Micheal Dell & Henry Ford

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Micheal Dell & Henry Ford

  1. 1. Michael Dell & Henry Ford
  2. 2. <ul><li>Michael Dell </li></ul><ul><li>(1965—) </li></ul><ul><li>Judeu </li></ul><ul><li>O mais rico americano abaixo dos 40 anos </li></ul><ul><li>Fundador da Dell, que criou um novo modelo de operações </li></ul><ul><li>Henry Ford </li></ul><ul><li>(1863—1947) </li></ul><ul><li>Anti-semita e simpatizante dos nazistas </li></ul><ul><li>Fundador da Ford, que criou um novo modelo de operações </li></ul>
  3. 3. Dell reaps benefits from supply chain innovation <ul><li>“ Supply chain management is what it’s all about“ Tom Meredith, Chief Financial Officer of Dell </li></ul>Source: Open manufacturing Online, July 28, 1998 Dell S&P 500
  4. 4. Suppliers Customers Direct Model <ul><li>Continuity of Supply </li></ul><ul><li>E-business Collaboration </li></ul><ul><li>Technology Leaders </li></ul><ul><li>Low-cost Manufacturers </li></ul><ul><li>Best Customer Experience </li></ul><ul><li>Low Cost Efficiency & Highest Quality </li></ul><ul><li>Partnering/Virtual Integration </li></ul><ul><li>Product Quality </li></ul><ul><li>Price for Performance </li></ul><ul><li>Customization </li></ul><ul><li>Reliability, Service and Support </li></ul><ul><li>Latest Technology </li></ul>
  5. 5. Dell Flowchart Insert screen from dell.com
  6. 6. 22 Product Families 1998 175 Product Families 2004 ~8X in 6 years PRODUCT COMPLEXITY Precision Workstation Powervault Poweredge Servers/ Storage Dimension Optiplex Desktop Inspiron Latitude Portables Laser Inkjet Printers MP3 (Dell DJ) Musicmatch PDA (Axim) Electronics Deployment Support/Training Professional Managed Services Powerconnect Networking Precision Workstation Dell/EMC Powervault Poweredge Servers/ Storage Dimension Optiplex Desktop Inspiron Latitude Portables Projector Flat Panel TVs Displays
  7. 7. Ford’s product complexity “…as long as that color is black”.
  8. 8. Como FORD resolveu seu problema?
  9. 9. Administração científica de Taylor <ul><li>Princípios da administração científica: </li></ul><ul><ul><ul><li>Identificação de tarefas isoladas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medidas precisas de tempo e movimentos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eliminação de ineficiências nas atividades de trabalhadores </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Eliminação de skills e conhecimento de trabalhadores (sendo assumidos pelos gerentes, de forma que trabalhadores tornam-se partes intercambiáveis) </li></ul></ul></ul><ul><li>Objetivos: ganhos de produtividade; ideal do one best way </li></ul><ul><li>Função dos gerentes : identificar e usar as “leis” que regem a produtividade dos trabalhadores </li></ul><ul><li>Função dos trabalhadores : Fazer o que os gerentes mandarem sem questionar </li></ul><ul><li>(Taylor frequentemente comparava trabalhadores com cavalos) </li></ul><ul><li>+ linha de montagem </li></ul>
  10. 11. Características da mecanização <ul><li>Standardização; </li></ul><ul><li>Continuidade; </li></ul><ul><li>Rigidez; </li></ul><ul><li>Redução do trabalho para simples operação. </li></ul><ul><li>Fonte: Hirschorn, L., Beyond Mechanization , MIT Press 1988. </li></ul>
  11. 13. Os ganhos de escopo e escala <ul><li>Preços de um FORD modelo T: </li></ul><ul><ul><ul><li>Pine, Mass customization, 1993 </li></ul></ul></ul>
  12. 14. <ul><li>Henry Ford, um dos pais da produção em massa, e seu filho Edsel, projetista dos automóveis. </li></ul>Os impérios de Dell e de Ford <ul><li>Implicações geopolíticas </li></ul>
  13. 15. <ul><li>River Rouge, com seus 93 prédios, 90 milhas de linhas ferroviárias, 53.000 máquinas e 80.000 empregados. </li></ul>O império de Ford
