SlideShare uma empresa Scribd logo
1 de 5
Whitepaper


Inleiding
Organisaties boeken vooruitgang of ze
stagneren en verstarren. Dat onderscheid
komt voort uit het al dan niet rekening houden
met onontkoombare structurele wetten.                                              Over de auteur :
                                                                                    Over de auteur :
Door zogezegd de kool en de geit te sparen,                                        Michael Loanjoe is
                                                                                    Michael Loanjoe is
                                                                                   business analist bij het CAK.
komt men in een stagnatie toestand terecht.                                         business analist bij het CAK.
De organisatie streeft bijvoorbeeld naar                                           Hij heeft jarenlange ervaring
                                                                                    Hij heeft jarenlange ervaring
nieuwe producten en naar klanttevredenheid.                                        met het verbeteren van
                                                                                    met het verbeteren van
                                                                                   bedrijfsprocessen binnen
Er zijn verschillende soorten typische                                              bedrijfsprocessen binnen
                                                                                   diverse organisaties
                                                                                    diverse organisaties
structurele conflicten die zelfstandige
bestuursorganen laten verstarren:
     o Men wil voldoen aan de korte termijn
         eisen (quick fixes) en tegelijkertijd ook
         de lange termijn doelstellingen                Kleurdenken
         nastreven                                      Het kleurdenken is ontstaan doordat de ene
     o Men wil uitkomsten centraal beheersen            veranderaanpak in sommige organisaties door
         en tegelijkertijd wenst men de                 de interne cultuur veel meer ondersteunt dan
         medewerkers erbij te betrekken                 de andere. Elke manier van denken is
     o Men wil meer ondernemen en                       vereenvoudigd in vijf kleuren. De vijf kleuren
         tegelijkertijd ook risico’s vermijden.         zijn samengevat in enkele steekwoorden:

                                                                 Er              In een    Naar…            Het            De
Deze structurele wetten zijn veelal onbekend                     verandert       …                          resultaat      valkuil
of vergeten. Door onderzoek van vele mislukte                    iets als je                                is..           schuilt
organisatieveranderingen is men erachter                         ….                                                        in…
                                                         Geel    belangen bij    macht     een haalbare     onbekend       Luchtfiets
gekomen dat het noodzakelijk is om rekening                      elkaar          spel      oplossing        en             en en
te houden met deze wetten.                                       brengt                    (win/win         verschui-      lose-lose
                                                                                           situatie)        vend
                                                         Blauw   eerst denkt     ratio-    De beste         omschre-       Negeren
  “Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is              en dan          neel      oplossing,       ven en         van
  om uit te voeren , noch meer twijfelachtig qua                 (planmatig)     proces    een              gegaran-       externe en
  succes, noch meer gevaarlijk te hanteren , dan                 doet                      maakbare         deerd          irratio-nele
                                                                                           wereld                          aspecten
  een nieuwe orde der dingen te initiëren ”.
                                                         Rood    mensen op       ruil-     een              bedacht en     Negeren
  Machiavelli 1446-1507 , Italiaans staatsman                    de juiste       exerci-   motiverende      niet           van macht
  en filosoof                                                    manier          tie       oplossing, de    gegaran-       en verstik-
                                                                 prikkelt                  beste fit        deerd          kende
                                                                                                                           systemen
                                                         Groen   mensen in       leer-     een              geschetst      Niemand
Een professionele manier om                                      leersituaties   proces    oplossing die    en niet        uitsluiten
                                                                 brengt                    mensen           gegaran-       en gebrek
organisatieveranderingen te ontwerpen en uit                                               samen            deerd          aan actie
te voeren is door gebruik te maken van de                                                  vinden
                                                         Wit     ruimte biedt    dy-       een              persoon-       Opper-
gedachtegoed “kleurdenken”.                                      voor            nami-     oplossing die    lijkheid die   vlakkig
                                                                 spontane        serend    energie          zichzelf als   begrip en
Het kleurdenken is in 1999 bedacht door twee                     evolutie        proces    losmaakt         instrument     laissez
                                                                                                            inzet          faire
Nederlandse adviseurs namelijk Leon de
Caluwe en Hans Vermaak. Sindsdien wordt
                                                      Elke kleur heeft zijn ideaal waarnaar op lange
deze methodiek wereldwijd met succes door
                                                      termijn gestreefd wordt.
managers, adviseurs en andere veranderaars
gebruikt.
                                                      Geplande verandering
                                                      In de literatuur zijn tal van definities beschreven.
                                                      ”Een geplande verandering is een doelgerichte
                                                      beslissing om verbeteringen te bewerkstelligen
in een sociaal systeem die bereikt kan worden
    behulp van professionele begeleiding’ (bron:              Fase 1: Diagnose
                                                              I. Waar speelt dit?
    Lippitt, Watson en Westley 1958). Welke                   II. Wat moet je veranderen?
    definitie men ook hanteert, een geplande                  III. Wie gaan dit realiseren?
    organisatieverandering bestaat altijd uit de
    volgende zes hoofdbestanddelen namelijk:
     Fasen. Er is een bepaalde chronologische                          Fase 2: Kern van het vraagstuk?
      volgorde voor geslaagde geplande                                  IV Wat is de angel of kiem?
      organisatieveranderingen;
     Uitkomsten, effecten en bestemming.
      Veranderen is te beschouwen als het
      realiseren van beoogde uitkomsten;                                     Fase 3: Veranderstrategie
     Context en historie. De invloedsfactoren                               V Wat is de diepgang van de geplande
                                                                             organisatieverandering?
      (omgeving) op de geplande                                              VI Wat beweegt mensen hier?
      organisatieverandering;
     Rollen en actoren. Een geplande
      organisatieverandering is een arena van
      betrokkenen die elk invloed uitoefenen;
                                                                             Fase 4 : Interventies
     Communicatie en betekenisgeving. Geplande                                  Eén of een serie van geplande
      verandering is een proces waarmee men door                                    veranderingsactiviteiten
      middel van taal een nieuwe werkelijkheid tracht
      te creëren;
     Sturing en reflectie. Dit laat het geheel werken                       Fase 5: : Interventieplan
      en maakt de geplande organisatieverandering                               Plan met veranderingsactiviteiten
      ook mogelijk.

