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Estrutura Analítica do Projeto: A Espinha dorsal do projeto

A necessidade de uma ênfase no planejamento é o que separa gerenciamento de projetos da gestão em geral. A EAP é o primeiro passo na produção de um plano de projeto de qualidade e direciona você e sua equipe no caminho para o sucesso. Negligenciar este processo tem sido a ruína de muitos projetos. Melhore suas chances de sucesso, produzindo uma EAP de qualidade para seus projetos.

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LUANILDO 
SILVA 
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 
A ESPINHA DORSAL DO 
PROJETO
LUANILDO 
SILVA 
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 
A ESPINHA DORSAL DO 
PROJETO
Luanildo Silva 
Analista de Projetos da Wisetech - Gestão 
Digital, onde elabora planos de execução, 
comunicação e acompanhamento do 
projeto. Garante que todas as informações 
e acontecimentos serão registrados e 
estarão em um local de fácil consulta. 
Elabora e acompanha cronograma do 
projeto, elabora indicadores e garante 
as entregas de pacotes de serviço e 
atividades a serem desempenhadas para 
a execução do projeto. 
Graduado em Administração de Empresas 
pela UNEF onde atuou como Diretor 
presidente da empresa júnior Asi Jr - 
Administração Inteligente. Responsável 
pela gestão estratégica, definindo 
metas, tarefas e prazos juntamente 
com as demais diretorias. E responsável 
pela gestão da qualidade e gestão do 
conhecimento além do gerenciamento das 
parcerias, relacionamento institucional e 
representatividade. 
Aluno do MBA em Gestão de Projetos da 
UNIFACS. 
luanildo.silva@gmail.com 
br.linkedin.com/in/luanildosilva 
facebook.com/luanildosilva
Running a project without a Work Breakdown 
Structure (WBS) is like going to a strange land 
without a roadmap. 
- J Phillips
Sumário 
INTRODUÇÃO 6 
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 8 
CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 13 
QUALIDADE DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 23 
X MANDAMENTOS DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 29 
CONCLUSÃO 33 
REFERÊNCIAS 34
EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva 
INTRODUÇÃO 
Diante da velocidade com que as mudanças ocorrem no 
ambiente empresarial, organizações são forçadas a oferecer 
novos produtos e serviços de qualidade para que possam se 
manter competitivas e obter alguma vantagem em relação 
aos concorrentes. Gerenciar bem os projetos dentro das 
organizações seja eles o lançamento de um novo produto 
ou serviço, a reestruturação de um processo produtivo ou a 
implantação de uma nova tecnologia, deixou de ser apenas 
um diferencial competitivo e passou a ser uma questão de 
sobrevivência para as empresas. 
Em um mundo perfeito cada projeto estaria dentro 
do tempo e orçamento planejado, mas na realidade é 
totalmente diferente. O fracasso faz parte do DNA do 
projeto. Os projetos podem gerar uma grande quantidade 
de benefícios, mas boa parte deles falha ou não atingem o 
resultado esperado. Muitas dessas falhas são resultantes de 
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  • 1. LUANILDO SILVA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO A ESPINHA DORSAL DO PROJETO
  • 2. LUANILDO SILVA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO A ESPINHA DORSAL DO PROJETO