  14. 16. The DELL empire LEGEND Dell Manufacturing Facility Merge / Fulfillment Center APOS – Ptr Consumables SLC Provider Locations FY06 Factory FY07 Merge FY07tbd FY07tbd FY08tbd FY08tbd FY07 FY07 Dell Manufacturing Facilities Merge/Fulfill Centers Supplier Logistics Centers <ul><li>9 Facilities </li></ul><ul><li>14 Providers / 42 Facilities </li></ul>FY06 FY07 <ul><li>10 Facilities </li></ul><ul><li>12+ Providers / 26 Facilities </li></ul><ul><li>14 + Providers / 47+ Facilities </li></ul><ul><li>12 Providers / 22 Facilities </li></ul>FY08 <ul><li>10 Facilities </li></ul><ul><li>12+ Providers / 28 Facilities </li></ul><ul><li>14 + Providers / 49+ Facilities </li></ul>
  15. 17. Geopolitics <ul><li>American manufacturing & WWII </li></ul><ul><li>American corporations leaving for low cost labor; global disparities diminishing (flattening the world) </li></ul><ul><li>The DELL theory of conflict prevention </li></ul>
  16. 18. <ul><li>FORD, DELL, TOYOTA, McDONALD’S... </li></ul><ul><li>Sintonizando três variáveis </li></ul>
  17. 19. <ul><li>Sintonizando três variáveis: </li></ul><ul><ul><li>Capacidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Produção </li></ul></ul><ul><ul><li>Demanda </li></ul></ul>
  18. 20. Problema 1 <ul><li>Se a produção for maior que a demanda, o que ocorre? </li></ul>
  19. 21. <ul><li>Montadoras mantêm os estoques elevados </li></ul><ul><li>Aumento de 5,5% nas vendas em julho não foi suficiente para esvaziar os pátios </li></ul><ul><li>CLEIDE SILVA – Feirões e sorteios de prêmios conseguiram recuperar as vendas de veículos em julho, que cresceram 5,5% no varejo, mas não reduziram os estoques das montadoras e das lojas, que encerraram o mês com 198,9 mil unidades em seus pátios . Volume igual a esse não foi registrado sequer em 1998, quando a produção e as vendas despencaram. O ano fechou com 1,5 milhão de veículos comercializados. </li></ul>Estado de São Paulo, 20 de Julho de 2001
  20. 22. Problema 2. <ul><li>Se a demanda for maior que a capacidade, o que ocorre? </li></ul>
  21. 23. <ul><li>Jornal do Commercio -- Recife - 17.05.2001 </li></ul><ul><li>Racionamento começa hoje </li></ul><ul><li>Três dias antes da data em que seriam anunciadas as medidas para o racionamento de energia elétrica, o Governo antecipou várias ãções para conter o consumo. A resolução da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica (GCE), o Ministério do Apagão, manda distribuidoras e municípios cortarem 35% da iluminação pública, proíbe shows e jogos noturnos, suspende novas ligações elétricas para comércio e indústria, e proibe iluminação noturna de prédios públicos federais, monumentos e placas luminosas de propaganda. </li></ul><ul><li>BRASÍLIA – O racionamento de energia elétrica começa hoje. Mais de um terço (35%) da iluminação pública das ruas deverá ser apagada. Estão proibidos os jogos de futebol e esportes em geral à noite. Shows e festas em ambientes abertos, parques de diversões, exposições, rodeios e circos também não poderão funcionar no período noturno. </li></ul>
  22. 24. Problema 3. <ul><li>Se a capacidade for maior que o nível de produção, o que ocorre? </li></ul>
  23. 25. <ul><li>Sábado, 14 de novembro de 1998 -- Estado de São Paulo </li></ul><ul><li>Volks vai dar férias coletivas em dezembro para 3 mil </li></ul><ul><ul><li>Montadora suspenderá o terceiro turno de trabalho nas fábricas de São Bernardo do Campo e Taubaté </li></ul></ul><ul><ul><li>CLEIDE SILVA e MARLI OLMOS </li></ul></ul><ul><ul><li>A Volkswagen vai dar férias coletivas durante todo o mês de dezembro para cerca de 3 mil trabalhadores nas fábricas de São Bernardo do Campo e Taubaté. A montadora vai suspender o terceiro turno de trabalho (noite) desses operários por causa da queda de vendas de veículos e dos altos estoques no pátio da fábrica e dos revendedores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desde segunda-feira, 20 mil dos 29 mil funcionários da Volks estão em férias, com retorno previsto para o dia 18. No fim de dezembro, eles serão dispensados novamente por cerca de 15 dias para os feriados de Natal a Ano Novo. A empresa chegou a estudar a adoção da demissão temporária , medida aprovada recentemente pelo governo, mas concluiu que não haveria tempo hábil para implementá-la. </li></ul></ul><ul><ul><li>A direção da Volks está propondo aos funcionários a redução do trabalho semanal de cinco para quatro dias . Em troca, os trabalhadores ficariam sem receber parte de benefícios como o 13º salário e abono de férias. </li></ul></ul>
