tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “ Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông”.

1. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
NGUYỄN THỊ PHƯƠNG THẢO
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY LIÊN DOANH
THIẾT BỊ VIỄN THÔNG
MÃ TÀI LIỆU: 80317
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGUYỄN XUÂN VINH
HÀ NỘI – NĂM 2011

2. LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Thị trường luôn luôn biến động, nhu cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi. Vì vậy
doanh nghiệp sẽ khó ứng biến với những thay đổi của thị trường và kịp thời tìm cho mình hướng đi đúng
nếu không xây dựng cho riêng mình một chiến lược kinh doanh dài hạn và đúng đắn.
Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO, đồng
thời cũng là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế khác như AFTA, APEC, thì biên giới giữa các quốc
gia chỉ mang hình thức địa lý, việc lưu thông hàng hoá giữa các quốc gia s ẽ trở nên thường xuyên
hơn. Lúc này các doanh nghiệp không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn
phải cạnh tranh với các doanh nghiệp của các nước khác đầu tư vào. Vìvậy ngay từ bây giờ các doanh
nghiệp cần phải định hướng phát triển cho mình s ẵn s àng cho việc hội nhập và phát triển với thế giới.
Các doanh nghiệp viễn thông nói chung và Công ty liên doanh Thiết bị Viễn thông (Alcatel Network
System Vietnam – ANSV) nói riêng cũng không nằm ngoài vòng xoáy của thị trường nói trên, đang gặp
phải nhiều thách thức và cơ hội lớn, đòi hỏi phải có định hướng trong mọi hoạt động của mình để sống sót
và phát triển được trong thời đại số.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành viễn thông ở Việt Na m để là m nền tảng cho việc phát
triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững được thị phần trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với
các Công ty kinh doanh dịch vụ viễn thông trong khu vực và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Na m
trong thời kỳ mở cửa, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “ Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên
doanh thiết bị viễn thông”. Với đề tài này, tác giả mong muốn đưa ra những giải pháp có căn cứ khoa
học và thực tiễn góp phần giúp cho công ty tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh, phát huy điểm mạnh,
và hạn chế thấp nhất các nguy cơ, khắc phục các điểm yếu, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh
tranh của Công ty.
2. Mục đích nghiên cứu của luậnvăn
- Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược, quản trị chiến lược để áp dụng lý
thuyết phân tích trên cơ sở xây dựng chiến lược, đề xuất Chiến lược Phát triển kinh doanh của Công ty
liên doanh thiết bị viễn thông.
- Phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, nhận định điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trường này mang lại.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn thông để có thể nâng cao
hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
3. Đối tượng, phạm vi nghiêncứu

3. - Đối tượng: Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty liên doanh thiết bị viễn
thông giai đoạn 2011-2016
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh
doanh trong thời gian qua của công ty ANSV. Trên cơ sở các kết quả phân tích nghiên cứu, xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên doanh thiết bị viễn thông trong tương lai.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp nghiên cứu tổng hợp
- Phương pháp so sánh và phân tích so sánh
- Phương pháp chuyên gia
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lược cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông
Chương 3: Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn
thông.

4. CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm, sự cầnthiết, cácyêucầu, vaitrò của chiến lược kinhdoanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm về chiến lược.
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,
các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt
được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.
b. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản
xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm
bảo sự thành công của doanh nghiệp.
1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh
- Xác định các mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triển ổn định và bền vững.
- Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế
- Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của các
nhóm khách hàng mục tiêu.
- Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu.
- Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn.
1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu.
- Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng.
- Phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ
1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp các doanh nghiệp nhận định được cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay
đổi.

5. - Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương.
1.1.5. Căn cứ xây dựng Chiến lược kinh doanh:
- Định hướng của Đảng, chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước,ngành, Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam.
- Kết quả dự báo nhu cầu thị trường.
- Kếtquả phântíchtínhtoán, dự báonguồn lực mà Doanhnghiệp cóthể khaithác.
1.2. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
Định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Có bốn mức chiến lược cần được nhận
diện :
1.2.1. Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành
nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Trên cơ s ở chiến lược cấp công ty, các tổ chức s ẽ triển
khai các chiến lược riêng của mình.
1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): liên quan đến cách thức cạnh tranh trên thị trường cụ thể.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một
ngành kinh doanh hay một chủng loại s ản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định
rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp
công ty.
1.2.3. Chiến lược cấpchức năng.
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân s ự, tài chính, sản xuất,
nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và cấp công ty.
1.2.4. Chiến lược cấp toàn cầu.
Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ ra ngoài thị trường
nội địa của mình.
1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.3.1. Thiết lập sứ mệnh, nhiệm vụ
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng
minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung
làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".

6. 1.3.2. Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ hội bên
ngoài.
1.3.2.1. Đánh giá tình hình bêntrong của tổ chức
Vớ i việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh nghiệp có
thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh
tranh. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu s ót hoặc nhược điểm về nguồn nhân
lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu
quả, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnhtranh.
1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bênngoài của tổ chức
a. Môi trường vĩmô
b. Môi trường vimô
1.3.3. Xác định mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các
hành động đã được hoạch định. Để xác định hệ thống các mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định
rõ các mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình trong từng thời gian tương ứng.
1.3.4. Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược.
a. Xây dựng chiến lược
- Chiến lược thâm nhập thị trường.
- Chiến lược mở rộng thịtrường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược đa dạng hoá
b. Lựa chọn chiến lược
- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản lý
của Công ty.
- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp.
- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doan nghiệp.
- Phù hợp với mục tiêu lâu dài.
- Xác định đúng thời điểm.
1.4. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiếnlược

7. 1.4.1. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài.
1.4.2. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong.
1.4.3. Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh.
1.5 Kinhnghiệmvề xây dựng chiếnlượccủacáccông ty trongvàngoàinước
1.5.1 Các công ty quốc tế.
1.5.1.1 Công ty Ericsson – Thụy Điển.
- Coi trọng giá trị con người
- Kinh doanh mang lại lợi ích cho xã hội
1.5.1.2 Công ty Huawei – Trung Quốc
- Lấy con người làm trung tâm
- Công nghệ sẽ chỉ thực sự có giá trị khi đem lại lợi ích cho cộng đồng, xã hội.
- Có chiến lược định giá chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh
1.5.2 Các công ty trong nước.
1.5.2.1. Công ty thông tin di động – VMS
- Chú trọng xây dựng chất lượng sản phẩm dịch vụ và dung lượng mạng lưới mở rộng vùng phủ
sóng.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ giá trị gia tăng.
- Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng.
- Có chính sách giá và các gói cước hấp dẫn để thu hút khách hàng.
- Đẩymạnh hoạt độngbánhàngvà phát triểnhệ thống kênh phânphối. đồngthờiđápứngnhu cầu ngày
càng cao của khách hàng về giải pháp trên nền các dịch vụ.
1.5.2.2. Tổng công ty viễn thông quân đội – Viettel
- Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng.
- Đầu tư vào cơ sở hạ tầng
- Kinh doanh định hướng khách hàng, quan tâm đến khách hàng
- Phát triển nhanh, liên tục, ổn định.
- Coi nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội.
- Chú trọng phát triển công nghệ thông tin.
Kết luận chương 1: tóm lược và tổng kết cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

8. CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
CHO CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG
2.1. Giới thiệu Công ty Liên doanh Thiết bị Viễnthông
2.1.1 Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1.1 Vài nét về quá trình hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông, tên giao dịch ALCATEL NETWORK
SYSTEMS VIETNAM,tên viết tắt ANSV.
Giấy phép đầu tư số: 629/GP ngày 07/7/1993 của Ủy ban Nhà nước về hợp tác quốc tế và đầu tư
(nay là Bộ kế hoạch và đầu tư).
Vốn pháp định là 24,429,300 FR (tương đương 4.668.804 USD), trong đó Alcatel-Lucent chiếm
51,2% và VNPT chiếm 48,8%;
2.1.1.2 Quy mô và cơ cấu tổ chức của công ty

9. Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
2.1.1.3 Nhiệm vụ, sứ mệnh của công ty.
Nhiệm vụ tiến hành những hoạt động về sản xuất, lắp ráp và những dịch vụ có liên quan đến hoạt
động viễn thông, tin học và điện tử ứng dụng trong viễn thông nhằm thoả mãn những nhu cầu trong nước
và xuất khẩu.
2.1.1.4 Chức năng, phạm vi kinh doanh của công ty
 Hoạt động Công nghiệp
Sản xuất CKD/ SKD các tổng đài điện tử kỹ thuật số Alcatel 1000E10 thiết bị truy nhập
đa dịch vụ MSAN Litespan
Lắp ráp SKD thiết bị di động BTS, băng rộng xDSL
Sửa chữa thiết bị
 Hoạt động Doanh thác
Giám sát lắp đặt,kiểm tra hòa mạng,

10. Hỗ trợ kỹ thuật
Tối ưu hóa mạng cố định và mạng di động
Đào tạo
 Hoạt động Nghiên cứu & Phát triển.
Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích hợp tổng thể các sản
phẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khác.
Thực hiện các hợp đồng outsourcing cho Alcatel-Lucent
 Cung cấp thiết bị, triển khai dịch vụ cho các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông của Việt Nam và khu
vực như Tập đoàn VNPT và các viễn thông tỉnh/ thành trực thuộc; Vinaphone, Mobiphone, Viettel,
Saigon Postel, Hanoi Telecom, EVN Telecoms …
2.1.1.5 Tiềm lực tài chính của công ty
Hai đối tác của ANSV đều có tiềm lực tài chính và có thiện chí đầu tư phát triển Công ty. Trong đó,
VNPT bảo đảm, cung ứng một thị trường tăng trưởng nhanh và ổn định; Alcatel-Lucent có công nghệ
cao, cung ứng được sản phẩm có chất lượng và uy tín cao.
2.1.1.6 Một số đặc điểm chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
Sản xuất công nghiệp: sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD và SKD với hai sản phẩm chủ đạo là
(i) tổng đài chuyển mạch công cộng CSNMM Alcatel 1000 E10 và (ii) thiết bị truy nhập đa dịch vụ
MSAN Litespan. Ngoài ra Công ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm khác như thiết bị xDSL,
thiết bị truyền dẫn SDH. Doanh thu từ hoạt động sản xuất hiện chiếm tới hơn 70% tỷ trọng doanh thu của
Công ty .
Thực hiện các dịch vụ kỹ thuật: Triển khai các dịch vụ giám sát lắp đặt, kiểm tra hòa mạng, hỗ
trợ kỹ thuật, tối ưu hóa cho toàn bộ thiết bị thuộc hệ thống mạng cố định và mạng di động do Alcatel-
Lucent và Alcatel-NSV cung cấp cho mạng viễn thông Việt Nam. Ngoài ra ANSV còn thực hiện đào tạo
cho nhân sự của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Việt nam sử dụng thiết bị của Alcatel-Lucent.
Nghiên cứu & Phát triển: Nghiên cứu cung cấp các giải pháp mạng viễn thông trên cơ sở tích
hợp tổng thể các sản phẩm của Alcatel-Lucent và của các nhà cung cấp thiết bị khách.

11. 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty thời gian vừa qua
Bảng 2.1: Tóm tắt các số liệu về tài chính Công ty từ năm 2006 năm 2010
Đơn vị tính: USD
Stt Chỉ số tài chính 2006 2007 2008 2009 2010
1 Tổng số tài sản có 21,046,325 49,387,791 32,253,727 50,150,035 43,063,079
2 Tài sản có lưu động 19,546,001 48,159,524 30,018,634 46,628,391 39,538,549
3 Tổng số tài sản nợ 9,583,641 33,983,804 10,092,039 22,200,792 13,963,988
4
Tổng số tài sản nợ lưu
động
9,440,345 33,818,809 9,902,962 22,002,884 13,765,082
5 Doanh thu 21,123,592 47,490,953 61,214,632 47,159,004 25,976,127
6 Lợi nhuận trước thuế 2,828,287 4,603,533 7,657,897 6,977,181 1,443,896
7 Lợi nhuận sau thuế 2,533,001 4 ,128,865 6,934,576 6,491,822 1,210,366
Nguồn: Báo cáo tài chính công ty ANSV năm 2006-2010
2.2 Thực trạng thị trường viễn thông Việt Nam trong xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế và tác
động của nó tới Công ty.
Thị trường viễn thông Việt Nam đã hội nhập và cạnh tranh gay gắt trên mọi lĩnh vực cả sản xuất
và dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực di động và truy nhập băng rộng.
Trước thực trạng đó, để tăng doanh thu, nâng cao khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh và duy trì thị
phần, song song với việc cung cấp các dịch vụ viễn thông truyền thống, các nhà mạng cần tập trung phát
triển các dịch vụ mới cũng như phát triển cung cấp nội dung số.
2.3 Nghiên cứu xây dựng chiến lược Công ty
2.3.1 Phân tích các yếu tố bên trong của Công ty
2.3.1.1 Đặc điểm khách hàng
Khách hàng của công ty là những doanh nghiệp hay còn gọi là khách hàng công nghiệp.
Khách hàng truyền thống và chủ yếu của ANSV chính là tập đoàn mẹ VNPT và các nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông khác trong nước.
2.3.1.2 Nguồn nhân lực
Tổng số cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty tính đến thời điểm tháng 4/2011 là 250 người,
bao gồm một tổng giám đốc người nước ngoài. Độ tuổi trung bình của cán bộ công nhân viên hiện nay là

