BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...
Whitepaper Kleurdenken In Organisatieveranderingen
1. Whitepaper
Inleiding
Organisaties boeken vooruitgang of ze
stagneren en verstarren. Dat onderscheid
komt voort uit het al dan niet rekening houden
met onontkoombare structurele wetten. Over de auteur :
Over de auteur :
Door zogezegd de kool en de geit te sparen, Michael Loanjoe is
Michael Loanjoe is
business analist bij het CAK.
komt men in een stagnatie toestand terecht. business analist bij het CAK.
De organisatie streeft bijvoorbeeld naar Hij heeft jarenlange ervaring
Hij heeft jarenlange ervaring
nieuwe producten en naar klanttevredenheid. met het verbeteren van
met het verbeteren van
bedrijfsprocessen binnen
Er zijn verschillende soorten typische bedrijfsprocessen binnen
diverse organisaties
diverse organisaties
structurele conflicten die zelfstandige
bestuursorganen laten verstarren:
o Men wil voldoen aan de korte termijn
eisen (quick fixes) en tegelijkertijd ook
de lange termijn doelstellingen Kleurdenken
nastreven Het kleurdenken is ontstaan doordat de ene
o Men wil uitkomsten centraal beheersen veranderaanpak in sommige organisaties door
en tegelijkertijd wenst men de de interne cultuur veel meer ondersteunt dan
medewerkers erbij te betrekken de andere. Elke manier van denken is
o Men wil meer ondernemen en vereenvoudigd in vijf kleuren. De vijf kleuren
tegelijkertijd ook risico’s vermijden. zijn samengevat in enkele steekwoorden:
Er In een Naar… Het De
Deze structurele wetten zijn veelal onbekend verandert … resultaat valkuil
of vergeten. Door onderzoek van vele mislukte iets als je is.. schuilt
organisatieveranderingen is men erachter …. in…
Geel belangen bij macht een haalbare onbekend Luchtfiets
gekomen dat het noodzakelijk is om rekening elkaar spel oplossing en en en
te houden met deze wetten. brengt (win/win verschui- lose-lose
situatie) vend
Blauw eerst denkt ratio- De beste omschre- Negeren
“Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is en dan neel oplossing, ven en van
om uit te voeren , noch meer twijfelachtig qua (planmatig) proces een gegaran- externe en
succes, noch meer gevaarlijk te hanteren , dan doet maakbare deerd irratio-nele
wereld aspecten
een nieuwe orde der dingen te initiëren ”.
Rood mensen op ruil- een bedacht en Negeren
Machiavelli 1446-1507 , Italiaans staatsman de juiste exerci- motiverende niet van macht
en filosoof manier tie oplossing, de gegaran- en verstik-
prikkelt beste fit deerd kende
systemen
Groen mensen in leer- een geschetst Niemand
Een professionele manier om leersituaties proces oplossing die en niet uitsluiten
brengt mensen gegaran- en gebrek
organisatieveranderingen te ontwerpen en uit samen deerd aan actie
te voeren is door gebruik te maken van de vinden
Wit ruimte biedt dy- een persoon- Opper-
gedachtegoed “kleurdenken”. voor nami- oplossing die lijkheid die vlakkig
spontane serend energie zichzelf als begrip en
Het kleurdenken is in 1999 bedacht door twee evolutie proces losmaakt instrument laissez
inzet faire
Nederlandse adviseurs namelijk Leon de
Caluwe en Hans Vermaak. Sindsdien wordt
Elke kleur heeft zijn ideaal waarnaar op lange
deze methodiek wereldwijd met succes door
termijn gestreefd wordt.
managers, adviseurs en andere veranderaars
gebruikt.
Geplande verandering
In de literatuur zijn tal van definities beschreven.
”Een geplande verandering is een doelgerichte
beslissing om verbeteringen te bewerkstelligen
2. in een sociaal systeem die bereikt kan worden
behulp van professionele begeleiding’ (bron: Fase 1: Diagnose
I. Waar speelt dit?
Lippitt, Watson en Westley 1958). Welke II. Wat moet je veranderen?
definitie men ook hanteert, een geplande III. Wie gaan dit realiseren?
organisatieverandering bestaat altijd uit de
volgende zes hoofdbestanddelen namelijk:
Fasen. Er is een bepaalde chronologische Fase 2: Kern van het vraagstuk?
volgorde voor geslaagde geplande IV Wat is de angel of kiem?
organisatieveranderingen;
Uitkomsten, effecten en bestemming.
