MAR05.doc

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com

LỜI CAM ĐOAN

Với danh dự và trách nhiệm cá nhân, em xin đảm bảo việc hoàn thành
luận văn tốt nghiệp có sự tham khảo các tài liệu khác nhưng được soạn thảo
và hoàn thành một cách độc lập, sáng tạo, không sao chép từ bất cứ luận văn
tốt nghiệp nào.

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com 1


LỜI MỞ ĐẦU

Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị
trường, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và
những quy luật khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thường xuyên của
môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi doanh nghiệp và
cũng là thách thức to lớn. Do vậy, các doanh nghiệp phải biết khai thác tối đa
những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể tồn tại
và phát triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing.
Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự sống còn đối
với mỗi doanh nghiệp mà Marketing là làm việc với thị trường. Chính vì thế,
thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc giúp
doanh nghiệp tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp doanh nghiệp duy trì và
phát triển thị trường đó. Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và
kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biện
pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ
nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường.
Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến
hỗn hợp, kênh phân phối cũng giúp cho doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu thị
trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sản phẩm của doanh
nghiệp ở mọi nơi, mọi lúc. Thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hiệu quả
là doanh nghiệp đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Nhưng để
thiết lập cho mình một hệ thống kênh phân phối tốt quả không phải là một vấn
đề đơn giản.



Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối, doanh nghiệp
bánh cao cấp Bảo Ngọc đang phát triển một hệ thống kênh phân phối rộng khắp
để chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc, thấy
được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của
doanh nghiệp em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc".
Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm của
nó; dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, đưa ra những giải pháp
nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo
Ngọc.
Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương:
Chương I: Những cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.
Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối sản phẩm của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc
Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể
tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp
ý kiến quí báu của cô giáo, Thạc sỹ Trần Thạch Liên và các cô chú, anh chị trong
phòng kinh doanh của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc đã tận tình giúp đỡ
em hoàn thành báo cáo thực tập chuyên đề này.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !



Chương I
NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều doanh
nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất không thể
bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng
cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các
trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả
nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng.
Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống
kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một trong 4 yếu tố quan
trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix.
Hệ thống Marketing - Mix được thể hiện ở sơ đồ sau:

Sản phẩm Xúc tiến hỗn hợp

Marketing-Mix

Giá cả Phân phối

Sơ đồ1 : Các yếu tố cấu thành hệ thống Marketing - Mix
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối.



Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những góc
độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về
kênh phân phối.
Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của
hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người
tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản
phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người
muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài
(chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh nghiệp
đặt ra.
Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực
quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ chức các tiếp
xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối
của nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài",
"sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…
1.1.2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của
doanh nghiệp.
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản
phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây
chính là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện
thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát
triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt
ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu
việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá
không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn


dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng
cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng
trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại doanh
nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến
lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung
sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh
tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh
tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người
cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa
điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có
qua các kênh Marketing, những khả năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề
lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống phân phối của doanh nghiệp.
Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớn
với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không
thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối.
Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản
phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự
ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác
nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này
trong hệ thống phân phối của mình.
Phân phối là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix.
Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh
Marketing. Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là
một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản
đáp ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố
môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như
kinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của



quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù
hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả
mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý
Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên
ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số
chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị
trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo
nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến
lược khác của Marketing - Mix.
1.1.3. Các dòng chảy trong kênh Marketing .
Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện
trong nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong
kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Từ quan
điểm quản lý kênh, những dòng chảy quan trọng nhất là:
+ Dòng chảy sản phẩm.
+ Dòng chảy thương lượng (đàm phán).
+ Dòng chảy quyền sở hữu.
Dòng Dòng Dòng Dòng Dòng
+ thông chảy thông tin.
Dòng tin đàm phán sản phẩm sở hữu xúc tiến
+ Dòng chảy xúcNgười
Người tiến. Người Người Người
sản xuất
+ Dòng chảy tiền tệ.xuất
sản sản xuất sản xuất sản xuất

Công ty Công ty Đại lý
vận tải vận tải quảng cáo

Người Người Người Người Người
bán buôn bán buôn bán buôn bán buôn bán buôn

bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ bán lẻ

tiêu dùng tiêudùng tiêu dùng tiêu dùng tiêu dùng


Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối hàng tiêu dùng.

Người Người Người Người
sản xuất sản xuất sản xuất sản xuất

Đại lý Đại lý

Người Người
phân phối phân phối
công nghệ công nghệ

Người sử dụng Người sử dụng Người sử dụng Người sử dụng
công nghệ công nghệ công nghệ công nghệ

Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong kênh Marketing phân phối công nghệ.
- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản
phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá
trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.



- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua
và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải
không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời
cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao
đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh.
- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ở đây, lại một lần nữa công ty
vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá
trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.
- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở
dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng
cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào
dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành
viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số
lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán
v.v…
- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người
sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá
nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại
lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại
lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu
quả trong kênh.
Nội dung của các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khác nhau để phân
biệt giữa quản lý phân phối vật chất và quản lý kênh. Quản lý kênh liên quan đến
quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý phân phối vật chất chỉ liên quan
đến quản lý dòng chảy sản phẩm.