  • 3. Luanildo Silva Analista de Projetos da Wisetech - Gestão Digital, onde elabora planos de execução, comunicação e acompanhamento do projeto. Garante que todas as informações e acontecimentos serão registrados e estarão em um local de fácil consulta. Elabora e acompanha cronograma do projeto, elabora indicadores e garante as entregas de pacotes de serviço e atividades a serem desempenhadas para a execução do projeto. Graduado em Administração de Empresas pela UNEF onde atuou como Diretor presidente da empresa júnior Asi Jr - Administração Inteligente. Responsável pela gestão estratégica, definindo metas, tarefas e prazos juntamente com as demais diretorias. E responsável pela gestão da qualidade e gestão do conhecimento além do gerenciamento das parcerias, relacionamento institucional e representatividade. Aluno do MBA em Gestão de Projetos da UNIFACS. luanildo.silva@gmail.com br.linkedin.com/in/luanildosilva facebook.com/luanildosilva
  • 4. Running a project without a Work Breakdown Structure (WBS) is like going to a strange land without a roadmap. - J Phillips
  • 5. Sumário INTRODUÇÃO 6 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 8 CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 13 QUALIDADE DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 23 X MANDAMENTOS DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO 29 CONCLUSÃO 33 REFERÊNCIAS 34
  • 6. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva INTRODUÇÃO Diante da velocidade com que as mudanças ocorrem no ambiente empresarial, organizações são forçadas a oferecer novos produtos e serviços de qualidade para que possam se manter competitivas e obter alguma vantagem em relação aos concorrentes. Gerenciar bem os projetos dentro das organizações seja eles o lançamento de um novo produto ou serviço, a reestruturação de um processo produtivo ou a implantação de uma nova tecnologia, deixou de ser apenas um diferencial competitivo e passou a ser uma questão de sobrevivência para as empresas. Em um mundo perfeito cada projeto estaria dentro do tempo e orçamento planejado, mas na realidade é totalmente diferente. O fracasso faz parte do DNA do projeto. Os projetos podem gerar uma grande quantidade de benefícios, mas boa parte deles falha ou não atingem o resultado esperado. Muitas dessas falhas são resultantes de obstáculos naturais ou externos que estão fora do controle da organização. Entretanto a maioria dos insucessos é oriunda de falhas gerenciais que muitas vezes se repetem (VARGAS, 2013). 6
  • 7. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva 7 PM Survey é uma pesquisa anual, organizada voluntariamente pelos Chapters do PMI de diversos países, e conta com a participação de centenas de organizações no mundo. A edição 2013 contou com a participação de 676 organizações, provenientes da Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, França, México, EUA e Uruguai. Segundo dados do PM Survey edição 2013, problemas na comunicação é o obstáculo que ocorre com maior frequência nos projetos da organização, citado por 66,3% dos entrevistados. Escopo definido inadequadamente ficou em segundo lugar, com percentual de 59,2% e em quarto lugar, mudanças constantes do escopo com 52,1%. Uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP) bem elaborada e estruturada é uma dos modos mais simples e eficientes para maximizar o entendimento e validação das entregas que qualquer projeto deve realizar. Seus vários níveis fornecem suporte para focar a comunicação com as partes interessadas e ajuda a identificar de forma clara a responsabilidade a um nível de detalhe suficiente para gerenciar e controlar o projeto de forma eficaz. A EAP pode ser considera a espinha dorsal do projeto e é utilizada como um ponto de partida para o gerenciamento do escopo e parte integrante de outros processos de gerenciamento de projetos como descrito no PMBOK Guide – 5ª Edição (NORMAN, 2008). Entender o projeto como um todo se torna um trabalho complexo e grande, então “quebrar” o projeto em pedaços menores pode deixar o trabalho menos complicado de ser gerenciado, entendido e servir de auxilio para líderes de projeto, participantes e partes interessadas.