Veranderen is te beschouwen als het
realiseren van beoogde uitkomsten; Fase 3: Veranderstrategie
Context en historie. De invloedsfactoren V Wat is de diepgang van de geplande
organisatieverandering?
(omgeving) op de geplande VI Wat beweegt mensen hier?
organisatieverandering;
Rollen en actoren. Een geplande
organisatieverandering is een arena van
betrokkenen die elk invloed uitoefenen;
Fase 4 : Interventies
Communicatie en betekenisgeving. Geplande Eén of een serie van geplande
verandering is een proces waarmee men door veranderingsactiviteiten
middel van taal een nieuwe werkelijkheid tracht
te creëren;
Sturing en reflectie. Dit laat het geheel werken Fase 5: : Interventieplan
en maakt de geplande organisatieverandering Plan met veranderingsactiviteiten
ook mogelijk.
Hoofdbestanddeel Fasen zal in deze whitepaper
verder worden toegepast om het gedachtegoed
“kleurdenken” toe te lichten. Hieronder zal op de verschillende fasen van
een geplande organisatieverandering worden
Fasen ingegaan.
De fasen van een geplande verandering zien er
chronologisch als volgt uit: Fase 1: Diagnose
De eerste fase van een veranderingstraject is
Fase 1: Diagnose; de diagnose. Diagnose is nodig om te
Fase 2: Kern van het vraagstuk; begrijpen wat er aan de hand is. Vragen die bij
Fase 3: Veranderstrategie; deze fase spelen zijn:
Fase 4: Interventieplan; I. Waar speelt dit? Geldt de geplande
Fase 5: Samenhangende Interventies. organisatieverandering voor de gehele
organisatie of geldt dit voor één of
De fasen van een geplande meerdere units?
organisatieverandering worden als volgt grafisch II. Wat moet je veranderen? Wat zijn de
weergegeven: gewenste uitkomsten voor de geplande
organisatieverandering?
III. Wie gaan dit realiseren? Je beoordeelt
niet alleen feiten en cijfers maar ook
beïnvloedingsposities of personen, want
die zijn zeker zo bepalend voor het in
stand houden van een probleem of het
realiseren van het veranderprogramma.
Voor de beantwoording van deze vragen is het
handig om je eigen denken op te rekken door
3. gebruik te maken van modellen. De bewezen een zelfstandig bestuursorgaan ligt
modellen voor geplande bijvoorbeeld bij het feit dat de omgeving
organisatieveranderingen kunnen worden (ontmoetingsplekken, kennissystemen,
geordend op twee dimensies namelijk een toegangssysteem binnen het gebouw,
organisatiekundige invalshoek en/of een traag intranet, voip-vergaderen, eigen
veranderkundige invalshoek. kantine) niet beschikbaar is om mensen
samen te laten werken. Het zelfstandige
Een organisatiekundige invalshoek is het bestuursorgaan kan dus moeizaam
model van Mintzberg (1989) . Mintzberg kennis laten doorstromen en stapelen.
onderscheidt zeven ideaaltypische Hierdoor bestaat er weinig lerend
organisatiestructuren (Bron: Leren vermogen bij de huidige medewerkers.
veranderen, Léon de Caluwé en Hans
Vermaak). Zijn aanname hierbij is dat de Fase 3: Gewenste veranderingstrategie
structuur van organisaties opgebouwd is uit De gewenste strategie is een beredeneerde
zes bouwstenen: keuze van werkzame principes achter een
De operationele kern waar het primaire interventieplan. Het gaat om de afwegingen.