Mặt khác, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp cơ sở khoa học để
phân biệt các thành viên của kênh khỏi các doanh nghiệp không phải thành viên.
Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển
quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của kênh Marketing. Từ quan
điểm các dòng chảy của kênh chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm
phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của kênh Marketing.
Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của kênh cung cấp khung
làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý kênh. Bằng
việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý kênh có phạm vi rộng hơn
quản lý dòng sản phẩm vật chất trong kênh. Các dòng chảy khác như đàm phán,
quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệu
quả và phù hợp để đạt các mục tiêu phân phối của công ty.
Nội dung các dòng chảy trong kênh Marketing cũng giúp tìm ra động lực
tự nhiên của các kênh Marketing. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động và
hơn nữa đó là mục tiêu của các kênh phân phối. Những sự thay đổi, cả khách
quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức mới của phân phối,
các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong kênh, trong khi các loại khác biến
mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của người
phân phối nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác. Sự thay đổi những yếu tố
của hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm những
nhân tố làm thay đổi kênh Marketing. Các dòng chảy của kênh phải được đảm
bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó. Các chiến lược kênh tiến
bộ và quản lý kênh hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra.
1.1.4. Chức năng của kênh phân phối.
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đưa sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại



họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các kênh phân phối
đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu
thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản
xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở
một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời
gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà
sản xuất có sử dụng các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này
của kênh vẫn phải được thực hiện. Làm việc với kênh Marketing không phải tự
hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ
thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng
này tồn tại có tính khách quan.
Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong kênh phân phối:
- Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại.
- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những
người mua công nghiệp.
- Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm
đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và
những loại mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác
nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.
- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành
các nhóm hàng tương đối đồng nhất.
- Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập
trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng
nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.



- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản
phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.
- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.
- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc
giao dịch.
- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch
vụ khách hàng tốt hơn.
- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất
lượng.
- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra
tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng.
- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở
hữu hàng hoá.
- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị
trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng
cạnh tranh…
1.2. CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI (KÊNH MARKETING).
1.2.1. Khái niệm.
Cấu trúc kênh là một tập hợp các tổ chức mà công việc phân phối được
phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp.
Các biến số của cấu trúc kênh:
- Chiều dài kênh: được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào kênh
phân phối đó.
- Chiều rộng của kênh: là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh.
Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối.
Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối.
1.2.2. Phân loại kênh phân phối.


Kênh phân phối được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung
gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên kênh.
1.2.2.1. Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian.

Nhà sản xuất

(4) (3) (2) (1)
Tổng đại lý

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng cuối cùng

Sơ đồ 4: Phân loại kênh phân phối theo mức độ trung gian
Số mức độ trung gian trong kênh phân phối tạo nên kênh phân phối có độ
dài ngắn khác nhau:
* Kênh 1: Đây là loại kênh phân phối trực tiếp từ người sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian phân phối. Cấu trúc
kênh này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng
hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc



cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền phân
phối.
Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng
cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong
phân phối. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà
sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ
một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phân phối.
Bên cạnh những ưu điểm trên thì kênh phân phối trực tiếp có hạn chế là
trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh sẽ phức tạp hơn, vốn của
công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.
Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh,
quy mô mở rộng thì cấu trúc kênh này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn
bộ hệ thống kênh phân phối bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ,
quan hệ thị trường hẹp.
* Kênh 2: Được gọi là kênh một cấp. Ở đây, để hàng hoá đến tay người
tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại kênh này, một mặt nó
vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt khác nó làm tăng
chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều
kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách
hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua
bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫn chưa phải là tối ưu.
* Kênh 3: Đây là loại kênh 2 cấp. Trong kênh, ngoài người bán lẻ còn có
thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những
loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên.
* Kênh 4: Là kênh 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ
và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản
phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu.


Loại kênh 3 và 4 là loại kênh dài và đầy đủ nhất. Đây là loại kênh phổ
biến trong phân phối hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập
trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng kênh dài thì chi phí cho
việc thiết lập kênh là lớn, việc điều hành và quản lý kênh phân phối gặp nhiều
khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để
tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.
1.2.2.2. Phân loại kênh phân phối theo mức độ liên kết.

Các kênh Marketing

Kênh đơn và Hệ thống kênh
kênh thông thường liên kết dọc
(VMS)

VMS VMS VMS
được quản lý hợp đồng tập đoàn

Các tổ chức Chuỗi bán lẻ được Độc quyền
hợp tác bán lẻ người BB đảm bảo kinh tiêu

Sơ đồ 5: Kênh Marketing theo mức độ liên kết
* Kênh thông thường: Kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh
bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động
tương đối độc lập. những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ
hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy họ



luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ
hệ thống kênh phân phối.
Không một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối với các
thành viên còn lại. Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh
về giá cả giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên tham gia vào hệ thống
kênh này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia. Tuy nhiên
do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối
quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.
* Hệ thống kênh liên kết dọc: Đây là những kênh đã được tổ chức, thiết kế
theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách
nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên
được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà
bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên có kênh có thể được
hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong kênh được phân
chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ
thống. Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi
lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.
Có 3 loại kênh VMS :
- Kênh VMS được quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó một thành
viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ trở thành
người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận
những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra.
- Kênh VMS tập đoàn: đây là những kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên
trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Thực chất
quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức.



Đây là kiểu kênh có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì
kiểu kênh này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh.
+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo
quy mô trong phân phối. Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân
phối một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu
thị trường một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó. Kênh
VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích
của xã hội sẽ không được tối đa hoá.
- Kênh VMS hợp đồng: Các thành viên trong kênh được liên kết với nhau
bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, công
việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng.
+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh
gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế
hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng.
Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó.
+ Chuỗi tình nguyện do người bán hàng đảm bảo. Đây là kênh VMS theo
kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm
cung cấp hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt
động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng
một mức giá. Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện
giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phối
lớn.
+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanh
chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận
quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh.
Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền.



Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên
kênh là những đặc điểm chính của hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc. Có
thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa
các doanh nghiệp độc lập mà xảy ra giữa hệ thống kênh phân phối theo chiều
dọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có
ảnh hưởng đến người mua lớn nhất.
Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh
gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp không chỉ xây dựng cho mình một cấu
trúc kênh phân phối duy nhất mà phải có mạng lưới kênh phân phối phong phú,
rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.
1.2.3. CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH PHÂN PHỐI.
Kênh Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt
động nhằm đạt các mục tiêu phân phối của nó. Những người tham gia vào kênh
phân phối là các doanh nghiệp, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh
doanh trên thị trường. Doanh nghiệp phải thông qua quá trình đàm phán, thương
lượng để thiết kế kênh. Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền
sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên kênh. Những người
tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm
phán và sở hữu được coi là thành viên của kênh phân phối.