  24. 26. FORD & DELL: Operations <ul><li>FORD: PUSH </li></ul><ul><li>DELL: PULL </li></ul><ul><li>FORD: From steel & rubber to model T </li></ul><ul><li>DELL: Supply chain manager </li></ul>
  25. 27. PUSH <ul><li>Estimativa de vendas </li></ul><ul><li>Programação da produção e distribuição </li></ul><ul><li>Produção, distribuição, estocagem </li></ul><ul><li>Estoques “empurrados” para o mercado </li></ul>
  26. 28. Sistemas ‘push’ versus sistemas ‘pull’ <ul><li>PUSH pedidos </li></ul><ul><li> Fabricante revendedor demanda </li></ul><ul><li>Planejamento da produção é baseado em previsões da demanda de longo prazo </li></ul><ul><li>Tipicamente, os fabricantes usam pedidos de centros de distribuição e revendedores para desenvolver a previsão. </li></ul><ul><li>Isso pode acarretar: </li></ul><ul><li>(i) dificuldade em acompanhar flutuações na demanda </li></ul><ul><li>(ii) obsolescência de produtos em estoque, no caso de queda brusca em sua demanda </li></ul>
  27. 29. PULL <ul><li>Consumidor realiza pedido </li></ul><ul><li>Pedido é produzido e/ou distribuído </li></ul><ul><li>Replanejamento produção / distribuição rápido </li></ul>
  28. 30. SISTEMAS PULL <ul><li>PULL </li></ul><ul><li>informação </li></ul><ul><li>Fabricante revendedor demanda </li></ul><ul><li>Nos sistemas PULL, a produção é baseada na demanda atual. Portanto, a cadeia de fornecimento utiliza-se de fluxos rápidos de informação da demanda para as fábricas. (exemplo: POS data) </li></ul><ul><li>Isto acarreta: </li></ul><ul><ul><li>queda no lead time médio, devido à maior capacidade de antecipar a mudanças na demanda </li></ul></ul><ul><ul><li>queda no estoque dos revendedores </li></ul></ul><ul><ul><li>queda no estoque das fábricas </li></ul></ul><ul><ul><li>redução do efeito Bullwhip (variação upstream ) </li></ul></ul>
  29. 31. <ul><li>Quando os americanos menos esperavam, algo aconteceu </li></ul>
  30. 32. Japão <ul><li>375 000 km2 (pouco menor que a Califórnia) </li></ul><ul><li>127 000 000 pessoas </li></ul><ul><li>Brasil ~ 2 878 666 667 pessoas </li></ul><ul><li>Dois recursos escassos. </li></ul>
  31. 33. <ul><li>2002 – CIA </li></ul><ul><li>The crowding of habitable land area and the aging of the population are two major long-run problems. Robotics constitutes a key long-term economic strength, with Japan possessing 410,000 of the world's 720,000 &quot;working robots&quot;. </li></ul>
  32. 34. A abordagem japonesa para produtividade <ul><li>Objetivo de emprego pleno após a segunda guerra mundial. </li></ul><ul><li>Apoio governamental (MITI) para o desenvolvimento de indústrias selecionadas. </li></ul><ul><li>Tecnologias importadas </li></ul><ul><li>Esforços concentrados no chão de fábrica. </li></ul><ul><li>Foco no melhoramento de qualidade </li></ul><ul><li>Eliminação de desperdícios </li></ul>
  33. 35. JIT é um conjunto integrado de atividades projetadas para... <ul><li>Atingir alto volume de produção usando-se estoques mínimos </li></ul><ul><ul><li>Matéria-prima </li></ul></ul><ul><ul><li>Estoque em processo, and </li></ul></ul><ul><ul><li>Bens acabados. </li></ul></ul><ul><li>Partes chegam na próxima estação de trabalho &quot; just in time &quot;. </li></ul>
  34. 36. Desperdício nas operações <ul><li>(1) Desperdício de produção em excesso </li></ul><ul><li>(2) Desperdício de tempo de espera </li></ul><ul><li>(3) Desperdício de Transporte </li></ul><ul><li>(4) Desperdício de estoque </li></ul><ul><li>(5) Desperdício de processamento </li></ul><ul><li>(6) Desperdício de movimentação </li></ul><ul><li>(7) Desperdício de defeitos de produtos </li></ul>
  35. 37. Sistemas PULL: Minimizando o desperdício <ul><li>Kanban Production Control Systems </li></ul>A B Machine Center Assembly Line Storage Production Kanban Withdrawal Kanban