proces plaatsvindt; Naast de beantwoording van de 4 vragen in de
De strategische top die doelen diagnosefase en de beantwoording van de
vaststelt; vraag in fase Kern van het vraagstuk, zijn
Het lijnmanagement dat beide verbindt tijdens deze fase de volgende vragen van
en het werk organiseert op basis van belang:
de doelen;
Daarnaast een technische staf die het V. Wat is de diepgang van de geplande
werk standaardiseert; organisatieverandering? Namelijk het
Een ondersteunende staf die diensten succes van gisteren kan het probleem
verleent; zijn van morgen. Bijvoorbeeld een
En een ideologie die het geheel zelfstandig bestuursorgaan heeft in het
betekenis geeft en leven inblaast. verleden met succes een of meerdere
wettelijke taken geïmplementeerd. Kan
De ideaaltypische organisatiestructuur van een het bestuursorgaan voortbouwen op hoe
zelfstandig bestuursorganen is een Professional men hier is gekomen of moet men
bureaucracy. Professional bureaucracy is te ineens andersoortige paden gaan
kenmerken door complex maar veelal ook door betreden? Het bestuursorgaan is
routinematig werk. Er zijn veel specialisaties gevangen geraakt in de wijze lessen van
maar er is weinig geformaliseerde planning en het verleden die heel goed pasten bij de
controle. Het administratieve systeem regelt de situatie waarin het zich bevond, maar die
afhankelijkheden tussen de specialismen. De nu ineens in de weg zitten (deze
operationele kern is dominant en stuurt aanpassingen aan die nieuwe situatie
bottom up. De technische staf is zeer beperkt, vormen de essentie van veranderen). Dit
maar er is wel ondersteuning. De opleiding van heeft impact op de diepgang van
de professionals is van groot belang omdat de veranderingen omdat van de organisatie
omgeving stabiel is en tegelijkertijd complex. De qua gedrag en cultuur een transformatie
organisatie kan ideologische conflicten krijgen. wordt verwacht. Het gaat dus om het
willen (Leerproces is een van de
Fase 2: Kern van het vraagstuk steekwoorden bij de kleur groen).
Bij hoofdbestanddeel Fasen, fase 2: Kern van Kiezen we er voor om ons gedrag te
het vraagstuk speelt de vraag: veranderen omdat we dat als
bestuursorgaan echt willen en zijn we
IV. Wat is de angel of kiem? Hiermee wordt
ervan overtuigd?
gezocht naar de kern van de
problematiek of van te scheppen
uitkomsten van een VI. Wat beweegt mensen hier? De energie
veranderprogramma. De angel of kiem of de weerstand? Weerstand tegen
bevindt zich nooit aan de oppervlakte. verandering komt altijd voor bij geplande
De kiem bij het veranderprogramma van organisatieveranderingen. Weerstand
tegen verandering is kwaadaardig en
4. schaadt wat we voor elkaar proberen te vaardigheden hij/zij niet of onvoldoende
krijgen. Mensen verzetten zich van bezit. Deze vaardigheden worden
nature tegen veranderingen. Energie vervolgens door de deelnemer geoefend in
krijgt men bij een zelfstandig een soort rollenspel met acteurs en een
bestuursorgaan als men nieuwe dingen facilitator. De facilitator coacht,
uitprobeert en wanneer men nieuwe onderbreekt, geeft reflectie, enzovoorts en
inzichten verkrijgt (Mensen in zo is er sprake van een groepsgerichte
leersituaties brengen is een van de leervorm.
steekwoorden van de kleur groen)
3. Kwaliteitscirkels. Het idee is om
De veranderstrategie voor een werknemers sterk te betrekken bij het
organisatieverandering wordt de kleur groen. oplossen van de eigen problemen en bij
Hiermee sluit de kleur van de veranderstrategie het verbeteren van de (productie)
goed aan op de vastgestelde kleur(en) van de processen. Kleine groepen werknemers
vragen uit fase 3 en de vastgestelde komen bij elkaar en lossen problemen op.
organisatiestructuur (professional bureaucratie Cruciaal is dat deze medewerkers getraind
met weinig lerend vermogen). zijn in problem solving-achtige methoden.
Kleurdenken en hoofdbestanddeel Fasen 4. Parallelle leerstructuren. Deze structuren
vormen tezamen een landkaart die veranderaars helpen besturingsorganen om slecht
helpen om veranderingsprocessen vorm te gedefinieerde, complexe problemen op te
geven en zich bewust te worden van eigen lossen, om bureaucratische organisaties
blinde vlekken. Om inzicht te geven in het aanpassingsvermogen te geven en om de
kleurdenken zal deze whitepaper de groene formele structuren te transformeren. In de
interventies bepalen die je kan inzetten voor een parallelle structuur ligt het accent op
succesvolle organisatieverandering bij een innovatie, groepsleren en probleem
groengekleurde bestuursorgaan in Nederland. oplossen. Er is een stuurgroep en de
interventies zijn tijdelijk en hebben een
specifieke taak (inrichten van task forces).
