1. Madrid a 24/10/2011
Productividad hospitalaria
― + x -, y mejor ‖
Luis Silva Ponte
luissilva@bestprofile.eu
M Esp: +34655802277
T. Esp: +34918435356
M.Guinea Ecuatorial +240222751490
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“Networking for you”
Experiencia-Más de 10 años en proyectos nacionales e internacionales de
consultoría estratégica, dirección, planificación, puesta en marcha,
comercialización, innovación, sistemas y gestión de la salud y el bienestar.
“Netting”- Combinamos nuestras habilidades profesionales directivas de las áreas
de estrategia, finanzas, organización, sistemas de información, gestión de
proyectos internacionales, innovación e internacionalización para mejorar la
eficiencia, transformar negocios y obtener nuevas fuentes de ingresos para
nuestros clientes a través de evaluaciones permanentes de ―partners‖ y
oportunidades de mejora externa e interna.
Clientes-Sector Público nacional e internacional, principales operadores
hospitalarios nacionales e internacionales, de residencias de tercera edad, hoteles,
inversores nacionales y extranjeros, banca de inversión e instituciones financieras
compañías de capital riesgo, conglomerados aseguradores, consultoras
internacionales de salud, consultoras internacionales de tecnología, escuelas de
negocios, servicios de prevención y vigilancia de la salud, sistemas educativos, y
banca global.
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17. Productividad hospitalaria
Objetivos
Estructura
Objetivos
Globalidad>Compartir reflexiones>Mejorar>Experiencias>Tendencias
Concepto
Entorno.
Teoría Definición.
Ejes.
Cálculos y mediciones.
Proceso
Cómo estamos internamente y en el mercado.
Compararnos con competencia.
Definir un camino de mejora continua.
Aplicación
Actitud
Implantar el proceso de mejora continua, reevaluar y comparar.
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20. Productividad hospitalaria
Objetivos
Entorno
España- Sistema sanitario actual. Converger
Privado Público
Primas y copagos 17 Gobiernos Impuestos, copagos
―0ut of Pocket‖ 2 Ciudades otros
Selecciona riesgo 19 Leyes
1 Consejo No selecciona riesgo
Suficiente y parcialmente Comparten Derecho
solidario profesionales Universal y solidario
Gestión privada Comparten Gestión y provisión
de provisión Algunos Pública y
y pública Centros 30% Concertada
Criterio único Doble Próximo y diverso
Aseguramiento
“libre acceso” “Gate Keeper”
Amplia
Resolución razonable Cartera Máxima resolución
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21. Productividad hospitalaria
Objetivos
Entorno
España- Sistema hospitalario actual.
Privados Híbridos Públicos
Propiedad y gestión
Órdenes religiosas Comunidades Autónomas Comunidades Autónomas
Capital riesgo Cesión total o parcial gestión
Otros inversores
ONG
Aseguradoras
Familiares
Función, niveles de asistencia y ámbito de actuación
Énfasis monográfico General General y monográfico
Mediana complejidad Mediana complejidad
Alta tecnología
Provincia, comarca, local Provincia, comarca y local Región, provincia,
comarca y local.
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23. Productividad hospitalaria
Objetivos
Entorno
España- Organigrama tipo de grupo privado.
Consejero Delegado
Dirección
jurídica
Dirección Dirección
Dirección Dirección de Dirección Dirección Dirección
Infraestructura Planificación
Financiera Sistemas Calidad Médica Operaciones
y obras Y control
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24. Productividad hospitalaria
Objetivos
Entorno
España- Accesibilidad hospitalaria actual.
Programada
Centro de
Gate keeper especialidades Servicio hospitalario
ó consultas externas
Urgente
Centro de
especialidades
Paciente
Urgencia hospitalaria
Privada
Pública
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25. Productividad hospitalaria
Objetivos
Entorno
España convergencia sostenible
Cobertura Financiación
Heterogénea Impuestos
UE Subvenciones y
Homogénea (Producto)
transferencias
ESP
Copago farmacia
CC.AA.
Prima de seguros
Provisión Consejo Interterritorial Sostenibilidad
Mayoritariamente pública Más productividad.
Conciertos de procesos de salud
con privados. Más impuestos.
Conciertos de partenariado
público privado. Más copagos.
Privada
Más primas.
Pública Privada
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27. Productividad y leverage
Productividad
Conclusiones
CONCLUSIONES.
Desfase del nivel de productividad del trabajo de España, prácticamente el mismo que presenta el
PIB per cápita.
El nivel de productividad total de los factores es superior del comunitario. La diferencia se
entiende como un déficit de capitalización de nuestra economía frente a la media europea.
Los factores determinantes de la productividad analizados muestran un desfase importante respecto a la
Unión Europea. El mayor déficit se presenta en el capital tecnológico. No obstante, el resto de factores
presentan diferenciales que no dejan de ser preocupantes.
A lo largo del periodo se ha observado una tendencia convergente. Ha sido factible una cierta, aunque
pequeña, convergencia en los niveles de productividad.