12. 33,6 tuổi. Đa số cán bộ công nhân viên có trình độ học vấn cao, hầu hết kỹ sư tham gia triển khai dịch vụ
và hoạt động nghiên cứu phát triển được đào tạo theo các chương trình đào tạo chuẩn Quốc tế tại các
trung tấm đào tạo của Alcatel-Lucent trên thế giới.
2.3.1.3 Công nghệ:
Năm 2008, Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông đã mạnh dạn đầu tư hệ thống phòng lab với
các thiết bị hiện đại nhằm cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng cho các nhà cung ứng dịch vụ, trước mắt là
Mobifone, Vinafone… Ngoài ra hệ thống Lab cũng là một nơi lý tưởng để cán bộ nhân viên trong công ty
có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với thiết bị mới và thuận tiện cho việc thực hành trên thiết bị thật (được mô
phỏng như tại hiện trường) khi có các lớp đào tạo tại ANSV cho khách hàng.
2.3.1.4 Các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
a, Hoạt động sản xuất công nghiệp
Sản xuất dưới hình thức lắp ráp CKD/SKD với hai sản phẩm chủ đạo là (i) tổng đài chuyển mạch
công cộng CSNMM Alcatel 1000E10 và (ii) thiết bị truy nhập đa dịch vụ MSAN Litespan. Ngoài ra công
ty có thực hiện lắp ráp SKD một số sản phẩm khác như thiết bị xDSL, thiết bị truyền dẫn SDH, thiết bị di
động BTS.
b, Hoạt động doanh thác
- Cung cấp và thực hiện dịch vụ kỹ thuật viễn thông và công nghệ thông tin:
- Dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật, bảo dưỡng các hệ thống thiết bị viễn thông.
- Dịch vụ đào tạo.
- Dịch vụ hỗ trợ khách hàng
+ Sửa chữa bảo dưỡng thiết bị.
+ Hỗ trợ kỹ thuật
c, Hoạt động nghiên cứu-phát triển
- Phát triển phần mềm
- Cung cấp hỗ trợ kỹ thuật cho các giải pháp công nghệ mới của Alcatel-Lucent tại Việt Nam
- Cung cấp các giải pháp tích hợp mạng viễn thông
2.3.1.5 Phân tích các yếu tố về thương mại và marketing
- Với trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh, công ty ANSV đã tiếp cận
được gần hơn tới khách hàng tại hai miền.
- Quan tâm tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đáp ứng tốt nhu cầuđó.
- Chăm sóc khách hàng tốt.

13. 2.3.1.6 Các yếu tố thuộc về tổ chức quản lý
Tổ chức quản lý tại ANSV là lãnh đạo tại từng bộ phận cũng như lãnh đạo cấp cao chỉ đưa ra
phương hướng hành động còn bản thân các cá nhân sẽ trực tiếp lựa chọn cách thức thực hiện, chủ động
chia sẻ ý tưởng với lãnh đạo để có cách giải quyết hợp lý nhất. Tuy nhiên trong những trường hợp cần
thiết lãnh đạo sẽ đưa ra hướng giải quyết cụ thể giúp công việc nhanh chóng, kịp thời hoàn thành. Phương
thức trao đổi có thể là trực tiếp nhưng cách thức chủ yếu là dùng thư điện tử.
2.3.1.7 Cạnh tranh
Sản phẩm, công nghệ Công ty đang sản xuất đã bước vào giai đoạn cuối của vòng đời công nghệ.
Hạ tầng mạng đã phát triển đến mức bão hòa, nhu cầu thiết bị sẽ giảm dần trong khi đó nhu cầu
về cung cấp các dịch vụ trên mạng như dịch vụ nội dung, dịch vụ IN và IPTV lại gia tăng.
Từ những phân tích trên có thể tómlược lại những điểmmạnh,điểmyếu của Công ty ANSV như
sau:
 Những điểm mạnh
Tầm nhìn chiến lược kinh doanh nhậy bén, nắm bắt xu hướng phát triển thị trường, dự báo các
cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối da hóa các lợi thế, nâng cao năng
lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường của 2 đối tác liên doanh là Alcatel-Lucent và VNPT.
Sự quan tâm và chỉ đạo đúng đắn của Nhà nước Việt Nam, mà đạidiện là Tập đoàn VNPT.
Sự nhạy bén trong kinh doanh của Ban giám đốc Liên doanh, nhờ vào một chiến lược kinh
doanh đúng đắn trên cơ sở phân tích chi tiết vị thế cạnh tranh của Liên doanh.
Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, sáng tạo và có trình độ chuyên môn cao.
Có ưu thế là đạidiện của một hãng viễn thông lớn, uy tín ở nước ngoài
Tận dụng được nhiều mối quan hệ tốt đẹp của Alcatel-Lucent với các dối tác công nghệ hàng
đầu như: Genesys, Dialogic…
Có trụ sở Công ty khang trang, ở vị trí đắc địa.
 Một số nhược điểm cần khắc phục:
Nguồn nhân lực trong Liên doanh tuy không nhiều nhưng Liên doanh vẫn chưa khai thác hết
khả năng của từng nhân viên
Chi phí quản lý còn lớn làm giảm hiệu quả kinh doanh
Bị chi phối bởi giá nguyên vật liệu đầu vào (giá cao) nên việc tính giá đối với sản phẩm của
Công ty còn cao
Việc sử dụng và vận hành máy móc chưa đạt hết được công suất thiết kế gây ra việc lãng phí
về vật lực và tài chính

14. Tuy đảm bảo được chế độ lương thưởng, nhưng Công ty chưa có chính sách khuyến khích, tạo
tính cạnh tranh trong năng suất và hiệu quả các hoạt động của người lao động
Việc chưa hoàn toàn hiểu biết lẫn nhau giữa Tập đoàn VNPT và Liên doanh dẫn đễn ý đồ
kinh doanh của hai phía đối tác không nhịp nhàng, dẫn đến giảm hiệu quả kinh doanh
2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.3.2.1. Những cơ hội đối với Công ty
- Thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói riêng vẫn là thị
trường mở đầy tiềm năng, thậm chí là không biên giới cho ANSV.
- Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam đã mang lại
hàng loạt các dịch vụ mới mà ANSV có thể tham gia cung cấp và vươn lên thành doanh nghiệp dẫn đầu.
2.3.2.2. Các mối đe dọa đối với Công ty
- Gặp phải sự cạnh tranh từ những công ty, tập đoàn công nghệ quốc tế mạnh.
- Tốc độ đưa dịch vụ ra thị trường là yếu tố quan trọng để có thể chiếm lĩnh thị trường. Các đối
thủ tiềm năng có thể xâm nhập thị trường nhanh hơn chúng ta dự đoán.
- Người tiêu dùng Việt Nam chưa thật sự có thói quen sử dụng các dịch vụ công nghệ cao như
các dịch vụ giá trị gia tăng trên thiết bị di động, ngoại trừ một số dịch vụ đã bão hòa.
- Giá cả các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ cao, đặc biệt là các dịch vụ giá trị gia tăng
khá cao so với mức sẵn sàng chi trả của đạiđa số người tiêu dùng.
2.3.3 Phân tích SWOT
Từ các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp ở trên, ta có thể
rút ra các kết hợp chiến lược như sau:
- S/O: Sử dụng điểm mạnh bên trong công ty, tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Tận dụng mối quan hệ tốt với tập đoàn viễn thông, có ưu thế là đại diện của một hãng viễn
thông lớn từ nước ngoài cũng như hệ thống tổng đài đã cung cấp để hỗ trợ 21 viễn thông tỉnh, thành phố
tiếp tục mở rộng, khai thác thêm các dịch vụ mới, việc này đồng nghĩa với việc ký thêm các hợp đồng
cung cấp thiết bị, vật tư và dịch vụ kỹ thuật (S3 O15).
Alcatel tiếp tục phối hợp với VNPT và có cơ chế chính sách phù hợp để duy trì mạng lưới cố
định/ADSL đang có nhằm giữ vững, mở rộng thị phần và duy trì hoạt động của công ty do mạng cố định
vốn là một thị trường không thể thiếu đối với bất kỳ quốc gia nào trên thế giới, đồng thời phối hợp giữa
nguồn lực cán bộ tốt của nội tại công ty để mở rộng phạm vi kinh doanh hoạt động cho công ty trong bối
cảnh thị trường viễn thông nhiều cạnh tranh và đang đến điểm bão hòa như hiện nay( S245 O235).