  • 8. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Para Bachy & Hameri (1997), a EAP é a espinha dorsal do próprio planejamento, execução e controle de um projeto. Funciona como fator chave de integração entre os diferentes processos de gerenciamento de projetos, ajuda a atribuir responsabilidades, alocar recursos e acompanhar e controlar o projeto. 8
  • 9. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva A EAP organiza e define o escopo total do projeto, consequentemente inclui todo o trabalho necessário para sua finalização, além de dividir o escopo em hierarquias gerenciáveis com pacotes de trabalho. Pacote de trabalho é definido como o nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados (PMI, 2013). Esses pacotes de trabalho são tipicamente decompostos em componentes menores que são chamados de atividades, e representam o esforço necessário para completar o pacote. “” Decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. – PMI (2013, p. 544) A EAP é uma ferramenta utilizada para previsões, designação de pessoas, rastreamento do progresso e ilustração do âmbito do trabalho projetado. – DUFFI (2006, p. 27) 9
  • 10. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva Menezes (2003), define a EAP como uma representação gráfica explodida do projeto que evidencia os componentes do que deve ser realizado e as atividades que são necessárias para sua execução. O autor ainda afirma que a EAP constitui, basicamente, uma ferramenta de comunicação entre os stakeholders. Apenas o trabalho do projeto faz parte da EAP, entregas internas, externas e intermediárias, de modo que o trabalho esteja completo, inclusive com as atividades de gerenciamento de projetos. Isto pode parecer óbvio, mas, se o trabalho não consta na EAP, é porque está fora do escopo do projeto e deve ser registrado como tal (HELDMAN, 2005). A EAP não deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente, isto é, não pode integrar mais do que 100% do trabalho (BRUZZI, 2008). 10 REGRA DOS 100%
  • 11. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva Heldman aponta que muitos projetos sofrem com o aumento do escopo, situação na qual o projeto parece crescer à medida que é executado. “” Você começa a trabalhar para completar uma lista de entregas quando outras entregas são “descobertas”. Para completar, as entregas que você definiu anteriormente tiveram a sua descrição original alterada. Assim, o escopo do projeto cresce ao ponto de invalidar as estimativas originais porque os novos requisitos adicionaram outras tarefas ao projeto. – HELDMAN (2005, p. 100) 11
  • 12. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva O gerenciamento do escopo do projeto contém os processos indispensáveis para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso (PMI, 2013), pois o escopo define o que está incluso, e o que não está incluso no projeto (KERZNER, 2007; BRUZZI, 2008). Assim, se for realizado um bom trabalho na criação da declaração do escopo e na descrição precisa do trabalho na EAP, é um passo importante na eliminação do aumento do escopo do projeto (HELDMAN, 2005). Segundo PMI (2006) o sucesso no gerenciamento de projetos depende de um planejamento completo. Este começa por definir os objetivos do projeto com informações suficientemente detalhadas. Para Menezes (2003), a definição do que deve ser realizado num projeto é fundamental, pois ela está ligada à definição de seu objetivo e seu desdobramento impacta profundamente na duração e orçamento do projeto. O desenvolvimento de uma EAP é um passo essencial durante as fases inicias do projeto. Assim que o escopo básico for identificado, as EAP’s iniciais podem ser criadas mesmo com informações do escopo limitadas. Como informações adicionais do escopo são desenvolvidas ou disponibilizadas através de uma análise mais completa do trabalho a ser realizado, a EAP pode ser atualizada através dos processos de controle de mudanças formais. Esse processo de atualização é conhecido como elaboração progressiva (PMI, 2006). 12
  • 13. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO De acordo com PMI (2006) existem diversas formas de criar uma EAP, ela pode ser desenvolvida como um novo documento, reutilizar componentes de EAP’s existentes, ser baseada em um novo modelo ou seguir padrões pré-definidos. 13
