LINK DOWNLOAD :https://sividoc.com/vi/document/chien-luoc-marketing-cho-san-pham-tom-dong-lanh Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
--------------------
LÊ THỊ NGA
CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM
ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM
BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020
MÃ TÀI LIỆU: 80837
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
--------------------
LÊ THỊ NGA
CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM
ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM
BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỒNG PHÚ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

3. LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa Quý thầy cô, kính thưa Quý độc giả,
Tôi tên là Lê Thị Nga, là học viên Cao học khoá 18, khoa Quản trị kinh
doanh K18, Trường Đại học Kinh tế Tp. HCM.
Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu sau đây là do bản thân tôi thực
hiện.
Cơ sở lý luận là tham khảo từ các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các
nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận
văn là thông tin thu thập thông qua bảng câu hỏi đối với những phụ nữ sống và làm
việc tại TP. HCM.
Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu
khoa học nào khác.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2012
Học viên
Lê Thị Nga

4. LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành đề tài “Chiến lược Marketing
cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị
trường nội địa đến năm 2020”. Trong suốt quá trình thực hiện, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn và hỗ trợ thông tin nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn bè, người thân. Vì
vậy, tôi xin phép được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến :
- TS. Nguyễn Hồng Phú, là giảng viên hướng dẫn luận văn cho tôi trong
suốt quá trình thực hiện đề cương cho đến khi hoàn tất luận văn. Đề tài này sẽ
không thể hoàn thành nếu không có sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy.
- Cảm ơn các chị đồng nghiệp tại công ty cổ phần thực phẩm BIM, các chị
làm việc tại tòa nhà Centre Point và hàng xóm của tôi đã nhiệt tình hỗ trợ và tư
vấn, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu để phân tích.
- Và cuối cùng, cảm ơn chồng tôi Nguyễn Quang Hải đã động viên, ủng
hộ tinh thần và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn kịp thời
hạn quy định.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 12 năm 2012
Học viên
Lê Thị Nga

5. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Bộ NN & PTNT Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn
CFBH và QLDN Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp
CLT Central location test – một kỹ thuật nghiên cứu định tính
CTCP Công ty cổ phần
GĐ Giám đốc
HĐKD Hoạt động kinh doanh
HĐQT Hội đồng quản trị
HLSO Headless shell on – tôm bỏ đầu, phần vỏ và đuôi để nguyên
HOSO Head on shell on - tôm nguyên con (còn đầu, còn vỏ)
KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa trước khi xuất xưởng
NTD Người tiêu dùng
PD Peeled and deveined – lột vỏ rút tim
POSM Point Of Sales Material - là tất cả những gì như vật dụng bán
hàng tại các điểm bán hàng, các nhãn hàng tiêu dùng, cửa hàng,
kệ, hàng tiêu dùng ...
PTO Peeled tail on – Lột vỏ rút tim còn đuôi
QĐ Quản đốc
R & D Research and development – Nghiên cứu và phát triển
RTB Reason to Believe - Để chỉ lý do nào khiến người tiêu dùng có
thể tin được là sản phẩm có sự khác biệt rõ ràng
TNHH TM – DV Trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ
TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh
TVC Television Commercials - Phim quảng cáo
XNK Xuất nhập khẩu
VASEP Vietnam Association of Seafood Exporters and Producers -
Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam

6. DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Việt Nam từ 2008 – 2011 .................. 20
Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam từ 2008 – 2011 ........ 21
Bảng 2.3: Diện tích, sản lượng và năng suất tôm nước lợ tại Việt Nam năm 2010-2012
.........................................................................................................................................22
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011.............. 28
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011 ........... 30
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)............................................................ 34
Bảng 2.7: Số lượng nhà hàng trên cả nước năm 2012................................................ 35
Bảng 2.8: Một số hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh tại Việt Nam năm 2011............ 36
Bảng 2.9: Số lượng khách sạn cả nước tính đến tháng 9/2011................................... 36
Bảng 2.10: Tần xuất nấu ăn của người phụ nữ cho gia đình và bản thân .................. 37
Bảng 2.11: Tần xuất sử dụng tôm để chế biến các món ăn cho gia đình................... 38
Bảng 2.12: Trọng lượng tôm người tiêu dùng thường xuyên mua (N=172 người)... 38
Bảng 2.13: Tần suất đi siêu thị mua thực phẩm theo nghề nghiệp............................. 39
Bảng 2.14: Mức độ tiện dụng của tôm đông lạnh so với tôm tươi............................. 40
Bảng 2.15: Khối lượng, kim ngạch XK và vị trí trong ngành XK tôm của các đối thủ
cạnh tranh của BIM năm 2010.................................................................................... 42
Bảng 2.16: NTD đánh giá mức giá của sản phẩm tôm đông lạnh trên thị trường..... 44
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát năng lực Marketing của DNXKTS Việt Nam.............. 45
Bảng 2.18: Lạm phát và chỉ số giá tiêu dùng qua các năm như sau ........................... 47
Bảng 2.19: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................................ 49
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của công ty BIM............................................................... 53
Bảng 3.2: Ma trận QSPM với nhóm SO..................................................................... 56
Bảng 3.3: Ma trận QSPM với nhóm ST ..................................................................... 57
Bảng 3.4: Ma trận QSPM với nhóm WO ................................................................... 58
Bảng 3.5: Ma trận QSPM với nhóm WT.................................................................... 59

7. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
I. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty BIM..................................................................26
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng Marketing của công ty BIM.....................................33
Hình 3.1: Đề xuất sơ đồ kênh phân phối mật độ cao của công ty BIM.....................67
Hình 3.2: Đề xuất sơ đồ tổ chức phòng Marketing cho công ty BIM........................75
II. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tần suất mua tôm đông lạnh của NTD TP. HCM (N = 50 người) .......40
Biểu đồ 2.2: Khả năng thay đổi thói quen mua tôm đông lạnh của NTD..................41

8. Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ và biểu đồ
Mục lục
Trang
Mở đầu........................................................................................................................1
1. Sự cần thiết của đề tài .........................................................................................1
2. Mục tiêu của đề tài..............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài............................................................3
6. Kết cấu luận văn..................................................................................................4
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING, KẾ HOẠCH VÀ
CHIẾN LƯỢC MARKETING................................................................................. 4
1.1. Tổng quát Marketing........................................................................................ 4
1.1.1. Những quan điểm về Marketing................................................................ 4
1.1.2. Những định hướng phát triển của Marketing............................................ 4
1.2. Xây dựng chiến lược Marketing ...................................................................... 5
1.2.1. Xác định sứ mạng của công ty .................................................................. 5
1.2.2. Xác định mục tiêu của hoạt động Marketing............................................ 5
1.2.3. Phân tích môi trường Marketing ............................................................... 5
1.2.3.1. Phân tích môi trường bên trong........................................................... 5
1.2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài .......................................................... 6
1.2.3.2.1. Môi trường vĩ mô .........................................................................6
1.2.3.2.2. Môi trường vi mô .........................................................................6
1.2.4. Chiến lược Marketing - MIX .................................................................... 8
1.2.4.1. Chiến lược sản phẩm ........................................................................... 8

9. 1.2.4.2. Chiến lược giá.................................................................................... 11
1.2.4.3. Chiến lược phân phối sản phẩm ........................................................ 13
1.2.4.4. Chiến lược chiêu thị........................................................................... 15
1.2.5. Các công cụ xây dựng chiến lược Marketing ......................................... 16
1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................... 16
1.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)..................................... 17
1.2.5.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) 18
1.2.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM) ........................................... 18
Kết luận chương 1.................................................................................................. 19
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CHO SẢN PHẨM
TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM BIM ........... 20
2.1. Tổng quát về ngành chế biến thủy sản và tôm đông lạnh ở Việt Nam.......... 20
2.2. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần thực phẩm BIM.............................. 23
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty .......................................... 23
2.2.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của công ty BIM ..................... 24
2.2.3. Định hướng phát triển của công ty.......................................................... 24
2.2.4. Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty BIM............................... 25
2.3. Phân tích môi trường bên trong công ty BIM ................................................ 28
2.3.1. Phân tích các nguồn lực của công ty....................................................... 28
2.3.2. Phân tích hoạt động Marketing của công ty BIM ................................... 31
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty BIM (IFE).............. 33
2.4. Phân tích môi trường bên ngoài công ty BIM................................................ 34
2.4.1. Phân tích môi trường vi mô..................................................................... 34
2.4.1.1. Phân tích nhà cung cấp ...................................................................... 34
2.4.1.2. Phân tích tiềm năng sử dụng tôm đông lạnh tại các nhà hàng và khách
sạn 35
2.4.1.3. Phân tích người tiêu dùng tôm đông lạnh ở thị trường nội địa ......... 37
2.4.1.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh .............................................................. 41
2.4.2. Phân tích môi trường vĩ mô..................................................................... 46

10. 2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty BIM (EFE)............. 49
Kết luận chương 2.................................................................................................. 50
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM TÔM ĐÔNGLẠNH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BIM TẠI THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ĐẾN
NĂM 2020................................................................................................................. 52
3.1. Cơ sở xây dựng các chiến lược Marketing .................................................... 52
3.1.1. Sứ mạng và mục tiêu của công ty BIM................................................... 52
3.1.2. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) 52
3.1.3. Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)................................................. 55
3.2. Đề xuất các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho công ty cổ phần
thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020 ............................................ 60
3.2.1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm .......................................................... 60
3.2.2. Chiến lược giá thấp.................................................................................. 61
3.2.3. Chiến lược kênh phân phối mật độ cao................................................... 62
3.2.4. Chiến lược chiêu thị kết hợp kéo và đẩy................................................. 63
3.3. Các giải pháp thực hiện các chiến lược Marketing sản phẩm tôm đông lạnh cho
công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020.................. 63
3.3.1. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm............................................................. 63
3.3.2. Giải pháp cho chiến lược giá thấp........................................................... 65
3.3.3. Giái pháp kênh phân phối mật độ cao..................................................... 66
3.3.4. Giải pháp chiêu thị .................................................................................. 69
3.3.5. Xây dựng và tổ chức phòng Marketing của công ty phù hợp................. 74
3.4. Các kiến nghị đối với nhà nước và công ty BIM........................................... 76
3.4.1. Kiến nghị đối với nhà nước..................................................................... 76
3.4.2. Kiến nghị đối với công ty cổ phần thực phẩm BIM ............................... 77
Kết luận chương 3.................................................................................................. 78
Kết luận.................................................................................................................. 80
Danh mục tài liệu tham khảo....................................................................................... I
Phụ lục ...................................................................................................................... IV