Debe tenerse en cuenta que esta senda convergente puede quebrarse si la política de control
presupuestario se orientase hacia el recorte de la inversión en infraestructuras o en los gastos en
educación y de apoyo a la I + D.
El mayor esfuerzo inversor en la generación de activos intangibles, capital humano y tecnológico,
lo ha realizado el sector público.
Medida de los niveles de productividad con el objeto de analizar la eficiencia productiva de nuestra economía en relación con la del resto de socios.
Como medidas de productividad:
La aparente del trabajo, en horas.
La total de los factores, medida a través de un índice de productividad multilateral translogarítmico.
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28. Productividad y leverage
Definición general: ―+ x – y mejor‖ relativamente
La productividad del trabajo mejora con la capitalización
física y la intangible
•El nivel del PIB per cápita de un país depende de la productividad del trabajo y de la proporción de su
población que está empleada.
PIB/Población = ( PIB/Empleo ) * ( Empleo/ Población)
Análisis de la eficiencia productiva
Productividad del trabajo + Productividad de otros factores
(1) Output (VA CF)= Óptimo proceso productivo (Productividad laboral horaria+ productividad horas/máquina y Uds.)
Horas trabajadas por ocupados Método de inventario perpetuo (WA)
FBCF deflactado y depreciado
Factores determinantes del crecimiento de la productividad- Importancia de determinados bienes intangibles como
ingredientes básicos de la productividad y el crecimiento:
• Capital humano
• Tecnológico.
Relevancia de las inversiones en capital físico y posibilidad de que parte de la tecnología se encuentre incorporada en los bienes de
equipo.
CRECER MÁS RÁPIDO PARA CONVERGER.
Que nuestros socios y equilibrar la ratio de productividad entre CC.AA.
(1) Índice de productividad multilateral translogarítmico, que permite establecer comparaciones de los niveles de productividad tanto en el tiempo como entre diferentes áreas geográficas u
otras unidades de comparación
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29. Productividad y leverage
Productividad del capital
Físico, económico del conocimiento y público
•Capital físico/trabajo depende de la disposición del propio aparato productivo (Capital privado) y
externalidades (Infraestructuras fisicas/txt).
Capital tecnológico: Depende de I+D (autosuficiencia) PIB apm3 Capital tecnológico puesto en relación
con el PIB y los valores de la ratio resultantes, normalizados por el valor medio que presenta la UE.
Del conocimiento- Niveles de escolarización-Mejora el rendimiento de todos los factores Sumando el Nº
alumnos matriculados c/año en todos los niveles educativos y que están en edad de trabajar en ese año.
Previamente ponderados por el ratio entre el gasto por alumno en cada nivel educativo y país, y el
correspondiente al coste total de formación de un universitario en la media de la UE. En caso de no trabajar,
se produce una depreciación. Los resultados obtenidos se han dividido entre la población en edad de trabajar
(entre 15 y 64 años) y normalizado por el valor que presentaba en promedio la UE en 1986. ==> Porcentaje
de la población en edad de trabajar con formación equivalente a estudios superiores en relación con la media
Desde 1930.
Primario, secundario, técnico y superior. España ha incrementado su stock de capital humano en mayor
medida que el conjunto de la UE, recortando la distancia con la formación europea.
Advertencia de que si se sigue con la política de recortes presupuestarios sobre el gasto educativo, se podría
volver a aumentar la brecha.
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30. Productividad y leverage
Productividad del capital
Físico, económico del conocimiento y público
Capital público e infraestructuras de transporte. El STOCK DE CAPITAL PÚBLICO afecta a la
productividad por una doble vía:
Permite los equipamientos que requieren las empresas y que, sin embargo, no resultan al menos en su
totalidad, asumibles por la iniciativa privada.
La disponibilidad de este tipo de capital, y en particular las infraestructuras de transporte, posibilita
el abastecimiento de mercados más amplios y, por tanto, el aprovechamiento de las economías de escala.
Impacto del capital público en la productividad del sector privado.
La dotación de infraestructura incide sobre las decisiones de instalación de empresas.
Las regiones mejor dotadas de capital público registran mayores tasas de inversión privada y de crecimiento
económico. Dos indicadores:
Stock de capital público:
Calculado mediante la acumulación de formación de capital fijo por el sector de administraciones públicas,
debidamente actualizada y depreciada. Se homogeneiza, dividiendo entre el número de habitantes y
normalizado por la media de la UE del año base que se determine.
Metodología de Biehl:
Semisuma de dos índices:
Kilómetros de autopistas en relación con la superficie.
Los relativiza por la población.
Ambos normalizados por la media ponderada de los países comunitarios.
El indicador sobre la dotación de INFRAESTRUCTURAS del TRANSPORTE sirve para analizar aquella parte del
capital público con mayor impacto en el proceso productivo.
Los países de gran superficie y baja densidad de población concentran sus equipamientos de transporte en
una zona reducida de su territorio.
Autopistas, redes de alta tensión, ...O equivalente del resto de las categorías viarias: un kilómetro de
autopista equivale a 16 kilómetros de carretera nacional, a 32 kilómetros de carretera regional o a 64
kilómetros de carreteras locales o urbanas.