    Hoofdbestanddeel Fasen zal in deze whitepaper
    verder worden toegepast om het gedachtegoed
    “kleurdenken” toe te lichten.                        Hieronder zal op de verschillende fasen van
                                                         een geplande organisatieverandering worden
    Fasen                                                ingegaan.
    De fasen van een geplande verandering zien er
    chronologisch als volgt uit:                         Fase 1: Diagnose
                                                         De eerste fase van een veranderingstraject is
    Fase 1: Diagnose;                                    de diagnose. Diagnose is nodig om te
    Fase 2: Kern van het vraagstuk;                      begrijpen wat er aan de hand is. Vragen die bij
    Fase 3: Veranderstrategie;                           deze fase spelen zijn:
    Fase 4: Interventieplan;                                I. Waar speelt dit? Geldt de geplande
    Fase 5: Samenhangende Interventies.                        organisatieverandering voor de gehele
                                                               organisatie of geldt dit voor één of
    De fasen van een geplande                                  meerdere units?
    organisatieverandering worden als volgt grafisch       II. Wat moet je veranderen? Wat zijn de
    weergegeven:                                               gewenste uitkomsten voor de geplande
                                                               organisatieverandering?
                                                          III. Wie gaan dit realiseren? Je beoordeelt
                                                               niet alleen feiten en cijfers maar ook
                                                               beïnvloedingsposities of personen, want
                                                               die zijn zeker zo bepalend voor het in
                                                               stand houden van een probleem of het
                                                               realiseren van het veranderprogramma.

                                                         Voor de beantwoording van deze vragen is het
                                                         handig om je eigen denken op te rekken door
gebruik te maken van modellen. De bewezen               een zelfstandig bestuursorgaan ligt
 modellen voor geplande                                  bijvoorbeeld bij het feit dat de omgeving
 organisatieveranderingen kunnen worden                  (ontmoetingsplekken, kennissystemen,
 geordend op twee dimensies namelijk een                 toegangssysteem binnen het gebouw,
 organisatiekundige invalshoek en/of een                 traag intranet, voip-vergaderen, eigen
 veranderkundige invalshoek.                             kantine) niet beschikbaar is om mensen
                                                         samen te laten werken. Het zelfstandige
 Een organisatiekundige invalshoek is het                bestuursorgaan kan dus moeizaam
 model van Mintzberg (1989) . Mintzberg                  kennis laten doorstromen en stapelen.
 onderscheidt zeven ideaaltypische                       Hierdoor bestaat er weinig lerend
 organisatiestructuren (Bron: Leren                      vermogen bij de huidige medewerkers.
 veranderen, Léon de Caluwé en Hans
 Vermaak). Zijn aanname hierbij is dat de           Fase 3: Gewenste veranderingstrategie
 structuur van organisaties opgebouwd is uit        De gewenste strategie is een beredeneerde
 zes bouwstenen:                                    keuze van werkzame principes achter een
      De operationele kern waar het primaire       interventieplan. Het gaat om de afwegingen.
        proces plaatsvindt;                         Naast de beantwoording van de 4 vragen in de
      De strategische top die doelen               diagnosefase en de beantwoording van de
        vaststelt;                                  vraag in fase Kern van het vraagstuk, zijn
      Het lijnmanagement dat beide verbindt        tijdens deze fase de volgende vragen van
        en het werk organiseert op basis van        belang:
        de doelen;
      Daarnaast een technische staf die het         V. Wat is de diepgang van de geplande
        werk standaardiseert;                            organisatieverandering? Namelijk het
      Een ondersteunende staf die diensten              succes van gisteren kan het probleem
        verleent;                                        zijn van morgen. Bijvoorbeeld een
      En een ideologie die het geheel                   zelfstandig bestuursorgaan heeft in het
        betekenis geeft en leven inblaast.               verleden met succes een of meerdere
                                                         wettelijke taken geïmplementeerd. Kan
 De ideaaltypische organisatiestructuur van een          het bestuursorgaan voortbouwen op hoe
zelfstandig bestuursorganen is een Professional          men hier is gekomen of moet men
bureaucracy. Professional bureaucracy is te              ineens andersoortige paden gaan
kenmerken door complex maar veelal ook door              betreden? Het bestuursorgaan is
routinematig werk. Er zijn veel specialisaties           gevangen geraakt in de wijze lessen van
maar er is weinig geformaliseerde planning en            het verleden die heel goed pasten bij de
controle. Het administratieve systeem regelt de          situatie waarin het zich bevond, maar die
afhankelijkheden tussen de specialismen. De              nu ineens in de weg zitten (deze
operationele kern is dominant en stuurt                  aanpassingen aan die nieuwe situatie
bottom up. De technische staf is zeer beperkt,           vormen de essentie van veranderen). Dit
maar er is wel ondersteuning. De opleiding van           heeft impact op de diepgang van
de professionals is van groot belang omdat de            veranderingen omdat van de organisatie
omgeving stabiel is en tegelijkertijd complex. De        qua gedrag en cultuur een transformatie
organisatie kan ideologische conflicten krijgen.         wordt verwacht. Het gaat dus om het
                                                         willen (Leerproces is een van de
 Fase 2: Kern van het vraagstuk                          steekwoorden bij de kleur groen).
 Bij hoofdbestanddeel Fasen, fase 2: Kern van            Kiezen we er voor om ons gedrag te
 het vraagstuk speelt de vraag:                          veranderen omdat we dat als
                                                         bestuursorgaan echt willen en zijn we
 IV. Wat is de angel of kiem? Hiermee wordt
                                                         ervan overtuigd?
       gezocht naar de kern van de
       problematiek of van te scheppen
       uitkomsten van een                           VI. Wat beweegt mensen hier? De energie
       veranderprogramma. De angel of kiem               of de weerstand? Weerstand tegen
       bevindt zich nooit aan de oppervlakte.            verandering komt altijd voor bij geplande
       De kiem bij het veranderprogramma van             organisatieveranderingen. Weerstand
                                                         tegen verandering is kwaadaardig en
schaadt wat we voor elkaar proberen te           vaardigheden hij/zij niet of onvoldoende
         krijgen. Mensen verzetten zich van               bezit. Deze vaardigheden worden
         nature tegen veranderingen. Energie              vervolgens door de deelnemer geoefend in
         krijgt men bij een zelfstandig                   een soort rollenspel met acteurs en een
         bestuursorgaan als men nieuwe dingen             facilitator. De facilitator coacht,
         uitprobeert en wanneer men nieuwe                onderbreekt, geeft reflectie, enzovoorts en
         inzichten verkrijgt (Mensen in                   zo is er sprake van een groepsgerichte
         leersituaties brengen is een van de              leervorm.
         steekwoorden van de kleur groen)
                                                       3. Kwaliteitscirkels. Het idee is om
De veranderstrategie voor een                             werknemers sterk te betrekken bij het
organisatieverandering wordt de kleur groen.              oplossen van de eigen problemen en bij
Hiermee sluit de kleur van de veranderstrategie           het verbeteren van de (productie)
goed aan op de vastgestelde kleur(en) van de              processen. Kleine groepen werknemers
vragen uit fase 3 en de vastgestelde                      komen bij elkaar en lossen problemen op.
organisatiestructuur (professional bureaucratie           Cruciaal is dat deze medewerkers getraind
met weinig lerend vermogen).                              zijn in problem solving-achtige methoden.