Những người
Có đàm phán tham gia kênh Không đàm phán

Thành viên Các tổ chức
chính thức của kênh bổ trợ

Nhà Nhà Nhà Người tiêu dùng
sản xuất bán buôn bán lẻ cuối cùng


Sơ đồ 6: Các thành viên của kênh phân phối
* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch
vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản
phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần
có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng
hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản
xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc
đó. Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hoá đến các thị
trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, bán lẻ.
* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống kênh phân phối, họ mua
khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ.
Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất.
Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống
kênh phân phối, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập
trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày
càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành,
sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.
Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự
phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh
doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian Những trung gian được
làm chủ bởi nhà sản xuất
độc lập

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com
Đại lý môi giới và Chi nhánh và 19
Bán buôn
hàng hoá bán hàng hoá đại lý bán của
ăn hoa hồng nhà sản xuất


Sơ đồ 7: Các loại bán buôn
* Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách
hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách
hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn
sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua.
* Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản
phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu
của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán
buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số
của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành
vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa doanh nghiệp đến
bên bờ vực thẳm.
1.3. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI.
1.3.1. Tổ chức (thiết kế) kênh.
Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển
kênh phân phối mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những kênh phân
phối hiện tại. Quá trình thiết kế kênh gồm 7 bước:
- Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
- Xác định và phối hợp kênh phân phối.
- Phân loại công việc phân phối.
- Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
- Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
- Tìm kiếm các thành viên kênh.



Tuỳ vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu
vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ
có những quyết định quản lý kênh riêng. Ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế
kênh dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối" thông qua việc xác định
các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến
lược Marketing với việc thiết kế kênh phân phối.
1.3.1.1. Thị trường mục tiêu và việc thiết kế kênh.
Thiết kế hệ thống kênh phân phối là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và
ước muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số
của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng
loạt những yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối:
Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường. Mọi hoạt động
phân phối đều gắn với một khu vực thị trường nhất định. Các dữ liệu thông tin về
một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các
nhà quản lý phân chia vùng thị trường. Có những khó khăn về thị trường mà
buộc các nhà doanh nghiệp không thể xây dựng được hệ thống kênh phân phối
do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi của
địa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của doanh nghiệp, ví dụ như sự di dân,
sự xuất hiện củ khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực
thị trường mới. Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì
nó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế kênh.
Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường. Ở đây chúng ta đề cập đến
số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định. Chúng ta
hãy xem xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc kênh:
Chi phí một đơn vị



Cd
d

Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đối
của kênh trực tiếp và kênh có thành phần trung gian
Cd: Chi phí của kênh trực tiếp.
d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian
chuyên môn hoá tại các khu vực thị trường lớn.
Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao
dịch cao và do dự trữ cho kênh lớn. Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khó
cho việc tạo lập kênh đó. Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việc
tạo lập kênh đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.
Tại điểm C: chi phí của kênh trực tiếp cân bằng với kênh có sử dụng trung
gian. Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp
hơn. Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thị
trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân
phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế kênh trong tương lai.
Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế kênh. Đó
là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi
mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng
tồn kho sẽ thấp. Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận
chuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn.
Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị
trường là:



- Thị trường mua khi nào?
- Thị trường mua ở đâu?
- Thị trường mua như thế nào?
- Ai mua?
Nhiệm vụ của các thành viên kênh là phải đảm bảo sự có mặt của hàng
hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần
phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên kênh là nhỏ nhất mà vẫn đảm
bảo được tính sẵn có của hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế kênh.
Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ
quyết định thị trường mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị
trường. Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị,
đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem
thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không. Ngày nay công việc bận
rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống kênh phân
phối cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt
với các cửa hàng khác.
Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường
mua sắm như thế nào?
- Mua với khối lượng lớn.
- Mua tại nhà.
- Yêu cầu dịch vụ hay không…
Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng
lưới kênh phân phối đa dạng và phong phú.
+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng như
may mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người



mua. Vì thế, thông qua hệ thống kênh phân phối, công ty phải thể hiện rõ được
uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng.
1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế kênh.
Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định
mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng
cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất.
- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu kênh, quyết định việc phân
phối tối ưu các công việc phân phối cho các thành viên kênh.
- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử
dụng trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các
thành viên kênh và vì vậy cấu trúc kênh của công ty lựa chọn sẽ khác với các
công ty có khả năng như mình.
- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan
tâm của nhà sản xuất. Các thành viên kênh luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ
giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện trên
nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường.
1.3.1.3. Chiến lược Marketing và thiết kế kênh.
Chiến lược kênh phân phối luôn phải đặt trong chiến lược Marketing
chung của toàn doanh nghiệp. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế kênh. Như chúng ta đã biết, mục
tiêu của bất kỳ một doanh nghiệp nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ
thống kênh phân phối nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn
trong kinh doanh. Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng,
phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và
các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.



Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản
phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường
mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty
có hướng đầu tư khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường,
phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên
trong hệ thống kênh phân phối. Song kênh phân phối chỉ là một bộ phận trong hệ
thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác. Sự thành
công của hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự thành công của hệ thống
Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu.
1.3.2. Tuyển chọn thành viên kênh.
Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản
lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc kênh
phân phối phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển
chọn các thành viên kênh.
Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống kênh phân phối có
hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù
vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc
hình thành nên hệ thống kênh phân phối đó là công tác tuyển chọn các thành
viên kênh. Các thành viên của kênh mặc dù là các doanh nghiệp cá nhân độc lập
nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động
trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn
các thành viên kênh một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh
doanh của công ty cũng như uy tín của doanh nghiệp sau này.
1.3.2.1. Tìm kiếm danh sách các thành viên kênh nhiều tiềm năng.



Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm
được thành viên kênh đó là:
- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty
trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của
kênh, về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những
thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ
hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp
ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.
- Các nguồn tin thương mại.
- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách
hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc
nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng.
Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như :
- Quảng cáo.
- Tham gia hội chợ.
- Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn…
1.3.2.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh.
Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên
có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:
- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều
nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất
đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ
khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty.
- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành
viên kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:
+ Chất lượng của lực lượng bán.
+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc.
+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.


- Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được
việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các
thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự
lãng phí về tiền của.
- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các
trung gian.
- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng
quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ
chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được
những kỹ năng trong công tác bán hàng.
1.3.3. Quản lý kênh phân phối.
1.3.3.1. Khuyến khích các thành viên kênh.
Mối quan hệ giữa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai
chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ
thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu
của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết.
- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các
thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao,
đạt được lợi nhuận cao.
- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là
cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,
biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.
- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán
hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường.
Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó
khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi
trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường.



Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp
đỡ khi họ tham gia vào hệ thống kênh phân phối của nhà sản xuất, đồng thời sự
giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là
thành viên của kênh. Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là
khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung
gian là vô cùng cần thiết.
Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua
hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của
mình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".
Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.
Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề
không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công
ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Bên
cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những
hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả.
Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.
1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên kênh.
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành
viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính
thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các
thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối
lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên
trong kênh.
- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng
nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên kênh. Thông thường người quản
lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng
trong lịch sử.



+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của
các thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác
định trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có
hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng
thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán
của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó
đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được
thể hiện bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?
+ Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên
kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt
động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu
trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.



Chương II
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC

2.1. KHÁI QUÁT QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH
NGHIỆP BÁNH CAO CẤP BẢO NGỌC.
2.1.1. Giai đoạn hình thành và phát triển.
Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, tại thủ đô Hà Nội nổi lên một gương
mặt trẻ làm ăn kinh doanh giỏi và gặt hái được nhiều thành công, đó chính là bà
Bảo Ngọc. Bà thành lập cơ sở bánh Bảo Ngọc và là người đầu tiên đặt nền móng
cho sự thành công của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc ngày nay.
Điểm khởi đầu tuy gặp nhiều khó khăn nhưng dưới sự điều hành lãnh đạo
của bà, Bảo Ngọc đã từng bước vững chắc khẳng định được vị thế của mình trên
thị trường Hà Nội. Mới đầu chỉ là một xưởng sản xuất bánh với quy mô nhỏ và
một cửa hàng bánh xinh xắn toạ lạc trên phố Hai Bà Trưng, Bảo Ngọc đã dần
dần phát triển hệ thống tiêu thụ của mình qua hệ thống các cửa hàng phục vụ
chất lượng cao và các đại lý phân phối trên khắp thành phố Hà Nội. Cho tới nay,
thời kỳ hoàng kim phát triển rực rỡ, thịnh vượng và bền vững của Bảo Ngọc bắt
đầu khi có sự quản lý lãnh đạo của vị giám đốc tài ba và đầy nhiệt huyết: Ông
Nguyễn Xuân Quá. Đây là bước ngoặt quan trọng quyết định sự tồn tại và phát
triển huy hoàng của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh đầy
khốc liệt.
2.1.2. Giai đoạn phát triển bền vững và lâu dài.
Vào giữa những năm của thập nên 90 thế kỷ trước, doanh nghiệp Bảo
Ngọc nằm dưới sự lãnh đạo của nhà quản lý tài ba: Ông Nguyễn Xuân Quá. Để
đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, có sự
quản lý của Nhà nước, theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa thì mỗi doanh nghiệp


đều phải "đổi mới" mang tính cách mạng. Khi nắm quyền lãnh đạo doanh
nghiệp, việc làm đầu tiên mang tính "cách mạng" của ông Nguyễn Xuân Quá đó
là thiết lập và cải cách bộ máy quản lý từ những khâu trọng yếu.
Về mặt nhân sự, lao động trong doanh nghiệp được sắp xếp lại hợp lý hơn:
giảm bớt lượng nhân sự dư thừa hoặc hoạt động thiếu hiệu quả; bổ sung và tuyển
thêm những nhân viên có năng lực vào những khâu quan trọng. Bên cạnh đó
thiết lập một bộ máy quản lý thống nhất từ trên xuống dưới tạo nên một hệ thống
làm việc hoàn hảo, tạo ra hiệu quả cao trong điều hành công việc, trong một thiết
chế quản lý chặt chẽ. Chìa khoá cho sự thành công này là áp dụng quản lý theo
trường phái lý thuyết Kaizen của Nhật Bản.
Nhờ áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến vào thực tiễn quản lý của
doanh nghiệp, ông Nguyễn Xuân Quá đã dần đưa Bảo Ngọc phát triển từng bước
vững chắc. Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ngày càng mở rộng. Từ một
xưởng sản xuất bánh nhỏ hẹp, giờ đây Bảo Ngọc đã có hai xưởng bánh lớn với
công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thưởng thức bánh của
khách hàng.
Hiện nay, văn phòng chính của doanh nghiệp nằm tại số 34, phố Liên Trì,
quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội. Hai xưởng sản xuất bánh:
- Số 40, phố Linh Quang Hà Nội.
- Số 99, phố Linh Quang Hà Nội.
Và hệ thống các cửa hàng:
- Số 98, 126 - Hai Bà Trưng.
- Số 28 - Nguyễn Trãi.
- Số 63 - Lò Sũ.
- Số 2 - Đại học Thương mại.
- Số 144 - Giảng Võ.