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31. Productividad hospitalaria
P=recursos disponibles/insumos utilizados
Competir en calidad, productividad e innovación
Hacer solo lo que aporta valor al servicio sin derroche
Medirla es difícil: Variabilidad del producto (calidad, complejidad) Hay
Estancia promedia, Usuarios/tiempo
Mejora eficiencia
, eficacia y
salarios optimizar
La mejor ratio el resto de los
Output/input indicadores
El menor Tiempo
Pero en Analizar Analizar la
condiciones numerador y efectividad, utilidad
denominador
Productividad no es sólo contar con el capital humano, sino es cultura y desempeño, equipos,
reducción de pérdidas y uso racional de la energía y los recursos y medir impacto inflacionista.
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32. Competitividad hospitalaria.
De competencia perfecta a oligopolio
Es el resultado de un constante cuestionamiento de los
aciertos obtenidos, en función de la competencia y lograr
incrementar los ingresos reales.
Calidad
competitiva
Negociación
estratégica
Información
Cultura
Tiempo
Poder
Resultados Acuerdos a L/P Diseño del servicio
esperados por el Específicos Involucración de los
cliente Mediación social actores.
Productividad no es sólo contar con el capital humano, sino es cultura y desempeño, equipos,
reducción de pérdidas y uso racional de la energía y los recursos
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33. Competitividad hospitalaria.
Niveles de acción
Prevención, detección precoz, evitar complicaciones.
De máxima
calidad
Suficiente
Oportuna
Gestión de colas Estrictos recursos Imagen
Priorización AVAC para un resultado Calidad
eficaz Satisfacción
Cuando resulta Proporcionar al Vínculo con el trato
efectiva paciente el servicio humano y la
que necesita efectividad
Más vale prevenir que curar.
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34. Competitividad hospitalaria.
Adecuación a necesidades
Estado general de la población, principales problemas de
Salud pública, identificación de necesidades no atendidas.
Adecuación de procesos a necesidades no atendidas.
Mejorar las actividades asistenciales en función de incrementar la productividad, significa haber logrado
igualar la relación: entre los factores de producción y la calidad de las atenciones brindada.
Demanda Satisfecha
Enfermedades Percibidas
Registros de Morbi . Mortalidad
Coste de atención médica
Coste por egreso
Coste por paciente atendido
El costo de los gastos
Examen directos e indirectos
Diagnóstico Coste por consulta: general,
especializada….
Registro Hospital
Coste costo por vida
Tratamiento salvada,
Egreso
Domicilio
Controles
Hospitalización
La productividad asistencial estará siempre vinculada a las aptitudes y actitudes de sus profesionales, de sus
experiencias, tipo de tareas o actividades que se van a realizar y el grado de dificultad para realizarlas.
por ello medir la cantidad de trabajo que se realiza , la forma y condiciones en que ese trabajo llega a sus usuarios, no
resulta fácil de medir
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35. Competitividad hospitalaria.
Eficacia, efectividad, eficiencia
.
Eficaz-Resultado de calidad. Ingresos/insumos
Efectividad- Lo que puede lograrse respecto a un plan. Resultados alcanzados/resultados propuestos.
Eficiencia-Grado de uso de recursos respecto a lo planeado. Recursos planeados/recursos utilizados.
Altamente rentables y
productivos.
Altamente rentables y poco Monográficos y oligopolios
productivos.
Unidades de telediagnóstico
Procesos programados de
Nuevas tecnologías y productos. cirugía menor ambulatoria
Unidades/profesionales con
elevado porcentaje de éxito
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36. Productividad hospitalaria.
Estrategias de rendimiento
Recurso realmente utilizado
Producto/ud.Tiempo y Actividades/recursos empleados
Óptimo Crece “Default” Ineficaz Provechosa Expansión
Calidad
Producción
Recursos
+ - =
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37. Productividad hospitalaria.
Estrategias de rendimiento
Recurso realmente utilizado
Producto/ud.Tiempo y Actividades/recursos empleados
Cantidad y Concentración Área de Acceso del
Rendimiento de los
Oferta disposición de la hora de población a usuario a los
recursos
de recursos personal atender servicios
Proceso de Identificación Contenido de Tecnología Características Indicadores de
prestación de de cartera y los niveles de disponible y en de los rendimiento y
servicios su evolución cuidado uso procedimientos productividad
Productos y Egresos Intermedios Coste médico Coste op. Cte. Transferir riesgos
Consultas Laboratorio farmacia y Respuesta de mayor y de menor
Recursos externas Imagen consumibles concreta dificultad.
Eficiencia Hospital día Prev. Y control Coste soporte Mantener resp. Solo el “Core”
Trabajar en equipo sin aislamientos, renovándose y aprovechando la subcontratación, atentos a
cualquier situación de conflictividad y de ajuste indispensable. Preguntemos a los que hacen el trabajo.
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38. Productividad hospitalaria
Productividad y leverage
Ejes de la productividad
Cualificación Decisiones
Experiencia Clínica y Admón.
