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Um engenheiro civil e o seu papel de gerente na obra de engenharia

Lowrrayny Franchesca
Lowrrayny Franchesca
Lowrrayny FranchescaEstudante na Centro Universitário de Várzea Grande

Um engenheiro civil e o seu papel de gerente na obra de engenharia

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1
2
1- Introdução
Este trabalho tem como objetivo apresentar de forma clara e objetiva o papel de gerente
de um engenheiro civil na obra de engenharia. Ao longo dos anos a construção civil foi
ganhando status de grande no cenário econômico mundial. Para tanto, seus processos
necessitaram de progressos, nem sempre, conciliados com a mão-de-obra operacional.
Por se trabalhar com enormes quantias de valores, esse ramo do mercado não poderia,
de forma alguma, ser deficiente de informações e de dados consistentes.
Os problemas na gestão da construção civil não param por aí. Falta divulgação de
especificações técnicas e padrões operacionais que envolvam todos os níveis
hierárquicos numa escala de uma grande empresa. A história nos remete a um
desaguadouro de mão-de-obra sem qualificação, com baixos níveis de escolaridade,
principalmente em épocas de crise nos outros setores produtivos.
Tivemos, então, um enxerto de pessoal despreparado, que somado a uma diversidade de
produtos, materiais, equipamentos e ferramentas, transformou a construção civil numa
indústria do caos e improvisação que, com o passar dos tempos, tem uma busca fixa e
incansável por atingir altos níveis de produtividade e qualidade nos serviços prestados
com
o
intuito
final
de
um
produto
competitivo
e
rentável.
Desta forma, este artigo visa mostrar não a evolução, mas sim as tendências do mundo
moderno com relação ao papel que se espera de um líder de uma organização focada em
resultados contínuos e vencedores, avaliando seus principais compromissos, princípios e
capacitações.

3
2 – Um engenheiro civil e seu papel de gerente na obra de engenharia
Antes de procurarmos um líder, gerente, CEO
(sigla americana para ilustrar o mais alto executivo
de uma companhia), enfim, alguém com a
capacidade de gerir, precisamos saber o que busca
a organização. Em um processo seletivo de
gerentes, podemos eliminar muita gente brilhante,
mas temos que nos ater a real necessidade da nossa
empresa.
Dentro dessa abrangência, podemos citar o
organograma. Ele reflete a estrutura da empresa.
Nada mais é do que a fotografia do seu
funcionamento. Todas as empresas, ao iniciarem
suas atividades, tendem a fixar as características de seus sócios-proprietários,
incorporando os traços de personalidade dessas principais lideranças.
Pela Teoria da Organização, conseguimos saber se uma empresa é organizacionista,
comportamentista, tradicional ou inovativa. A primeira é vista como um organismo,
onde cada órgão desempenha uma função específica, sendo a estrutura organizacional
um agrupamento de órgãos. A segunda é composta por um grupo de pessoas com
objetivos comuns, e na qual a estrutura organizacional estabelece a relação que deverá
existir entre as pessoas que a integram como cargos, funções e postos.
As tradicionais aplicam-se, principalmente, a atividades contínuas e a ambientes
estáveis, caracterizando-se por um alto nível de formalização, unidade de comando, alta
especialização, comunicação vertical e departamentalização. As inovativas são
estruturas do grupo comportamentista, que consideram na sua formação, não só as
mudanças de comportamento de seus integrantes, como também a velocidade dessas
mudanças. Elas apresentam baixo nível de formalização, altas diversificação e
comunicação multidirecional como fatores preponderantes. (Couri, 2008)
Encaixando a empresa numa das quatro vertentes destacadas acima, podemos trazer à
tona os princípios vencedores que a maioria das organizações quer ter, como: satisfação
do cliente, servindo-o com ênfase na qualidade e na produtividade, exercício livre e
responsável dos gerentes para com os demais funcionários, desenvolvimento da
organização gerada pelo trabalho das pessoas, entre outros.