11. 1
1. Sự cần thiết của đề tài
MỞ ĐẦU
Việt Nam đứng thứ 4 trên thế giới về xuất khẩu thủy sản. Tôm là đối tượng rất
quan trọng của nghành thủy sản nước ta hiện nay vì nó chiếm tỷ lệ khoảng 40% tổng kim
ngạch xuất khẩu của nghành (2011). Nghề nuôi, khai thác và chế biến tôm đông lạnh đang
được phát triển để đáp ứng cho nhu cầu về xuất khẩu và một phần cho thực phẩm trong
nước. Các doanh nghiệp chế biến tôm đông lạnh Việt Nam chủ yếu xuất khẩu nhưng hầu
hết các doanh nghiệp chưa xây dựng chiến lược Marketing hiệu quả cho cả thị trường
xuất khẩu lẫn nội địa.
Hiện nay, sản lượng tôm tiêu dùng trong nước khoảng 256.000 tấn/năm nhưng chỉ
có khoảng 5.000 tấn là tôm đông lạnh. Phần lớn người tiêu dùng Việt chưa có thói quen
sử dụng đồ đông lạnh nói chung và tôm đông lạnh nói riêng. Một trong những nguyên
nhân đó là quan niệm cho rằng đồ đông lạnh thì không tươi, không ngon và không đảm
bảo giữ được dinh dưỡng vốn có của thực phẩm. Trong khi đó, việc lựa chọn và mua sản
phẩm tôm tươi rất dễ dàng ở tất cả các chợ và các siêu thị. Tuy nhiên, xu hướng hiện nay
có khá nhiều phụ nữ, đặc biệt là phụ nữ đi làm, họ đi chợ mỗi tuần1 lần. Thực phẩm
được mua 1 lúc, sơ chế và tự cấp đông trong tủ lạnh để sử dụng chocả tuần. Thực chất
thì việc cấp đông này không đảm bảo chất lượng sản phẩm vì thời gian cấp đông mất 4 –
5 giờ, đặc biệt thực phẩm tươi sống như tôm, cá,… không giữ được độ tươi ngon.
Bên cạnh đó, tình hình an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng được người tiêu dùng
chú trọng. Trước tình trạng tôm nhiễm tạp chất, dư lượng kháng sinh làm cho người tiêu
dùng hoang mang trong việc lựa chọn thực phẩm cho gia đình mình.
BIM là công ty có quy trình sản xuất khép kín từ con tôm giống đến thành phẩm
nên sản phẩm được ưa chuộng ở nhiều quốc gia. BIM luôn chú trọng đến xuất khẩu vì
hiệu quả cao, doanh thu và lợi nhuận nhiều. Kim ngạch xuất khẩu tôm của BIM chiếm
97% tổng doanh thu bán hàng của công ty, doanh thu của thị trường nội địa không

12. 2
đáng kể, chỉ chiếm 3% từ việc bán tôm nguyên liệu. Tuy nhiên, một quốc gia với dân số
gần 90 triệu người và thị trường tôm đông lạnh còn bị bỏ ngõ thì đây là thị trường đầy
tiềm năng. Nhằm thay đổi thói quen người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu cho sản
phẩm tôm đông lạnh vững mạnh thâm nhập mở rộng thị trường nội địa là điều mà BIM
muốn hướng tới. Việc xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện các hoạt động Marketing
là nhu cầu cần thiết cho công ty trong giai đoạn hiện nay và các năm sắp tới. Chính vì vậy
tôi chọn nghiên cứu đề tài “Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của
công ty cổ phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020”làm luận văn
thạc sĩ kinh tế của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là cung cấp một cách có hệ thống, khoa học đầy đủ
những hiểu biết về cơ sở lý luận Marketing, về thực trạng tiêu dùng tôm đông lạnhtại thị
trường nội địa, nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược Marketing. Từđó, đưa
ra chiến lược và tổ chức các hoạt động marketing nhằm thâm nhập và đẩy mạnh phát
triển tôm đông lạnh tại thị trường nội địa hiệu quả. Nâng cao doanh thu, lợi nhuận cũng
như xây dựng thương hiệu BIM trong ngành thực phẩm tại Việt Nam góp phần thực hiện
các định hướng của công ty trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là sản phẩm tôm đông lạnh.
- Phạm vi nghiên cứu là sản phẩm tôm đông lạnh tại thị trường nội địa. Các số
liệu nghiên cứu, điều tra và khảo sát trong luận văn này từ năm 2008 - 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện công trình, luận văn đã sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp nghiên cứu định tính dùng để phân tích các yếu tố môi trường vĩ
mô, môi trường vi mô ảnh hưởng đến chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh
của công ty BIM.
- Phương pháp định lượng nhằm lượng hóa các tiêu chí trong ma trận EFE,
IFE và ma trận QSPM.

13. 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Công ty thực phẩm BIM chuyên nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu tôm đông lạnh
sang nhiều nước như Mỹ, Nhật, Châu Âu,… nhưng sản phẩm bán tại thị trường nội địa
còn hạn chế. BIM muốn trở thành thương hiệu lớn trong ngành chế biến thực phẩm tại
Việt Nam.
Tuy nhiên, công ty chưa xây dựng chiến lược Marketing để thâm nhập và phát
triển thị trường nội địa tiềm năng, đây là đề tài đầu tiên nghiên cứu chi tiết về nhu cầu
người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh trong ngành và các yếu tố ảnh hưởng khác, cùng với
việc khai thác các điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của công ty, vì vậy kết quả nghiên cứu
đề tài có ý nghĩa lớn đối với công ty trước mắt và trong tương lai.
Tôi hi vọng sẽ hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu này, đây sẽ là tài liệu hữu ích cho
công ty cổ phần thực phẩm BIM trong quá trình hoạch định chiến lược và tổ chức hoạt
động Marketing hiệu quả đến năm 2020.
6. Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn ngoài các phần mở đầu và kết luận, có thể tóm tắt nội dung
chính của luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về marketing, kế hoạch và chiến lược Marketing
Chương 2: Phân tích môi trường Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của
công ty cổ phần thực phẩm BIM
Chương 3: Chiến lược Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của Công Ty Cổ
phần thực phẩm BIM tại thị trường nội địa đến năm 2020

14. 4
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ MARKETING, KẾ HOẠCH VÀ
CHIẾN LƯỢC MARKETING
1.1. Tổng quát Marketing
1.1.1. Những quan điểm về Marketing
Có nhiều cách định nghĩa Marketing khác nhau. Marketing là quá trình tổ chức lực
lượng bán hàng nhằm bán được những hàng hóa do công ty sản xuất ra. Marketing là quá
trình quảng cáo và bán hàng. Marketing là quá trình tìm hiểu và thỏa mãn nhucầu của
thị trường. Hay Marketing là làm thị trường, nghiên cứu thị trường để thỏa mãn nó.
Chúng ta cũng có thể hiểu rằng Marketing là các cơ chế kinh tế và xã hội mà các tổ chức
và cá nhân sử dụng nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của mình thông qua quy trình
trao đổi sản phẩm trên thị trường.
Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu như sau: Marketing là một quá trình
quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và
mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với
những người khác.
Khái niệm này của marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi bao gồm nhu cầu,
mong muốn, yêu cầu, sản phẩm, giá trị và sự hài lòng của người tiêu dùng, trao đổi, tiếp
thị quan hệ và thị trường.
1.1.2. Những định hướng phát triển của Marketing
Quan điểm sản xuất: các lãnh đạo theo quan điểm sản xuất phải tập trung vào
việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối.
Quan điểm sản phẩm: thường tập trung sức lực vào việc làm ra những sản phẩm
thượng hạng và thường xuyên cải tiến chúng.
Quan điểm bán hàng: công ty cần có đầy đủ các công cụ bán hàng và khuyến mãi
để kích thích mua hàng nhiều hơn.
Quan điểm định hướng marketing: để đạt được những mục tiêu của tổ chức phải
xác định được những nhu cầu, mong muốn của các thị trường mục tiêu và đảmbảo
thoả mãn mong muốn bằng những phương thức hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh.