  • 14. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva Esses padrões podem ser definidos como um conjunto de princípios para a construção de uma EAP e pode incluir um formato, esquema de numeração, convenção de nomenclatura ou quaisquer outros elementos necessários. Padrões EAP são comuns em muitas organizações com um alto nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Esses padrões ajudam a garantir a consistência e integridade das EAP’s. 14
  • 15. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva TÉCNICA “” O número de níveis de decomposição depende e varia de projeto a projeto e de atividade para atividade. O mais importante é criar um instrumento de gerenciamento, que poderá ser mais detalhado para facilitar a operacionalização do projeto. – MENEZES (2003, p.125) DECOMPOSIÇÃO A técnica mais utilizada na criação da EAP é a decomposição, “usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis” (PMI, 2013, p.128) até que as entregas do trabalho estejam definidas no nível de pacotes de trabalho. A decomposição do trabalho em pacotes envolve as atividades listadas no Quadro 1. QUADRO 1 - Atividades envolvidas na decomposição do trabalho • Identificação e análise das entregas e seu trabalho relacionado; • Estruturação e organização da EAP; • Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de menor nível; • Desenvolvimento e atribuição de códigos de identificação para os componentes da EAP e; • Verificação de que o grau de decomposição do trabalho é necessário e suficiente. Fonte: Adaptado pelo autor de PMI (2013, p. 128). 15
  • 16. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva A profundidade da EAP depende do tamanho e da complexidade do projeto, e da exigência de detalhamento preciso para seu planejamento e gerenciamento, de modo que possa ter seu custo estimado, e possa ser monitorado e controlado. Conforme PMI (2013), a verificação da precisão da decomposição requer a determinação de que os componentes de nível mais baixo da EAP sejam necessários e suficientes para a conclusão das entregas dos níveis mais altos correspondentes, para que desta forma, nada seja omitido e nenhum trabalho extra, seja executado. Xavier (2011) chama atenção que não é necessário que a EAP seja simétrica, de modo que todos os subgrupos sejam decompostos até o mesmo nível. 16
  • 17. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva O escopo de um projeto pode ser decomposto de várias formas, tais como: DECOMPOSIÇÃO Usando fases do clico de vida do projeto como o segundo nível de decomposição, com o produto e entregas do projeto inseridos no terceiro nível como ilustrado abaixo. 17 USANDO O CLICO DE VIDA Materiais dos programas de treinamentos Reuniões Administração Software Treinamento em serviços GERENCIAMENTO DE PROJETOS REQUISITOS DO PRODUTO PROJETO DETALHADO CONSTRUÇÃO INTEGRAÇÃO E TESTE PRODUTO SOFTWARE VERSÃO 5.0 Planejamento Software Treinamento em serviços Materiais dos programas de treinamentos Software Treinamento em serviços Materiais dos programas de treinamentos Software Treinamento em serviços Materiais dos programas de treinamentos
  • 18. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva DECOMPOSIÇÃO INCORPORANDO SUBCOMPONENTES Incorporando subcomponentes que podem ser desenvolvidos por organizações externas à equipe do projeto, tal como um trabalho contratado. O fornecedor então desenvolve a estrutura analítica de suporte da decomposição do trabalho contratado como parte do trabalho. DECOMPOSIÇÃO Ou usando entregas principais como o segundo nível de decomposição conforme ilustrado na figura abaixo. Modelos em tamanho natural 18 ENTREGAS PRINCIPAIS Gerenciamento da engenharia de sistemas Treinamento sobre as intalações Sistema de Comunicações Sistemas de controle de incêndio Atividades de suporte do GP Administração Treinamento nos equipamentos Treinamento em serviços Pedidos técnicos Dados de engenharia Dados de gerenciamento Estrutura da aeronave Motor Sistema de navegação ES de nível organizacional ES de nível intermediário ES de nível de armazenamento Construções básicas Intalações de manutenção Teste operacional Teste de desenvolvimento Teste GERENCIAMENTO DE PROJETOS TREINAMENTO DADOS VEÍCULO AÉREO EQUIPAMENTO DE SUPORTE INSTALAÇÕES TESTE E AVALIAÇÃO SISTEMA DA AERONAVE