3 – As características desejáveis de um gerente
Uma pessoa capaz de gerir uma grande companhia precisa ter em mente que a sabedoria
é a qualidade mais preciosa que ela deve buscar. Segundo a Revista Exame, Melhores
empresas para se trabalhar, 2007, os líderes devem ser ambiciosos, saber o que é uma
oportunidade, aprender com o dia-a-dia e pensar na carreira fora da caixa.
Além disso, alguém com capacidade de estar num posto de gerência deve saber pensar,

4
ser criativo, saber mobilizar, transferir, engajar-se, ter visão estratégica e assumir
responsabilidades. Com esses atributos, o profissional agrega valor para a organização e
mostra ter construído a sua competência do saber (conhecimento), saber fazer
(habilidade) e saber ser (atitude). Uma empresa busca alguém que reconhece e evita
riscos, que tem pensamento independente e estabilidade emocional, que tem bom
relacionamento interpessoal e que, acima de tudo, sabe fazer a gestão de pessoas dar
lucro.

Planejar, organizar, dirigir e controlar é premissas que se destrincham através da Teoria
Behaviorista do século XX, na qual uma de suas idéias é a possibilidade de resolver
problemas da empresa partindo de soluções humanas. As empresas buscam
profissionais com desenvolvimento sistemático que gera alinhamento entre objetivos e
valores da empresa e objetivos e valores do indivíduo.
4 - A importância da gestão de pessoas
“As empresas não apenas precisam, desesperadamente, dos profissionais mais brilhantes
– aqueles capazes de inovar e criar valor – como necessitam de um número cada vez
maior deles.” (Revista Exame, Caça aos talentos, 2007). O ponto central da gestão de
pessoas é a importância que ela ganhou com as mudanças que se apresentaram no
decorrer dos anos. Do mercado regido pelo vendedor para o comprador (onde as
empresas tiveram de se reestruturar: movimentos pela qualidade e orientação para o
cliente).
O processo de globalização de mercados e da produção (redes internacionais,
interorganizacionais e de cadeias de suprimentos e distribuição). E do advento da
economia baseada em conhecimento (dos trabalhos rotineiros de produção e serviços
para o trabalho inteligente, que gera inovações e melhorias contínuas). (Corrêa, 2008)
Desse momento em diante, o foco sai do produto final e passa para as pessoas que o irão
fazê-lo. Os papéis do RH (Recursos Humanos) passam a ser de parceiro estratégico, de
especialista administrativo, de defensor dos funcionários e de um agente de mudanças.
Da feita que a área de gente deixou de preocupar as grandes empresas, tirando a idéia
fixa de que é um gargalo de dinheiro, elas passam a crescer voltadas em direção ao
talento e a competência que essas pessoas têm de inovar e gerar lucro.
Hoje, com a competição feroz na construção civil, os processos de RH deixaram de ser
segundo plano, para adquirirem função principal no início de um novo ciclo vencedor.
Se inicia com o recrutamento das pessoas, uma chamada para saber quem são os
interessados. Após isso, parte-se para a seleção dos candidatos, uma espécie de triagem
para saber quais, de fato, têm capacidade para assumir o cargo proposto. Escolhidos, são
integrados, treinados e desenvolvidos e depois de certo período de tempo avaliados e
premiados. Com esses processos, cria-se, no funcionário, algo preponderante na

5
construção civil, o entusiasmo. Como foi citado anteriormente, pelo fato da mão-deobra ser desqualificada, é preciso mostrar, ensinar ao operário que por trás do trabalho
dele têm uma equipe focada no resultado final que ele, e somente ele, produzirá. É
preciso preocupar-se em fazer dele o melhor para a companhia. E mais importante, é
necessário fazer com que ele saiba disso.
5 - Definição das diretrizes estratégicas
As diretrizes estratégicas de uma organização são definidas por sua missão, visão e
crenças. Um líder precisa que suas diretrizes estejam de comum acordo com as da
companhia na qual ele gerencia, pois só assim ele, como estrategista, consegue detectar
os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o
negócio e criar condições para as ações proativas. Entende-se por visão um cenário
futuro. Como você, ou uma empresa, querem ser vistos em um determinando período,
pré-estabelecido, de tempo. A missão é a razão de ser. A função que desempenha para
tornar-se útil e justificar seus lucros. As crenças, ou valores, são as bases, os alicerces
pessoais e empresarias, são premissas que um executivo ou uma organização acreditam.