15. 5
Quan điểm marketing đạo đức – xã hội: Quan điểm này khẳng định rằng, doanh
nghiệp không những phải thoả mãn nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng mà còn phải giữ
nguyên hay củng cố mức sung túc cho người tiêu dùng và cho toàn xã hội.
1.2. Xây dựng chiến lược Marketing
1.2.1. Xác định sứ mạng của công ty
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, triết lý kinh doanh, nguyên
tắc kinh doanh của doanh nghiệp, đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác.
Xác định sứ mạng là bước đầu tiên của quản trị chiến lược, mỗi doanh nghiệp cần
phải biết nhiệm vụ của mình là gì để nổ lực hoàn thành nhiệm vụ đó. Khi nhà quản trị
nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mạng của mình, họ cần phải đổi mới.
1.2.2. Xác định mục tiêu của hoạt động Marketing
Tối đa hóa mức độ tiêu dùng: Dựa trên một giả định là khi con người càng mua
sắm và tiêu dùng nhiều hơn thì họ càng cảm thấy hạnh phúc hơn.
Tối đa hóa sự thỏa mãn của người tiêu dùng: doanh nghiệp chỉ có thể thành đạt
các mục tiêu kinh doanh của mình dựa trên những nỗ lực nhằm gia tăng sự thỏamãn của
khách hàng.
Tối đa hóa sự lựa chọn của người tiêu dùng: nhằm gia tăng sự đa dạng của sản
phẩm và khả năng lựa chọn để thỏa mãn người mua và họ cảm thấy hài lòng nhất.
Tối đa hóa chất lượng cuộc sống: lấy việc nâng cao chất lượng cuộc sống làm
mục tiêu cơ bản cho hoạt động của mình.
1.2.3. Phân tích môi trường Marketing
1.2.3.1. Phân tích môi trường bên trong
Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực
và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức. Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà
quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp
nó nâng cao khả năng cạnh tranh, có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh

16. 6
nghiệm quan trọng; các tài sản vật chất có giá trị; nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô
hình, v.v...
Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt
nó vào tình thế bất lợi, có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh
tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng
có tính cạnh tranh,...
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên
tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự
phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài.
Lợi thế cạnh tranh: Theo Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các công ty nào
có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc
giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm. Các lợi thế cạnh tranh được
tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Năng lực cốt lõi: là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và
đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho
các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
1.2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.3.2.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất
thiết theo một cách nào, môi trường này bao gồm: môi trường nhân khẩu, môi trường kinh
tế, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ, môi trường chính trị, môi trường văn hóa.
Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc có
mối liên kết với các yếu tố khác.
1.2.3.2.2. Môi trường vi mô
Những người cung ứng: là những công ty kinh doanh và những người cá thể cung
cấp cho công ty và các đối thủ cạnh tranh và các nguồn vật tư cần thiết để sảnxuất ra
những mặt hàng cụ thể hay dịch vụ nhất định. Những sự kiện xảy ra trong môi

17. 7
trường “người cung ứng” có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động marketing của
công ty.
Những người môi giới marketing: là những công ty hỗ trợ cho công ty đi lên,
tiêu thụ và phổ biến hàng hóa của công ty trong giới khách hàng. Ở đây gồm có những
người môi giới thương mại, các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hóa, các tổ chức
dịch vụ marketing và các tổ chức tài chính tín dụng.
Khách hàng: Công ty cần phải nghiên cứu kỹ những khách hàng của mình.
Nhìn chung có năm dạng thị trường khách hàng.
- Thị trường người tiêu dùng: những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch
vụ để sử dụng cho cá nhân.
- Thị trường các nhà sản xuất: các tổ chức mua hàng hoá và dịch vụ để sử
dụng chúng trong quá trình sản xuất.
- Thị trường nhà bán buôn trung gian: tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó
bán lại kiếm lời.
- Thị trường của các cơ quan Nhà nước: những tổ chức mua hàng và dịch vụ để
sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ
đó cho những người cần đến nó.
- Thị trường quốc tế: những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những
người tiêu dùng, sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở ngoài nước.
Phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh: Để chuẩn bị một chiến lược Marketing
có hiệu quả công ty phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh của mình cũng như những
khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình.
- Phân tích đối thủ cạnh tranh của công ty: Có thể phân biệt thành bốn mức
độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh
ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung. Cụ thể hơn ta có thể phát hiện các đối
thủ cạnh tranh của một công ty theo quan điểm ngành và quan điểm thị trường.
- Phân tích chiến lược của các đối thủ cạnh tranh: Công ty cần biết chất lượng
sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng; chính sách giá
cả; phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng; quảng cáo và các

18. 8
chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất,
cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh.
- Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: Từng đối thủ cạnh tranh đang
tìm kiếm cái gì trên thị trường? Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?
- Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh: công ty thu thập
những số liệu về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh như mức tiêu thụ, thị
phần, lợi nhuận trên vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, và mức sử dụng năng lực. Các công
ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua
những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn, tiến hành nghiên cứu Marketing
trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình.
- Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh: phản ứng của họ đối với
những biện pháp của công ty như tăng cường khuyến mại hay tung ra sản phẩm mới.
- Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh:
Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm và công ty lấy khách hàng làm trung tâm.
Trên thực tế, các công ty phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh.
Công chúng trực tiếp: là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ
quan tâm đến những tổ chức có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của
nó. Công chúng trực tiếp có thể hoặc là hỗ trợ hoặc là chống lại nỗ lực của công ty nhằm
phục vụ thị trường. Các loại công chúng trực tiếp của công ty thường là: Giới tài chính,
công chúng trực tiếp thuộc các phương tiện thông tin, công chúng trực tiếp thuộc các
cơ quan Nhà nước, các nhóm công dân hành động, công chúng trực tiếp địa phương, quần
chúng đông đảo và công chúng trực tiếp nội bộ.
1.2.4. Chiến lược Marketing - MIX
1.2.4.1. Chiến lược sản phẩm
Khái niệm về sản phẩm: Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ với những thuộc
tính nhất định, với những ích dụng cụ thể nhằm thỏa mãn những nhu cầu đòi hỏi của
khách hàng. Sản phẩm có giá trị sử dụng và giá trị, nó có thể là hữu hình hoặc vô hình.

19. 9
Trong việc triển khai sản phẩm người lập kế hoạch cần suy nghĩ ở 3 mức độ:
Phần cốt lõi của sản phẩm, phần cụ thể của sản phẩm và phần phụ thêm của sản phẩm.
Tên hiệu sản phẩm: Người tiêu dùng cảm nhận tên hiệu hàng hoá như một
phần thực chất của sản phẩm. Việc đặt tên hiệu có thể làm tăng giá trị cho sản phẩm.
- Tên hiệu (Brand Name) là tên gọi nhằm xác định hàng hoá hay dịch vụ của
người bán và phân biệt với hàng hoá của những doanh nghiệp khác
- Dấu hiệu (Brand Mark) là những biểu tượng, mẫu vẽ đặc trưng cho một hãng hoặc
một sản phẩm.
- Nhãn hiệu (Trade Mark) là tên hiệu thương mại đã được đăng ký và được luật pháp
bảo vệ tránh hiện tượng làm giả.
Những quyết định về bao bì sản phẩm
Bao bì có vai trò rất quan trọng và gồm 3 lớp: Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp chứa
sản phẩm. Bao bì lớp nhì bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bỏ đi khi ta dùng sản phẩm đó. Bao
bì vận chuyển là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và vận chuyển.
Bao bì là một công cụ marketing quan trọng, nó thu hút khách hàng, mô tả được
ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin và ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm.
Những quyết định về nhãn hiệu trên bao bì: Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả vài
điều về sản phẩm. Ai sản xuất, sản xuất ở đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng nhưthế
nào? Và sử dụng sao cho an toàn. Nhãn có thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình
vẽ hấp dẫn của nó.
Chu kỳ sống của sản phẩm và các chiến lược marketing
 Giai đoạn tung ra thị trường: Giai đoạn tung ra thị trường bắt đầu khi một
sản phẩm mới được đem ra bán trên thị trường.
Các chiến lược Marketing trong giai đoạn tung ra thị trường:
- Chiến lược hớt váng chớp nhoáng là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá
cao và mức khuyến mại cao.
- Chiến lược hớt váng từ từ: là tung sản phẩm mới ra thị trường cao và mức
khuyến mãi thấp.

20. 10
- Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng là tung sản phẩm ra thị trường với giá thấp
và chi phí nhiều cho khuyến mãi.
- Chiến lược xâm nhập từ từ là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấpvà
mức khuyến mãi thấp.
 Giai đoạn phát triển: được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh và những
người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập
thị trường và họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và phát triển thêm các cửa
hàng phân phối.
Chiến lược Marketing trong giai đoạn phát triển: công ty sử dụng một số chiến lược để
kéo dài mức tăng trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt như:
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới cho sản
phẩm và cải tiến kiểu dáng.
- Bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sườn.
- Xâm nhập các khúc thị trường mới.
- Mở rộng phạm vi phân bố của mình và tham giá các kênh phân phối mới.
- Chuyển từ quảng cáo mức độ nhận biết đến mức độ ưa thích sản phẩm.
- Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau.
 Giai đoạn chín muồi (sung mãn): là giai đoạn nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ
sản phẩm sẽ chững lại. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài hơn so với các giai đoạn trước và
nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc quản trị Marketing.
Chiến lược Marketing trong giai đoạn sung mãn:
Cải biến thị trường: Công ty cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung
mãn của mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:
- Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách: Thay
đổi thái độ của người không sử dụng, xâm nhập những khúc thị trường mới và giành
khách hàng của các đối thủ cạnh tranh
- Khối lượng cũng có thể tăng được bằng cách thuyết phục những người hiện
đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên. Sau đây là ba

21. 11
chiến lược: Sử dụng thường xuyên hơn, tăng mức sử dụng mỗi lần và những công dụng
mới và phong phú hơn
Cải biến sản phẩm: Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách
cải biến đặc điểm của sản phẩm. Cách làm này có thể có mấy hình thức.
- Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm, như
độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị.
- Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (như kích cỡ,
trọng lượng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng, mức độ
an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm.
- Chiếc lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm. Những tính chất mới tạo
hình ảnh và tinh thần đổi mới công ty.
- Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản
phẩm.
Cải biến Marketing mix: Những nhà quản trị sản phẩm có thể cố gắng kích thích tiêu
thụ bằng cách cải biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing mix.
 Giai đoạn suy thoái: là giai đoạn mà mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm
và nhãn hiệu đều suy thoái. Giai đoạn này công ty cần cử ra một ban rà soát lạisản
phẩm gồm đại diện của các phòng Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tài
chính. Ban này xây dựng một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Sau đó,
xác định chiến lược Marketing và quyết định loại bỏ sản phẩm.
1.2.4.2. Chiến lược giá
Trước khi công ty đưa ra các quyết định về giá thì cần xem xét giá chịu ảnh hưởng
của một số yếu tố nội tại của công ty và của một số yếu tố bên ngoài.
 Những yếu tố nội tại ảnh hưởng đến các quyết định về giá
- Mục tiêu marketing: công ty phải quyết định xem với sản phẩm đó thì cần phải
đạt được điều gì.
- Chiến lược phối thức marketing: Các quyết định về giá phải được phối hợp với
những quyết định về mẫu mã, phân phối, cổ động cho sản phẩm để hình thành một chương
trình marketing nhất quán và có hiệu quả.