  • 19. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva A EAP auxilia líderes de projeto, participantes e interessados no desenvolvimento de uma visão clara dos produtos finais ou resultados produzidos pelo projeto (PMI, 2006). Quanto maior for o conhecimento das atividades a serem realizadas, melhor será o desenvolvimento do planejamento e consequentemente da realização do projeto (KERZNER, 2001). “” É muito importante entender que o detalhamento influencia diretamente na qualidade da EAP como também na capacidade de gerencia-la. Se a EAP for muito detalhada, terá pacotes de trabalho muito pequenos e esses pacotes serão mais fáceis de serem controlados, por outro lado, se o detalhamento for muito grande, existirão muitos pacotes para gerenciar o que torna o esforço de planejamento muito maior. – VARGAS (2008) Informação verbal, conforme áudio do 5 PM Podcast sobre EAP, publicado no site Ricardo Vagas, em 07.07.2008. 19
  • 20. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva Segundo PMI (2006), dependendo do método de decomposição utilizado, a EAP pode: • Definir o ciclo de vida do projeto, bem como as entregas apropriadas; • Abastecer a equipe de gerenciamento de projetos com uma estrutura para o alicerce dos relatórios básicos de status e do progresso do projeto; • E facilitar a comunicação entre o gerente de projeto e stakeholders ao longo do ciclo de vida. 20
  • 21. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva A EAP pode ser usada para comunicar informações sobre o escopo do projeto e em combinação com dados adicionais, ela é o marco para a comunicação de informações que inclui, mas não estão limitados a, cronograma, risco, desempenho, dependências e orçamento. 21
  • 22. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva A EAP por si só não garante o sucesso do projeto, mas o detalhamento adequado do escopo do projeto tem a finalidade de facilitar o entendimento do projeto como um todo através de suas partes e proporcionam muitos benefícios como (PMI, 2006): • Estimativas mais precisas de custo, tempo, recursos e riscos; • Melhor comunicação com os patrocinadores do projeto, partes interessadas e membros da equipe; • Uma Linha de Base para medir o progresso e exercer controle; • E atribuição clara de responsabilidades para tarefas do projeto. Contudo, uma EAP mal construída pode resultar em obstáculos e resultados negativos do projeto como (PMI, 2006): • Definição incompleta do projeto, levando a extensões de projetos em andamento; • Pacotes de trabalho, metas, objetivos ou produtos pouco claros; • Superação do orçamento; • Extensões incontroláveis que mudam frequentemente o escopo; • Prazos não cumpridos no tempo programado ou deslize do cronograma; • Novo produto ou recurso inutilizável; • E a falta de entrega de alguns elementos definidos no escopo do projeto. 22 BENEFÍCIOS RESULTADOS NEGATIVOS
  • 23. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva QUALIDADE DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO É pouco provável que um projeto seja bem sucedido sem a existência de uma EAP de qualidade, sendo assim, o desenvolvimento e aplicação de uma EAP de qualidade vai aumentar significativamente a probabilidade de conclusão bem sucedida de um projeto. 23
  • 24. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva “” Qualidade é o grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos. – PMI (2013, p. 559) O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. – PMI (2013, p. 559) 24
  • 25. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva Afirmar que uma determinada EAP é de alta qualidade, deve-se concordar que a mesma foi criada para satisfazer a finalidade para a qual ela foi desenvolvida. Nesse contexto, PMI (2006) afirma que há dois princípios básicos que regem a qualidade de uma EAP. 1º PRINCÍPIO O primeiro princípio descreve que uma EAP de qualidade é construída de tal forma que satisfaz todos os requisitos para a sua utilização em um projeto. Este princípio é dividido em dos subprincípios e diz respeito a requisitos satisfatórios para o uso de uma EAP e apresentam as características principais e as características relacionadas ao uso que descrevem uma determinada EAP com base em sua configuração individual e uso (PMI, 2006): 25