Kleurdenken en hoofdbestanddeel Fasen                  4. Parallelle leerstructuren. Deze structuren
vormen tezamen een landkaart die veranderaars             helpen besturingsorganen om slecht
helpen om veranderingsprocessen vorm te                   gedefinieerde, complexe problemen op te
geven en zich bewust te worden van eigen                  lossen, om bureaucratische organisaties
blinde vlekken. Om inzicht te geven in het                aanpassingsvermogen te geven en om de
kleurdenken zal deze whitepaper de groene                 formele structuren te transformeren. In de
interventies bepalen die je kan inzetten voor een         parallelle structuur ligt het accent op
succesvolle organisatieverandering bij een                innovatie, groepsleren en probleem
groengekleurde bestuursorgaan in Nederland.               oplossen. Er is een stuurgroep en de
                                                          interventies zijn tijdelijk en hebben een
                                                          specifieke taak (inrichten van task forces).
  "Change is not only likely , it's inevitable ." --
  Barbara Sher
                                                       5. Open systems planning. Dit vindt plaats
                                                          over een langere tijd (minimaal maanden)
                                                          met een groep uit verschillende geledingen
Fase 4: Interventies                                      en bestaat uit meerdaagse sessies. De
Nadat de kleur van de veranderstrategie is                context waarin de geplande
gekozen zullen planmatig interventies moeten              organisatieverandering plaatsvindt, zal in
worden ingezet om de geplande                             kaart worden gebracht. Vervolgens worden
organisatieverandering te bewerkstelligen. De             scenario’s gemaakt variërend van wat er
gekozen groene interventies om de effectiviteit           gebeurt als alles bij het oude zou blijven
van de organisatieverandering te vergroten, zijn:         en wat er gebeurt als de omgeving
                                                          voorspelbaar veranderd. Een van de
 1. Coaching. Dit zullen meerdere sessies                 scenario’s zal de basis worden voor de
      zijn, variërend van kort en bondig tot één á        actieplanning.
      twee jaar. In deze sessie zal speciale
      aandacht worden gegeven aan individuele          6. Gaming is een leermethode waarbij
      leervragen zodat de gecoachte persoon               mensen deelnemen aan een
      zijn/ haar inzicht vergroot en de                   gestructureerde activiteit of simulatie. De
      vaardigheden sterk verbeterd. Belangrijke           leerdoelen zijn van te voren gegeven en in
      voorwaarde is de goede                              de game verweven. De gedachte is dat
      vertrouwensrelatie tussen de coach en               mensen leren door te doen en dat de
      gecoachte.                                          werkelijkheid gepresenteerd kan worden in
                                                          een simulatie. Dat zorgt ervoor dat
 2. Intensieve clinic. De deelnemer van het               mensen dezelfde dingen kunnen leren in
      veranderprogramma formuleert welke                  een simulatie van de werkelijkheid. Wat
hier en nu gebeurt wordt aangegrepen als
     leerstof. Op deze manier kan het
     gezamenlijk leren versneld worden.

 7. Intervisie in groepen bewerkstelligen. Het
     idee is dat anderen beter dan jijzelf zien,
     hoe jouw gedrag overkomt en wat dat voor
     effect heeft: de spiegel van buiten. Per
     toerbeurt is er één iemand
     probleemhebber en brengt een case in. De
     anderen luisteren en geven reacties die
     meer inzicht geven in de functionaliteit van
     het gedrag en de eraan ten grondslag
     liggende overtuigingen. Intervisie zal
     gedaan worden in groepen van maximaal
     4 personen.

 8. Teambuilding dat is gericht op het
     verbeteren van competenties in de groep:
     bijvoorbeeld vergaderen, afspraken maken
     en initiatief nemen. Bij teambuilding gaat
     het om activiteiten gericht op het werk en
     het gedrag van de hele groep. De
     bijeenkomst eindigt met een actieplan dat
     geldt voor de groep en door iedereen
     wordt onderschreven. Daarnaast dient er
     een follow-up meeting te zijn.

Fase 5: Interventieplan
 Het interventieplan geeft de gewenste
 verandering voor het bestuursorgaan handen
 en voeten. In het interventieplan worden eerst
 de interventie op individueel niveau (1 en 2)
 afgehandeld. Daarna worden de interventies
 op groepsniveau (6, 7 en 8) afgehandeld en
 als laatste worden de interventies op
 organisatorisch niveau afgehandeld (3, 4 en
 5).

 Tot slot
 Er zijn nog veel elementen en patronen in
 veranderprocessen onbegrepen.
 Veranderingen kunnen bijvoorbeeld zowel
 gepland als ongepland verlopen. Ze kunnen
 daarmee bedoelde maar ook onbedoelde
 effecten veroorzaken. Kortom we waarnemen
 dus niet alles en kunnen tot op heden het
 geheel van veranderingen niet helemaal
 overzien. Dankzij het kleurdenken is er alvast
 een gemeenschappelijke taal ontwikkeld om
 op een succesvolle manier
 organisatieveranderingen te ontwerpen en uit
 te voeren.

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Hoe ziet leren er in de toekomst uit? (HR Square)
Hoe ziet leren er in de toekomst uit? (HR Square)Hoe ziet leren er in de toekomst uit? (HR Square)
Hoe ziet leren er in de toekomst uit? (HR Square)Otolith
 
Inspiratiesessie crowdsourcing, sociale innovatie en social media
Inspiratiesessie crowdsourcing, sociale innovatie en social mediaInspiratiesessie crowdsourcing, sociale innovatie en social media
Inspiratiesessie crowdsourcing, sociale innovatie en social mediaFrank Willems
 
In debat met Lynda Gratton (HR Square)
In debat met Lynda Gratton (HR Square)In debat met Lynda Gratton (HR Square)
In debat met Lynda Gratton (HR Square)Otolith
 
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]jaloul
 
Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...
Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...
Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...Diane Dros
 
Effectief samenwerken door gedrag en cultuursverandering
Effectief samenwerken door gedrag en cultuursveranderingEffectief samenwerken door gedrag en cultuursverandering
Effectief samenwerken door gedrag en cultuursveranderingDiane Dros
 
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1TimeToChange
 
Methoden en technieken van organisatieadvies
Methoden en technieken van organisatieadvies Methoden en technieken van organisatieadvies
Methoden en technieken van organisatieadvies Ouke Arts
 
Koppelen En Doorschakelen Definitief[1]
Koppelen En Doorschakelen   Definitief[1]Koppelen En Doorschakelen   Definitief[1]
Koppelen En Doorschakelen Definitief[1]Mieke Sanden, van der
 
Koppelen en doorschakelen definitief[1]
Koppelen en doorschakelen   definitief[1]Koppelen en doorschakelen   definitief[1]
Koppelen en doorschakelen definitief[1]Mieke Sanden, van der
 
20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix
20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix
20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrixMarcel van Marrewijk
 

Mais procurados (12)

Hoe ziet leren er in de toekomst uit? (HR Square)
Hoe ziet leren er in de toekomst uit? (HR Square)Hoe ziet leren er in de toekomst uit? (HR Square)
Hoe ziet leren er in de toekomst uit? (HR Square)
 
Inspiratiesessie crowdsourcing, sociale innovatie en social media
Inspiratiesessie crowdsourcing, sociale innovatie en social mediaInspiratiesessie crowdsourcing, sociale innovatie en social media
Inspiratiesessie crowdsourcing, sociale innovatie en social media
 
In debat met Lynda Gratton (HR Square)
In debat met Lynda Gratton (HR Square)In debat met Lynda Gratton (HR Square)
In debat met Lynda Gratton (HR Square)
 
de vijfde discipline
de vijfde disciplinede vijfde discipline
de vijfde discipline
 
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
 
Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...
Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...
Wat Betekent Het Nieuwe Werken Voor Uw Organsiatie. DaaD Consultancy (06 - 26...
 