22. 12
- Chi phí: Chi phí tạo nền cho việc định giá sản phẩm.
- Tổ chức định giá: Cấp lãnh đạo công ty phải xem ai là người chịu trách
nhiệm định giá.
 Những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các quyết định về định giá:
- Thị trường và nhu cầu: trước khi định giá, nhà marketing phải hiểu được mối
quan hệ giữa giá cả và mức cầu đối với sản phẩm của mình.
- Cạnh tranh: Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh
hưởng không nhỏ đến việc định giá của công ty.
- Các yếu tố bên ngoài khác: Như tình hình kinh tế như lạm phát, tăng trưởng
hay suy thoái và lãi suất, những người bán lại, chính quyền.
Phương pháp tiếp cận tổng quát về định giá: Các công ty giải quyết việc
định giá bằng cách chọn một lối tiếp cận tổng quát dựa trên cơ sở của đối thủ cạnh tranh,
cùng những yếu tố bên trong và bên ngoài khác như định giá dựa trên chi phí, định giá
dựa trên người mua và định giá dựa vào cạnh tranh (Định giá theo thời giáhoặc định
giá đấu thầu)
Các chiến lược định giá sản phẩm mới.
- Định giá chắt với thị trường: Công ty có phát minh được sản phẩm mới đã định
giá cao ban đầu để thu được tỷ suất lợi nhuận lớn trên mỗi đơn vị sản phẩm.
- Định giá nhằm thâm nhập thị trường: Một số công ty định giá sản phẩm tương
đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách mua lớn và đạt được một thị
phần lớn.
- Định giá một sản phẩm mới do mô phỏng: Khi công ty có kế hoạch triển khai
một sản phẩm mới do mô phỏng sẽ phải xác định vị trí sản phẩm của mình (định vị sản
phẩm). Công ty phải quyết định vị trí chất lượng và giá cả của sản phẩm ấy.
Các chiến lược định giá phức hợp sản phẩm
- Định giá mặt hàng: Các nhà marketing phải quyết định các bậc giá cho những
loại sản phẩm khác nhau ấy.
- Định giá sản phẩm tùy chọn: Việc định giá những bộ phẩm tùy chọn thêm cùng
với sản phẩm chính là một vấn đề không đơn giản.

23. 13
- Định giá sản phẩm kèm theo: Các nhà sản xuất những sản phẩm chính
thường định giá chúng thấp và dồn mức lời cao cho những sản phẩm đi kèm.
- Định giá sản phẩm phụ: giảm được giá bán sản phẩm chính do chi phí thấp
khiến thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm phụ nó có sức cạnh tranh cao hơn.
Các chiến lược điều khiển giá cả
- Định giá chiết khấu: Chiết khấu tiền mặt, chiết khấu số lượng, chiết khấu
chức năng, chiết khấu theo mùa.
- Định giá phân biệt: Các công ty thường thay đổi mức giá tùy theo đối tượng
mua, hoặc tùy loại bao bì, cách phục vụ, chỗ ngồi, theo ngày hay giờ phục vụ.
- Định giá tâm lý: ở đây người bán không chỉ lưu tâm đến vấn đề kinh tế mà
còn để ý đến khía cạnh tâm lý học của giá cả nữa.
- Định giá để quảng cáo: Do những hòan cảnh nào đó, các công ty sẽ tạm thời
định giá sản phẩm thấp hơn giá niêm yết và thậm chí có lúc thấp hơn cả giá thành.
- Định giá theo địa dư: Công ty nên định giá cao đối với khách hàng ở xa để
trang trải chi phí vận chuyển cao hay nên tính cùng một giá cho khách hàng bất kể ở đâu.
Những thay đổi về giá
- Chủ động giảm giá: khi quá thừa năng lực, công ty cần thêm khách hàng nhưng
không đạt dược bằng các biện pháp khác hoặc thị phần giảm đáng kể do cạnh tranh khốc
liệt về giá hoặc giảm giá để chi phối thị trường thông qua giảm chi phí.
- Chủ động tăng giá: khi công ty muốn tăng lợi nhuận, mức cầu tăng nhanh
1.2.4.3. Chiến lược phân phối sản phẩm
Bản chất và chức năng của các kênh marketing
Kênh phân phối, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy mô
hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất
tự phân phối.
Các loại kênh marketing: Kênh trực tiếp là nhà sản xuất bán hàng thẳng cho
người tiêu dùng, kênh 1 cấp chỉ có người bán lẻ, đó là người môi giới hay đại diện bán

24. 14
hàng, kênh 2 cấp thường là nhà bán sỉ và bán lẻ và kênh 3 cấp có tổng đại lý hay đại lý
bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.
Các chức năng của kênh marketing: Điều nghiên; cổ động; tiếp xúc; phân
chia, đóng gói, phân loại hàng hóa; thương lượng; tài trợ và chịu may rủi.
Tổ chức và hoạt động của kênh
Hoạt động của kênh phân phối: Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở
khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành
viên khác. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu
tốt hơn.
Các loại hình tổ chức kênh phân phối: Kênh phân phối thông thường và kênh
phân phối dọc.
Hoạch định và quyết định kênh phân phối
Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc: Các mục tiêu là mức phục vụ khách hàng
tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của kênh bao
gồm: đặc điểm của người tiêu thụ, đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian,
đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty.
Tuyển chọn thành viên của kênh: Công ty phải biết thu hút các trung gian có
chất lượng cho kênh dự định. Những trung gian tốt cần có khả năng am hiểu và quan hệ
tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín
trong kinh doanh.
Kích thích thành viên của kênh: Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích
để làm việc tốt hơn. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp vàlập
chương trình phân phối.
Đánh giá các thành viên của kênh: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động
của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được,mức
độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc
hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và
những dịch vụ họ phải làm cho khách.

25. 15
1.2.4.4. Chiến lược chiêu thị
Khái niệm về xúc tiến hỗn hợp: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong marketinglà
sự kết hợp tổng hợp các hoạt động sau: Quảng cáo, khuyến mại, chào hàng hay bán hàng
cá nhân và tuyên truyền. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của
việc công ty chọn chiến lược đẩy hay chiến lược kéo để tiêu thụ sản phẩm của mình.
Quảng cáo: là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêu
thị. Quảng cáo chuyển các thông tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mục tiêucủa
công ty. Chi phí cho quảng cáo rất lớn.
Mục đích của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ về
những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin
tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm, tăng lòng ham muốn mua hàng của họ và đi đến
hành động mua hàng.
Những quyết định chủ yếu trong hoạt động quảng cáo bao gồm:
- Quyết định về mục tiêu quảng cáo: Mục tiêu quảng cáo phải xuất phát từ các
mục tiêu trong kinh doanh của công ty và các mục tiêu marketing.
- Quyết định về ngân sách quảng cáo: Có 4 phương pháp để xác định ngân sách:
Phương pháp tùy khả năng, phương pháp tính theo phần trăm doanh số, phương pháp cân
bằng cạnh tranh và phương pháp mục tiêu và công việc.
- Quyết định về lời rao quảng cáo: Quyết định về lời rao quảng cáo thường gồm
3 bước: tạo ra lời rao, đánh giá và tuyển chọn lời rao, thực hiện lời rao.
- Quyết định về phương tiện quảng cáo: Các loại phương tiện quảng cáo thường
được sử dụng: báo chí, radio, tivi, phim ảnh quảng cáo, quảng cáo bằng thư gửi qua bưu
điện, bằng pano, áp phích,...
Đánh giá hiệu quả của quảng cáo: Hiệu quả phụ thuộc vào hai yếu tố: hiệuquả
của tin tức của lời rao quảng cáo và hiệu quả của phương tiện quảng cáo. Quảngcáo
còn mang lại hiệu quả là nâng cao uy tín và gấy tiếng tăm cho doanh nghiệp, tạo điều kiện
thuận lợi trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.