  • 26. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva SUBPRINCÍPIO CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS Há um conjunto de características essenciais que permitem que a EAP satisfaça as necessidades do projeto. Estas particularidades representam o conjunto mínimo de atributos específicos que uma EAP deve conter. Deste modo a ausência ou presença dessas características centrais irão determinar se uma EAP é de qualidade (Quadro 2): QUADRO 2 - Características centrais de uma EAP de qualidade • É um agrupamento orientado à entrega de elementos do projeto; • Define o escopo do projeto; • Esclarece o trabalho e comunica o escopo do projeto para todas as partes interessadas; • Contém 100% do trabalho definido pelo escopo; • Captura resultados internos, externos e intermediários em termos de trabalho para ser concluído, incluindo a gestão de projetos; • É construída de modo que cada nível de decomposição contém 100% do trabalho no nível pai; • Contém os pacotes de trabalho que apoiam claramente a identificação das tarefas que devem ser realizadas a fim de entregar o pacote de trabalho; • Fornece uma decomposição gráfica, textual, ou tabular do escopo do projeto; • Contém elementos que são definidos usando substantivos e adjetivos - não verbos; • Organiza todos os resultados maiores e menores em uma estrutura hierárquica; • Emprega um esquema de codificação para cada elemento que identifica claramente a sua natureza hierárquica, quando visto em qualquer formato, como um gráfico ou esquema; • Tem, pelo menos, dois níveis, com pelo menos um nível de Decomposição; • É construída com o apoio técnico de experientes especialistas no assunto e outros participantes do projeto, como gerentes financeiros e de negócios; • Iterativamente evolui junto com a elaboração progressiva do escopo do projeto; • É atualizada de acordo com o controle do projeto, permitindo assim a melhoria contínua. Fonte: Adaptado pelo autor de PM (2006, p.119). 26
  • 27. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva SUBPRINCÍPIO CARACTERÍSTICAS RELACIONADAS AO USO Existe um conjunto adicional de características relacionadas ao uso que pode variar de uma EAP para outra. Estas características permitem que a EAP seja utilizada para fins que são únicos para um projeto, indústria ou ambiente específico, ou são aplicadas de um modo particular a projetos individuais. A EAP de alta qualidade é construída de modo que ela possa ser usada para atender a todos os requisitos, mesmo que um determinado projeto não tire proveito de todas as características presentes. Características relacionadas ao uso apoiam a aplicação da EAP em contextos situacionais. Estas podem incluir, mas não estão limitados as características apresentadas no Quadro 3 (PMI, 2006): QUADRO 3 - Características relacionadas ao uso de uma EAP de qualidade • Atinge um nível suficiente de decomposição; • Fornece detalhes suficientes para comunicar todos os trabalhos; • É apropriado para o acompanhamento, conforme exigido pelo projeto ou organização específica; • É apropriado para as atividades de controle; • Pode conter tipos específicos de elementos EAP, conforme a necessidade de cada projeto; • Permite a atribuição de responsabilidade ao nível adequado; • Tem uma estrutura sucinta, clara e logicamente organizada para atender requerimentos de gerenciamento e de supervisão de projetos. Fonte: Adaptado pelo autor de PM (2006, p.119). 27
  • 28. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva 2º PRINCÍPIO De acordo com o segundo princípio não há diferença conceitual entre uma EAP do projeto, do programa, e do portfólio. Uma EAP de alta qualidade desenvolvida em qualquer um desses níveis mais amplos possuem exatamente as mesmas características e atributos como uma EAP de alta qualidade desenvolvida em nível de projetos individuais. Estes diferem apenas na amplitude e alcance do conteúdo (PMI, 2006). Dessa forma, para PMI (2006), existem várias características que devem estar presentes para produzir uma EAP de qualidade. Para ela ser considerada como de alta qualidade, deve estar de acordo com seus requisitos originais e estar apta para ser utilizada pelo projeto, satisfazendo o propósito para o qual foi originalmente destinada. 28
  • 29. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva X MANDAMENTOS DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO Após expor o que é uma EAP, como criá-la e quais os principais princípios que definem sua qualidade vou apresentar a seguir dez mandamentos, extraídos do livro “Gerenciamento de Projetos - Como definir e controlar o escopo do projeto” (XAVIER, 2005), que nos ajudam na elaboraração de uma EAP. 29