15. Giữ vững và mởrộng thịtrường giúp cho công tyhoạt động hiệu quả và phát triển ổnđịnh trong thờigian
dài. (S2356 O125).
- S/T: Sử dụng điểm mạnh để tránh đe dọa.
Sử dụng ưu thế thiết bị hoạt động tốt cùng đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao đón đầu
những công nghệ tiên tiến, khai thác triệt để công nghệ sẵn có, không ngừng trau dồi trình độ cán bộ để
tránh nguy cơ tụt hậu so với đối thủ.
Sở hữu một số vốn tương đối lớn và có tình hình tài chính ổn định. Công ty đã thiết lập được
cho mình những thị trường lớn, vững chắc, có nhiều mối quan hệ trong và ngoài nước, sự phối hợp tốt với
đối tác nên đứng trước nguy cơ cạnh tranh trong nước và quốc tế ngày càng gay gắt, thị trường đang dần
bão hòa, sản phẩm dịch vụ hiện tại đang ở giai đoạn cuối của vòng đời, công ty phải có chiến lược giá
linh hoạt, tăng cường công tác xúc tiến thương mại, dịch vụ khách hàng...
Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường để
nâng cao khả năng cạnh tranh, khắc phục điểm yếu của sản phẩm và tìm hiểu nhu cầu của khách hàng(
S68 T34).
Công ty cần có cơ chế chính sách phù hợp để bảo vệ thị trường truyền thống của mình là mảng
di động/ADSL và các hệ thống đang tồn tại trên các mạng di động trước các đối thủ cạnh tranh mạnh
khác như Huawei, NSN, Ericsson.
Tận dụng mối quan hệ tốt, thiết bị có chất lượng đã được kiểm chứng trên mạng để tiếp tục
duy trì/ thay thế thiết bị Alcatel bằng chính thiết bị Alcatel, tránh bị thay thế bởi thiết bị đến từ các đối thủ
cạnh tranh.
- W/O: Cải thiện điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Xem xét điểm yếu
ngăn cản khai thác cơ hội bên ngoài.
Học hỏi kinh nghiệm quản lý và công nghệ của các công ty khác để có cơ chế quản lý linh
hoạt hơn, để tận dụng được triệt để hơn nguồn lao động sẵn có, tái cấu trúc công ty, tăng cường sức cạnh
tranh cho công ty.
Hoạt động nghiên cứu thị trường chưa đầy đủ, các hoạt động thúc đẩy bán hàng như
marketing, quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức. Công ty cần nắm bắt cơ hội phát triển của ngành
viễn thông để mở rộng thị trường, nghiên cứu phát triển các thị trường khác có triển vọng hơn, mở rộng
hợp tác ra ngoài nhằm thu hút nhiều khách hàng hơn.
Tìm kiếm cơ hội tăng thị phần của công ty trên thị trường do cơ hội chen chân vào thị trường
viễn thông tuy ít nhưng vẫn còn( W13 O35).

16. Việc đẩy mạnh hoạt động marketing giúp công ty vừa thâm nhập được thị trường mới vừa
cạnh tranh với các công ty viễn thông khác nhằm mục đích tăng doanh thu và mở rộng phạm vi hoạt
động. Để thực hiện chiến lược này, công ty phải giảm thiểu điểm yếu W15, tận dụng cơ hội O45.
- W/T: Phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong, đe dọa từ bên ngoài.
Công ty cần có chiến lược marketing, quảng bá hình ảnh để tiếp tục hoạt động kinh doanh tại
các thị trường truyền thống đồng thời có chiến lược kinh doanh, áp dụng chính sách giá linh hoạt cũng
như tăng cường hoàn thiện dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng với các đối tượng khách hàng để mở rộng thị
trường.
Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, cho đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh với
các hãng khác( W13 T1235).
Giữ vững và mở rộng thịtrường để hạnchế và giảm thiểu những điểm yếu trong nội tạivà môi trường
xung quanh( W156 T1).
Ma trận SWOT Cơ hội O1 – O5 Thách thức T1 – T4
Điểm mạnh S
S1 – S8
Có ưu thế lớn trong việc ký thêm các
hợp đồng mở rộng mạng lưới với khách
hàng truyền thống S3 –O15
Có chính sách phù hợp, phối hợp với
nguồn lực cán bộ tốt của nội tại công ty
để mở rộng phạm vi kinh doanh S245 –
O235
Giữ vững và mở rộng thị trường giúp cho
công ty hoạt động hiệu quả và phát triển ổn
định trong thời gian dài. S2356 – O125
Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, tăng
cường nghiên cứu thị trường để nâng cao
khả năng cạnh tranh, khắc phục điểm yếu
của sản phẩm và tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng S68 – T34
Đầu tư cho đào tạo, trau dồi trình độ cán
bộ để tránh nguy cơ tụt hậu so với đối thủ
S47 – T4.
Điểm yếu W
W1 – W7
Đẩy mạnh marketing để thâm nhập thị
trường mới và tăng khả năng cạnh tranh
W15 – O45
Tìm kiếm cơ hội tăng thị phần công ty
trên thị trường W13 – O35
Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển W13 –
T1235
Giữ vững và mở rộng thị trường W156 –
T1
Bảng 2.2 Tổng hợp các kết hợp chiến lược
2.3.3 Lựa chọn chiến lược
- Quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược của Công ty
√ Nâng cao năng lực của dây chuyền hiện tại về sản lượng và hàm lượng công nghệ để vừa đáp ứng
yêu cầu của thị trường đối với các loại sản phẩm chuyển mạch kênh truyền thống, vừa đảm bảo
sản xuất các sản phẩm mới công nghệ mới, công nghệ cao ;

17. Môi trường vĩ mô:
1. Các yếu tố chính trị, pháp luật
2. Các yếu tố kinh tế
3. Các yếu tố văn hóa, xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường ngành
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
1. Nguồn nhân lực
2. Nghiên cứu và phát triển
3. Sản xuất
4. Tài chính
5. Marketing
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng hóa thay thế
√ Sản xuất các sản phẩm mới có công nghệ tương thích với sự phát triển sang mạng thế hệ
sau (NGN) trên cơ sở chuyển mạch gói và IP. Các sản phẩm mới này sẽ thay thế dần sản
phẩm cũ đang giảm nhanh và sắp kết thúc vòng đời ;
√ Tạo tiền đề cho việc đầu tư cập nhật công nghệ và phát triển về sau.
2.4 . Phân tích môi trường bên ngoài của công ty
Hình 2.8 Mô phỏng môi trường kinh doanh của công ty