26. 16
Khuyến mại: bao gồm rất nhiều công cụ cổ động nhằm kích thích thị trường
đáp ứng nhanh và mạnh hơn đối với sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Các quyết định chủ yếu trong khuyến mại bao gồm:
- Mục tiêu khuyến mại: rút ra từ mục tiêu marketing cơ bản đối với mỗi sản
phẩm. Những mục tiêu riêng của khuyến mại sẽ thay đổi tùy theo loại thị trường.
- Chọn công cụ khuyến mại: Có nhiều công cụ khuyến mại khác nhau nhằm đạt
những mục tiêu khuyến mại khác nhau tùy theo thị trường, sản phẩm và điều kiện cạnh
tranh. Sau đây là một số công cụ chính: Hàng mẫu, quà tặng và gói hàng chung.
- Triển khai chương trình khuyến mại: Nhà marketing cần phải đưa ra những
quyết định để triển khai chương trình khuyến mại như: quy mô khích lệ, điều kiện tham
gia và thời hạn.
Tuyên truyền: là một công cụ tuy chưa được xem trọng đúng mức trong hoạt
động marketing nhưng đôi khi lại có tác dụng mạnh, đạt hiệu quả cao nhất lại tốn kém ít
hơn quảng cáo. Tuyên truyền là một phần của khái niệm lớn hơn, đó là những quan hệ
quần chúng (Public Relations).
1.2.5. Các công cụ xây dựng chiến lược Marketing
1.2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hộivà
nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh
nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh
nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên
ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện
05 bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh
hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)đến
1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

27. 17
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì
công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công
ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công
ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
1.2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các
mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị
chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn
nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai
thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải
tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh, điểm yếu cơ
bản ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độảnh
hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan
trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó
4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

28. 18
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm
dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công
ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.5.3 Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT)
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy
cơ)...
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO: các chiến lược dựa
trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO: các chiến lược dựa trên
khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST: các
chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT:
các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty
để tránh các nguy cơ của thị trường.
1.2.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình
thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược
nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng
để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển
ma trận QSPM gồm 6 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu
quantrọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các
matrận EFE và IFE.
Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong
cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay
thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng
của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

29. 19
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS): Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2,
hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược
có thể thay thế.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) của mỗi chiến lược xét riêng đối với
từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với sốđiểm
hấp dẫn trong mỗi hàng.
Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi
chiến lược. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được
lựa chọn để thực hiện.
Kết luận chương 1
Trong chương này, chủ yếu tóm tắt lại cơ sở lý luận cơ bản về Marketing, chiến
lược và kế hoạch Marketing nói chung, các chiến lược Marketing – Mix, quản lý và tổ
chức hoạt động Marketing. Bên cạnh đó, đề cập đến việc phân tích các yếu tố bên ngoài
như môi trường vĩ mô và vi mô, trong đó đặc biệt chú trọng đến người tiêu dùng và đối
thủ cạnh tranh. Cùng với việc phân tích các yếu tố bên trong của doanh nghiệpđể đánh
giá điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức để từ đó có cơ sở đề xuấtcác chiến
lược Marketing phù hợp, quản lý và tổ chức các hoạt động Marketing hiệu quả.
Dựa trên nền tảng của cơ sở lý luận, phân tích tình hình thực tế của công ty cổ
phần thực phẩm BIM và các yếu tố có liên quan, từ đó đề xuất chiến lược Marketing phù
hợp để xâm nhập thị trường nội địa đến năm 2020.

30. 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING CHO SẢN PHẨM
TÔM ĐÔNG LẠNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM BIM
2.1. Tổng quát về ngành chế biến thủy sản và tôm đông lạnh ở Việt Nam
Nghề nuôi thủy sản Việt Nam bao gồm nuôi thủy sản nước ngọt, nước mặn và
nước lợ chủ yếu như tôm càng xanh, tôm sú, tôm thẻ chân trắng và các loại cá. Nhờ đầu
tư mạnh và đúng trọng tâm, ngành nuôi thủy sản đã tăng trưởng vượt bậc trong 10 năm
qua. Tổng sản lượng năm 2009 đạt 2.569 ngàn tấn, tăng gấp 4 lần so với năm 2000.
Ngoài nuôi thủy sản, Việt Nam còn có tiềm năng lớn về nguồn lợi thủy sản tự nhiên.
Trong giai đoạn 2000–2009, sản lượng thủy sản đánh bắt của Việt Nam tăng 28,5% (đạt
2,28 triệu tấn năm 2009), sản lượng khai thác thủy sản nước ngọt đạt
197.000 tấn. Đến hết năm 2009, cả nước có khoảng 600 DN chế biến thủy sản đông
lạnh, trong đó trên 450 DN với công suất cấp đông 6.000 tấn/ngày.
Về xuất khẩu, thủy sản là mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam, kim ngạch
xuất khẩu năm 2009 chỉ đứng sau dầu thô, dệt may và da giày, đưa Việt Nam trở thành
một trong mười quốc gia xuất khẩu thủy sản lớn nhất thế giới. Thủy sản Việt Nam đã có
mặt ở 170 nước và vùng lãnh thổ. Năm 2011, Việt Nam xuất khẩu đạt kim ngạch
6.1 tỷ USD, so với năm 2000 tăng 21.5%.
Bảng 2.1: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản của Việt Nam từ 2008 – 2011
Năm 2008 2009 2010 2011
Sản lượng (1.000 tấn) 1.236 1.216 1.353 -
Kim ngạch xuất khẩu (tỉ USD) 4,51 4,25 5,03 6,11
Nguồn: Tổng cục hải quan Việt Nam [23]
Tôm Việt Nam được xuất khẩu sang 82 thị trường, 3 thị trường dẫn đầu trong năm
2011 gồm EU 27, Nhật Bản, Mỹ chiếm trên 57% kim ngạch. Xuất khẩu tôm năm 2011
đạt 250 ngàn tấn, đạt kim ngạch 2.396 triệu USD, chiếm 39,2 % tổng kim ngạch xuất
khẩu thủy sản Việt Nam.
Năm 2009, Việt Nam có trên 300 doanh nghiệp xuất khẩu tôm, trong đó 60%
doanh nghiệp dẫn đầu chiếm 80% tổng kim ngạch. Hiện nay có 100 doanh nghiệp đạt

31. 21
kim ngạch xuất khẩu hơn 1 triệu USD. Minh Phú Seafood Corp. là doanh nghiệp xuất
khẩu tôm lớn nhất, với khối lượng xuất khẩu đạt kim ngạch 14 triệu USD năm 2011.
Bảng 2.2: Kim ngạch xuất khẩu tôm đông lạnh của Việt Nam từ 2008 – 2011
Năm 2008 2009 2010 2011
Sản lượng (1.000 tấn) 192 210 240 250
Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD) 1.621 1.670 2.107 2.396
Nguồn: Tổng cục hải quan Việt Nam [23]
Chất lượng tôm xuất khẩu của Việt Nam được đánh giá cao. Tuy nhiên, ở thị
trường Nhật Bản và EU, một số lô hàng của một số doanh nghiệp đã bị cảnh báo hoặc
trả hàng về do dư lượng kháng sinh vượt tiêu chuẩn. Năm 2011, Nhật Bản đã đưa ra
tổng cộng 117 cảnh báo đối với lô hàng thủy sản Việt Nam nói chung, trong đó chủ
yếu là tôm đông lạnh. Và ngày 09/06/2011, Nhật Bản đã chính thức tăng tần suất kiểm
tra dư lượng Enrofloxacin lên mức 100% với các lô tôm nhập khẩu từ Việt Nam. Tại
thị trường EU, năm 2011 Việt Nam cũng có 61 lô hàng thủy sản bị cảnh báo, từ chối
tại cửa khẩu hoặc thu hồi do dư lượng kháng sinh vượt chuẩn.
Theo báo cáo của Vasep thì BIM đứng vị thứ 40 trong xuất khẩu tôm đông lạnh
của Việt Nam năm 2010, với kim ngạch khoảng 11.8 triệu USD, chiếm tỉ trọng 0,62%
so với tổng kim ngạch xuất khẩu tôm của cả nước.
Tình hình nuôi tôm và chất lượng nguồn nguyên liệu tôm tại Việt Nam
Nghề nuôi, khai thác và chế biến tôm đông lạnh đang được phát triển để đáp ứng
cho nhu cầu về xuất khẩu và trong nước. Năm 2011, Việt Nam có khoảng 70 loài tôm
phân bố ở các vùng biển xa bờ, vùng biển ven bờ, và các thủy vực trong nội địa. Các loài
tôm được nuôi chủ yếu là: tôm sú, tôm thẻ chân trắng, tôm rảo,… Sản lượng tôm nuôi
nước lợ (tôm sú và tôm thẻ chân trắng) đạt 435.000 tấn năm 2011, tăng 5,3% so với năm
2010 và diện tích được mở rộng từ 641 ngàn ha năm 2010 lên 658 ngàn ha vào năm 2011.
Và theo dự báo của bộ NNPTNT thì năm 2012 sản lượng tôm sẽ tăng so với năm 2011
nhưng không đáng kể do diện tích giảm.

32. 22
Bảng 2.3: Diện tích, sản lượng và năng suất tôm nước lợ tại Việt Nam năm 2010-2012
Chỉ tiêu
Năm
Loại tôm
2010 2011
2012
(dự báo)
Diện tích (ha)
Tôm sú 615.360 624.872 614.900
Tôm thẻ chân trắng 25.640 33.128 45.100
Tổng 641.000 658.000 660.000
Sản lượng (tấn)
Tôm sú 292.832 280.143 319.770
Tôm thẻ chân trắng 120.168 154.857 190.230
Tổng 413.000 435.000 510.000
Năng suất (tấn/ha)
Tôm sú 0.48 0.45 0.52
Tôm thẻ chân trắng 4.69 4.67 4.22
Nguồn: Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn [2]
Tôm thẻ chân trắng là một trong 3 đối tượng nuôi quan trọng nhất của nghề nuôi
tôm trên thế giới hiện nay (cùng với tôm sú, tôm he), là đối tượng có giá trị kinh tế, khả
năng thích nghi cao, khả năng kháng bệnh tốt hơn tôm sú, thời gian sinh trưởng ngắn (2,5
- 3 tháng); năng suất cao (trên 4 tấn/ha), thâm canh có thể đạt tới 20 tấn/ha.
Hiện nay, phần lớn diện tích đối với tôm chân trắng là nuôi thâm canh. Tuy nhiên,
vẫn có nhiều trường hợp nuôi tôm thẻ chân trắng quảng canh, điều này gây nên những
hậu quả về môi trường và không mang lại hiệu quả kinh tế cao như mong đợi, nguy cơ
lây lan dịch bệnh cao do mật độ nuôi thả dày và người nuôi nhỏ lẻ chưa trangbị kỹ thuật
đầy đủ, có thể gây hại đến hoạt động sản xuất trên diện rộng.
Về chất lượng nguồn nguyên liệu tôm, theo số liệu thống kê cho thấy lượng tôm
nhiễm khuẩn Samonella, Ecoli ngày càng tăng mạnh. Bên cạnh đó, tình trạng bơm tạp
chất vào tôm nguyên liệu ngày càng gia tăng, đặc biệt các sản phẩm bán tại các quánăn,
nhà hàng. Điều này không chỉ gây mất ATVSTP mà tệ hơn, nó còn khiến thịt tôm dập
nát, giảm chất lượng. Ngoài hóa chất, kháng sinh cũng được dùng để bảo quản tôm.
Kháng sinh làm tôm ít bị biến đổi về màu sắc và mùi vị, tuy nhiên kháng sinh khó bị phân
hủy và tồn tại trong thực phẩm, người thường xuyên ăn có khả năng bị ảnh hưởng đến
sức khỏe.
Chi phí đầu vào của việc nuôi tôm và giá nguyên liệu: Trong năm 2011, chất
lượng thức ăn giảm sút và người nuôi phải sử dụng lượng thức ăn nhiều hơn đểsản
xuất. Việt Nam vẫn phải nhập khẩu phần lớn nguyên liệu để sản xuất thức ăn, tiếp