Caso as diretrizes estratégicas da empresa estejam diretamente ligadas às do gestor, as
chances de crescimento de ambas as partes aumenta consideravelmente. Para Filion,
apud. Dolabela, 1999, “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e
realiza visões.” Nesse caso, entenda empreendedor como alguém capaz de gerenciar um
negócio.
Sanado esse assunto, o então, líder, parte para análise do ambiente interno da
organização, onde ele analisa o funcionamento e implementa ações estratégicas para a
companhia.
6. Ferramentas de gestão

Existem várias ferramentas de gestão que um líder pode utilizar para que a empresa
evolua constantemente. A maioria delas é simples e traduzem para a companhia uma
melhoria bastante atraente.
6.1 – Análise SWOT
Trata-se de uma das ferramentas de análise mais usadas por empresas. Na prática, este
modelo prevê o monitoramento das variáveis, macro e micro ambientais, e das funções
internas da empresa, a partir das seguintes perguntas:
• Que aspectos vantajosos minha empresa possui? (pontos fortes);
• Que aspectos devem ser melhorados? (pontos fracos);
• Constituem oportunidades a serem aproveitadas? (oportunidades);
• São ameaças às quais devo proteger-me? (ameaças).

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Um engenheiro civil e o seu papel de gerente na obra de engenharia

  • 1. 1
  • 2. 2
  • 3. 1- Introdução Este trabalho tem como objetivo apresentar de forma clara e objetiva o papel de gerente de um engenheiro civil na obra de engenharia. Ao longo dos anos a construção civil foi ganhando status de grande no cenário econômico mundial. Para tanto, seus processos necessitaram de progressos, nem sempre, conciliados com a mão-de-obra operacional. Por se trabalhar com enormes quantias de valores, esse ramo do mercado não poderia, de forma alguma, ser deficiente de informações e de dados consistentes. Os problemas na gestão da construção civil não param por aí. Falta divulgação de especificações técnicas e padrões operacionais que envolvam todos os níveis hierárquicos numa escala de uma grande empresa. A história nos remete a um desaguadouro de mão-de-obra sem qualificação, com baixos níveis de escolaridade, principalmente em épocas de crise nos outros setores produtivos. Tivemos, então, um enxerto de pessoal despreparado, que somado a uma diversidade de produtos, materiais, equipamentos e ferramentas, transformou a construção civil numa indústria do caos e improvisação que, com o passar dos tempos, tem uma busca fixa e incansável por atingir altos níveis de produtividade e qualidade nos serviços prestados com o intuito final de um produto competitivo e rentável. Desta forma, este artigo visa mostrar não a evolução, mas sim as tendências do mundo moderno com relação ao papel que se espera de um líder de uma organização focada em resultados contínuos e vencedores, avaliando seus principais compromissos, princípios e capacitações. 3
  • 4. 2 – Um engenheiro civil e seu papel de gerente na obra de engenharia Antes de procurarmos um líder, gerente, CEO (sigla americana para ilustrar o mais alto executivo de uma companhia), enfim, alguém com a capacidade de gerir, precisamos saber o que busca a organização. Em um processo seletivo de gerentes, podemos eliminar muita gente brilhante, mas temos que nos ater a real necessidade da nossa empresa. Dentro dessa abrangência, podemos citar o organograma. Ele reflete a estrutura da empresa. Nada mais é do que a fotografia do seu funcionamento. Todas as empresas, ao iniciarem suas atividades, tendem a fixar as características de seus sócios-proprietários, incorporando os traços de personalidade dessas principais lideranças. Pela Teoria da Organização, conseguimos saber se uma empresa é organizacionista, comportamentista, tradicional ou inovativa. A primeira é vista como um organismo, onde cada órgão desempenha uma função específica, sendo a estrutura organizacional um agrupamento de órgãos. A segunda é composta por um grupo de pessoas com objetivos comuns, e na qual a estrutura organizacional estabelece a relação que deverá existir entre as pessoas que a integram como cargos, funções e postos. As tradicionais