18. 2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
2.4.1.1 Phân tích môi trường kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển nhanh chóng và gắn với đó, ngành viễn thông với mảng thị
trường cung cấp dịch vụ viễn thông cũng đang có những bước tiến vượt bậc nhờ vào công nghệ mới. Dịch
vụ điện thoại cố định đang tăng trưởng chậm do bị điện thoại di động lấn lướt với nhiều tiện ích mới mà
điện thoại cố định không thể có được.
2.4.1.2 Phân tích yếu tố luật pháp chính trị
Việt Nam cần lập cơ quan độc lập về quản lý viễn thông và tuân thủ các luật liên quan để đảm
bảo tính minh bạch và đúng luật chơi của WTO.
2.4.1.3. Phân tích yếu tố văn hóa xã hội
Ngày nay không chỉ các nhà kinh tế mà các nhà văn hóa cũng đều thống nhất cho rằng, văn hoá
vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển kinh tế xã hội. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết
sức rộng lớn và phức tạp, tác động đến các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói
riêng.
2.4.1.4 Phân tích yếu tố công nghệ kỹ thuật
Bên cạnh những công nghệ truy nhập mạng không dây truyền thống như GSM, GPRS, EDGE …,
những công nghệ mạng không dây khác như HSPA, WiMAX, LTE... tiếp tục mang tới nhiều cơ hội khai
thác kinh doanh cho các hãng di động, nhà sản xuất thiết bị và các nhà cung cấp giải pháp mới hướng đến
các dịch vụ truyền dữ liệu gói băng rộng, trên nền tảng đó mang lại cho người dùng vô số các dịch vụ đa
phương tiện, đặc biệt là các thiết bị đầu cuối.
Trong xu thế “xanh hóa” sản phẩm và công nghệ trên thế giới, các nhà cung cấp mạng di động
hiện nay cũng đang tìm cách giảm thiếu những yếu tốc tác động môi trường, có rất nhiều sản phẩm và kỹ
thuật thiết kế mạng dành cho các hãng viễn thông di động đã góp phần làm giảm chi phí vận hành và
giảm thiểu tác động đến môi trường.
2.4.1.5 Phân tích môi trường tự nhiên
Với đặc thù của mình, các doanh nghiệp viễn thông ít phải chịu ảnh hưởng trực tiếp của môi
trường tự nhiên.
2.4.2 Phân tích môi trường ngành
2.4.2.1 Phân tích đối thủ tiềm ẩn
Thị trường viễn thông đã có nhiều thay đổi trong những năm gần đây với sự vươn lên mạnh mẽ
của các hãng đến từ Trung Quốc như Huawei hay ZTE và, có thể nhận định rằng, đây là các đối thủ tiềm
ẩn nguy hiểm của Alcatel-Lucent nói riêng và các hãng khác nói chung.

19. 2.4.2.2 Phân tích khách hàng
Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông thường sử dụng thiết bị đến từ nhiều hãng khác nhau hoặc
sử dụng nhiều thiết bị trên một mạng di động. Điều này giúp cho các nhà cung cấp dịch vụ tránh bị lệ
thuộc quá nhiều vào một hai hãng cụ thể nào đó, giúp họ có thể sử dụng thiết bị tốt nhất cho các mảng,
nhưng đồng thời cũng là áp lực với nhà cung cấp.
Ngoài ra, dịch vụ chăm sóc khách hàng chính là cơ hội đồng thời cũng là thách thức rất quan
trọng trong lợi thế cạnh tranh của Công ty.
2.4.2.3 Phân tích nhà cung cấp
Đối với các nhà cung cấp dịch vụ dịch vụ viễn thông, ANSV là các nhà cung cấp thiết bị nhưng
bản thân ANSV lại là khách hàng của nhiều nhà cung cấp thiết bị phần cứng/phần mềm khác nhỏ hơn,
trong đó nổi bật là công ty mẹ Alcatel-Lucent. Do vậy, bất kỳ một thay đổi nào diễn ra ở công ty mẹ sẽ
ảnh hưởng trực tiếp và sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của ANSV.
2.4.2.4 Phân tích sản phẩm thay thế
Tính thay thế lẫn nhau của thiết bị trong thị trường viễn thông là rất lớn do sự phát triển nhanh
chóng của công nghệ và thị hiếu của người tiêu dùng.
2.4.2.5 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Thị trường viễn thông đang chứng kiến cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các nhà cung ứng dịch vụ.
Tuy nhiên, cạnh tranh cũng là động lực để thúc đẩy sự phát triển chung của thị trường, mang lại lợi ích
cho cả ba bên: Nhà nước, doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Hình dưới đây thể hiện thị phần của các hãng viễn thông lớn trên thế giới.

20. Đồ thị 2.5. Thị phần các hãng viễn thông trên thế giới
Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty cho thấy những cơ hội, thách thức đối với Công ty ANSV như sau:
 Những cơ hội đối với Công ty
- Thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói riêng vẫn là thị
trường mở đầy tiềm năng, thậm chí là không biên giới cho ANSV.
- Tốc độ phát triển nhanh về công nghệ thông tin và truyền thông của Việt Nam đã mang lại
hàng loạt các dịch vụ mới mà ANSV có thể tham gia cung cấp và vươn lên thành doanh nghiệp dẫn đầu.
 Các mối đe dọa đối với Công ty
- Trong nền kinh tế toàn cầu hóa, không tránh khỏi sự cạnh tranh từ những công ty, tập đoàn
công nghệ quốc tế lành mạnh.
- Tốc độ đưa dịch vụ ra thị trường là yếu tố quan trọng để có thể chiếm lĩnh thị trường. Các đối
thủ tiềm năng có thể xâm nhập thị trường nhanh hơn chúng ta dự đoán.
- Thói quen sử dụng dịch vụ của khách hàng: Người tiêu dung Việt Nam chưa thật sự có thói
quen sử dụng các dịch vụ công nghệ cao như các dịch vụ giá trị gia tăng trên thiết bị di động, ngoại trừ
một số dịch vụ đã bão hòa.
- Giá cả: Hiện thời, giá các sản phẩm, dịch vụ viễn thông, công nghệ cao, đặc biệt là các dịch vụ
giá trị gia tăng khá cao so với mức sẵn sàng chi trả của đại đa số người tiêu dùng. Điều này góp phần
ngăn cản sự tăng trưởng của thị trường viễn thông nói chung và thị trường dịch vụ giá trị gia tăng nói
Nokia Siemens
Erricson
Alcatel Lucent
Nortel
Motorola
Huewei
Các hãng khác

21. riêng, và đặt ra yêu cầu đối với doanh nghiệp là cần tạo ra những nội dung và dịch vụ đảm bảo hài hòa
giữa chất lượng và giá cả.
2.5 Phân tích môi trường nội tại của công ty
2.5.1 Phân tích nguồn lực vật chất
- Địa điểm kinh doanh đẹp, thuận lợi
- Cơ sở vật chất khang trang, được trang bị công nghệ cao
- Có Văn phòng đại diện tại khu vực phía Nam
2.5.2 Phân tích tình hình tài chính của công ty
Thiếu vốn do lợi nhuận bị chia sẻ cho các đối tác,lợi nhuận để lại thấp.
Khách hàng thường xuyên trả chậm nên tỷ lệ quay vòng vốn của Công ty giảm đáng kể
2.5.3 Phân tích cơ cấu lao động:
Đa phần những lao động có độ tuổi cao là những cán bộ có trình độ đại học và trên đại học, có
kinh nghiêm về chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo tốt. Số lao động trình độ trung cấp/ phổ thông
chủ yếu là bảo vệ, tạp vụ và lao động thời vụ.
Về giới, nhìn chung tỷ lệ nam chiếm một tỷ trọng cao hơn( xấp xỉ 70%) do đặc điểm kinh doanh
của công ty.
Về độ tuổi, lực lượng lao động của công ty tương đối trẻ và có xu hướng trẻ hoá qua các năm.
2.5.4 Phân tích khả năng sản xuất, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển
Hoạt động công nghiệp:
Hoạt động của bộ phận doanh thác
Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển
2.5.5 Phân tích hoạt động Kinh doanh, thương mại và Marketing
Hiện nay chức năng kinh doanh thương mại marketing tại công ty chưa thực sự hiệu quả. Khách
hàng lớn từ xưa đến nay của ANSV là VNPT và các thành viên trực thuộc, các dự án mà công ty có được
thường được dưới dạng chỉ định thầu, nếu là thầu mở rộng thì thường cũng có sự ưu tiên của VNPT,
chính vì vậy bộ phận kinh doanh, marketing của công ty khá thụ động, không linh hoạt trong việc tìm
kiếm thị trường mới, tìm kiếm khách hàng tiềm năng mới
2.5.6 Phân tích khả năng quản lý