Objetivos Pacientes
Valores Servicios
Actitud Instalación
Guías de práctica
Por servicio Ejes de clínica.
Productividad I+D, Tecnologías.
Por proceso Organizativas.
Instalaciones.
Combinación de recursos que optimice la función de
producción
Variabilidad de costes
Necesidades-Respuestas-Interacciones
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39. Productividad hospitalaria
Productividad y leverage
Frenos de la productividad
Desalineamiento Ausencia de
Agencia decisión
Obsolescencia No renovación
Burn-out Falta adecuación
Apartar al hospital
Burocracia Frenos de de la actividad de
Productividad I+D.
Cultura
tayloriana Evaluación.
Combinación de recursos que no optimiza la función de
producción
―Desgestión‖
Falta de autoridad, objetivos mal definidos, falta de
financiamiento, decisiones inadecuadas, Interferencias de
comunicación, cualificación
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40. Productividad hospitalaria
Productividad y leverage
Frenos de la productividad
¿Para qué?
¿Es esencial?
¿Es importante?
¿Es deseable?
Elementos
Correctivos
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42. Proceso de mejora de la productividad
Índice
Planificación
Plan de Equipo de Definición Propuesta de
Antecedentes Oportunidad
proyecto Trabajo del alcance actuación
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43. Proceso de mejora de la productividad
Planificación
Antecendentes
Autoridad, roles, actividad
• El Consejo de administración ha decidido implantar un plan estratégico de mejora de productividad y
ha asignado como interlocutores válidos a_____________________________________________el
producto final será objeto de aprobación por el Consejo.
• Se solicita negociar con los principales actores internos y externos__________________________
• El Hospital contribuye a satisfacer necesidades de salud pública y socio-sanitarias como hospital
complementario de la red pública. Las prestaciones más significativas que lleva a cabo son las
siguientes:
– servicios quirúrgicos para agudos fundamentalmente en las especialidades de traumatología,
oftalmología y cirugía general, que contribuyen a reducir las listas de espera de la sanidad
pública.
– servicio de hospitalización médica para pacientes agudos y socio-sanitarios.
– servicio de día de atención a crónicos.
• Como hospital privado de su zona de influencia presta servicios médicos a las principales mutuas y
aseguradoras de salud.
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44. Proceso de mejora de la productividad
Índice
Ejecución
Opciones Plan y mapa Plan de Ejecución del
Diagnóstico Consenso
estratégico negocio plan
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45. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
Diagnóstico y ejes que influyen en la productividad
El análisis y la Demanda T
Dinámica competitiva
formalización del o
diagnóstico se Población y evolución
Perfil cliente t Planificación y oferta pública
resume en X Mercado Clínicas privadas
evidencias Utilización de servicios a Mercado asegurador
Financiador El socio-sanitario
internas y Coyuntura l
externas que se
agrupan en z ejes
Q
u
a Oferta de cuidados
Eficiencia y gestión
l Especialidades y cartera de servicios
Análisis financiero
Management
I Profesionales
Práctica clínica
Viabilidad a corto plazo t Orientación al cliente
Eficiencia
y
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46. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
EJES ESTRATÉGICOS-Desde el DAFO
Cruzo sus componentes para determinar los ejes estratégicos de la
productividad
Amenazas Oportunidades
4 Ejes
Fortalezas Afrontar Emprender
Debilidades Corregir Modificar
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47. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
Análisis cruzado de dimensiones diagnósticas = Eje
Amenazas
• Incremento de la competencia pública y privada en la zona
« Afrontar »
• Empresa importante por
Fortalezas
tamaño y objeto social, con • Definir el posicionamiento del centro
posición de oligopolio de
oferta de cuidados en X
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48. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
Definición de ejes estratégicos
Amenazas Oportunidades
• Mercado envejecido y población en declive
• Dependencia de la voluntad de demanda
mayoritaria pública
• Posible impacto negativo de la coyuntura • Los pacientes del Hospital son principalmente
económica en la actividad personas mayores.
• Existe demanda no atendida
• Incremento de la competencia pública y privada
en la zona
• Mercado asegurador concentrado.
Fortalezas
• Elementos internos favorables para mejorar la situación
• Empresa importante por tamaño y objeto social, con
posición de monopolio de oferta de cuidados en Ferrol 5 Ejes Estratégicos
• La oferta del hospital se concentra mayoritariamente en
tres servicios: medicina interna, hemodiálisis y cirugía
ambulatoria
• La entidad precisa modernizar su gestión en cuanto a I. Definir el posicionamiento del centro
sus procesos internos
• La eficiencia del hospital se puede perfeccionar en II. Hacer atractivo el hospital para los recursos médicos
varios aspectos
III. Sostenibilidad económico financiera
Debilidades
• Progresivo deterioro del resultado, la liquidez y
descapitalización
IV. Reforzar los procesos internos e infraestructuras
• Deficiencia en la gestión del cuadro médico y del
hospital V. Reforzar el equipo directivo
• Infraestructura mejorable en funcionalidad e imagen
• Orientación al cliente con potencial de mejora
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49. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
Valoración de eficiencia-Compararse-Perfeccionarse
Estancia media • En los últimos años la estancia media de los pacientes públicos se mantuvo prácticamente
estable, mientras que la de los pacientes de compañías privadas aumentó ligeramente.