aplicam-se, principalmente, a atividades contínuas e a ambientes estáveis, caracterizando-se por um alto nível de formalização, unidade de comando, alta especialização, comunicação vertical e departamentalização. As inovativas são estruturas do grupo comportamentista, que consideram na sua formação, não só as mudanças de comportamento de seus integrantes, como também a velocidade dessas mudanças. Elas apresentam baixo nível de formalização, altas diversificação e comunicação multidirecional como fatores preponderantes. (Couri, 2008) Encaixando a empresa numa das quatro vertentes destacadas acima, podemos trazer à tona os princípios vencedores que a maioria das organizações quer ter, como: satisfação do cliente, servindo-o com ênfase na qualidade e na produtividade, exercício livre e responsável dos gerentes para com os demais funcionários, desenvolvimento da organização gerada pelo trabalho das pessoas, entre outros. 3 – As características desejáveis de um gerente Uma pessoa capaz de gerir uma grande companhia precisa ter em mente que a sabedoria é a qualidade mais preciosa que ela deve buscar. Segundo a Revista Exame, Melhores empresas para se trabalhar, 2007, os líderes devem ser ambiciosos, saber o que é uma oportunidade, aprender com o dia-a-dia e pensar na carreira fora da caixa. Além disso, alguém com capacidade de estar num posto de gerência deve saber pensar, 4
  • 5. ser criativo, saber mobilizar, transferir, engajar-se, ter visão estratégica e assumir responsabilidades. Com esses atributos, o profissional agrega valor para a organização e mostra ter construído a sua competência do saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e saber ser (atitude). Uma empresa busca alguém que reconhece e evita riscos, que tem pensamento independente e estabilidade emocional, que tem bom relacionamento interpessoal e que, acima de tudo, sabe fazer a gestão de pessoas dar lucro. Planejar, organizar, dirigir e controlar é premissas que se destrincham através da Teoria Behaviorista do século XX, na qual uma de suas idéias é a possibilidade de resolver problemas da empresa partindo de soluções humanas. As empresas buscam profissionais com desenvolvimento sistemático que gera alinhamento entre objetivos e valores da empresa e objetivos e valores do indivíduo. 4 - A importância da gestão de pessoas “As empresas não apenas precisam, desesperadamente, dos profissionais mais brilhantes – aqueles capazes de inovar e criar valor – como necessitam de um número cada vez maior deles.” (Revista Exame, Caça aos talentos, 2007). O ponto central da gestão de pessoas é a importância que ela ganhou com as mudanças que se apresentaram no decorrer dos anos. Do mercado regido pelo vendedor para o comprador (onde as empresas tiveram de se reestruturar: movimentos pela qualidade e orientação para o cliente). O processo de globalização de mercados e da produção (redes internacionais, interorganizacionais e de cadeias de suprimentos e distribuição). E do advento da economia baseada em conhecimento (dos trabalhos rotineiros de produção e serviços para o trabalho inteligente, que gera inovações e melhorias contínuas). (Corrêa, 2008) Desse momento em diante, o foco sai do produto final e passa para as pessoas que o irão fazê-lo. Os papéis do RH (Recursos Humanos) passam a ser de parceiro estratégico, de especialista administrativo, de defensor dos funcionários e de um agente de mudanças. Da feita que a área de gente deixou de preocupar as grandes empresas, tirando a idéia fixa de que é um gargalo de dinheiro, elas passam a crescer voltadas em direção ao talento e a competência que essas pessoas têm de inovar e gerar lucro. Hoje, com a competição feroz na construção civil, os processos de RH deixaram de ser segundo plano, para adquirirem função principal no início de um novo ciclo vencedor. Se inicia com o recrutamento das pessoas, uma chamada para saber quem são os interessados. Após isso, parte-se para a seleção dos candidatos, uma espécie de triagem para saber quais, de fato, têm capacidade para assumir o cargo proposto. Escolhidos, são integrados, treinados e desenvolvidos e depois de certo período de tempo avaliados e premiados. Com esses processos, cria-se, no funcionário, algo preponderante na 5