- Số 217 - Lê Duẩn.
- Số 423 - Bạch Mai.
- Số 274 - Đội Cấn.
- Số 2A - Cầu Giấy.
- Số 9B - Nguyên Hồng.
- Số 8 - Yên Phụ.
- Số 7 - Hoà Mã.
- Số 34 - Đồng Xuân.
Cùng với hệ thống các Đại lý bán trên khắp các thành phố Hà Nội và các
tỉnh: Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Nam Định, Quảng Ninh…
Nhờ sự phát triển vượt bậc và đầy thuyết phục của mình, doanh nghiệp đã
hân hạnh nhận được danh hiệu: "Hàng Việt Nam chất lượng cao" do người tiêu
dùng bình chọn trong nhiều năm liền. Đây là minh chứng cụ thể nhất cho sự phát
triển của doanh nghiệp bánh cao cấp Bảo Ngọc.
2.2. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CỦA DOANH NGHIỆP BÁNH CAO CẤP
BẢO NGỌC CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI.
2.2.1. Đặc điểm chính trong mô hình quản lý của doanh nghiệp.
2.2.1.1.Đặc điểm trong phương pháp quản lý của doanh nghiệp.
Ông Nguyễn Xuân Quá áp dụng thành công bước đầu phương pháp quản
trị Kaizen của Nhật Bản với những đặc điểm chính sau đây:
- Hiệu quả của các tác động quản lý mang tính dài hạn. Hiệu quả mang
tính lâu dài và không có tác động đột ngột.
- Về tốc độ trong cách thức quản lý: luôn thực hiện những bước nhỏ,
vững chắc.
- Áp dụng khung thời gian liên tục và tăng dần.
- Luôn tạo sự thay đổi từ từ và liên tục.



- Mức độ liên quan rộng, tới mọi người trong doanh nghiệp.
- Tiến hành với tập thể người lao động trong doanh nghiệp với các nỗ lực
tập thể đồng bộ và có hệ thống.
- Cách thức tác động của quản lý: thực hiện duy trì đặc thù hiện có và dần
cải tiến.
- Tính chất quản lý: Sử dụng tối đa kỹ thuật thường và hiện đại.
- Các đòi hỏi thực tế quản lý: thực hiện đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để
duy trì.
- Hướng của các nỗ lực quản lý: hướng vào con người là chính.
- Các tiêu chuẩn đánh giá: đánh giá chủ yếu vào quá trình và cố gắng để
có kết quả tốt hơn.
- Lợi thế của phương pháp quản lý Kaizen: Có thể đạt được kết quả tốt với
hệ thống kinh tế phát triển chậm.
2.2.1.2. Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
Mô hình bộ máy quản lý của doanh nghiệp được khái quát trong sơ đồ sau
đây:



Sơ đồ 9:

Giám đốc

Các cửa Các cửa
hàng trưởng hàng trưởng

Phó giám đốc Phó giám đốc

Phòng Phòng Phòng
Kế toán
tài chính Nhân sự Marketing

Quản đốc Quản đốc Quản đốc

Đốc công Đốc công

Tổ trưởng Tổ trưởng

Sơ đồ 9: Mô hình bộ máy quản lý của Doanh nghiệp



2.2.1.3. Khái quát quy trình quản trị trong doanh nghiệp.
Quy trình quản trị trong doanh nghiệp được khái quát theo sơ đồ dưới đây:
(Sơ đồ 10).
Lãnh đạo doanh nghiệp
Giám đốc

Dự thảo chiến lược Quản trị nhân viên Kiểm tra

Đặt mục tiêu Chỉ huy các lĩnh vực.
- Lĩnh vực vật tư Phân tích
- Doanh số, lợi nhuận
- Lĩnh vực sản xuất. - So sánh (sẽ và đã).
chi phí. - Lĩnh vực Marketing
- Lĩnh vực nhân sự - Phân tích mạnh và
- Các tỷ suất.
- Lĩnh vực tài chính-kế toán yếu.
- Chất lượng . -Lĩnh vực tổ chức thông
tin. - Phân tích Marketing
- Khả năng thanh toán
- Lĩnh vực hành chính trong cơ hội và rủi ro
(tiềm lực tài chính) pháp chế.

Xây dựng kế hoạch
Kiểm soát
- Bản cân đối kế hoạch
- Bảng tổng kết
- Kế hoạch thanh toán Bố trí các phương tiện và
lãi lỗ - Thực lãi, thực lỗ.
kỹ thuật quản trị
- Kế hoạch chi phí - Chi phí thực (loại chi
(loại chi phí, mức
phí, mức chi phí…)
chi phí)

Thực hiện
- Những người thực hiện.
- Các cộng sự

Các mức độ
ảnh hưởng



Sơ đồ 10: Quy trình quản trị doanh nghiệp
2.2.2.Một số chỉ tiêu phản ánh quy mô của doanh nghiệp
2.2.2.1. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
a. Đối với mỗi doanh nghiệp, để có thể tồn tại và phát triển lâu dài thì vốn
đóng vai trò quan trọng và quyết định bậc nhất. Đối với doanh nghiệp Bảo Ngọc,
khả năng tài chính cũng là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các nhà
lãnh đạo. Sau đây là một vài số liệu cơ bản:(năm 2002)
- Tổng vốn: 20.000 triệu VNĐ.
- Vốn cố định: 17.000 triệu VNĐ.
- Vốn lưu động: 3.000 triệu VNĐ.
- Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.
- Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.
- Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.

b. Một vài chỉ số về vốn.
- Chỉ số:
Vốn lưu động 3000
= = 0,15
Tổng vốn kinh doanh 20000
Điều này cho thấy khả năng thanh toán của doanh nghiệp là rất cao. Doanh
nghiệp luôn có khả năng tài chính để đáp ứng tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Chỉ số:
Vốn cố định 17.000
= = 0,85
Ta thấy, phần lớn số vốn của doanh nghiệp nằm trong đất đai, máy móc,
nhà xưởng, cửa hàng, trang thiết bị bán hàng…

- Chỉ số:



Vốn chủ sở hữu 5000
= = 0,25
Tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong vốn kinh doanh là 25%, đây là chỉ số bảo
đảm tài chính của doanh nghiệp.
- Chỉ số:
Vốn vay dài hạn ngân hàng 5000
= = 0,25
Doanh nghiệp chỉ vay dài hạn ngân hàng có 5.000 triệu VNĐ, chiếm 25%
tổng vốn kinh doanh. Đây là một tỉ lệ không cao, thể hiện khả năng tài chính
vững chắc của công ty.
- Chỉ số:
Vốn cổ phần 10.000
= = 0,5
Cho thấy Doanh nghiệp có khả năng huy động, kêu gọi vốn góp vào doanh
nghiệp là rất cao.