Effectief samenwerken door gedrag en cultuursverandering
Effectief samenwerken door gedrag en cultuursveranderingEffectief samenwerken door gedrag en cultuursverandering
Effectief samenwerken door gedrag en cultuursverandering
 
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1Alléén-voor-bazen-met-ballen1
Alléén-voor-bazen-met-ballen1
 
Methoden en technieken van organisatieadvies
Methoden en technieken van organisatieadvies Methoden en technieken van organisatieadvies
Methoden en technieken van organisatieadvies
 
Koppelen En Doorschakelen Definitief[1]
Koppelen En Doorschakelen   Definitief[1]Koppelen En Doorschakelen   Definitief[1]
Koppelen En Doorschakelen Definitief[1]
 
Koppelen en doorschakelen definitief[1]
Koppelen en doorschakelen   definitief[1]Koppelen en doorschakelen   definitief[1]
Koppelen en doorschakelen definitief[1]
 
20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix
20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix
20121126 bsn masterclass veranderkunde cubrix
 

Destaque

Interventieplan HRM
Interventieplan HRMInterventieplan HRM
Interventieplan HRMloanj002
 
Samenvatting basisboek mvo
Samenvatting basisboek mvoSamenvatting basisboek mvo
Samenvatting basisboek mvopetrivis
 
Strategisch business stramien
Strategisch business stramienStrategisch business stramien
Strategisch business stramienEllen van Dongen
 
Kostprijsberekening Het Bedrijf
Kostprijsberekening Het BedrijfKostprijsberekening Het Bedrijf
Kostprijsberekening Het Bedrijfloanj002
 
Strategisch plan h cversie2
Strategisch plan h cversie2Strategisch plan h cversie2
Strategisch plan h cversie2henne070
 
paper Strategy Management
paper Strategy Managementpaper Strategy Management
paper Strategy Managementloanj002
 
005 Strategie Piramide
005 Strategie Piramide005 Strategie Piramide
005 Strategie PiramideHuub Uyleman
 
Ondernemerschap: Missie, visie en doelstellingen
Ondernemerschap: Missie, visie en doelstellingenOndernemerschap: Missie, visie en doelstellingen
Ondernemerschap: Missie, visie en doelstellingenMartijn Baten
 
Kleurenleer van de_caluwe_1.1
Kleurenleer van de_caluwe_1.1Kleurenleer van de_caluwe_1.1
Kleurenleer van de_caluwe_1.1Gert Jan Schop
 
Vision,Mission,Strategy and Leadership.
Vision,Mission,Strategy and Leadership.Vision,Mission,Strategy and Leadership.
Vision,Mission,Strategy and Leadership.Sonia Verma
 
Arcadis General Company Presentation (Nx Power Lite)
Arcadis General Company Presentation (Nx Power Lite)Arcadis General Company Presentation (Nx Power Lite)
Arcadis General Company Presentation (Nx Power Lite)EEDEJL
 
Van visie & missie in de la, naar ongekend krachtige energiebron: 2 krachtige...
Van visie & missie in de la, naar ongekend krachtige energiebron: 2 krachtige...Van visie & missie in de la, naar ongekend krachtige energiebron: 2 krachtige...
Van visie & missie in de la, naar ongekend krachtige energiebron: 2 krachtige...What if Robert
 
IMGS Geospatial User Group 2014: Hexagon Geospatial Vision, Mission and Strategy
IMGS Geospatial User Group 2014: Hexagon Geospatial Vision, Mission and StrategyIMGS Geospatial User Group 2014: Hexagon Geospatial Vision, Mission and Strategy
IMGS Geospatial User Group 2014: Hexagon Geospatial Vision, Mission and StrategyIMGS
 
Ch8 Creative Planning : Strategy & Development
Ch8 Creative Planning : Strategy & DevelopmentCh8 Creative Planning : Strategy & Development
Ch8 Creative Planning : Strategy & DevelopmentWiwan
 
Missie, visie & doelstellingen workshop
Missie, visie & doelstellingen workshopMissie, visie & doelstellingen workshop
Missie, visie & doelstellingen workshopMargarita Zharova
 
How to know if there is an opportunity
How to know if there is an opportunityHow to know if there is an opportunity
How to know if there is an opportunityEllen van Dongen
 
Van een strategisch plan naar een veranderplan
Van een strategisch plan naar een veranderplanVan een strategisch plan naar een veranderplan
Van een strategisch plan naar een veranderplanYousri Mandour
 
Strategy Analysis and Choice
Strategy Analysis and ChoiceStrategy Analysis and Choice
Strategy Analysis and ChoiceNoel Buensuceso
 

Destaque (20)

Interventieplan HRM
Interventieplan HRMInterventieplan HRM
Interventieplan HRM
 
Samenvatting basisboek mvo
Samenvatting basisboek mvoSamenvatting basisboek mvo
Samenvatting basisboek mvo
 
Strategisch business stramien
Strategisch business stramienStrategisch business stramien
Strategisch business stramien
 
Kostprijsberekening Het Bedrijf
Kostprijsberekening Het BedrijfKostprijsberekening Het Bedrijf
Kostprijsberekening Het Bedrijf
 
Strategisch plan h cversie2
Strategisch plan h cversie2Strategisch plan h cversie2
Strategisch plan h cversie2
 
paper Strategy Management
paper Strategy Managementpaper Strategy Management
paper Strategy Management
 
005 Strategie Piramide
005 Strategie Piramide005 Strategie Piramide
005 Strategie Piramide
 
Ondernemerschap: Missie, visie en doelstellingen
Ondernemerschap: Missie, visie en doelstellingenOndernemerschap: Missie, visie en doelstellingen
Ondernemerschap: Missie, visie en doelstellingen
 
Kleurenleer van de_caluwe_1.1
Kleurenleer van de_caluwe_1.1Kleurenleer van de_caluwe_1.1
Kleurenleer van de_caluwe_1.1
 
Vision,Mission,Strategy and Leadership.
Vision,Mission,Strategy and Leadership.Vision,Mission,Strategy and Leadership.
Vision,Mission,Strategy and Leadership.
 