  • 6. construção civil, o entusiasmo. Como foi citado anteriormente, pelo fato da mão-deobra ser desqualificada, é preciso mostrar, ensinar ao operário que por trás do trabalho dele têm uma equipe focada no resultado final que ele, e somente ele, produzirá. É preciso preocupar-se em fazer dele o melhor para a companhia. E mais importante, é necessário fazer com que ele saiba disso. 5 - Definição das diretrizes estratégicas As diretrizes estratégicas de uma organização são definidas por sua missão, visão e crenças. Um líder precisa que suas diretrizes estejam de comum acordo com as da companhia na qual ele gerencia, pois só assim ele, como estrategista, consegue detectar os sinais de mudança, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as ações proativas. Entende-se por visão um cenário futuro. Como você, ou uma empresa, querem ser vistos em um determinando período, pré-estabelecido, de tempo. A missão é a razão de ser. A função que desempenha para tornar-se útil e justificar seus lucros. As crenças, ou valores, são as bases, os alicerces pessoais e empresarias, são premissas que um executivo ou uma organização acreditam. Caso as diretrizes estratégicas da empresa estejam diretamente ligadas às do gestor, as chances de crescimento de ambas as partes aumenta consideravelmente. Para Filion, apud. Dolabela, 1999, “um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões.” Nesse caso, entenda empreendedor como alguém capaz de gerenciar um negócio. Sanado esse assunto, o então, líder, parte para análise do ambiente interno da organização, onde ele analisa o funcionamento e implementa ações estratégicas para a companhia. 6. Ferramentas de gestão Existem várias ferramentas de gestão que um líder pode utilizar para que a empresa evolua constantemente. A maioria delas é simples e traduzem para a companhia uma melhoria bastante atraente. 6.1 – Análise SWOT Trata-se de uma das ferramentas de análise mais usadas por empresas. Na prática, este modelo prevê o monitoramento das variáveis, macro e micro ambientais, e das funções internas da empresa, a partir das seguintes perguntas: • Que aspectos vantajosos minha empresa possui? (pontos fortes); • Que aspectos devem ser melhorados? (pontos fracos); • Constituem oportunidades a serem aproveitadas? (oportunidades); • São ameaças às quais devo proteger-me? (ameaças). 6
  • 7. –Diagnóstico SWOT Oportunidades Ameaças Forças: 1. Capacidade de ação defensiva 2. Capacidade Defensiva Franquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidades – Tipos Básicos de Estratégias Diagnóstico Predominância Oportunidades Predominância Ameaças Predominância Forças: Pontos Fortes 1. Desenvolvimento: 2. Manutenção: * De mercado, de produto, financeiro, * Estabilidade, nicho, de capacidade, diversificação. especialização. Predominância Franquezas: Pontos Fracos 3. Crescimento: 4. Sobrevivência: * Inovação, Internacionalização, * Redução de custos, desinvestimento, expansão. liquidação do negócio. 6.2 – Certificação de Competências Como gerente, é de extrema importância também, certificar as competências das pessoas que serão escolhidas para exercer todas as funções necessárias para uma determinada empresa, e no caso da construção civil, não é diferente. O processo de certificação deve começar com um teste teórico e prático do tema direcionado para cada posto a ser assumido. Após isso, passemos aos treinamentos e estudos auto-orientados. Depois do período de observação, fazem-se exames de proficiência e habilitação plena, para posteriormente, quando se fizer necessário, emitirem-se novas certificações periódicas, reciclando o funcionário. 6.3 – Avaliação para promoção na construção civil - Feedback Cabe aos gerentes premiar os resultados dos funcionários de acordo com seus desempenhos obtidos durante um processo pré-determinado pela companhia. Como foi posto anteriormente, o processo de RH de uma empresa termina com a avaliação de desempenho do funcionário, com o intuito final de agradecer o serviço prestado com eficácia e objetividade, e principalmente de reter esse pessoal que traz resultados proveitosos para a empresa. Os itens abaixo são opções de exigências a serem consideradas numa avaliação de desempenho: • Liderança (para encarregados e acima) • Resolução de conflitos (para encarregados e acima) • Qualidade do trabalho realizado • Disciplina 7