"Change is not only likely , it's inevitable ." --
Barbara Sher
5. Open systems planning. Dit vindt plaats
over een langere tijd (minimaal maanden)
met een groep uit verschillende geledingen
Fase 4: Interventies en bestaat uit meerdaagse sessies. De
Nadat de kleur van de veranderstrategie is context waarin de geplande
gekozen zullen planmatig interventies moeten organisatieverandering plaatsvindt, zal in
worden ingezet om de geplande kaart worden gebracht. Vervolgens worden
organisatieverandering te bewerkstelligen. De scenario’s gemaakt variërend van wat er
gekozen groene interventies om de effectiviteit gebeurt als alles bij het oude zou blijven
van de organisatieverandering te vergroten, zijn: en wat er gebeurt als de omgeving
voorspelbaar veranderd. Een van de
1. Coaching. Dit zullen meerdere sessies scenario’s zal de basis worden voor de
zijn, variërend van kort en bondig tot één á actieplanning.
twee jaar. In deze sessie zal speciale
aandacht worden gegeven aan individuele 6. Gaming is een leermethode waarbij
leervragen zodat de gecoachte persoon mensen deelnemen aan een
zijn/ haar inzicht vergroot en de gestructureerde activiteit of simulatie. De
vaardigheden sterk verbeterd. Belangrijke leerdoelen zijn van te voren gegeven en in
voorwaarde is de goede de game verweven. De gedachte is dat
vertrouwensrelatie tussen de coach en mensen leren door te doen en dat de
gecoachte. werkelijkheid gepresenteerd kan worden in
een simulatie. Dat zorgt ervoor dat
2. Intensieve clinic. De deelnemer van het mensen dezelfde dingen kunnen leren in
veranderprogramma formuleert welke een simulatie van de werkelijkheid. Wat
5. hier en nu gebeurt wordt aangegrepen als
leerstof. Op deze manier kan het
gezamenlijk leren versneld worden.
7. Intervisie in groepen bewerkstelligen. Het
idee is dat anderen beter dan jijzelf zien,
hoe jouw gedrag overkomt en wat dat voor
effect heeft: de spiegel van buiten. Per
toerbeurt is er één iemand
probleemhebber en brengt een case in. De
anderen luisteren en geven reacties die
meer inzicht geven in de functionaliteit van
het gedrag en de eraan ten grondslag
liggende overtuigingen. Intervisie zal
gedaan worden in groepen van maximaal
4 personen.
8. Teambuilding dat is gericht op het
verbeteren van competenties in de groep:
bijvoorbeeld vergaderen, afspraken maken
en initiatief nemen. Bij teambuilding gaat
het om activiteiten gericht op het werk en
het gedrag van de hele groep. De
bijeenkomst eindigt met een actieplan dat
geldt voor de groep en door iedereen
wordt onderschreven. Daarnaast dient er
een follow-up meeting te zijn.
Fase 5: Interventieplan
Het interventieplan geeft de gewenste
verandering voor het bestuursorgaan handen
en voeten. In het interventieplan worden eerst
de interventie op individueel niveau (1 en 2)
afgehandeld. Daarna worden de interventies
op groepsniveau (6, 7 en 8) afgehandeld en
als laatste worden de interventies op
organisatorisch niveau afgehandeld (3, 4 en
5).
Tot slot
Er zijn nog veel elementen en patronen in
veranderprocessen onbegrepen.
Veranderingen kunnen bijvoorbeeld zowel
gepland als ongepland verlopen. Ze kunnen
daarmee bedoelde maar ook onbedoelde
effecten veroorzaken. Kortom we waarnemen
dus niet alles en kunnen tot op heden het
geheel van veranderingen niet helemaal
overzien. Dankzij het kleurdenken is er alvast
een gemeenschappelijke taal ontwikkeld om
op een succesvolle manier
organisatieveranderingen te ontwerpen en uit
te voeren.