• En algún servicio, como el caso del laboratorio, el hospital parece tener costes unitarios
Costes unitarios
superiores al mercado.
• El personal tiene una tasa de absentismo relativamente elevada para un centro de gestión
Absentismo
privada.
Dimensionado de • El dimensionado de profesionales asistenciales está ligeramente por encima de los
profesionales estándares previstos.
Servicios no • En una comparación con otros centros, se observa que para servicios no asistenciales el
asistenciales
hospital tiene más recursos humanos que la media.
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50. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
Diagnóstico-Gestionar riesgos previsibles (i)
En caso de éxito los privados
deberían buscar cuadros médicos
Como antecedente; en la exclusivos.
provincia de x se ha
aplicado plenamente la
incompatibilidad de la
función pública a los
médicos
Sin embargo, si se aplicaran
incompatibilidades , estas afectarían
En el futuro, esta medida más , en su caso, a los colaboradores
dependiendo del grado de éxito del servicio público de la misma área
obtenido podría extenderse a sanitaria, y el hospital esta tratando
El médico no puede
otras provincias de fichar médicos de otras áreas
trabajar simultáneamente
sanitarias
en la sanidad privada y en
la sanidad pública
El éxito dependerá de la
existencia de un número
suficiente de médicos para
satisfacer ambos mercados
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51. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
Diagnóstico-Gestionar riesgos previsibles
El plan de reducción de costes
tendrá un impacto en corto plazo
limitado e insuficiente
El incremento de actividad es
proporcionalmente inferior al
incremento de los costes de
recursos asistenciales
La capacidad de financiar
inversiones necesarias a corto Es preciso definir un plan de
plazo se reduce negocio que garantice la
sostenibilidad del sistema
Se crea un círculo vicioso
Las cargas salariales y que es preciso romper
colaboraciones son las
principales causantes del déficit
Para modificar la situación se
debe variabilizar los costes de la
La actividad no genera el actividad y obtener capacidad
margen suficiente para financiar para invertir
inversiones
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52. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
Consenso-Escenarios.
Producto
1 2
Agudos Hospital de Clínica privada
apoyo CC.AA.
3 4
Hospital socio- Clínica socio-
No Agudos
sanitario sanitaria
Hospital de Clínica de larga
larga estancia estancia
Mercado
Público Privado
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53. Proceso de mejora de la productividad
Ejecución
Visión sobre el escenario elegido.
Visión del hospital para 2016: clínica de agudos de excelente capacidad
de resolución.
• En 2016, el H es un centro próximo a la comunidad, que satisface de forma excelente las necesidades de los segmentos
privado y público en el área de influencia, con poder de atracción de profesionales y alta capacidad de resolución de casos
agudos de complejidad media.
Palabras clave
Hospital de apoyo
CC.AA.
- Proximidad
- Alta resolución
Clínica privada - Privado y público
- Atractivo
54. Situación
Resultados económica-
financieras Imagen social
saneada y que excelente en la
¿En que sociedad
resultados se permite ser
materializa la sostenible
visión?
Mapa estratégico para alcanzar la visión
Clínica de agudos de excelente capacidad de resolución.
Mejorar la orientación al
A B Completar eficazmente la oferta de la CC.AA.
cliente privado
Agentes de interés
1 2 3
Mejorar la satisfacción de Ayudar a reducir las listas de espera Completar en el hospital la
¿Qué propuestas de todos los pacientes quirúrgica del SERGAS oferta socio sanitaria
valor ofrecemos a ingresados
nuestros agentes de
interés para satisfacer
sus necesidades?
C Desarrollar la oferta asistencial D Optimizar los gastos E Revitalizar la gestión clínica
Procesos internos
4
Aumentar el
número de
pacientes
¿En qué procesos privados
debemos ser excelentes 8
para satisfacer esas 7 10
Optimizar
necesidades? Reducir los gastos gastos 9 Garantizar la
5 6 estructurales variables Mejorar el ratio calidad
Desarrollar la costes/eficiencia
Potenciar los asistencial
oferta socio-
servicios de sanitaria
diagnóstico
F Modernizar y adaptar la infraestructura del hospital G Desarrollar la dirección del hospital
Desarrollo futuro 11 Modernizar las 12 13
infraestructuras y equipos del Reforzar habilidades 14 Desarrollar herramientas de
Redimensionar espacio
directivas gestión
hospital
¿Qué aspectos son críticos
para poder mantener esa H Mejorar el acceso a la financiación
excelencia en el futuro?
15
Acceder a fuentes de 16 Acceder a financiación para las
financiación para inversiones necesidades de capital circulante
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55. Ejecución
Plan de negocio necesario para alcanzar la visión
Clínica de agudos de excelente capacidad de resolución.