2.2.2.2. Lao động của doanh nghiệp.
a. Số lượng lao động, các loại lao động và trình độ lao động trong doanh
nghiệp.
a1. Số lượng lao động trong doanh nghiệp.
Lao động trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố đầu vào rất quan
trọng, quyết định đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Hiểu được tầm quan
trọng đó, doanh nghiệp luôn có chính sách phù hợp nhằm quản trị hiệu quả nhất
về chất và lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp, luôn đảm bảo lợi ích và sự
phát triển toàn diện cho người lao động trong doanh nghiệp, góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Bảo Ngọc. Doanh nghiệp coi quản trị
lao động trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt động, những phương pháp
tổng hợp, cách thức tổ chức có liên quan đến việc tuyển chọn đào tạo, phát triển
người lao động. Nói cách khác, Doanh nghiệp quản lý lao động một cách hợp



lý nhất để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nội lực này vì đây là nhân tố
khẳng định giá trị vô hình của doanh nghiệp nhằm thực hiện những mục tiêu
kinh doanh của Doanh nghiệp.
Trong toàn bộ doanh nghiệp, tổng số lượng nhân sự khoảng gần 200 lao
động trong đó lao động quản lý văn phòng chiếm khoảng 17% tổng số lao động
trong doanh nghiệp. Khoảng 83% lao động trong doanh nghiệp là những lao
động khác như: công nhân sản xuất, nhân viên bán hàng, nhân viên tiếp thị…
nhân viên quản lý của doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm, công nhân có
tay nghề bậc cao luôn có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc.
a2. Các loại lao động.
Lao động trong doanh nghiệp được phân chia cụ thể như sau:
- Lao động quản lý văn phòng.
+ Các phó giám đốc: giúp việc cho giám đốc, quản lý chung.
+ Các phòng ban, các trưởng phòng ban:
 Phòng kế toán tài chính: phụ trách các hoạt động tài chính kế toán trong
doanh nghiệp.
 Phòng nhân sự: Hoạch định nhu cầu nhân sự, đào tạo, bồi dưỡng, tuyển
dụng nhân sự.
 Phòng Marketing: phụ trách tiêu thụ, quảng cáo, nghiên cứu thị trường.
 Phòng kỹ thuật: kiểm soát các hệ thống kỹ thuật máy móc, kỹ thuật về
sản phẩm, giám sát kỹ thuật trong sản xuất.
- Lao động khác:
+ Các quản đốc: quản lý sản xuất tại các xưởng sản xuất.
+ Các đốc công: quản lý sản xuất trong các phân xưởng.
+ Các tổ trưởng ca sản xuất: chịu trách nhiệm chính trong các ca sản xuất.
+ Các cửa hàng trưởng: phụ trách hoạt động của các cửa hàng.



+ Các tổ sản xuất: các lao động là công nhân.
 Tổ thành phẩm: lo xuất hàng, kiểm soát hàng khi hàng hoá được xuất kho.
 Tổ vệ sinh: chịu trách nhiệm về vệ sinh.
 Tổ bảo vệ: chịu trách nhiệm bảo vệ trật tự an ninh, bảo vệ tài sản của
doanh nghiệp.
 Tổ tiếp thị: chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, đưa hàng phân phối
giờ cao điểm với số lượng hàng nhỏ lẻ.
 Tổ nướng: sản xuất bánh theo phương pháp nướng.
 Tổ Sanwich: sản xuất các loại bánh Sanwich.
 Tổ gatô 40: sản xuất các loại bánh ga tô tại xưởng số 40 - Linh Quang.
 Tổ bánh sinh nhật: phụ trách sản xuất các loại bánh ga tô tại xưởng số
99 - Linh Quang.
 Tổ mì trứng: sản xuất các loại bánh mỳ, bánh ngọt có hàm lượng trứng
sữa cao, có nhân trứng sữa.
 Tổ bánh ngọt: đảm nhận sản xuất các loại bánh ngọt Âu - Á.
 Tổ Sài Gòn: sản xuất các loại bánh mì, bánh ngọt theo phong cách khẩu
vị Sài Gòn.
 Tổ tạp vụ: đảm nhiệm các công việc mang tính tạp vụ tại xưởng sản xuất.
 Tổ ôtô: Đảm nhận lái xe vận chuyển bánh đến các cửa hàng và các đại
lý, các điểm tiêu thụ sản phẩm trên khắp thành phố và các tỉnh bạn.
+ Nhân viên bán hàng: chịu trách nhiệm bán hàng tại các cửa hàng và các
điểm phân phối.
a3. Trình độ lao động .
Xét về trình độ tay nghề của người lao động ta có những số liệu thống kê
sau đây:
- Lao động quản lý, văn phòng.



+ 60% trình độ Đại học.
+ 30% trình độ Cao đẳng.
+ 10% trình độ Trung cấp.
+ Quản đốc, đốc công phân xưởng: 100% trình độ Cao đẳng trở lên, có
kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản lý sản xuất.
+ Cửa hàng trưởng:
 45% trình độ Đại học.
 46% trình độ Cao đẳng.
 9% trình độ Trung cấp.
+ Tổ trưởng các ca sản xuất.
 60% có trình độ tay nghề bậc 7/7.
+ Nhân viên bán hàng:
 90% trình độ 12/12.
 10% trình độ trung cấp.
+ Công nhân các tổ sản xuất:
 65% trình độ tay nghề bậc 5/7.
 15% trình độ tay nghề bậc 6/7.
 20% trình độ tay nghề bậc 3/7; 4/7.
Qua số liệu thống kê trên ta thấy năng lực trình độ lao động của doanh
nghiệp là tương đối cao, có tiềm năng phát triển về lâu dài.
b. Các phương thức thù lao lao động và thu nhập bình quân của người
lao động .
b1. Các phương thức thù lao lao động.



