi thông tin lưu tại chi nhánh quản lý CIF và hồ sơ
đóng tài khoản khách hàng lưu tại Chi nhánh mở TK. Tuy nhiên thực tế, không phải
lúc nào khách hàng cũng giao dịch ở chi nhánh quản lý CIF hay chi nhánh quản lý tài
khoản, trên 80% giao dịch khách hàng thực hiện Online liên chi nhánh (khách hàng
vãng lai) (Tài liệu nội bộ, 2016). Bất cập trong việc thay đổi thông tin khách hàng
vẫn tồn tại khi chưa phát huy được những giá trị của công nghệ vào quy trình kế toán.

48. 37
3.2.2.2 Khai thác cơ sở dữ liệu, thông tin khách hàng chưa hiệu quả
Phân chia dữ liệu thông tin khách hàng không hiểu quả dẫn đến khi xây dựng
chương trình định danh, chăm sóc, bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng không
đạt được kết quả. Điều nay không những gây ra sự phàn nàn của khách hàng,mà còn
làm mất đi một kênh khai thác thông tin, bán chéo dịch vụ.
Điển hình là chương trình MiniCRM. Do tính chất chủ quan này trong việc
khai thác cơ sở dữ liệu - thông tin khách hàng tại VCB để áp đặt thông tin bán chéo
vào hệ thống dẫn đến sự không hiểu quả của chương trình. Khai thác thông tin khách
hàng theo danh sách CIF được Trụ sở chính phân cho từng chi nhánh là không hợp
lý do tính bị động và khách quan của thông tin dữ liệu. Thực tế khách hàng có thể
giao dịch tại bất cứ VCB nào chứ không chỉ giao dịch tại nơi lưu giữ hồsơ CIF, thậm
chí việc mở CIF ban đầu cũng có khi chỉ là một giao dịch “vãng lai” của khách hàng.
Tiêu chí phân bổ khách hàng chưa hợp lý dẫn đến lãng phí một nguồn lực đáng kể và
không mang lại lợi ích thực sự cho từng chi nhánh nên việc “bỏ quên miniCRM” là
lẽ đương nhiên.
Danh sách được phân bổ chủ yếu dựa theo số CIF của khách hàng được phòng
ban quản lý mà chưa đi vào thực tế của khách hàng, thay vì phải phân chia hợp lý
theo địa bàn, địa điểm giao dịch, mức độ giao dịch thường xuyên của khách hàng tại
1 chi nhánh hay phòng giao dịch cụ thể. Khi khách hàng có CIF thuộc chi nhánh
nhưng không được phân chia không hợp lý không những không bán được sảnphẩm,
dịch vụ mà còn mất động lực cho giao dịch viên khi khách hàng được chào (qua điện
thoại theo danh sách) sẽ đến một chi nhánh khác đăng ký dịch vụ.

49. 38
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương ba trình bày về cơ sở lý thuyết các nhân tố tác động đến mối quan hệ khách
hàng và xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến mối quan hệ khách hàng. Có 3 nhóm
nhân tố tác động đến mối quan hệ khách hàng là nguồn nhân lực bao gồm thái độ và
năng lực của nhân viên; Sự tương tác thông tin với khách hàng thông qua kỹ năng
giao tiếp, cập nhật thông tin và kênh phản hồi của ngân hàng; yếu tố công nghệ và
nhân khẩu học. Từ đó, xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến mối quan hệ khách hàng
VCB gồm có chất lượng dịch vụ của giao dịch viên, phân bổ nguồn nhân lực; Quy
trình công nghệ phức tạp, thủ tục rườm rà và khai thác cơ sở dữ liệu chưa hiệu quả.

50. 39
CHƯƠNG 4
KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH TP
HỒ CHÍ MINH
4.1 Tập trung vào nhân lực
Như đã phân tích ở mục 3.2.1, để cải thiện điểm chất lượng dịch vụ của giao
dịch viên và phát huy kỹ năng chăm sóc khách hàng, ý thức duy trì và gắn kết mối
quan hệ khách hàng, tác giả đề xuất những giải pháp liên quan đến tập trung vào
nguồn nhân lực thông qua phát huy vai trò cam kết của nhân viên, vai trò của người
lãnh đạo và tập trung vào đào tạo. Đây là những giải pháp cải thiện và góp phần thúc
đẩy sự thay đổi của ngân hàng trong ý thức quản lý quan hệ khách hàng, đã được
nhiều nghiên cứu đề cập.
4.1.1 Tập trung cải thiện chất lượng dịch vụ chi nhánh từ nhân viên
Để cải thiện điểm chất lượng dịch vụ của chi nhánh và tạo ra mối liên kết giữa
ngân hàng và khách hàng, tác giả đề xuấtgiải pháp: Triển khai và mở rộng chương
trình “Khách hàng bí mật” – “Khách hàng bí mật trung thành”; Tạo hotline và hộp
mail phản hồi tiếp nhận phản hồi của khách hàng nhanh chóng; Nhân viên chủ động
cung cấp số điện thoại cho khách hàng khi hoàn tất giao dịch.
Nhân viên nắm giữ kho báu những mối quan hệ lâu dài với mục tiêu của họ.
Sự thành công của một sáng kiến thay đổi quy mô lớn, chẳng hạn như việc đẩy mạnh
bán hàng theo đề xuất của CRM, phụ thuộc rất nhiều vào việc các nhân viên có cam
kết cao về sự thay đổi (Meyer &CS., 1998).Tuy nhiên, để thúc đẩy cam kết của nhân
viên, điều quan trọng là các tổ chức phải tạo ra một môi trường có thể duy trì các điều
kiện hỗ trợ tốt nhất. Các nhân viên có thái độ cam kết với một tổ chức sẽcó xu hướng
thể hiện những hành vi mang tính xây dựng như làm việc tốt hơn (Hunt và cộng sự,
1985; Mowday và cộng sự, 1974, Nystrom, 1993; O'Reilly và Chatman, 1986; Steers,
1977 ), và thái độ tích cực hơn đối với các sáng kiến thay đổi (Lau và Herbert, 2001,
May và Kettelhut, 1996).Meyer và Allen (1991) giải