Hipótesis 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Variables financieras
Crecimiento anual acumulado de las pérdidas del -1,75% para el
-1,32 -1,53 -1,75 -1,99 -2,23 -2,49
periodo considerado
Tipo de interés de inversiones y NOF 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%
Tipo de actualización de los flujos de caja 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
Incremento Tarifas públicas 2% 2% 2% 2% 2% 2%
Incremento de Tarifas privadas 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5% 3,5%
Redimensionamiento
Ajuste Tamaño de plantilla Asistencial actual- “Right Sizing”. Se reduce la plantilla de eventuales sanitarios y no
sanitarios basado en análisis especializado de plantilla asistencial
Variación de la cirugía
Estimación Antigüedad de la plantilla en años 10 11 12 13 14 15
Nuevas intervenciones privadas 180 288 346 380 399 419
Variación Intervenciones Acumuladas totales 443 551 -404 -1.382 -1.363 -1.343
Variación Enfermeras quirófano 2 0 -2 -2 0 0
Variación Auxiliares quirófano 1 0 -2 -2 0 0
Variación Enfermeras UCI FTE - - -5,68 0 0 0
Variación Auxiliares UCI FTE - - -5,68 0 0 0
Variación Médicos UCI FTE - - -4,26 0 0 0
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56. Ejecución
Mapa estratégico para alcanzar la visión
Clínica de agudos de excelente capacidad de resolución.
Hipótesis 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Sustitución de RNM
Pruebas RNM 1.534 1.534 1.534 1.534 1.534 1.534
Ocupación 73% 73% 73% 73% 73% 73%
Horas diarias de funcionamiento 14 14 14 14 14 14
Ampliación estancias privadas y reforma vestíbulo
Suites dobles Adicionales 14
Habitación individual adicional 1
Ocupación habitación individual 100% 100% 100% 100% 100%
Ritmo de ocupación privada de suites doble a precio de suite N/A 15% 19% 25% 25% 25%
Externalización de laboratorios – Evaluada y descartada
Médicos 3
Enfermeras/TER 3
Auxiliares 1
Actividad Socio-sanitaria
Reducción consumo diario en euros 13
Ocupación estimada 85% 85% 85% 85%
Variación Enfermería -7,10 -7,10
Variación Auxiliares; refuerzo turno de noche 1,56 3,12
Variación Asistentes Sociales 1
Variación Médicos -1,42 -1,42
Nuevas Camas socio-sanitarias 45 90 90 90
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57. Ejecución
Plan de negocio
Evolución por líneas de negocio
• Las acciones cuantificadas en este plan de negocio suponen un cambio e incremento en la contribución de las diferentes
líneas de negocio de 2,8 millones de euros en 2010 a 5,4 millones de euros en 2016, con un capex sobre el total del
beneficio a valor actual del 21,37%
CONTRIBUCIÓN AÑO 2010 AÑO 2016
TOTAL 2.842.937 5.517.375
Servicios Asistenciales Privados 6.044.671 8.430.500
Servicios Asistenciales Xunta -3.710.557 -5.115.401
Servicios socio-sanitarios 508.823 2.202.276
Plan de Inversiones a acometer
Nueva Resonancia Magnética GE 1.008.200
Reforma de estancias privadas 1.169.805
Sistema de información 200.000
Infraestructuras 2.378.005
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58. Ejecución
Plan de negocio
Evolución de pérdidas y ganancias
PREVISIÓN P y G AÑO 2010 AÑO 2016
• El beneficio antes de Gastos
amortizaciones, intereses e Gastos directos totales 16.085.651 15.892.504
impuestos pasa de ser negativo Gastos indirectos totales 3.917.075 4.598.330
en 2010 -0,34 a 1,7 millones de Gastos totales 20.002.726 20.490.834
euros en 2016. Ingresos
Ingresos asistenciales iniciales 18.419.765 21.366.810
• Las acciones cuantificadas en Ingresos asistenciales nuevas acciones -1.492.800
este plan de negocio suponen Ingresos socio-sanitarios 508.823 662.389
una disminución de gastos Ingresos socio-sanitarios nuevas acciones 873.480
asistenciales de 1,5 M en 2016 Ingresos accesorios a la explotación 639.337 785.908
respecto a 2008. Ingresos totales 19.567.925 22.195.788
EBITDA -434.801 1.704.954
• Las amortizaciones crecen en Amortizaciones totales 469.380 824.033
un 75% para el periodo Resultado corriente -904.181 880.920
considerado como consecuencia Operaciones no corrientes -177.288
de las inversiones de capital EBIT (BAII) -1.081.469 880.920
requeridas Gastos financieros nuevos 44.688
Gastos financieros 207.581 255.170
Ingresos financieros nuevos 0
Ingresos financieros 21.679 21.679
EBT (BAI) -1.267.371 602.742
Impuestos 0 0
E (BDI) -1.267.371 602.742
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59. Ejecución
Plan de negocio
Evolución tesorería, rentabilidad y eficiencia operativa
Después del cambio de estructura, la evolución de la tesorería proporciona al Hospital mayor
autonomía financiera, generando un Cash Flow para los recursos propios de 1,36 Millones
en 2016
PREVISIÓN TESORERÍA 31-dic-10 31-dic-16
• Las acciones recogidas en este FGO -590.410 1.726.633