Doanh nghiệp sử dụng hệ thống chính sách tiền lương và tiền thưởng hợp
lý nên luôn có tác dụng khuyến khích người lao động, lấy đây làm cơ sở tạo đà
thúc đẩy doanh nghiệp hoàn thiện tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý, nâng cao
hiệu quả kinh doanh. Doanh nghiệp luôn áp dụng nguyên tắc trả lương sau đây:
- Trả lương công bằng : những lao động như nhau, được trả lương bằng nhau.
- Tiền lương bình quân có tốc độ tăng lớn hơn năng suất lao động bình quân.
- Luôn đảm bảo tiền lương thực tế cho người lao động.
Thông thường, doanh nghiệp áp dụng trả lương theo thời gian và trả lương
theo sản phẩm.
Trong những đợt mùa vụ cao điểm, doanh nghiệp luôn áp dụng phương
thức thưởng theo thành tích và thưởng theo vị trí người lao động. (Có khi lên tới
50% lương người lao động). Hình thức này luôn mang tính khích lệ mạnh người
lao động.
b2. Thu nhập bình quân của người lao động .
Trong doanh nghiệp, thu nhập bình quân của người lao động ngày càng
được nâng cao đi đôi với việc dần cải thiện môi trường làm việc của người lao
động. Trong 5 năm, từ năm 1995 tới năm 2000 thu nhập bình quân của người lao
động đã tăng lên 20%. Ta có các số liệu sau đây về mức lương bình quân của
người lao động.
- Lao động quản lý, văn phòng - ban: 1,5 - 1,9 triệu đồng/tháng.
+ Cửa hàng trưởng: 1,5 - 2,2 triệu đồng/tháng.
+ Tổ trưởng ca sản xuất: 1,7 - 2 triệu đồng/tháng.
+ Công nhân các tổ sản xuất: 1,0-1,2 triệu đồng/tháng.
+ Quản đốc, đốc công: 1,8 - 2,2 triệu đồng/tháng.
+ Lao động đơn giản: 0,6-0,8 triệu đồng/tháng.



Các số liệu cho thấy thu nhập bình quân của người lao động trong doanh
nghiệp là khá cao, đây là một trong những ưu điểm của doanh nghiệp.
2.2.2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp .
a. Số liệu cơ bản.
Nhờ những bước đi hợp lý trong chiến lược cũng như sách lược kinh
doanh, doanh nghiệp đã liên tiếp dành được nhiều thành công mới: doanh thu
của doanh nghiệp mỗi năm tăng hơn 10% và lợi nhuận mỗi năm tăng gần 6%.
Ta có các số liệu thống kê sau:
- Tổng giá trị sản lượng: 3.100 triệu VNĐ.
- Doanh thu: 4.000 triệu VNĐ.
- Lợi nhuận trước thuế: 1.200 triệu VNĐ.
- Lợi nhuận sau thuế: 750 triệu VNĐ.
- Tổng nguồn vốn: 20.000 triệu VNĐ.
+ Vốn chủ sở hữu: 5.000 triệu VNĐ.
+ Vốn góp cổ phần: 10.000 triệu VNĐ.
+ Vốn vay ngân hàng: 5.000 triệu VNĐ.
b. Hệ thống chỉ số:
- Chỉ số:
Lợi nhuận sau thuế 750
= = 0,1875
Doanh thu 4.000
Chỉ số cho thấy khả năng sinh lãi của doanh nghiệp trong hoạt động sản
xuất kinh doanh là tương đối cao. Nó thể thiện khả năng làm ăn kinh doanh phát
đạt của doanh nghiệp.
- Chỉ số:
Lợi nhuận sau thuế 750
Tổng giá trị sản = 3.100 = 0,2419
lượng



Chỉ số cho thấy rằng, để sản xuất được một đồng giá trị sản lượng thì thu
được 0,2419 đồng lợi nhuận sau thuế. Nó thể hiện khả năng sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp là tương đối cao.
- Chỉ số:
Tổng giá trị sản lượng 3.100
= = 0,775
Doanh thu 4.000
Chỉ số cho biết với mỗi đồng chi để tạo ra giá trị sản lượng thì ứng với bao
nhiêu đồng doanh thu. Số liệu ở đây là 0,775. Cho thấy khả năng kinh doanh của
doanh nghiệp là khá thuận lợi.
- Chỉ số:
Doanh thu 4.000
= = 0,2
Tổng nguồn vốn 20.000
Chỉ số cho biết khả năng tạo ra doanh thu của mỗi đồng vốn. Mỗi một
đồng vốn của doanh nghiệp tạo ra được 0,2 đồng doanh thu cho doanh nghiệp.
- Chỉ số:
Tổng giá trị sản 3.100
= 20.000 = 0,155
lượng
Tổng nguồn vốn
Chỉ số cho thấy với một đồng vốn bỏ ra, doanh nghiệp tạo ra được 0,155
giá trị sản lượng.
- Chỉ số:
Doanh thu 4.000
= = 0,8
Vốn chủ sở hữu 5.000
Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì tạo ra được 0,8
đồng doanh thu. Đây là tỉ lệ khá cao.
- Chỉ số:
Doanh thu 4.000
= = 0,4
Vốn cổ phần 10.000
Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn cổ phần doanh nghiệp tạo ra được 0,4
đồng doanh thu.