Arcadis General Company Presentation (Nx Power Lite)
Arcadis General Company Presentation (Nx Power Lite)Arcadis General Company Presentation (Nx Power Lite)
Arcadis General Company Presentation (Nx Power Lite)
 
Van visie & missie in de la, naar ongekend krachtige energiebron: 2 krachtige...
Van visie & missie in de la, naar ongekend krachtige energiebron: 2 krachtige...Van visie & missie in de la, naar ongekend krachtige energiebron: 2 krachtige...
Van visie & missie in de la, naar ongekend krachtige energiebron: 2 krachtige...
 
IMGS Geospatial User Group 2014: Hexagon Geospatial Vision, Mission and Strategy
IMGS Geospatial User Group 2014: Hexagon Geospatial Vision, Mission and StrategyIMGS Geospatial User Group 2014: Hexagon Geospatial Vision, Mission and Strategy
IMGS Geospatial User Group 2014: Hexagon Geospatial Vision, Mission and Strategy
 
Ch8 Creative Planning : Strategy & Development
Ch8 Creative Planning : Strategy & DevelopmentCh8 Creative Planning : Strategy & Development
Ch8 Creative Planning : Strategy & Development
 
Missie, visie & doelstellingen workshop
Missie, visie & doelstellingen workshopMissie, visie & doelstellingen workshop
Missie, visie & doelstellingen workshop
 
How to know if there is an opportunity
How to know if there is an opportunityHow to know if there is an opportunity
How to know if there is an opportunity
 
Van een strategisch plan naar een veranderplan
Van een strategisch plan naar een veranderplanVan een strategisch plan naar een veranderplan
Van een strategisch plan naar een veranderplan
 
Session 1
Session 1Session 1
Session 1
 
Strategy Analysis and Choice
Strategy Analysis and ChoiceStrategy Analysis and Choice
Strategy Analysis and Choice
 
Strategic Analysis
Strategic AnalysisStrategic Analysis
Strategic Analysis
 

Semelhante a Whitepaper Kleurdenken In Organisatieveranderingen

Leren Veranderen
Leren VeranderenLeren Veranderen
Leren VeranderenVakmedianet
 
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0rloggen
 
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en SucceskompasNieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en Succeskompastbuijsro
 
Léon de Caluwé - Keynote
Léon de Caluwé - KeynoteLéon de Caluwé - Keynote
Léon de Caluwé - KeynoteKVANdagen
 
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]jaloul
 
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerendsWorkshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerendsAnneke Dekkers
 
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
Nieuwe tijden   nieuwe organisatiesNieuwe tijden   nieuwe organisaties
Nieuwe tijden nieuwe organisatiesPhilippe Bailleur
 
Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]
Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]
Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]Tom Eekelder
 
Systematisch Creatief ondernemingsbrochure
Systematisch Creatief   ondernemingsbrochureSystematisch Creatief   ondernemingsbrochure
Systematisch Creatief ondernemingsbrochureGert Veenhoven
 
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenOrganisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenPhilippe Bailleur
 
De update van meurs hrm
De update van meurs hrmDe update van meurs hrm
De update van meurs hrmQuint Dozel
 
Change in half a night
Change in half a nightChange in half a night
Change in half a nightRob Kerpel Van
 
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk LeiderschapArtikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk Leiderschapingevanrijswijk
 
Leo van de Vorst over Het nieuwe organiseren
Leo van de Vorst over Het nieuwe organiserenLeo van de Vorst over Het nieuwe organiseren
Leo van de Vorst over Het nieuwe organiserenWOW! Het kan anders
 
Het nieuwe organiseren wow - het kan anders
Het nieuwe organiseren   wow - het kan andersHet nieuwe organiseren   wow - het kan anders
Het nieuwe organiseren wow - het kan andersLeo van de Vorst
 
Organiseren in de 21e eeuw
Organiseren in de 21e eeuwOrganiseren in de 21e eeuw
Organiseren in de 21e eeuwdiederikhommes
 

Semelhante a Whitepaper Kleurdenken In Organisatieveranderingen (20)

Leren Veranderen
Leren VeranderenLeren Veranderen
Leren Veranderen
 
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
 
Highlights Gedoe
Highlights GedoeHighlights Gedoe
Highlights Gedoe
 
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en SucceskompasNieuw Leiderschap en Succeskompas
Nieuw Leiderschap en Succeskompas
 
Léon de Caluwé - Keynote
Léon de Caluwé - KeynoteLéon de Caluwé - Keynote
Léon de Caluwé - Keynote
 
Talent met een knipoog
Talent met een knipoogTalent met een knipoog
Talent met een knipoog
 
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]
 
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerendsWorkshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
Workshop van trainingsvraag naar organisatiecoaching, eva beerends
 
De krACHTmeting van Ares
De krACHTmeting van AresDe krACHTmeting van Ares
De krACHTmeting van Ares
 
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
Nieuwe tijden   nieuwe organisatiesNieuwe tijden   nieuwe organisaties
Nieuwe tijden nieuwe organisaties
 
Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]
Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]
Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]
 
Systematisch Creatief ondernemingsbrochure
Systematisch Creatief   ondernemingsbrochureSystematisch Creatief   ondernemingsbrochure
Systematisch Creatief ondernemingsbrochure
 
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderenOrganisaties veranderen niet, mensen veranderen
Organisaties veranderen niet, mensen veranderen
 
De update van meurs hrm
De update van meurs hrmDe update van meurs hrm
De update van meurs hrm
 
Change in half a night
Change in half a nightChange in half a night
Change in half a night
 
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk LeiderschapArtikel Maatschappelijk Leiderschap
Artikel Maatschappelijk Leiderschap
 
Leo van de Vorst over Het nieuwe organiseren
Leo van de Vorst over Het nieuwe organiserenLeo van de Vorst over Het nieuwe organiseren
Leo van de Vorst over Het nieuwe organiseren
 
Het nieuwe organiseren wow - het kan anders
Het nieuwe organiseren   wow - het kan andersHet nieuwe organiseren   wow - het kan anders
Het nieuwe organiseren wow - het kan anders
 
Organiseren in de 21e eeuw
Organiseren in de 21e eeuwOrganiseren in de 21e eeuw
Organiseren in de 21e eeuw
 
Lean vs. Leren_ mens of systeem
Lean vs. Leren_ mens of systeemLean vs. Leren_ mens of systeem
Lean vs. Leren_ mens of systeem
 