  • 30. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva I – COBIÇARAS A EAP DO PRÓXIMO Aprender com o passado é uma habilidade importante do gerente de projetos. Antes de iniciar a elaboração da EAP do seu projeto, verifique como foi estruturado o escopo de projetos semelhantes. Consulte outros projetos da empresa, veja a literatura e converse com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos que tiveram como objetivo a geração de produtos e serviços similares. II – EXPLICITARÁS TODOS OS SUBPRODUTOS, INCLUSIVE OS NECESSÁRIOS AO GERENCIAMENTO DO PROJETO O subproduto que não estiver na EAP não faz parte do escopo do projeto. Assim, não deixe nenhum de fora. Se durante a execução do projeto, algum membro estiver trabalhando em uma atividade que não esteja contribuindo para algum subproduto da EAP, ele estará trabalhando fora do escopo do projeto. Se esse trabalho for necessário ao projeto, devem ser utilizados os procedimentos para sua inclusão no escopo, referente ao controle de alterações do escopo. É importante lembrar que o conceito de subproduto do projeto também inclui os serviços (Ex.: teste, alinhamento, treinamento, instalação etc.). O importante é que, tanto os produtos como os serviços, sejam tangíveis e verificáveis. A EAP não deve conter insumos / recursos físicos a serem utilizados na geração dos subprodutos. Os custos de viagens, material, pessoal e outros insumos devem ser alocados ao elemento da EAP para o qual eles contribuem. Devemos verificar se os subprodutos necessários ao gerenciamento do projeto foram acrescentados à EAP. III – NÃO USARÁS OS NOMES EM VÃO Não devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP que gerem dúvidas semânticas acerca de que subproduto está sendo representado. Utilize substantivos para representar os produtos e serviços. Não indique o processo de geração dos mesmos, mas sim o resultado desse processo. Desta forma, ao invés de “Testar o equipamento” (um serviço), utilize “Teste do equipamento”; ao invés de “Elaborar o Manual do Equipamento”, utilize “Manual do Equipamento”. 30
  • 31. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva IV – GUARDARÁS A DESCRIÇÃO DOS PACOTES DE TRABALHO NO DICIONÁRIO DA EAP Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionário da EAP para que fique bem explicito o trabalho a ser realizado. O “Dicionário da EAP” é o documento que define e/ou descreve o trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da EAP V – Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e o controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto. O planejamento e controle incluem: escopo (verificação e controle de mudanças); tempo (definição das atividades); custo (planejamento de recursos, estimativa de custo e orçamento); e risco (planejamento do risco). VI – Não decomporás em demasia, de forma a que o custo/tempo de planejamento e controle não traga o benefÍcio correspondente. Planejar e controlar tem o seu custo/tempo necessário a esse trabalho. Assim decomponha de acordo com a sua necessidade no projeto. Como exemplo, não adianta decompor o escopo em subproduto que durem 1 hora para serem gerados se o controle será realizado semanalmente. Por outro lado, foi citado anteriormente que os fatores *“riscos”* e *“outros”* associados são determinados do *rigor* a ser aplicado nos controles. Desta forma, caso um projeto tenha deliverables com altos níveis de incerteza (que implicam em altos riscos) e custos elevados, os controles necessários demandarão uma decomposição extremamente detalhada. Como exemplo, a EAP de um projeto de construção de um veículo lançador de satélite (que custa algumas centenas de milhões de dólares) será muito mais detalhada do que a EAP da construção de uma casa pré-fabricada de 2 quartos (que custa alguns milhares de reais). VII – Honrarás o pai Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do elemento pai ao qual está subordinado. Verifique se os elementos filhos na EAP são realmente componentes dos elementos pais. Por exemplo, o fato de um treinamento depender de um manual do equipamento ter sido disponibilizado não quer dizer que faça parte do treinamento a elaboração do manual. 31