- Chỉ số:
Doanh thu 4.000
= = 0,8
Vốn vay ngân hàng 5.000
Với một đồng vốn vay ngân hàng tạo ra được 0,8 đồng doanh thu cho
doanh nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh.
- Chỉ số:
= 5.000 = 0,62
lượng
Vốn chủ sở hữu
Chỉ số cho thấy với 1 đồng vốn chủ sở hữu, doanh nghiệp có được 0,62
đồng giá trị sản lượng.
= 10.000 = 0,31
lượng
Vốn góp cổ phần
Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn vay cổ phần doanh nghiệp có được
0,31 đồng giá trị sản lượng.
- Chỉ số:
= 5.000 = 0,62
lượng
Vốn vay ngân hàng
Chỉ số cho thấy, với một đồng vốn vay ngân hàng, doanh nghiệp tạo ra
được 0,62 đồng giá trị sản lượng trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Qua hệ thống các chỉ số trên ta thấy khả năng kinh doanh của doanh
nghiệp là tương đối khả quan. Tuy nhiên trong thời gian tới doanh nghiệp cần
phải tạo ra những bước đột phá mới để tạo đà phát triển trong tương lai.
2.2.3. Những đặc điểm về công nghệ - kinh tế chủ yếu.
2.2.3.1. Sản phẩm của doanh nghiệp
a. Sản phẩm chính.



Bảo Ngọc là doanh nghiệp sản xuất bánh cao cấp nổi tiếng với 5 loại sản
phẩm chính:
- Bánh ngọt (sản xuất quanh năm).
- Bánh sinh nhật (sản xuất quanh năm).
- Bánh gatô (sản xuất quanh năm).
- Bánh nướng (sản xuất mùa vụ).
- Bánh Cucky (sản xuất quanh năm).
- Bánh dẻo (sản xuất mùa vụ).
b. Nguyên liệu chính trong sản xuất.
Để tạo nên sản phẩm tuyệt hảo của mình, doanh nghiệp sử dụng các
nguyên liệu chủ yếu như sau:
- Bột Pháp (dùng sản xuất bánh ngọt, gatô, sinh nhật).
- Đường tinh chế (chế biến bánh ngọt, gatô, sinh nhật).
- Bột mì (chế biến bánh mì, bánh ngọt).
- Đường thô (chế biến bánh ngọt, gatô).
- Sữa, trứng (chế biến bánh ngọt, gatô, sinh nhật, Cucky).
- Bột bông lan (chế biến các loại bánh).
- Bột dẻo (chế biến các loại bánh).
c. Phụ gia trong sản phẩm.
- Men (tạo hương vị).
- Kích (tạo độ nở).
- Vani (tạo hương vị thơm ngon).
- Hương bưởi (tạo hương vị).
- Hương rượu rum (tạo mùi vị thơm ngon).
Doanh nghiệp Bảo Ngọc có gần 200 đầu bánh các loại nhằm phục vụ tối
đa nhu cầu đa dạng và phong phú của thị trường. Từ những loại bánh giá bình



dân từ 500đ đến 5.000đ cho tới các loại bánh hàng trăm nghìn đồng, hàng triệu
đồng phù hợp với những đối tượng khách hàng khác nhau. Các loại bánh mì,
bánh ngọt, bánh Cucky, bánh sinh nhật được sản xuất phục vụ nhu cầu quanh
năm. Các loại bánh nướng, bánh dẻo chủ yếu sản xuất theo mùa vụ phục vụ
những dịp lễ lớn như Trung thu, Noen,…
Một trong những đặc điểm nổi bật trong sản phẩm của doanh nghiệp đó là:
bổ dưỡng với giá cả hợp lý. Với mỗi loại bánh đều được tính toán trong chi phí
để cung cấp một lượng Calo nhất định nhằm đáp ứng một phần nhu cầu dinh
dưỡng của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, sản phẩm với mẫu mã đa dạng (hình
tròn, vuông, hình con giống, hình tháp…) và giá cả phải chăng đã luôn hấp dẫn
khách hàng đến với doanh nghiệp.
Ta có mô hình quá trình sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp. (Sơ đồ 11):

Sản xuất Sản phẩm bánh
Đầu vào
chế biến thành phẩm

Nguyên liệu + Máy đánh bột. + Bánh ngọt.
+ Bột mì + Máy tạo hình. + Bánh sinh nhật
+ Đường, sữa + Máy xay. + Bánh ga tô.
+ Trứng + Máy nướng. + Bánh nướng.
+ Bột dẻo. + Máy cắt xén + Bánh dẻo.
+ Bột Pháp. + Bánh Cucky.
+ Bột bông lan
+ Phụ gia

Sơ đồ 11: Mô hình quá trình sản xuất sản phẩm

2.2.3.2. Đặc điểm công nghệ, máy móc thiết bị.



Máy móc thiết bị của doanh nghiệp là những máy móc, thiết bị mới, công
nghệ hiện đại của châu Âu, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về chất lượng cũng như
vệ sinh an toàn thực phẩm.
Sau đây là những máy móc thiết bị chủ yếu của doanh nghiệp:
- Cối đánh bột.
+ Xuất xứ: Đức - 1998.
+ Mục đích sử dụng: trộn bột.
+ Thông số kỹ thuật: Thể tích - 8m3; Công suất - 40KW.
- Máy chia bột:
+ Xuất xứ: Đức - 1996.
+ Công dụng: dùng để chia bột.
- Máy cán:
+ Xuất xứ: - Đức - 1999.
+ Công dụng: Cán bột.
- Máy tạo dáng:
+ Xuất xứ: - Đức - 1998.
+ Công dụng: Tạo dáng của bánh.
- Tử kích bánh.
+ Xuất xứ: - Đức - 1998.
+ Công dụng: kích nở
- Lò nướng:
+ Xuất xứ: - Đức - 1998.


+ Công dụng: Nướng bánh.
- Máy cắt:
+ Xuất xứ: - Đức - 1997.
+ Công dụng: Cắt bánh.
- Máy đóng gói:
+ Xuất xứ: - Đức - 1999.
+ Công dụng: Đóng gói bánh.
Qua một số tư liệu về máy móc cùng với xuất xứ và các thông số kỹ thuật
nêu trên ta thấy rõ ràng các yếu tố công nghệ của doanh nghiệp là tương đối tốt.


MAR05.doc

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (19)

Destaque

Destaque (10)

Semelhante a MAR05.doc

Semelhante a MAR05.doc (20)

Mais de Luanvan84

Mais de Luanvan84 (20)

MAR05.doc