Último

BCE 24 | Hoe zien we de merken het liefste terug in een podcast? - Mandy van ...
BCE 24 | Hoe zien we de merken het liefste terug in een podcast? - Mandy van ...BCE 24 | Hoe zien we de merken het liefste terug in een podcast? - Mandy van ...
BCE 24 | Hoe zien we de merken het liefste terug in een podcast? - Mandy van ...BBPMedia1
 
BCE24 | Elvea (de lekkerste tomaten in blik) & njam! (hét culinaire platform)...
BCE24 | Elvea (de lekkerste tomaten in blik) & njam! (hét culinaire platform)...BCE24 | Elvea (de lekkerste tomaten in blik) & njam! (hét culinaire platform)...
BCE24 | Elvea (de lekkerste tomaten in blik) & njam! (hét culinaire platform)...BBPMedia1
 
BCE24 | Make it till you Fake it - Annemieke Mol & Milan van Vugt | Initiativ...
BCE24 | Make it till you Fake it - Annemieke Mol & Milan van Vugt | Initiativ...BCE24 | Make it till you Fake it - Annemieke Mol & Milan van Vugt | Initiativ...
BCE24 | Make it till you Fake it - Annemieke Mol & Milan van Vugt | Initiativ...BBPMedia1
 
Introduction to BNS Datalogistics Presentatie
Introduction to BNS Datalogistics PresentatieIntroduction to BNS Datalogistics Presentatie
Introduction to BNS Datalogistics PresentatieArnoud Hersbach
 
BCE24 | When digital becomes human - Steven Van Belleghem
BCE24 | When digital becomes human - Steven Van BelleghemBCE24 | When digital becomes human - Steven Van Belleghem
BCE24 | When digital becomes human - Steven Van BelleghemBBPMedia1
 
BCE24 | Zo unlockt HEMA het complete potentieel van video-SEO, Emma-Sophie J...
BCE24 | Zo unlockt HEMA het complete potentieel van video-SEO,  Emma-Sophie J...BCE24 | Zo unlockt HEMA het complete potentieel van video-SEO,  Emma-Sophie J...
BCE24 | Zo unlockt HEMA het complete potentieel van video-SEO, Emma-Sophie J...BBPMedia1
 
BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...
BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...
BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...BBPMedia1
 

Último (7)

BCE 24 | Hoe zien we de merken het liefste terug in een podcast? - Mandy van ...
BCE 24 | Hoe zien we de merken het liefste terug in een podcast? - Mandy van ...BCE 24 | Hoe zien we de merken het liefste terug in een podcast? - Mandy van ...
BCE 24 | Hoe zien we de merken het liefste terug in een podcast? - Mandy van ...
 
BCE24 | Elvea (de lekkerste tomaten in blik) & njam! (hét culinaire platform)...
BCE24 | Elvea (de lekkerste tomaten in blik) & njam! (hét culinaire platform)...BCE24 | Elvea (de lekkerste tomaten in blik) & njam! (hét culinaire platform)...
BCE24 | Elvea (de lekkerste tomaten in blik) & njam! (hét culinaire platform)...
 
BCE24 | Make it till you Fake it - Annemieke Mol & Milan van Vugt | Initiativ...
BCE24 | Make it till you Fake it - Annemieke Mol & Milan van Vugt | Initiativ...BCE24 | Make it till you Fake it - Annemieke Mol & Milan van Vugt | Initiativ...
BCE24 | Make it till you Fake it - Annemieke Mol & Milan van Vugt | Initiativ...
 
Introduction to BNS Datalogistics Presentatie
Introduction to BNS Datalogistics PresentatieIntroduction to BNS Datalogistics Presentatie
Introduction to BNS Datalogistics Presentatie
 
BCE24 | When digital becomes human - Steven Van Belleghem
BCE24 | When digital becomes human - Steven Van BelleghemBCE24 | When digital becomes human - Steven Van Belleghem
BCE24 | When digital becomes human - Steven Van Belleghem
 
BCE24 | Zo unlockt HEMA het complete potentieel van video-SEO, Emma-Sophie J...
BCE24 | Zo unlockt HEMA het complete potentieel van video-SEO,  Emma-Sophie J...BCE24 | Zo unlockt HEMA het complete potentieel van video-SEO,  Emma-Sophie J...
BCE24 | Zo unlockt HEMA het complete potentieel van video-SEO, Emma-Sophie J...
 
BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...
BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...
BCE24 | Hoe Vodafone het merk vernieuwend op de kaart zet met videocontent, M...
 