  36. 38. A lógica do JIT: sistema PULL Customers Final Assy Sub Sub Fab Fab Fab Fab Vendor Vendor Vendor Vendor
  37. 39. O sistema “made for you” do McDonald’s <ul><li>Demanda original: picos (alto volume) e pouca variedade de produtos </li></ul><ul><li>Demanda atual: melhor distribuída e maior variedade </li></ul><ul><li>A nova logística dos hamburgers . </li></ul><ul><li>Sanduíches feitos na hora (ao invés de estocados) </li></ul>
  38. 42. Minimizando o desperdício: <ul><li>Redes integradas de fábricas </li></ul>Coordination System Integration Final Assembly
  39. 43. Minimizando o desperdício: especialização departamental versus ... Saw Saw Lathe Press Press Grinder Lathe Lathe Saw Press Heat Treat Grinder
  40. 44. Minimizando o desperdício: especialização departamental versus células Press Lathe Grinder Grinder A 2 B Saw Heat Treat Lathe Saw Lathe Press Lathe 1
  41. 45. Minimizando o desperdício: especialização departamental versus células <ul><li>Elimina-se movimento, filas (e tempo de espera), estoque, e o número de funcionários necessários </li></ul><ul><li>Os funcionários devem ser especializados em diversas tarefas: maior segurança no emprego. </li></ul><ul><li>Reengenharia </li></ul>
  42. 46. Minimizando o desperdício: <ul><li>Qualidade na origem </li></ul><ul><ul><li>Auto-inspeção por parte de fornecedores </li></ul></ul><ul><ul><li>Inspeção automatizada </li></ul></ul><ul><ul><li>Poder de parar a linha de produção </li></ul></ul>
  43. 48. <ul><li>A subutilização da capacidade: uma característica controversa do JIT </li></ul><ul><ul><li>Períodos parados: Excesso de trabalhadores e máquinas é mais econômico que o excesso de estoque </li></ul></ul>
  44. 49. Minimizando o desperdício: <ul><li>Setup Times mínimos </li></ul><ul><li>Setup interno (máquina parada) e externo (concorrente) </li></ul><ul><li>Duplicate tool holders </li></ul><ul><li>Saturday changeover practice </li></ul><ul><li>Exemplos </li></ul><ul><li>(i) Toyota press operators (capôs e pára-choques) </li></ul><ul><li>seis horas (US) versus quatro horas (Alemannha) versus 10 minutos </li></ul><ul><li>(ii) John Deere plant </li></ul><ul><li>Punch press setup time reduzido de 1 hora para 1 min. </li></ul><ul><li>Quais são as conseqüências de tempos grandes de setup? </li></ul>
  45. 50. <ul><li>E a DELL? </li></ul><ul><li>É um sistema PUSH ou PULL? </li></ul>
  46. 51. Heart of Dell Operations = a mixed model <ul><li>Dell facilities act as Manufacturing Centers, not Warehouses – only inventory needed for few hours of orders is on site </li></ul><ul><li>Provides direct signal of Dell customer demand for suppliers </li></ul><ul><li>Dell’s performance to customer orders is directly linked to our suppliers’ level of support </li></ul><ul><li>Absolute synchronization between manufacturing and sales keeps the process balanced. </li></ul>SLC Dell Manufacturing Buy-to-Plan Build-to-Order Suppliers Material requested to build customer orders All material is tied to a customer order – nothing gets built without an order. “ push” “ pull” Customers Every Week Multiple times a day in each mfg center
  47. 52. <ul><li>4) SCM coordinates information, materials, </li></ul><ul><li>and logistics to support customer requirements </li></ul><ul><li>5) Supply constraints are continuously </li></ul><ul><li>communicated to sales and managed @ POS </li></ul><ul><li>6) Focus on continuity of supply and direct vendor </li></ul><ul><li>relationships ensure material availability </li></ul>Supplier Supplier Dell Customer Demand/ supply management Global regional procurement Continuity of supply Demand management Build to customer specifications Sales Materials ordering cycle – 10-180+ days 5-10 days 1 - 5 days I Orders ___ ___ I SLC 1) No system is ever built without a specific customer order 2) Systems are custom built in ~8 hours and shipped to customers 3) Material is pulled & delivered from “SLC” to the factory every two hours