  • 32. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva VIII – Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (regra dos 100%). Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser esquecida. Lembre-se que a soma dos subprodutos componentes deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto. Por exemplo ao decompor um Estado de Viabilidade da fase de Concepção, não poderíamos esquecer o Relatório conclusivo do estudo. IX – Não decomporás em somente um subproduto Um elemento da EAP não deve ter somente um componente (filho). De acordo com o mandamento anterior, se um elemento tem somente um componente, ele é igual ao pai. Se for, porque representá-lo duas vezes? Quando isso ocorrer, verifique se, na realidade, não esqueceu de algum componente. Caso não tenha esquecido, é desnecessária a representação do elemento filho. X – Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais DE um subproduto Não podemos ter um elemento como (filho) componente de mais um subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois treinamentos utilizarmos à mesma apostila, não devemos colocá-la como subproduto dos dois treinamentos a elaboração da mesma. É importante ressaltar que podemos ter elementos com o mesmo nome compondo subprodutos diferentes, mas cada um com um significado diferente. 32
  • 33. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva CONCLUSÃO Espero que este trabalho tenha ajudado a compreender melhor o próposito, processos e armadilhas comuns de uma Estrutura Analítica do Projeto. A EAP é uma ferramenta extramamente valiosa para o gerenciamento de projetos. Ela define a base para o resto do planejamento, sendo assim, podemos considera-la a espinha dorsal do projeto. Uma EAP sólida ajuda a garantir uma linha de base adequada, estimar a utilização dos recursos, programar, analisar riscos e aquisições. Isoladamente ela não garante o sucesso, mas o detalhamento do escopo feito de forma adequada proporciona o entendimento do projeto como um todo através de suas partes e muitos benefícios que resultam na eficácia e controle do gerenciamento, porém se esse detalhamento não for realizado adequadamente poderá proprorcionar obstáculos e resultados negativos para o projeto. 33 A necessidade de uma ênfase no planejamento é o que separa gerenciamento de projetos da gestão em geral. A EAP é o primeiro passo na produção de um plano de projeto de qualidade e direciona você e sua equipe no caminho para o sucesso. Negligenciar este processo tem sido a ruína de muitos projetos. Melhore suas chances de sucesso, produzindo uma EAP de qualidade para seus projetos.
  • 34. EAP - Estrutura Analítica do Projeto Luanildo Silva REFERÊNCIAS BACHY, G; HAMERI, A. What to be implemented at the early stage of a large-scale project. International Journal of Project Management, Vol. 15, n. 4, p. 211-218, 1997. BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerência de projetos. Brasília: Senac-DF, 2008. DINSMORE, Paul C. AMA: manual de gerenciamento de projetos / Paul C. Dinsmore, Jeannette Cabanis-Brewin; tradução Adriane Cavallieri – 2. ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2014. DUFFY, Mary. Gestão de Projetos: Arregimente os recursos, estabeleça prazos, monitore o orçamento, gere relatórios: soluções práticas para o desafio do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. HELDMAN, K. Gerência de Projetos: fundamentos: um guia prático para quem quer certificação. 5 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2 ed. São Paulo: Bookman, 2007. KERZNER, H. Project management - A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 7. ed. New York: John Wiley & Sons, 2001. MENEZES, Luís César de M.. Gestão de projetos. 2a. ed. São Paulo: Atlas, 2003. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK). 5a. ed. PMI Standard, 2013. PMI. Practice Standard for Work Breakdown Structures. 2. ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2006. PM SURVEY.ORG – A GLOBAL INITIATIVE OF PMI CHAPTERS. Relatório Personalizado Edição 2013. Disponível em: <http://www.pmsurvey.org/>. Acesso em 18 de agosto de 2014. SOTILLE, Mauro A. et al. Gerenciamento de Escopo em projetos. 2ª. Ed. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 2009. VARGAS, Ricardo Viana. BIOGRAFIA. Disponível em: <http://www.ricardo-vargas. com/pt/biography/>. Acesso em: 13 dez. 2013. VARGAS, Ricardo Viana. EAP. Disponível em: <http://www.ricardo-vargas.com/ pt/podcasts/wbs/>. Acesso em: 12 dez. 2013. XAVIER, Carlos Magno da Silva. Metodologia simplificada de gerenciamento de projetos. Basic Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2011. XAVIER, Carlos Magno. Como criar a Estrutura Analítica de um Projeto (EAP) Disponível em: <http://www.beware.com.br/arquivos/Como_Elaborar_a_ Estrutura_Analitica_de_um_Projeto_Carlos_Magno_Xavier_2013.pdf/>. Acesso em: 13 dez. 2013. 34
  • 35. LUANILDO SILVA luanildo.silva@gmail.com br.linkedin.com/in/luanildosilva facebook.com/luanildosilva