Whitepaper Kleurdenken In Organisatieveranderingen

  • 1. Whitepaper Inleiding Organisaties boeken vooruitgang of ze stagneren en verstarren. Dat onderscheid komt voort uit het al dan niet rekening houden met onontkoombare structurele wetten. Over de auteur : Over de auteur : Door zogezegd de kool en de geit te sparen, Michael Loanjoe is Michael Loanjoe is business analist bij het CAK. komt men in een stagnatie toestand terecht. business analist bij het CAK. De organisatie streeft bijvoorbeeld naar Hij heeft jarenlange ervaring Hij heeft jarenlange ervaring nieuwe producten en naar klanttevredenheid. met het verbeteren van met het verbeteren van bedrijfsprocessen binnen Er zijn verschillende soorten typische bedrijfsprocessen binnen diverse organisaties diverse organisaties structurele conflicten die zelfstandige bestuursorganen laten verstarren: o Men wil voldoen aan de korte termijn eisen (quick fixes) en tegelijkertijd ook de lange termijn doelstellingen Kleurdenken nastreven Het kleurdenken is ontstaan doordat de ene o Men wil uitkomsten centraal beheersen veranderaanpak in sommige organisaties door en tegelijkertijd wenst men de de interne cultuur veel meer ondersteunt dan medewerkers erbij te betrekken de andere. Elke manier van denken is o Men wil meer ondernemen en vereenvoudigd in vijf kleuren. De vijf kleuren tegelijkertijd ook risico’s vermijden. zijn samengevat in enkele steekwoorden: Er In een Naar… Het De Deze structurele wetten zijn veelal onbekend verandert … resultaat valkuil of vergeten. Door onderzoek van vele mislukte iets als je is.. schuilt organisatieveranderingen is men erachter …. in… Geel belangen bij macht een haalbare onbekend Luchtfiets gekomen dat het noodzakelijk is om rekening elkaar spel oplossing en en en te houden met deze wetten. brengt (win/win verschui- lose-lose situatie) vend Blauw eerst denkt ratio- De beste omschre- Negeren “Men dient te beseffen dat er niets moeilijker is en dan neel oplossing, ven en van om uit te voeren , noch meer twijfelachtig qua (planmatig) proces een gegaran- externe en succes, noch meer gevaarlijk te hanteren , dan doet maakbare deerd irratio-nele wereld aspecten een nieuwe orde der dingen te initiëren ”. Rood mensen op ruil- een bedacht en Negeren Machiavelli 1446-1507 , Italiaans staatsman de juiste exerci- motiverende niet van macht en filosoof manier tie oplossing, de gegaran- en verstik- prikkelt beste fit deerd kende systemen Groen mensen in leer- een geschetst Niemand Een professionele manier om leersituaties proces oplossing die en niet uitsluiten brengt mensen gegaran- en gebrek organisatieveranderingen te ontwerpen en uit samen deerd aan actie te voeren is door gebruik te maken van de vinden Wit ruimte biedt dy- een persoon- Opper- gedachtegoed “kleurdenken”. voor nami- oplossing die lijkheid die vlakkig spontane serend energie zichzelf als begrip en Het kleurdenken is in 1999 bedacht door twee evolutie proces losmaakt instrument laissez inzet faire Nederlandse adviseurs namelijk Leon de Caluwe en Hans Vermaak. Sindsdien wordt Elke kleur heeft zijn ideaal waarnaar op lange deze methodiek wereldwijd met succes door termijn gestreefd wordt. managers, adviseurs en andere veranderaars gebruikt. Geplande verandering In de literatuur zijn tal van definities beschreven. ”Een geplande verandering is een doelgerichte beslissing om verbeteringen te bewerkstelligen
  • 2. in een sociaal systeem die bereikt kan worden behulp van professionele begeleiding’ (bron: Fase 1: Diagnose I. Waar speelt dit? Lippitt, Watson en Westley 1958). Welke II. Wat moet je veranderen? definitie men ook hanteert, een geplande III. Wie gaan dit realiseren? organisatieverandering bestaat altijd uit de volgende zes hoofdbestanddelen namelijk:  Fasen. Er is een bepaalde chronologische Fase 2: Kern van het vraagstuk? volgorde voor geslaagde geplande IV Wat is de angel of kiem? organisatieveranderingen;  Uitkomsten, effecten en bestemming. Veranderen is te beschouwen als het realiseren van beoogde uitkomsten; Fase 3: Veranderstrategie  Context en historie. De invloedsfactoren V Wat is de diepgang van de geplande organisatieverandering? (omgeving) op de geplande VI Wat beweegt mensen hier? organisatieverandering;  Rollen en actoren. Een geplande organisatieverandering is een arena van betrokkenen die elk invloed uitoefenen; Fase 4 : Interventies  Communicatie en betekenisgeving. Geplande Eén of een serie van geplande verandering is een proces waarmee men door veranderingsactiviteiten middel van taal een nieuwe werkelijkheid tracht te creëren;  Sturing en reflectie. Dit laat het geheel werken Fase 5: : Interventieplan en maakt de geplande organisatieverandering Plan met veranderingsactiviteiten ook mogelijk. Hoofdbestanddeel Fasen zal in deze whitepaper verder worden toegepast om het gedachtegoed “kleurdenken” toe te lichten. Hieronder zal op de verschillende fasen van een geplande organisatieverandering worden Fasen ingegaan. De fasen van een geplande verandering zien er chronologisch als volgt uit: Fase 1: Diagnose De eerste fase van een veranderingstraject is Fase 1: Diagnose; de diagnose. Diagnose is nodig om te Fase 2: Kern van het vraagstuk; begrijpen wat er aan de hand is. Vragen die bij Fase 3: Veranderstrategie; deze fase spelen zijn: Fase 4: Interventieplan; I. Waar speelt dit? Geldt de geplande Fase 5: Samenhangende Interventies. organisatieverandering voor de gehele organisatie of geldt dit voor één of De fasen van een geplande meerdere units? organisatieverandering worden als volgt grafisch II. Wat moet je veranderen? Wat zijn de weergegeven: gewenste uitkomsten voor de geplande organisatieverandering? III. Wie gaan dit realiseren? Je beoordeelt niet alleen feiten en cijfers maar ook beïnvloedingsposities of personen, want die zijn zeker zo bepalend voor het in stand houden van een probleem of het realiseren van het veranderprogramma. Voor de beantwoording van deze vragen is het handig om je eigen denken op te rekken door
  • 3. gebruik te maken van modellen. De bewezen een zelfstandig bestuursorgaan ligt modellen voor geplande bijvoorbeeld bij het feit dat de omgeving organisatieveranderingen kunnen worden (ontmoetingsplekken, kennissystemen, geordend op twee dimensies namelijk een toegangssysteem binnen het gebouw, organisatiekundige invalshoek en/of een traag intranet, voip-vergaderen, eigen veranderkundige invalshoek. kantine) niet beschikbaar is om mensen samen te laten werken. Het zelfstandige Een organisatiekundige invalshoek is het bestuursorgaan kan dus moeizaam model van Mintzberg (1989) . Mintzberg kennis laten doorstromen en stapelen. onderscheidt zeven ideaaltypische Hierdoor bestaat er weinig lerend organisatiestructuren (Bron: Leren vermogen bij de huidige medewerkers. veranderen, Léon de Caluwé en Hans Vermaak). Zijn aanname hierbij is dat de Fase 3: Gewenste veranderingstrategie structuur van organisaties opgebouwd is uit De gewenste strategie is een beredeneerde zes bouwstenen: keuze van werkzame principes achter een  De operationele kern waar het primaire interventieplan. Het gaat om de afwegingen. proces plaatsvindt; Naast de beantwoording van de 4 vragen in de  De strategische top die doelen diagnosefase en de beantwoording van de vaststelt; vraag in fase Kern van het vraagstuk, zijn  Het lijnmanagement dat beide verbindt tijdens deze fase de volgende vragen van en het werk organiseert op basis van belang: de doelen;  Daarnaast een technische staf die het V. Wat is de diepgang van de geplande werk standaardiseert; organisatieverandering? Namelijk het  Een ondersteunende staf die diensten succes