plan generan un flujo libre de CASH-FLOW LIBRE (FCL) -590.410 1.726.633
caja conslidado positivo para el -Intereses*(1-t) -207.581 -299.858
capital ó equity cash flow de +Financiación ajena a largo plazo
1,36 millones de euros en 2016 -Devolución de préstamos -109.826
+-Inversiones financieras 0
• El beneficio antes de impuestos Equity Cash-Flow (ECF) -797.991 1.316.949
e intereses respecto a las +-Recursos Propios 0 0
ventas, pasa de -6,48% en Variación de tesorería 45.895
2.010 a una rentabilidad
positiva del 2,72% y una tasa
ANÁLISIS DE RATIOS 31-dic-08 31-dic-14
de variación de ingresos del
2,85% en el 2.016. Ratios de rentabilidad y crecimiento
Rentabilidad por margen = BAIT / Ventas
(Ingresos) -6,48% 2,72%
Ratios de eficiencia operativa
Ratio de tasa de variación de los Ingresos 2,85%
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60. COMPARATIVA CON UN ENTORNO EU
PPP-Gestión privada patrimonio público-Public Private Partnership
CC.AA.-Comunidad Autónoma-Local Government
Fuente: Base de datos propia
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61. COMPARATIVA CON UN ENTORNO EU
BENCHMARK WITH AN EU ENVIRONMENT
*Eficiencia asociada a camas
*Eficiency related with beds
PPP-Gestión privada patrimonio público-Public Private Partnership
CC.AA.-Comunidad Autónoma-Local Government
Fuente: Base de datos propia
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62. Hospital X
Comparativa con un entorno sanitario EU
RATIO X PPP CC.AA.
Financiación por habitante año 571 € 731 €
Número Recursos Humanos: Facultativos 196 190
Numero de Camas 266 257
Estancia media en hospital 4,3 días 5,6 días
Número de Consultas externas
367.208 196.782
(Primeras y sucesivas)
Número de Intervenciones 20.382 7.687
Numero Intervenciones CMA 7.310 2.040
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63. Centro Médico LA PAZ de Bata
Comparativa con un entorno sanitario EU
RATIO LA PAZ PPP CC.AA.
Cirugía Mayor sin ingreso 56% 43%
Índice de ambulatorización quirúrgica 79% 52%
Tasa de cesáreas 23% 25%
Numero Urgencias Atendidas Año 70.994 63.864
Porcentaje de urgencias leves
4% 20 %
que acuden al hospital
Tiempo de espera en urgencias 60 min 131 min.
Tiempo de resolución de urgencias 4 horas No medido
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64. Hospital X
Comparativa con un entorno PPP y CC.AA.
RATIO X PPP CC.AA.
Demora en primeras CCEE 25 días 51 días
Demora media en intervenciones quirúrgicas 34 días 60-90 días
Demora en TAC- (pacientes ambulantes) 12 días 90-120 días
Demora en RM-(pacientes ambulantes) 15 días 90-120 días
Tasa de reingresos a 3 días (por 1000 altas) 4,05 6,1
Importe farmacéutico por habitante estandarizado 305 € 328 €
Satisfacción pacientes (0 a 10)
9,1 7,2
Utilización HCE (Hospital) 100% 20%
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65. Productividad hospitalaria
Definir previamente lo que quiero medir
Quedarme con pocos ratios esenciales, sencillos,
comprensibles por todos.
Hospital X
Ejemplo de subindicadores producto investigación
RATIO X
Número de patentes
Número de artículos científicos
Número promedio de investigadores (Nacional/Extranjero)
Número promedio de alumnos (Nacional/extranjero)
Número de ensayos clínicos
Mejoras por innovación
Número de cursos promedio impartidos a cada investigador
Fuga de capital humano(retención)
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66. Productividad hospitalaria
Definir previamente lo que quiero medir
Quedarme con pocos ratios esenciales, sencillos,
comprensibles por todos.
Hospital X
Ejemplo de subindicadores producto intermedio
RATIO X
Número de informes por máquina
Tiempo medio neto por tipo de examen
Tiempo medio bruto por tipo de examen
Tiempo de disponibilidad operativa de máquina
Tiempo de disponibilidad real de máquina
% de uso programado
% de uso urgente
Repetición de pruebas
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67. Productividad hospitalaria
Definir previamente lo que quiero medir
Quedarme con pocos ratios esenciales, sencillos,
comprensibles por todos.
Hospital X
Ejemplo de subindicadores de calidad asistencial
RATIO X
Tiempo total promedio de espera y realización del tratamiento
Tiempo total promedio hasta primera consulta
Tiempo desde Gate keeper hasta especialista
Tiempo desde prescripción hasta realización de diagnóstico
Tiempo desde la entrada al centro hasta la primera atención
Tiempo promedio de atención
Tiempo desde el fin de la atención hasta el egreso
Tiempo promedio de atención en urgencias
Tiempo desde egreso a seguimiento de control
Repetición de pruebas
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68. Productividad hospitalaria
Definir previamente lo que quiero medir
Quedarme con pocos ratios esenciales, sencillos,
comprensibles por todos.