33. 23
tục khiến giá thức ăn nội địa chịu ảnh hưởng lớn của biến đống giá nguyên liệu thế giới.
Điều này đẩy chi phí nuôi tăng cao. Giá tôm nguyên liệu trong 3 năm trở lại đây tăng ổn
định và duy trì ở mức cao do sự thiếu hút nguồn cung tôm nguyên liệu nghiêm trọng.
2.2. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần thực phẩm BIM
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Phân tích môi trường Marketing cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty cổ phần
thực phẩm BIM BIM Group là tập đoàn dẫn đầu trong rất nhiều lĩnh vực ở Việt Nam như
phát triển bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng, du lịch vận tải, sản xuất muối và thủy
sản. Có trụ sở chính tại thành phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh, được thành lập bởi ông
Đoàn Quốc Việt, một doanh nhân sở hữu và điều hành chuỗi khách sạn,nhà hàng và
hoạt động kinh doanh thương mại ở Ba Lan trước khi đầu tư về Việt Nam vào năm 1994.
Công ty BIM là một trong những công ty con trực thuộc tập đoàn BIM Group,
được thành lập năm 2007. Hiện nay, BIM là nhà nuôi trồng tôm lớn hàng đầu tại Việt
Nam, đang quản lý và phát triển khoảng 2.000 ha nuôi tôm cùng với hệ thống đầm tôm
và máy móc chế biến hiện đại. Công ty sở hữu hệ thống trại giống sạch bệnh, nhà máy
chế biến thủy sản. Khu nuôi tôm của công ty được quy hoạch tốt đảm bảo việc nuôi bền
vững theo mô hình biosecurity. BIM là một trong những công ty đầu tiên ở Việt Nam sử
dụng công nghệ vi sinh tự nhiên trong nuôi tôm. Nhờ đó mà chất lượng tôm được nâng
cao đáp ứng những tiêu chuẩn xuất khẩu khắt khe nhất của Nhật, Châu Âuvà Mỹ.
Hệ thống quản lý chất lượng đạt các chứng nhận như HACCP, ISO 9001:2000,
ISO 22000, tiêu chuẩn BRC về an toàn vệ sinh thực phẩm và quy trình nuôi trồng khép
kín từ con giống – nuôi tôm – chế biến. BIM luôn đảm bảo mang đến cho khách hàng
những sản phẩm tốt nhất, an toàn nhất.
Bên cạnh đó, BIM cũng là thành viên của hiệp hội chế biến thủy sản Việt Nam –
VASEP. Các cơ sở sản xuất và CN nhánh của BIM bao gồm trại giống Phú Quốc –

34. 24
Kiên Giang, khu nuôi Đồng Hòa – Kiên Giang, Khu nuôi Minh Thành – Quảng Ninh, nhà
máy chế biến Tắc Cậu – Kiên Giang, chi nhánh hoạt động khác của công ty tại Kiên
Giang, TP. HCM và Hà Nội.
2.2.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của công ty BIM
Cơ cấu tổ chức (xem sơ đồ trang kế tiếp)
Chức năng của công ty:
- Nuôi trồng con giống, tôm nguyên liệu và chế biến tôm thẻ chân trắng.
- Xuất khẩu tôm sơ chế, tôm giá trị gia tăng đông lạnh ra thị trường nước ngoài.
- Phân phối sản phẩm tôm nguyên liệu, tôm đông lạnh, muối và gạo tại thị
trường nội địa.
Nhiệm vụ của công ty:
- Lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn để không ngừng củng cố và phát
triển quy mô hoạt động phù hợp với chức năng và nội dung kinh tế của công ty.
- Sản xuất kinh doanh thu lợi nhuận, góp phần gia tăng thu nhập quốc dân, tăng
nguồn thu cho ngân sách nhà nước và đẩy nhanh tốc độ phát triển của công ty.
- Tạo công ăn việc làm và tăng thu nhập cho hàng ngàn lao động, góp phần giải
quyết tình trạng thất nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh tế và xã hội.
- Chấp hành các chính sách, quy định và luật lệ liên quan đến quá trình hoạt động
của doanh nghiệp, hoàn thành các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán ngoại thương và
các văn bản đã kí kết.
2.2.3. Định hướng phát triển của công ty
- Ngoài thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và phát triển, BIM tham
gia ngành thực phẩm thị trường nội địa với 3 ngành hàng: muối, gạo và tôm  đây là 3
ngành hàng cơ bản mà hầu như 100% dân số đều có nhu cầu sử dụng và sử dụng thường
xuyên hàng ngày, liên tục. Tuy vậy, đây lại là những ngành hầu như trống về mặt thương
hiệu mà thị trường hiện nay chỉ xuất hiện những sản phẩm có nhãn hiệu hoặc không có
nhãn hiệu. Chính vì thế, BIM sẽ được xem là “người đầu tiên” đặt chân xây dựng thương
hiệu vào các ngành hàng này.

35. 25
- Định hướng trở thành một trong số những thương hiệu hàng đầu Việt Nam; có
sức cạnh tranh cao với các tập đoàn kinh tế trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ;
- Hướng tới một tập đoàn kinh tế đa ngành; có tiềm lực mạnh về tài chính và
nguồn nhân lực; lên sàn chứng khoán vào năm 2015.
- Tốc độ tăng trưởng hằng năm từ 30 – 50% trong 3 năm đầu (2013 – 2015) và 25
– 30% cho các năm sau (2015 – 2020).
- Với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn này tập trung
nghiên cứu, phân tích về sản phẩm tôm và tôm đông lạnh.
2.2.4. Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty BIM
Công nghệ và năng lực sản xuất: Công ty có quy trình sản xuất khép kín từ
khâu sản xuất con giống đến chế biến thành phẩm với công nghệ hiện đại nhất. Trại giống,
đầm tôm và nhà máy đạt tiêu chuẩn quốc tế và chứng nhận ACC.
Trại giống Phú Quốc – Kiên Giang: Là khu sản xuất con giống, đặt tại đảo Phú
Quốc, cách vùng biển miền Nam 200 km. Tôm bố mẹ được nhập từ Singapore, được
kiểm nghiệm và chứng nhận tôm sạch, khỏe và không bị bệnh. Với số lượng công nhân
khoảng 500 người, đây là khu cung cấp tôm con giống cho khu nuôi Đồng Hòa, đảm bảo
chất lượng tôm sạch bệnh và nguồn gốc an toàn. Áp dụng kỹ thuật nuôi hiện đại nhất.
Không sử dụng con giống bên ngoài nên kiểm soát được chất lượng đầu vào.
Khu nuôi Đồng Hòa – Kiên Giang: Đặt tại tỉnh Kiên Giang với 1.700 ha gồm
1.484 ao nuôi, diện tích mỗi ao từ 5.000 m2
– 15.000 m2
, công suất mà đầm tôm đạt
được khoảng 20.000 tấn/năm. Đây là khu nuôi tôm lớn nhất tại Việt Nam. Là nguồn cung
cấp tôm cho nhà máy Tắc Cậu và bán tôm nguyên liệu tại thị trường nội địa. Tôm được
nuôi khép kín, kiểm tra thường xuyên bởi các chuyên gia nên đảm bảo chất lượng, không
nhiễm kháng sinh và dịch bệnh từ các nơi. Tại đầm tôm, áp dụng kỹ thuật nuôi trồng
thâm canh nên BIM chủ động được size nguyên liệu từ nhỏ đến lớn. Hơn nữa, kinh nghiệm
và công nghệ tốt nên công ty nuôi được tôm size lớn, mang lại giá trị kinh tế cao.