22. Bộ phận quản lý hiện tại của công ty tương đối trẻ đều dưới 40 tuổi với kinh nghiệm làm việc
trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh đặc biệt là tiếp xúc với nhiều đối tác nước ngoài nên trình độ quản lý
tương đối cao và sáng tạo.
Đặc biệt, ban lãnh đạo Công ty mà tiêu biểu là Phó tổng giám đốc người Việt Nam hiện tại của
Công ty là nhà lãnh đạo có khả năng dẫn dắt công ty phát triển vững mạnh, có uy tín lớn không chỉ đối
với nhân viên mà còn với các đối tác kinh doanh của công ty.
2.6 Nhận định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty
Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các
điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức
(T). Từ các phân tích SWOT ở chương 2, ta có thể sử dụng phương pháp này để đánh giá các điểm mạnh,
yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty:
2.6.1 Các điểm mạnh
S: Strengths: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà có thể được sử
dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh
S1: Là một trong những công ty liên doanh đầu tiên (giữa tập đoàn và công ty Alcatel-Lucent
Pháp) nên có sự ưu tiên nhất định của tập đoàn trong kinh doanh. Mối quan hệ truyền thống của Alcatel
với các tập đoàn viễn thông Việt Nam trong quá khứ là một điểm cộng cho Alcatel khi hãng tham gia các
dự án viễn thông trong tương lai.
S2: Thiết bị nhập trực tiếp từ hãng Alcatel – Lucent, hoạt động ổn định, có chính sách giá linh
hoạt.
S3: Trong quá trình hoạt động công ty đã thiết lập được mối quan hệ tốt với viễn thông các tỉnh,
thành phố, đây là một điểm cộng cho Alcatel khi hãng tham gia các dự án viễn thông trong tương lai. Đây
là một thị trường lớn trong thời đại bùng nổ dịch vụ viễn thông như hiện nay. Đồng thời do các viễn
thông tỉnh, thành là các đơn vị trực thuộc tập đoàn Bưu chính viễn thông nên công ty luôn có được sự bảo
đảm về việc thanh toán. Hơn nữa, Alcatel có hệ thống tổng đài Alcatel 1000E10 tại 21 tỉnh/thành trong đó
có 2 TP lớn là Hà Nội và TP Hồ Chí Minh nên không gặp phải cạnh tranh trong việc ký hợp đồng hỗ trợ
kỹ thuật với các tỉnh/ thành này.
S4: Công ty có đội ngũ kỹ sư chuyên môn cao, được đào tạo dài hạn, ngắn hạn trong và ngoài
nước. Dịch vụ tư vấn, lắp đặt, hỗ trợ kỹ thuật sau bán hàng, công tác đào tạo cho cán bộ kỹ thuật của các
viễn thông cũng như việc sửa chữa bảo hành thiết bị của công ty được đánh giá cao.
S5: Có sự phối hợp tốt với các đối tác nên có thể nhanh chóng hỗ trợ khách hàng giải quyết sự cố.
S6: Đội ngũ quản lý trẻ, năng động, dễ dàng tiếp thu công nghệ mới, nhanh chóng thích nghi với
sự biến động của thị trường.

23. S7: Chính sách quản lý, chính sách tiền lương cũng như chế độ đãi ngộ thu hút nhân tài.
S8: Alcatel đang tích cực tìm các biện pháp mở rộng thị trường qua việc thành lập các phòng ban
nghiên cứu thị trường, đang có xu hướng mở rộng liên kết với các đối tác khác như Ericsson, Siemens
trong lĩnh vực dịch vụ sau bán hàng, hy vọng sẽ mang lại kết quả khả quan trong thời gian tới.
2.6.2 Các điểm yếu
W: Weaknesses: Các điểm yếu của Công ty bao gồm:
W1: Do là một công ty trực thuộc tập đoàn, thời gian trước đây, các hợp đồng có được đa phần
theo cơ chế phân phối của tập đoàn hoặc cạnh tranh rất ít nên đội ngũ marketting chưa tích cực trong
nghiên cứu thị trường hoặc nghiên cứu thị trường chưa đầy đủ cũng như chưa có nhiều kinh nghiệm trong
giai đoạn nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay.
W2: Cơ chế quản lý thiếu sự phân cấp, quyền lực tập trung trong tay một số lãnh đạo dẫn tới sự thiếu
nhanh nhạy, kém năng động so với các công ty viễn thông khác.
W3: Sản phẩm,dịch vụ hiện tạicủa Công ty bước vào giaiđoạn cuốicủa vòng đời sản phẩm và công
nghệ. Do đó tính cạnh tranh thấp hơn so với các công ty khác.
W4: Cơ chế hoạt động của Alcatel ở Việt nam có mâu thuẫn: một đơn vị làm hợp đồng chào giá
thiết bị, một đơn vị khác chịu trách nhiệm tích hợp và dịch vụ cho hợp đồng. Hai đơn vị lại hoạt động độc
lập với nhau về mặt tài chính khiến cơ chế bỏ thầu không linh hoạt (không có cơ chế ghép giá, tính tách
bạch các gọi thiết bị và gói hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật). Giá bán của thiết bị đắt hơn nhiều so với các hãng
thiết bị đến từ Trung Quốc.
W5: Công ty chưa có các hoạt động tuyên truyền quảng cáo quy mô lớn, thường chỉ là giới thiệu
sản phẩm tại các hội chợ công nghệ chưa thu hút được nhiều chú ý.
W6: Chưa tận dụng được triệt để nguồn lực sẵn có là đội ngũ cán bộ kỹ sư trong công ty, phân bố
lao động với mỗi loại thiết bị, dịch vụ không đều.
W7: Do không trúng các hợp đồng di động trong thời gian gần đây, Alcatel đang đứng trước
thách thức lớn về hoạt động kinh doanh trong thời gian tới: hợp đồng hỗ trợ thiết bị bị gói gọn ở các hệ
thống đang hoạt động tại các tỉnh/các mạng di động, phạm vi hoạt động bị giới hạn và ngày càng giảm sút
do hết vòng đời của thiết bị. Thách thức đặt ra cho công ty là phải tìm hướng đi mới để mở rộng phạm vi
hoạt động/kinh doanh của công ty.
2.6.3 Các cơ hội
O: Opportunities: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và
phát triển.