Hospital X
Ejemplo de subindicadores producto intermedio
RATIO X
Número de informes por máquina
Tiempo medio neto por tipo de examen
Tiempo medio bruto por tipo de examen
Tiempo de disponibilidad operativa de máquina
Tiempo de disponibilidad real de máquina
% de uso programado
% de uso urgente
Repetición de pruebas
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70. Experiencias
Internacionales-Externalización no core
Central de compras hospitalaria (i)
‖Just in time‖ beneficio por volumen en subasta inversa, con mejora del
circulante,ubicación adecuada y metros ganados a la producción de salud.
CCS como nexo entre asociados y
proveedores (nuevas tecnologías)
central de información y
sistemas
compras + otros
servicios
central de servicios
+ formal
central de compras
grupo de compras
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71. Central de compras hospitalaria (ii)
La organización logística es compartida por
Muchos centros de salud yhospitales, realiza los pedidos,
Almacena,controla las caducidades,planifica, distribuye
Y obtiene margen po ahorro y/o volumen, profesionalizado independiente.
Escenarios de implantación
Centralizado
Papel del Comité de compras:
II IV • Definir el catalogo de productos de la
central de compras
Almacenamiento
• Llegar a un consenso sobre los productos
identificados necesarios por la actividad de
las infraestructuras hospitalarias
• Asegurar la exhaustividad de los productos
Hospital
en cada familia
I III
• Encontrar un adecuación calidad/precio
para el conjunto de los productos
Market place Plena integración
Evaluador del estado del arte
Integración de la tecnología resultados de tecnología aplicada
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72. Central de compras hospitalaria (iii)
La organización logística es compartida por
Muchos centros de salud yhospitales, realiza los pedidos,
Almacena,controla las caducidades,planifica, distribuye
Y obtiene margen po ahorro y/o volumen, profesionalizado independiente.
Diagrama de Pareto del número de productos farmacéuticos en función del
consumo asociado a cada uno
100%
90%
80%
70%
Integración
60%
50% en la
40% central
30%
20%
10%
> Consumo
0%
Número de productos Consumo
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73. Central de compras hospitalaria (iv)
Aporta valor al paciente y a la firma
Logística y gestión de circulante Compras
— Planificar mejor las compras y programar mejor
— Reducir el gasto de la gestión logística los pedidos acercándonos al concepto ―Just in
Time‖
— Asegurar la entrega
— Alcanzar el mayor consenso sobre las normas y
— Reducir el riesgo de ruptura de provisión niveles de calidad
— Reducir los espacios destinados al almacenaje en — Optimizar y profesionalizar el proceso de
cada hospital negociación con proveedores y peticionarios
— Aumentar el volumen de compras y la
— Reducir los almacenajes integración en el proceso logístico de los mejores
proveedores/aliados con un contrato estable en
el tiempo con el fin de mejorar las condiciones
— Reducir el precio/unidad comprando más
Centralizar
compras
— Buscar las sinergias entre los diferentes integrar
peticionarios. sistemas
— Buscar la menor resistencia posible durante la — Transferir el conocimiento sobre las logísticos
implantación ―mejores prácticas‖ a los usuarios de
— Contribuir al beneficio al corto plazo productos
— Disponer de informaciones detalladas sobre — Mejorar el nivel de servicio hacia los clientes
prescripción y consumo de productos y servicios internos
— Extender al máximo la relación con los
proveedores y aprovechar de forma óptima la — Estimular un cambio cultural tanto de
innovación aplicada a la gestión proveedores como de peticionarios hacia una
mentalidad de servicio al cliente y a la aportación
— Evolucionar hacia el proceso de compra de valor
integrada, no burocrática y que proporcione un
alto valor añadido a la propuesta de servicios del
negocio
Desarrollo del mercado Cultura
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74. Laboratorio centralizado robotizado (i)
Reestructuración del área de diagnóstico con integración con
los laboratorios centrales.
Aport valor al paciente y a la firma.
Esquema de una red integrada de salud y de su
servicio diagnóstico • Conexión entre un laboratorio central
dotado con una robotización adecuada
(Core 24 horas), siendo éste el laboratorio
LABORATORIO de referencia el que asume las pruebas
CENTRAL complejas.
Hospital Central • El responsable de la calidad y de la eficacia
SL general de la totalidad de los laboratorios y
la conexión con los laboratorios satélites.
• En algún caso con los análisis realizados
Transporte por Point Of Care (POC) mediante la
de conexión de los sistemas de información y
muestras SL el adecuado diseño de flujos de muestras.
SL
• La creación de una red integrada de
SL laboratorios implica estandarizar y
Centro no hospitalario
compartir las pruebas de laboratorio con
Hospital 1 Centros afiliados
total transferibilidad, independientemente
SL: Laboratorio Satélite del lugar de realización de dichas pruebas.
Point Of Care (POC) Hospital 2
Crear valor añadido en la gestión de la información desde el laboratorio al proceso
clínico del paciente y evitar costes de ineficacia en el área sanitaria.
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