  48. 53. Dell’s Direct Model <ul><li>Price for Performance . By eliminating resellers, retailers and other costly intermediary steps together with the industry's most efficient procurement, manufacturing and distribution process Dell offers its customers more powerful, more richly configured systems for the money than competitors. </li></ul><ul><li>Customization . Every Dell system is built to order. Customers get exactly, and only, what they want. </li></ul><ul><li>Service and Support . Dell uses knowledge gained from direct contact before and after the sale to provide award-winning, tailored customer service. </li></ul><ul><li>Latest Technology . Dell's efficient model means the latest relevant technology is introduced in its product lines much more quickly than through slow-moving indirect distribution channels. Inventory is turned over every 10 or fewer days, on average, keeping related costs low. </li></ul><ul><li>Superior Shareholder Value . During the last fiscal year, the value of Dell common stock more than doubled. In 1996 and 1997, Dell was the top-performing stock among the Standard & Poor's 500 and Nasdaq 100, and represented the top-performing U.S. stock on the Dow Jones World Stock Index. </li></ul>
  49. 54. Quickly Make Product after Sale = Cost Advantage Time Cost of Components Today Customer Places Order Dell Procures Components, Assembles, & Ships Dell Cost VAR Gets Product from Distributor Channel Inventory 3 Weeks Ago Distributor Gets Product from Mfr 4 Weeks Ago Mfr Assembles Product 6 Weeks Ago Mfr Buys Components 8 Weeks Ago Cost to Competitors Mfr Inventory
  50. 55. Dell Vendor Managed Inventory Approach VMI (supplier owns until title transfers) Title Transfer Embedded Costs Supplier Manufacturing (SLC) Warehouse Factory / Merge Center Material Transfer Explicit Costs
  51. 56. <ul><li>Theme 1 </li></ul><ul><li>Logistics is a fight between geography and topology </li></ul>
  52. 57. FORD <ul><li>Model has been influential all over the world </li></ul><ul><li>As low-labor countries received Ford-like industries, they prospered </li></ul><ul><li>“The American production & logistics machine was a defining factor on WWII”. </li></ul>
  53. 58. DELL <ul><li>Supply chain represents a massive topological change in the world </li></ul><ul><li>Model has been influential all over the world </li></ul><ul><li>As low-labor countries take part of Dell-like supply chains, they prosper. </li></ul><ul><li>“The Dell theory of conflict prevention”. </li></ul>
  54. 59. <ul><li>Theme 2 </li></ul><ul><li>What happens when transaction costs go to zero? </li></ul><ul><li>Ford: custos de desperdício de movimentação de trabalhadores ao redor do trabalho; custos de falta de sincronia entre trabalhadores. </li></ul><ul><li>Dell: custos de excesso de estoques; custos de obsolescência de partes em estoque; custos de perdas relativas a time-pressured pricing. </li></ul>
  55. 60. <ul><li>Theme 3 </li></ul><ul><li>A country should be open, not closed </li></ul><ul><li>Ford: países que adotaram os métodos de Ford prosperaram mais rapidamente: Itália, Inglaterra, Rússia, Alemanha </li></ul><ul><li>Dell: Países que participam de sua cadeia produtiva apresentam crescimento acelerado (tigres asiáticos, China, Brasil {aberto?}) </li></ul><ul><li>Correlação, não causalidade </li></ul>
  56. 61. <ul><li>Theme 4 </li></ul><ul><li>Standardization & the Plug and Play architecture </li></ul><ul><li>Ford: Arquitetura de sincronização do trabalho, de padronização do fluxo e das operações. Plug and play de funcionários. </li></ul><ul><li>Dell: Arquitetura de sincronização de demanda com a cadeia de suprimentos. Plug and play de pedidos de clientes. </li></ul>
  57. 62. <ul><li>Theme 5 </li></ul><ul><li>The end of the middleman </li></ul><ul><li>Ford: middleman = unsynchronized tasks </li></ul><ul><li>Toyota: kanban signaling to suppliers made it easy to streamline the chain (middleman = middle managers) </li></ul><ul><li>Dell: Customer—Suppliers—Customer in a very efficient supply chain (middleman: wholesalers, retailers, etc.) </li></ul>

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