24. O1: Việt Nam có thị trường lớn cho việc phát triển dịch vụ viễn thông, ngoài các thiết bị tổng đài,
di động còn có truyền dẫn, xDSL, mạng truy nhập, … là cơ hội lớn cho công ty cung cấp thiết bị, vật tư
và dịch vụ trên cơ sở hệ thống thiết bị sẵn có trên mạng cũng là sản phẩm công ty cung cấp từ trước.
O2: Mảng cố định là thị trường truyền thống của Alcatel. Trong lĩnh vực này Alcatel gần như
không có đối thủ cạnh tranh. Do đó, việc duy trì hoạt động bảo trì bảo dưỡng, mở rộng mạng cố
định/ADSL sẽ là nguồn lợi cơ bản của công ty, đảm bảo cho hoạt động liên tục của công ty dù thị trường
này không thực sự rộng lớn.
O3: Xu hướng hội nhập mở cửa tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi công nghệ và kinh
nghiệm quản lý của các công ty khác cũng như việc mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực.
O4: Cơ hội chiếm lĩnh thị trường di động/mạng lõi/IN vẫn còn để ngỏ cho Alcatel do thị trường
viễn thông vốn là thị trường biến động không ngừng, cơ hội mở rộng cho tất cả các hãng.
O5: Dù đã xuất hiện thêm nhiều nhà mạng mới nhưng ít nhiều ngành viễn thông vẫn còn mang
tính độc quyền, sự cạnh tranh không quá gay gắt, còn bị chi phối bởi kế hoạch, chiến lược phát triển của
tập đoàn.
2.6.4 Các thách thức
T: Threats: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thể mang lại nhiều thách thức cho
doanh nghiệp
T1: Thị trường viễn thông đang có nhiều thay đổi lớn, đây vừa là cơ hội nhưng đồng thời cũng là
thách thức. Trong khi Alcatel đang vận động để phát triển thì các hãng viễn thông khác cũng vận động
không ngừng, đặc biệt là sự lớn mạnh của các hãng Trung Quốc, Nokia Siemens. Đây thực sự là mối đe dọa
lớn khi phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh và đang chiếm thị phần lớn trên thị trường.
T2: Cơ chế mới cho phép các nhà cung cấp nước ngoài được trực tiếp tham gia vào thị trường
viễn thông Việt Nam mà không phải thông qua một bên thứ 3 hay công ty liên doanh, điều này trở thành
một áp lực cạnh tranh lớn với công ty.
T3: Thị trường các sản phẩm truyền thống (thiết bị cho mạng điện thoại cố định) của công ty đã
tương đối bão hòa, số lượng thuê bao hầu như không tăng, hoạt động của các nhà cung cấp dịch vụ đang
tập trung chủ yếu vào lĩnh vực đảm bảo chất lượng dịch vụ. Ngoài ra do tình hình kinh tế bất ổn nên các
công ty di động chưa có nhiều dự án mở rộng mạng lưới. Điều này cũng gây khó khăn cho Alcatel khi các
hợp đồng cung cấp mở rộng thiết bị tuy vẫn còn nhưng sẽ không nhiều. Hơn nữa, các sản phẩm, dịch vụ
hiện tại của Công ty cung cấp cho thị trường đang bước vào giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm và
công nghệ. Thiết bị Alcatel hoạt động trên mạng lưới đã lâu, nếu công ty không trúng các gói thầu thay
thế thiết bị mà để bị thay thế bởi các hãng khác thì các gói thầu dịch vụ sau bán hàng của công ty đang có

25. cũng sẽ bị mất. Điều này là nguy cơ lớn cho Alcatel khi công ty trong thời gian gần đây dựa chủ yếu các
các goi thầu cho dịch vụ bảo trì thiết bị.
T4: Nếu không đầu tư nghiên cứu sẽ có nguy cơ tụt hậu về công nghệ, kỹ thuật so với đối thủ
cạnh tranh.
Kết luận Chương 2: nghiên cứu, phân tích và đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh và thực trạng xây dựng chiến lược tại công ty.

26. CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY LIÊN DOANH THIẾT BỊ VIỄN THÔNG
3.1 Quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011-2016
3.1.1 Quan điểm hay định hướng phát triển của Công ty
3.1.1.1 Mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm.
3.1.1.2 Đa dạng hóa, tăng cường chất lượng dịch vụ
3.1.1.3 Tăng cường năng lực nghiên cứu – triển khai.
3.1.1.4. Tăng cường hoạt động Outsourcing và Hosting
3.1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty Liên doanh Thiết bị Viễn thông đến năm 2016.
3.1.2.1 Xây dựng khu Trung tâm IPEC tại ANSV phục vụ công tác đào tạo, nghiên cứu và thử
nghiệm các giải pháp công nghệ gắn với thiết bị của Alcatel-Lucent:
3.1.2.2. Cung cấp các giải pháp dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễn thông
3.2 Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của công ty để thực hiện mục tiêu
- Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển.
- Giữ vững và mởrộng thị trường
- Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược công nghệ và sản phẩm
- Đẩy mạnh hoạt động marketing
- Có chính sách nhân sự
3.3 Đánh giá các chiến lược đề xuất
3.2.1 Chiến lược giữ vững và mởrộng thị trường
3.3.2 Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
3.4 Các giải pháp để triển khai chiến lược đề xuất
3.4.1 Vấn đề quản trị doanh nghiệp
Tổ chức quản lý tại ANSV theo phong cách dân chủ: lãnh đạo tại từng bộ phận cũng như lãnh đạo
cấp cao chỉ đưa ra phương hướng hành động còn bản thân các cá nhân sẽ trực tiếp lựa chọn cách thức
thực hiện, chủ động chia sẻ ý tưởng với lãnh đạo để có cách giải quyết hợp lý nhất. Tuy nhiên trong
những trường hợp cần thiết lãnh đạo sẽ đưa ra hướng giải quyết cụ thể giúp công việc nhanh chóng, kịp
thời hoàn thành.

27. 3.4.2 Giải pháp nguồn nhân lực
Tận dụng, khai thác tối đa khả năng nhân sự hiện có, hạn chế tuyển dụng thêm nhân sự.
Đồng thời thường xuyên đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ.
3.4.3 Giải pháp nghiên cứu thị trường và marketing
Tổ chức một bộ phận marketing có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về thị trường, về khách hàng,
về đối thủ cạnh tranh để phục vụ công tác lập kế hoạch kinh doanh của công ty, đồng thời hỗ trợ hoạt
động tiêu thụ.
Đầu tư cho nghiên cứu và thử nghiệm thiết bị mới trên thị trường để vừa góp phần quảng bá hình
ảnh vừa có cơ sở cho bộ phận marketing thu thập ý kiến khách hàng về sản phẩm.
Bổ sung vào trang web của mình các thông tin cụ thể hơn: Giới thiệu về công ty (chức năng,
nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức), mặt hàng kinh doanh chính, sản phẩm và thiết bị, mục thư góp ý, mục tư vấn
hướng dẫn giải đáp, …
Tiếp tục duy trì chính sách giá linh hoạt dựa trên các nghiên cứu về thị trường.
3.4.4 Giải pháp công nghệ và sản phẩm
Trong môi trường viễn thông, do công nghệ biến đổi nhanh chóng nên vòng đời của sản phẩm
cũng ngắn lại. Vì vậy, nghiên cứu chu kỳ sống của thiết bị để tiến hành cải tiến sản phẩm hay chế tạo thiết
bị mới là nhiệm vụ của các nhà quản lý.
3.4.5. Giải pháp xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng
Xây dựng Trung tâm hỗ trợ kỹ thuật là đơn vị đầu mối, chịu trách nhiệm bảo dưỡng và hỗ trợ kỹ
thuật cho các sản phẩm Alcatel-Lucent ở Việt Nam.
Đồng thời xây dựng một quy trình hệ thống về Quản lý hỗ trợ kỹ thuật và Bảo dưỡng, sửa chữa
thiết bị sản phẩm có tính đáp ứng ưu việt.
3.4.6. Giải pháp chính sách giá:
- Giảm giá cước sản phẩm dịch vụ:
- Xây dựng các mức giá khác nhau cho các nhóm khách hàng khác nhau
3.4.7 Giải pháp tài chính
Công ty cần lập kế hoạch về tài chính để có thể chủ động trong hoạt động đầu tư cũng như trong
kinh doanh.
Cần đa dạng hóa các kênh tài chính tài trợ vốn cho đầu tư từ bên ngoài và nội bộ công ty để khắc
phục sự bị động về vốn.
Nếu có thể công ty cần khai thác nguồn vốn liên doanh liên kết nhằm tăng cường khả năng cho
đầu tư phát triển.
Công ty cần cơ cấu lại tài sản cho hợp lý