  • 8. • Assiduidade • Pontualidade • Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho • Disponibilidade • Responsabilidade • Conhecimento da função • Desenvolvimento técnico-profissional • Entendimento e aceitação de mudanças • Comunicação • Organização Cabe ainda aos cargos de gerência utilizar as pesquisas de clima como elemento de avaliação de desempenho. Como exemplo, isso pode ser aplicado para os operários, para que o gerente saiba dar um feedback para o engenheiro residente. A avaliação de desempenho deve ser global, dos funcionários, do supervisor, do grupo, do setor e 360 graus, para que todos os colaboradores tenham objetivos que afetem os resultados da empresa e tenham, também, um plano de desenvolvimento individual e grupal. 7 – A importância do capital humano Um líder deve gerenciar a cultura organizacional da empresa, para tanto, é preciso capacitar as pessoas responsáveis por: criar estruturas flexíveis, descentralizando, possibilitando mais adaptabilidade (começando por ele próprio); disseminar filosofias igualitárias, conferindo autonomia; gerar orientação para o desenvolvimento sistêmico das pessoas, não só para metas e resultados e direcionar a decisão para cada gestor setorizado. Setenta e três por cento (73%) das empresas que mais crescem no Brasil, acreditam que continuar crescendo, nos próximos anos, depende de conseguir atrair e manter bons profissionais. O grande diferencial competitivo das empresas na atualidade é o capital humano que elas possuem. (Corrêa, 2008). De acordo com The Economist, apud. Corrêa, 2008, “Talentoso é aquele que consegue resolver problemas inéditos e complexos ou dar novas soluções para os problemas conhecidos.” Jack Welch disse “A única vantagem competitiva sustentável é inovar e mudar mais rapidamente do que os concorrentes mais fortes. Potencial PP T AM M Desempenho T – Talentos: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado; 8
  • 9. PP – Potenciais Prodígio: alto potencial e desempenho abaixo do esperado; M – Mantenedores: potencial abaixo do esperado e bom desempeno; AM – Abaixo da Média: baixo potencial e mau desempenho. Existem algumas dicas práticas para você, enquanto gestor, saber gerenciar seus talentos, tais como: • Praticar e incentivar uma atitude vencedora, otimista e entusiasmada • Permitir a tomada de decisões de forma participativa • Utilizar a tomada de decisões baseada em fatos • Utilizar o “seguro contra culpados” (pergunte o quê e não quem) • Elogiar em público, chamar a atenção em particular • Usar a honestidade total, sob qualquer circunstância e conceder confiança • Transpirar respeito a todos • Oferecer um cardápio de benefícios • Praticar e incentivar os quatro C’s: 8 – Sendo um gerente Visto tudo isso, concluímos que um gerente precisa ter ao seu lado mais do que bons equipamentos de alavancagem empresarial. Ele precisa de pessoas. Selecionadas, integradas, treinadas e em um ambiente de trabalho propício. Os pontos de excelência e de melhoria caminham lado a lado, com o intuito de aprofundar a investigação de certos pontos que podem não estar indo bem, avaliar as lideranças, para que possam ser estabelecidos planos de ações e novas integrações entre as equipes, finalizando o ciclo com as pesquisas de clima e avaliações de desempenho. Assim, um líder torna sua empresa uma das melhores para trabalhar, conseguindo atrair bons clientes e funcionários, e acima de tudo, mantendo-os fielmente ao seu lado. Segundo Vils, 2006, os líderes são responsáveis por responder as perguntas: Como minha empresa pode gerar motivação para as pessoas? Até que ponto salário e benefícios asseguram a satisfação no trabalho? Realmente, só mesmo as pessoas que convivem com isso sabem responder a esses questionamentos, e logicamente, há enormes variações de empresa para empresa. Abraham Maslow, um grande estudioso do comportamento humano, ordena de modo a facilitar o entendimento sobre os fatores que influenciam na motivação. São cinco necessidades básicas: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realização. Obtenha resultados com foco no negócio, com investimentos em qualificação profissional e aparato tecnológico, com geração e manutenção de clima de comprometimento com todos da sua equipe, tenha bom relacionamento interpessoal e faça reciclagem constantemente (começando por você). 9