36. 26
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty BIM
Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM
CHỦ TỊCH
HĐQT
TỔNG
GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM
SOÁT
GĐ NHÂN
SỰ
GĐ
MARKETING
GĐ TÀI
CHÍNH
GĐ SẢN
XUẤT
GĐ PHÒNG GĐ CN TP.
THU MUA HCM, HÀ NỘI
Phòng
hành chính
Trưởng phòng
logistics
Trưởng phòng
Marketing
Phòng
ISO
Kho Nhân viên
Marketing
Ban tài
chính
Phòng kế
toán
QĐ trại giống
Phú Quốc
Phòng
vật tư
Phòng kế
toán
Phòng
pháp lý
Vận tải
Nhân viên R
& D
QĐ đầm tôm
Đồng Hòa
QĐ nhà máy
Tắc Cậu
Phòng
vật tư
Phòng
pháp lý
KCS
Nhân viên
thiết kế
Phòng chất
lượng
Phòng thống
kê
Phòng kế
toán

37. 27
Khu nuôi Minh Thành – Quảng Ninh: Đặt tại tỉnh Quảng Ninh với diện tích
khoảng 251 ha. Khu nuôi chủ yếu cung cấp nguyên liệu tôm nguyên con chocác
nhà hàng, khách sạn ở khu vực phía Bắc. Số lượng công nhân khoảng 150 người.
Nhà máy Tắc Cậu – Kiên Giang: Được xây dựng tại khu công nghiệp cảng
cá Tắc Cậu, Kiên Giang. Nguồn nguyên liệu chế biến lấy hoàn toàn từ đầm tôm Đồng
Hòa. Hệ thống máy móc hiện đại, được quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế nên sản phẩm
làm ra đáp ứng được yêu cầu khắt khe từ các thị trường nhập khẩu như Mỹ, Châu
Âu, Nhật Bản,… Công suất khoảng 15.000 tấn/năm. Số lượng công nhânkhoảng
1,000 người. Nhà máy chế biến Kiên Giang với hệ thống dây chuyền đảm bảo tất cả
các kiểu đông lạnh theo yêu cầu của khách như đông IQF, đông block, đông semi –
IQF, semi – block.
Sản phẩm: Đối với thị trường nội địa, BIM bán tôm thẻ chân trắng nguyên
liệu cho các đầu nậu thu gom tôm cho các nhà máy chế biến tôm xuất khẩu khu vực
miền Nam và một ít tại khu vực miền Trung. Bán tôm tươi sục oxy cho cácnhà hàng
phía Bắc từ đầm tôm Minh Thành – Quảng Ninh. Sản phẩm của công ty chủ yếu xuất
khẩu sang các thị trường lớn như Mỹ, Châu Âu, Nhật, Hàn Quốc,… Vì vậy, sản
phẩm của công ty đạt các yêu cầu:
- Sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu sang các thị trường lớn và khó tính.
- Sản phẩm phong phú, đa dạng về mẫu mã, quy cách, đóng gói, kích cỡ,…
Có hầu hết các size thỏa mãn nhiều nhu cầu của thị trường như 21/25, 26/30, 31/40/
41/50, 51/60, 61/70, 71/90, 91/120, 100/200, 200/300, 300/500.
- Sản phẩm được các công ty nhập khẩu nước ngoài đánh giá cao về chất
lượng, đặc biệt đảm bảo không nhiễm kháng sinh, tạp chất, các chỉ tiêu vi sinh theo
yêu cầu khó tính của thị trường.
- Giá sản phẩm cạnh tranh so với các công ty xuất khẩu tôm trong nước do
chủ động nguồn và giá thành của nguyên liệu.
Thị trường và kết quả kinh doanh
Từ 2007 đến nay (2012) công ty BIM chủ yếu xuất khẩu tôm đông lạnh ở các
nước Mỹ, Châu Âu, Nhật,… chiếm 97% tổng doanh thu trong khi đó, bán tôm

38. 28
nguyên liệu tại thị trường nội địa chiếm 3% tổng doanh thu. Kết quả kinh doanh từ
2009 – 2011 như bảng sau đây.
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011
Đơn vị tính: 1.000.000 đồng
Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011
Doanh thu nội địa 5.165 6.198 7.128 8.553
Doanh thu xuất khẩu 140.848 197.188 276.063 331.275
Tổng doanh thu 146.013 203.386 283.191 339.829
Các khoản giảm trừ 158 221 307 369
Giá vốn hàng bán 87.608 122.031 169.914 203.897
Lợi nhuận gộp 58.405 81.354 113.276 135.931
Doanh thu tài chính 396 552 768 922
Chi phí tài chính 1.575 2.194 3.055 3.665
CFBH và QLDN 17.296 24.093 33.546 40.256
Lợi nhuận từ HĐKD 39.930 55.619 77.443 92.932
Thu nhập khác 187 261 364 436
Lợi nhuận trước thuế 40.117 55.880 77.807 93.368
Thuế lợi tức nộp 10.029 13.970 19.452 23.342
Lợi nhuận sau thuế 30.088 41.910 58.355 70.026
Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM
Thị trường nội địa chủ yếu là các đầu nậu thu gom tôm nguyên liệu bán lại
cho các công ty chế biến tôm đông lạnh xuất khẩu cung cấp cho nhóm khách hàng
của BIM từ miền Trung trở vào đến Cà Mau. Còn các nhà hàng mua tôm tươi của
BIM chủ yếu ở miền Bắc và đầm tôm Minh Thành đáp ứng nhu cầu này.
2.3. Phân tích môi trường bên trong công ty BIM
2.3.1. Phân tích các nguồn lực của công ty
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty tương đối ổn định 2,000 – 2,300
người. Đội ngũ quản lý của công ty tốt, được đào tạo bài bản. Hằng năm côngty tổ
chức tuyển dụng và đào tạo tay nghề cho đội ngũ kế thừa sẵn sàng đáp ứng công việc.
Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ cao. Cán bộ quản lý được trang bị các kiến thức
về ISO, kiến thức quản trị điều hành, thường xuyên được đào tạo nhằm

39. 29
đáp ứng yêu cầu phát triển trong giai đoạn đổi mới. Luôn luôn chú trọng tuyên truyền
ý thức nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng hình ảnh công ty,
- Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phó phòng ban
có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có khả
năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt nên công ty sẽ có sức cạnh tranh cao.
- Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xưởng
sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định
và diều hành công tác.
- Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố như: năng suất
lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạocủa
họ... bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành
sản phẩm cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm.
Công ty luôn xem nguồn nhân lực là vốn quý nhất nên hàng năm đầu tư nhiều
vào công tác đào tạo, bao gồm cả đào tạo nội bộ và gởi nhân viên đào tạo dài hạn.
công tác chăm sóc sức khỏe được quan tâm đúng mực, hằng năm người lao động
được khám sức khỏe định kỳ đầy đủ.
Nguồn lực tài chính: Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu tôm
đông lạnh của công ty phát triển khá tốt nên nguồn lực tài chính khá dồi dào và ổn
định. Bên cạnh đó, công ty còn góp phần vốn vào các công ty con của tập đoàn BIM
nên phát huy tối đa khả năng sinh lời từ lợi nhuận giữ lại.
Hệ số thanh khoản hiện thời của công ty luôn duy trì ở mức tương đối an
toàn và khá hợp lý. Việc duy trì tài khoản lưu động không quá cao cũng không quá
thấp đã đảm bảo khả năng chi trả vừa đảm bảo việc sử dụng vốn hiệu quả. Trong năm
2008 và 2009 khoản nợ ngắn hạn tăng lên do nợ dài hạn đến hạn phải trả chuyển
sang, nên hệ số thanh toán hiện thời giảm, gây áp lực lên tình hình thanh toán nợ của
công ty. Tuy nhiên vẫn đảm bảo ở mức an toàn.
Hệ số thanh toán nhanh: thanh toán tiền mặt cũng được duy trì ở an toàn,
những năm gần đây giảm xuống do công ty đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác và một
phần do các khoản nợ dài hạn tới kỳ phải trả.

40. 30
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính của công ty BIM qua các năm 2008 – 2011
STT Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2011
I Chỉ số thanh toán nhanh
1 Chỉ số thanh toán hiện thời Lần 1,54 1,46 0,84 0,99
2 Hệ số thanh toán nhanh Lần 1,21 1,26 0,68 0,65
3 Hệ số thanh khoản tiền mặt Lần 1,01 1,12 0,49 0,35
4 Vòng quay các khoản phải thu Lần 9,40 15,72 14,03 13,25
5 Ngày thu tiền bình quân Lần 39 25 24 2
6 Vòng quay hàng tồn kho Lần 6,12 5,64 7,50 6,70
7 Số ngày bình quân hàng tồn kho Ngày 59 64 48 64
8 Vòng quay các khoản phải trả Lần 7,87 3,91 3,84 4,13
9 Số ngày bình quân các khoản phải trả Ngày 63 78 79 82
II Chỉ số hoạt động
1 Biên lợi nhuận hoạt động % 32,27 32,60 24,00 27,60
2 Biên lợi nhuận trước thuế % 36,18 35,57 27,95 27,86
3 Biên lợi nhuận thuần (ROS) % 26,01 25,32 20,01 20,30
4 Tỷ suất EBIT/TS % 31,35 32,25 26,03 20,13
5 Tỷ suất LN ròng/TS (ROA) % 24,42 21,24 16,12 13,21
6 Tỷ suất LN ròng/vốn CSH % 36,09 51,23 35,25 27,43
7 Vòng quay vốn CSH Lần 1,61 2,14 1,97 1,23
Nguồn: Công ty cổ phần thực phẩm BIM
Chỉ số hoạt động vòng quay các khoản phải thu có xu hướng tăng lên nên
số ngày thu tiền bình quân giảm xuống. Năm 2010 là 24 và năm 2011 là 23 ngày.
Vòng quay tồn kho qua các năm ít biến động, số ngày hoạt động từ 48 – 64 ngày điều
này phản ánh tình hình hoạt động của công ty là khá ổn định.
Chỉ số sinh lời trong những năm qua cho thấy tình hình kinh doanh của công
ty luôn đạt hiệu quả cao, các chỉ tiêu này luôn ở mức cao hơn so với trung bình
ngành. Chỉ tiêu biên lợi nhuận hoạt động và lợi nhuận trước thuế đạt ở mức cao.
Cụ thể là đối với biên lợi nhuận hoạt động năm 2011 là 27,60%, lợi nhuậntrước thuế
năm 2011 là 27,86%. Chỉ tiêu lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và chỉ tiêu
lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) phản ánh tính hiệu quả trong việcsử dụng vốn
của công ty. Qua các năm chỉ tiêu này đạt được ở mức khá, cho thấy