28. 3.4.8 Giải pháp tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty
Có chính sách giá phù hợp kèm theo tư vấn, dịch vụ hậu mãi tốt.
Tăng cường chất lượng kỹ sư, chất lượng triển khai dịch vụ và đa dạng hóa dịch vụ.
Tìm kiếm sản phẩm mới, cải thiện các sản phẩm cũ để cập nhật với sự phát triển của thế giới.
3.4.9 Giải pháp đầu tư cho nghiên cứu và phát triển
 Coi đầu tư cho nghiên cứu và phát triển là một khoản đầu tư dài hạn, được tính toán một dự án
đầu tư.
 Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường, phối hợp tốt với đội ngũ marketing.
 Xác định rõ phương hướng phát triển và từđónhận định rõnhu cầuvề nguồn nhân lực cho công ty cả về
số lượng và chất lượng.
 Nâng cấp trung tâm Nghiên cứu – Phát triển lên một phạm vi mới, tăng cường đầu tư, phát
triển cả về trang thiết bị lẫn trình độ của cán bộ kỹ thuật.
 Nângcaotrìnhđộcủa cánbộquảnlý.
3.5. Một số kiến nghị để thực hiện chiếnlược
3.5.1. Về phía Nhà nước:
- Đơn giản hóa các thủ tục pháp lý cho quá trình phê duyệt cấp quyền sử dụng đất và giấy phép
xây dựng cho dự án IPEC của Công ty tại khu công nghệ cao Láng Hòa Lạc.
- Có các chính sách ưu đãi đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và
công nghệ thông tin.
- Tiếp tục có các chính sách khuyến khích đầu tư vào các lĩnh vực công nghệ cao, nghiên cứu –
phát triển và đào tạo
3.5.2 Về phía Tổng công ty
- Hỗ trợ vay vốn với lãi suất ưu đãi.
- Hỗ trợ về thủ tục bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng và bảo lãnh thi hành khi
ANSV ký hợp đồng với các đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông.
3.5.3. Về phía Công ty ANSV
- Tách bộ phận Marketing ra khỏi Ban Kinh doanh và thành lập phòng marketing chuyên về công
tác thị trường đồng thời đào tạo, nâng cao kiến thức marketing cho đội ngũ làm công tác này.
- Xây dựng chiến lược khuếch trương, quảng bá trên thị trường về các dòng thiết bị được sản
xuất, các dịch vụ/đào tạo mới mà ANSV đang và sẽ cung cấp.
- Tăng cường đầu tư, phát triển cả về trang thiết bị lẫn trình độ cánbộ.
- Tuyển mộ thêm các cán bộ có trình độ và kinh nghiệm cho Ban quản lý dự án để nâng cao hiệu
quả công việc.
- Nâng cấp trung tâm nghiên cứu và phát triển lên tầm cỡ khu vực, làm outsourcing một số công
việc của Alcatel – Lucent trong khu vực và trên thế giới.

29. Kết luận chương 3
KẾT LUẬN
1. Đóng góp của đề tài:
 Ý nghĩa khoa học:
- Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của
một doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp chứ không chỉ
riêng doanh nghiệp nào đó. Muốn tồn tại thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả.
- Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một Doanh nghiệp. Đề tài
nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một
quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ áp
dụng.
 Ý nghĩ thực tiễn:
- Đề tài “Xây dựng chiến lược cho Công ty Liên doanh thiết bị Viễn thông” với nhiều đề xuất,
kiến nghị là cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Nếu như trước năm 2010 (giai đoạn
2006-2010), Công ty đã có một chiến lược đúng đắn khi ký kết hợp đồng chuyển giao công nghệ với
Alcatel-Lucent Tây Ban Nha để sản xuất, lắp ráp các thiết bị truy nhập đa dịch vụ, cung cấp thiết bị cho
hầu hết các viễn thông tỉnh, thành trên cả nước với số lượng lên đến hơn 1.000.000 thuê bao; giúp Doanh
nghiệp có nguồn thu đáng kể với đỉnh cao là năm 2008 (61,214,623 USD) và đến thời điểm năm 2010,
nhu cầu thị trường về thiết bị đa truy nhập (vừa băng rộng vừa băng hẹp) đã đến ngưỡng bão hòa thì cần
thiết phải có những chiến lược mới cho phù hợp với nhu cầu mới của thị trường.
- Đối với ANSV, đề tài này còn rất có giá trị ở chỗ, nó giúp cho Ban lãnh đạo Công ty trong việc
hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty, trong đó đặc biệt là củng cố và nâng cao hình ảnh thương
hiệu Công ty qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hóa loại hình dịch vụ trước, trong và sau
bán hàng, từ đó đem lại hiệu quả kinh doanh đáng kể cho ANSV.
- Bên cạnh đó, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, xây dựng một chiến
lược kinh doanh thành công là một công việc khó khăn và phức tạp. Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến
lược kinh doanh, tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng và hiệu quả thìthật sự không hề
đơn giản.
Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một quy trình kinh doanh phù hợp
với tình hình hiện nay tại Việt Nam, không chỉ áp dụng phù hợp cho riêng ANSV mà còn có thể vận dụng
cho nhiều Doanh nghiệp khác theo trình tự: Xác định mục tiêu của Doanh nghiệp; Đánh giá các yếu tố
môi trường có tác động đến doanh nghiệp, tìm ra cơ hội và những mối đe dọa đối với doanh nghiệp kết

30. hợp việc đánh giá những thế mạnh và yếu kém của Doanh nghiệp, từ đó thiết lập các ma trận lựa chọn
chiến lược và hình thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
2. Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.
- Do các kết luận được rút ra trên cơ sở những thực trạng tại ANSV, bởi vậy việc áp dụng các giải
pháp, kết luận này vào các Công ty khác cho phù hợp cần phải có những nghiên cứu tiếp theo.
- Mặc dù tác giả đã rất cố gắng nghiên cứu tài liệu, lý thuyết đã được trang bị nhiều, nhưng vì
điều kiện vừa đi học vừa công tác nên thời gian tập trung cho việc hoàn thành bài luận cuối khóa cũng
còn có phần hạn chế. Và do đó, đã phải nhận rất nhiều sự giúp đỡ, chỉ dẫn tận tình của các giảng viên,
cũng như sự nhiệt tình động viên giúp đỡ của các đồng nghiệp, lãnh đạo cơ quan ANSV và các đồng môn
tại Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại học viện Bưu chính Viễn thông để hoàn thành
luận văn này.
- Tôi rất mong và sẽ cố gắng tiếp tục quan tâm nghiên cứu phát triển đề tài sâu rộng hơn về lý
thuyết, cũng như việc vận dụng, bám sát tình hình hoạt động thực tiễn của ANSVvớimong muốn đóng góp
phần nhỏ bé của mình vào sự thành công và phát triển bền vững của ANSV trong môi trường cạnh tranh hội
nhập sắp tới.