  • 10. 9 – Considerações Finais Graças à oportunidade cedida pelo professor Eldemir Oliveira foi possível um maior entendimento sobre o papel do engenheiro civil na obra de engenharia. Vimos facilmente que líderes (gerentes) são pessoas capazes de gerir pessoas e serviços com a mesma facilidade. Concluímos que o papel do líder na construção civil é o mesmo que numa indústria de cosméticos, num hospital, ou até mesmo dentro de casa. Aprendemos com isso que líder é uma designação feita a pessoas capazes de administrar as situações mais adversas que venham a ocorrer e também manter a tranqüilidade no momento em que precisar. Líder é aquele que trabalha duro e é exigente consigo mesmo, pois seu próprio sacrifício serve como fonte de motivação, pois demonstrará que a equipe não está sozinha. É preciso estabelecer metas e funções e fazer com que a engrenagem não desande em hipótese alguma. (REZENDE, 2006). Acredito que a liderança é muito mais do que palavras, pensamentos, ordens. Enfim, é muito mais do que teoria, é prática. Prática essa que pode ser contraditória quando me remeto novamente a uma série de palavras que traduzem os dez compromissos da liderança dispostos em cinco subgrupos: • Desafiar o Status Quo: 1 – Buscar oportunidades desafiadoras para mudar, crescer, inovar e melhorar. 2 – Experimentar, arriscar-se a aprender com os erros, de preferência dos outros. • Inspirar a visão compartilhada: 3 – Criar um futuro enaltecedor e enobrecedor. 4 – Instigar comprometimento aos outros para uma visão comum mediante o apelo aos valores, interesses, esperanças e sonhos deles. • Oportunizar a participação dos outros: 5 – Incentivar a colaboração mediante a promoção de objetivos cooperativos e o desenvolvimento da confiança. 6 – Fortalecer as pessoas ao distribuir poder, possibilitar a escolha, desenvolver a competência, designar tarefas críticas e proporcionar apoio explícito. • Mostrar o caminho: 7 – Estabelecer o exemplo ao se comportar de modo coerente com os valores compartilhados. 8 – Alcançar pequenas vitórias capazes de promover o progresso consistente e estabelecer compromissos. • Encorajar o coração: 9 – Reconhecer as contribuições individuais para o êxito de qualquer projeto. 10 – Celebrar com regularidade as realizações da equipe. São três as frases, das quais desconheço o criador, mas que de antemão digo que não são de minha autoria e que me faz, cada dia, querer chegar um passo mais na frente. “Nenhum de nós é uma ilha.” “Unidos somos maiores do que somados.” “O impossível 10
  • 11. é aquilo que ninguém teve coragem de realizar.” Resumindo, ninguém nasce líder, gerente ou CEO, então para termos isso no nosso sobrenome é preciso muito trabalho e optar pelas pessoas certas ao nosso redor. 11
  • 12. 10 – Referências bibliográficas BAER, Alexander. Estratégia de Empresas. 1ª. Ed. Apucarana; FGV Management – Cursos de Educação Continuada, 2008. CORRÊA, Daniel Kroeff de Araújo. Gestão de Pessoas na Construção Civil. 7ª. Ed. Porto Alegre; FGV Management – Cursos de Educação Continuada, 2008. COURI, Gilberto Adib. Gerência em Construção Civil. 1ª. Ed. Rio de Janeiro; FGV Management – Cursos de Educação Continuada, 2008. DOLABELA, Fernando Celso Chagas. O Segredo de Luísa. Ed. Única. São Paulo; Cultura Editores Associados, 1999. Revista Exame. Caça aos talentos. Editora Abril. 2007 Revista Você S/A. Médias em alta. Editora Abril. 2008. REZENDE, Bernardinho. Transformando suor em ouro. 1ª. Ed. Rio de Janeiro; Sextante, 2006. VILS, Leonardo. Como ser um empreendedor de sucesso. 1ª. Ed. São Paulo. Gold Editora Ltda. Coleção Gestão Empresarial, 2006. Imagem Disponível em: http://4.bp.blogspot.com/eQcAi3YKod8/TdUwtvjeI9I/AAAAAAAAABI/vNPdsMRNN RU/s320/COMUNICA%25C3%2587%25C3%2583O+3.jpg 12