van gisteren kan het probleem verleent; zijn van morgen. Bijvoorbeeld een  En een ideologie die het geheel zelfstandig bestuursorgaan heeft in het betekenis geeft en leven inblaast. verleden met succes een of meerdere wettelijke taken geïmplementeerd. Kan De ideaaltypische organisatiestructuur van een het bestuursorgaan voortbouwen op hoe zelfstandig bestuursorganen is een Professional men hier is gekomen of moet men bureaucracy. Professional bureaucracy is te ineens andersoortige paden gaan kenmerken door complex maar veelal ook door betreden? Het bestuursorgaan is routinematig werk. Er zijn veel specialisaties gevangen geraakt in de wijze lessen van maar er is weinig geformaliseerde planning en het verleden die heel goed pasten bij de controle. Het administratieve systeem regelt de situatie waarin het zich bevond, maar die afhankelijkheden tussen de specialismen. De nu ineens in de weg zitten (deze operationele kern is dominant en stuurt aanpassingen aan die nieuwe situatie bottom up. De technische staf is zeer beperkt, vormen de essentie van veranderen). Dit maar er is wel ondersteuning. De opleiding van heeft impact op de diepgang van de professionals is van groot belang omdat de veranderingen omdat van de organisatie omgeving stabiel is en tegelijkertijd complex. De qua gedrag en cultuur een transformatie organisatie kan ideologische conflicten krijgen. wordt verwacht. Het gaat dus om het willen (Leerproces is een van de Fase 2: Kern van het vraagstuk steekwoorden bij de kleur groen). Bij hoofdbestanddeel Fasen, fase 2: Kern van Kiezen we er voor om ons gedrag te het vraagstuk speelt de vraag: veranderen omdat we dat als bestuursorgaan echt willen en zijn we IV. Wat is de angel of kiem? Hiermee wordt ervan overtuigd? gezocht naar de kern van de problematiek of van te scheppen uitkomsten van een VI. Wat beweegt mensen hier? De energie veranderprogramma. De angel of kiem of de weerstand? Weerstand tegen bevindt zich nooit aan de oppervlakte. verandering komt altijd voor bij geplande De kiem bij het veranderprogramma van organisatieveranderingen. Weerstand tegen verandering is kwaadaardig en
  • 4. schaadt wat we voor elkaar proberen te vaardigheden hij/zij niet of onvoldoende krijgen. Mensen verzetten zich van bezit. Deze vaardigheden worden nature tegen veranderingen. Energie vervolgens door de deelnemer geoefend in krijgt men bij een zelfstandig een soort rollenspel met acteurs en een bestuursorgaan als men nieuwe dingen facilitator. De facilitator coacht, uitprobeert en wanneer men nieuwe onderbreekt, geeft reflectie, enzovoorts en inzichten verkrijgt (Mensen in zo is er sprake van een groepsgerichte leersituaties brengen is een van de leervorm. steekwoorden van de kleur groen) 3. Kwaliteitscirkels. Het idee is om De veranderstrategie voor een werknemers sterk te betrekken bij het organisatieverandering wordt de kleur groen. oplossen van de eigen problemen en bij Hiermee sluit de kleur van de veranderstrategie het verbeteren van de (productie) goed aan op de vastgestelde kleur(en) van de processen. Kleine groepen werknemers vragen uit fase 3 en de vastgestelde komen bij elkaar en lossen problemen op. organisatiestructuur (professional bureaucratie Cruciaal is dat deze medewerkers getraind met weinig lerend vermogen). zijn in problem solving-achtige methoden. Kleurdenken en hoofdbestanddeel Fasen 4. Parallelle leerstructuren. Deze structuren vormen tezamen een landkaart die veranderaars helpen besturingsorganen om slecht helpen om veranderingsprocessen vorm te gedefinieerde, complexe problemen op te geven en zich bewust te worden van eigen lossen, om bureaucratische organisaties blinde vlekken. Om inzicht te geven in het aanpassingsvermogen te geven en om de kleurdenken zal deze whitepaper de groene formele structuren te transformeren. In de interventies bepalen die je kan inzetten voor een parallelle structuur ligt het accent op succesvolle organisatieverandering bij een innovatie, groepsleren en probleem groengekleurde bestuursorgaan in Nederland. oplossen. Er is een stuurgroep en de interventies zijn tijdelijk en hebben een specifieke taak (inrichten van task forces). "Change is not only likely , it's inevitable ." -- Barbara Sher 5. Open systems planning. Dit vindt plaats over een langere tijd (minimaal maanden) met een groep uit verschillende geledingen Fase 4: Interventies en bestaat uit meerdaagse sessies. De Nadat de kleur van de veranderstrategie is context waarin de geplande gekozen zullen planmatig interventies moeten organisatieverandering plaatsvindt, zal in worden ingezet om de geplande kaart worden gebracht. Vervolgens worden organisatieverandering te bewerkstelligen. De scenario’s gemaakt variërend van wat er gekozen groene interventies om de effectiviteit gebeurt als alles bij het oude zou blijven van de organisatieverandering te vergroten, zijn: en wat er gebeurt als de omgeving voorspelbaar veranderd. Een van de 1. Coaching. Dit zullen meerdere sessies scenario’s zal de basis worden voor de zijn, variërend van kort en bondig tot één á actieplanning. twee jaar. In deze sessie zal speciale aandacht worden gegeven aan individuele 6. Gaming is een leermethode waarbij leervragen zodat de gecoachte persoon mensen deelnemen aan een zijn/ haar inzicht vergroot en de gestructureerde activiteit of simulatie. De vaardigheden sterk verbeterd. Belangrijke leerdoelen zijn van te voren gegeven en in voorwaarde is de goede de game verweven. De gedachte is dat vertrouwensrelatie tussen de coach en mensen leren door te doen en dat de gecoachte. werkelijkheid gepresenteerd kan worden in een simulatie. Dat zorgt ervoor dat 2. Intensieve clinic. De deelnemer van het mensen dezelfde dingen kunnen leren in veranderprogramma formuleert welke een simulatie van de werkelijkheid. Wat
  • 5. hier en nu gebeurt wordt aangegrepen als leerstof. Op deze manier kan het gezamenlijk leren versneld worden. 7. Intervisie in groepen bewerkstelligen. Het idee is dat anderen beter dan jijzelf zien, hoe jouw gedrag overkomt en wat dat voor effect heeft: de spiegel van buiten. Per toerbeurt is er één iemand probleemhebber en brengt een case in. De anderen luisteren en geven reacties die meer inzicht geven in de functionaliteit van het gedrag en de eraan ten grondslag liggende overtuigingen. Intervisie zal gedaan worden in groepen van maximaal 4 personen. 8. Teambuilding dat is gericht op het verbeteren van competenties in de groep: bijvoorbeeld vergaderen, afspraken maken en initiatief nemen. Bij teambuilding gaat het om activiteiten gericht op het werk en het gedrag van de hele groep. De bijeenkomst eindigt met een actieplan dat geldt voor de groep en door iedereen wordt onderschreven. Daarnaast dient er een follow-up meeting te zijn. Fase 5: Interventieplan Het interventieplan geeft de gewenste verandering voor het bestuursorgaan handen en voeten. In het interventieplan worden eerst de interventie op individueel niveau (1 en 2) afgehandeld. Daarna worden de interventies op groepsniveau (6, 7 en 8) afgehandeld en als laatste worden de interventies op organisatorisch niveau afgehandeld (3, 4 en 5). Tot slot Er zijn nog veel elementen en patronen in veranderprocessen onbegrepen. Veranderingen kunnen bijvoorbeeld zowel gepland als ongepland verlopen. Ze kunnen daarmee bedoelde maar ook onbedoelde effecten veroorzaken. Kortom we waarnemen dus niet alles en kunnen tot op heden het geheel van veranderingen niet helemaal overzien. Dankzij het kleurdenken is er alvast een gemeenschappelijke taal ontwikkeld om op een succesvolle manier organisatieveranderingen te ontwerpen en uit te voeren.