41. 31
công ty hoạt động có hiệu quả. Chỉ số ROA qua các năm 2010, 2011 là 16,12% và
13,21%.
Nhìn chung tình hình tài chính của công ty khá tốt vào ổn định. Đây là điều
kiện thuận lợi cho công ty trong việc phát triển và đầu tư trong hoạt động Marketing
trong thời gian sắp tới.
2.3.2. Phân tích hoạt động Marketing của công ty BIM
Từ năm 2007 đến năm 2011, BIM chú trọng vào thị trường xuất khẩu nên mọi
hoạt động Marketing, bán hàng của công ty cũng chỉ mục đích phục vụ cho thị trường
này. Tuy nhiên, hoạt động Marketing của công ty tập trung chủ yếu vào nâng cao
chất lượng sản phẩm, giá cạnh tranh, bán hàng thông qua các nhà nhập khẩu lớn và
tìm kiếm khách hàng qua các hội chợ thủy sản quốc tế. Các hội chợ công ty tham gia
như hội chợ thủy sản tại Mỹ, Brussels – Bỉ, Hàn Quốc và Nhật Bản. Trong nước công
ty tham gia hội chợ Vietfish. Bên cạnh đó, là hội viên của hiệp hội VASEP nên BIM
cũng được nhiều khách hàng biết đến thông qua hiệp hội này. Đối với thị trường xuất
khẩu, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của BIM là các công ty thủy sản hàng đầu Việt
Nam và các công ty xuất khẩu của Thái Lan, Inđônêxia và Ấn Độ.
Hiện tại BIM chưa có website riêng, thông tin của BIM được giới thiệu sơ
lược trên website của tập đoàn BIM GROUP. Tuy nhiên, thông tin được đăng tải rất
hạn chế, chỉ giới thiệu về ngành hàng. Các thông tin như sản phẩm, chất lượng, tin
tức, quy mô, các hoạt động và các thông tin cần thiết khác không được đăng tải.
Khách hàng chỉ có thể biết về sản phẩm, nhà máy qua cuốn catalogue của công ty
được cập nhật, in mới 2 năm một lần.
BIM không có hoạt động xúc tiến quảng bá nào ở thị trường xuất khẩu. BIM
chỉ thực hiện một phóng sự dài khoảng 15 phút, nội dung giới thiệu về nhà máy BIM
và các cơ sở sản xuất khác nhưng phóng sự này chỉ sử dụng trình chiếu tại các hội
chợ nước ngoài. Tuy nhiên, phóng sự này cũng khá sơ sài, chưa làm nổi bật được lợi
thế của BIM trong nuôi trồng, chế biến và xuất khẩu tôm đông lạnh.
Còn các hoạt động Marketing khác, kể cả hoạt động nghiên cứu nhu cầu
người tiêu dùng nước ngoài hầu như không được chú tâm và thực hiện. BIM bán

42. 32
hàng thông qua các nhà nhập khẩu với thương hiệu của họ nên BIM cũng chưa có
được thương hiệu ở thị trường nước ngoài đối với người tiêu dùng.
Nói chung, hoạt động Marketing ở thị trường xuất khẩu của BIM rất yếu do
chưa được chú trọng đầu tư. Hơn nữa, không có nguồn nhân lực cho công việc này
cũng thiếu, nếu có thì trình độ cũng chưa đáp ứng được nhu cầu.
Còn đối với thị trường nội địa, vì công ty chưa khai thác nên hoạt động
Marketing cũng chưa được thực hiện. Tuy nhiên, BIM đánh giá đây là thị trường tiềm
năng. có thể phát triển với nhiều sản phẩm và nhiều cơ hội được người tiêu dùng chấp
nhận. Tuy nhiên, hiện tại chưa có thương hiệu nào mạnh cũng như mức độ phát triển
sản phẩm còn ở mức cơ bản, chưa có nhiều giá trị gia tăng và khác biệt. Hơn nữa,
mức độ hài lòng của NTD hiện nay chưa cao với những sản phẩm hiện tại cũng như
chi phí sẵn lòng chi cho sản phẩm cũng chỉ ở mức trung bình thấp.Vì thế, BIM quyết
định thâm nhập vào thị trường từ năm 2013 và xác định được vai trò của Marketing
trong ngành kinh doanh thực phẩm nội địa khác biệt so với thị trường xuất khẩu. Từ
đó, công ty đã nhanh chóng thành lập phòng Marketing và mở rộng phòng bán hàng
để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Việc nắm giữ nguồn nguyên liệu ưu việt, cơ sở sản xuất mạnh, tiên tiến và lớn
của BIM là nền tảng cho việc phát triển sản phẩm và xây dựng vị thế cạnh tranh. Đa
dạng hóa sản phẩm giúp đa dạng hóa việc tiếp cận đến các nhu cầu khác nhau, phân
khúc khác nhau và định vị khác nhau của sản phẩm trong cùng ngành. BIM xác định,
khách hàng mục tiêu là phụ nữ nấu ăn trong gia đình sống ở các thành phố và các nhà
hàng, quán ăn từ trung cấp đến cao cấp.
Công ty có kế hoạch nghiên cứu chuyên sâu về hai đối tượng này bằng các
phương pháp như phương pháp Focus Group và CLT. Các nghiên cứu này sẽ được
thực hiện cùng với các công ty nghiên cứu và tư vấn về Marketing – những người
kinh nghiệm trong hoạt động nghiên cứu.
Hiện tại, công ty mới xây dựng phòng Marketing riêng biệt nhưng tổ chức
khá đơn giản theo sơ đồ sau:

43. 33
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức phòng Marketing của công ty BIM
Giám đốc Marketing: điều hành và thiết kế tổ chức lực lượng marketing; làm
việc tốt với tổng giám đốc và đáp ứng kỳ vọng tăng trưởng và lợi nhuận. Các nhiệm
vụ cụ thể là: tuyển đủ nhân viên; đưa ra các mục tiêu tốt cho tiếp thị; cảithiện
các kỹ năng tiếp thị cho nhân viên; làm cho mọi người trong tổ chức thấu hiểumục
tiêu của tiếp thị, hiểu vai trò của mỗi cá nhân, bộ phận với chức năng của tiếp thị;
định hướng, kết hợp hoạt động với các bộ phận khác để đưa lại giá trị lớn nhất cho
khách hàng.
Trưởng phòng Marketing: là cầu nối giữa Giám đốc Marketing với các nhân
viên khác. Chịu trách nhiệm trước giám đốc Marketing, triển khai và giám sát công
việc của các nhân viên khác.
Quản lý nhãn hàng: Triển khai chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, cộng tác
với các cơ sở quảng cáo để triển khai các chiến lược quảng cáo, khích lệ lực lượng
bán hàng và các nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích thành tích và đề xuất
những sự cải tiến sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của thị trường
R và D: nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ.
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của công ty BIM (IFE)
Sau khi phân tích các yếu tố bên trong, tác giả đã xây dựng 2 bảng câu hỏi
gồm bảng câu hỏi mức độ quan trọng của từng yếu tố đối với chiến lược Marketing
cho sản phẩm tôm đông lạnh của công ty BIM tại thị trường nội địa và bảng phân
loại cho mỗi yếu tố (Chi tiết ở phụ lục 1) gởi cho các chuyên gia và sau đó xử lý số
liệu. Từ kết quả này, tác giả đã tổng hợp nên ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
công ty BIM.
Giám đốc Marketing
Trưởng phòng Marketing
1 quản lý nhãn
hàng muối
1 quản lý nhãn
hàng tôm
1 quản lý nhãn
hàng gạo
1 nhân viên R
& D

44. 34
Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong
Mức
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Mục tiêu công ty thâm nhập thị trường nội địa 0,07 3 0,22
2 Năng lực sản xuất dư thừa 0,07 3 0,22
3 Quy trình sản xuất khép kín 0,08 4 0,33
4 Công nghệ hiện đại, trình độ ứng dụng cao 0,05 3 0,16
5
Sản phẩm đạt nhiều chứng nhận tiêu chuẩn
chất lượng
0,07 3 0,21
6 Chủ động nguồn nguyên liệu 0,07 4 0,28
7 Công nhân lành nghề mặt hàng sơ chế 0,06 3 0,19
8 Năng lực tài chính tốt 0,06 3 0,18
9 Tổ chức giữa các phòng ban khá tốt 0,04 2 0,07
10 Đội ngũ quản lý trình độ cao 0,06 2 0,12
11 Mối quan hệ tốt với nhiều nhà cung cấp 0,06 3 0,17
12 Sản phẩm hạn chế về chủng loại 0,07 2 0,14
13 Chưa có phòng R&D, lab tại cơ sở sản xuất 0,05 3 0,16
14 Chưa có hệ thống phân phối 0,05 3 0,15
15 Chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa 0,07 3 0,20
16 Chưa có website riêng 0,06 3 0,19
Tổng cộng: 1,00 2,99
Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả
Từ kết quả của ma trận đánh giá môi trường bên trong cho thấy, công ty BIM đang
ở vị trí khá mạnh với tổng điểm quan trọng là 2,99 cao hơn mức trung bình 2,5.
2.4. Phân tích môi trường bên ngoài công ty BIM
2.4.1. Phân tích môi trường vi mô
2.4.1.1. Phân tích nhà cung cấp
Nhà cung cấp cho công ty BIM rất đa dạng từ các loại phục vụ cho sản xuất
tôm nguyên liệu như tôm bố mẹ, thức ăn cho tôm, hóa chất xử lý ao nuôi,.. hay chế
biến như hóa chất ngâm tôm, …các trang thiết bị phục vụ khác như máy móc, xevận
tải, đồ bảo hộ lao động,… các dịch vụ vận chuyển, khoa học kỹ thuật, thông tin liên
lạc, logistics có nhiều nhà cung cấp giá cả cạnh tranh và ổn định. Tuy nhiên,