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《Google模式》導讀與反思

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「我們這一班」讀書會導讀材料 (2017.07.24)

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《Google模式》導讀與反思

  1. 1. Google模式 導讀與反思 華宇企管顧問公司 邱立基 2017.07.24
  2. 2. 與會者交流 2 希望今天晚上的導讀分享會是一個交流會,除了增進對本書 內容的學習之外,也能促成所有與會者間的交流。 1. 自我介紹:希望大家怎麼稱呼自己、公司名稱或工作性質 2. 對今天晚上讀書分享會的1~2點期待 3. 導讀者的四個提問(請參閱簡報最後的提問與提示;將於導讀後討論) 1) 本書介紹Google運作模式的六個構面中,哪一個或兩個構面介紹的內容是 您高度認同的? 2) 您所屬企業或組織中,是否也有類似本書所提到的「智慧創做著」?佔全 體員工的百分比?有哪些特徵? 3) 您所屬企業或組織中,是否也有本書介紹的觀點或做法的? 4) 您所屬企業或組織中,可參考其中哪項做法進而付諸實施的? 4. 補充說明:簡報檔案在會後會寄發給大家
  3. 3. 分享內容 3 作者簡介及內容架構 各章重點說明 提問、反思與延伸閱讀
  4. 4. 分享內容 4 作者簡介及內容架構 各章重點說明 提問、反思與延伸閱讀
  5. 5. 作者簡介 【Jonathan Rosenberg/強納森.羅森伯格】 (圖左)  2002年進入Google,負責臉公司的消費者、廣告客戶, 以及事業夥伴產品設計與發展,這些產品包括:搜尋、 廣告、Gmail、A ndroid、應用程式及Chrome。  現任Google執行長Larry Page的顧問。 5 【Eric Schmidt/艾力克.施密特】(圖右)  2001-2011年期間擔任Google執行長,將Google從一家 矽谷新創公司發展成全球的科技業領先者,年營收超 過550億美元,在全球40多個國家設有營運據點。  現任Google董事會執行主席。
  6. 6. 內容架構:六個構面 前言 在前排看魔術的啟 示 推薦序 自主思考的力量 結語 想像難以想像的境 界 主要內容 文化 相信你的標語 策略 你的計劃錯了 人才 招募是最重要的事 決策 共識的真義 溝通 當個超優質的路由器 創新 創造原生泥漿 致謝 6
  7. 7. 分享內容 7 作者簡介及內容架構 各章重點說明 提問、反思與延伸閱讀
  8. 8. 推薦序. 自主思考的力量 8 Google共同創辦人及現任執行長賴利.佩吉(Larry Page)在 年輕時,就覺得「自主思考」是件極重要的事。 “我第一次思考未來時,我決定不是當個教授,就是創 辦一家公司。我覺得這兩種選擇有很大的自主權,讓 我可以自由地從基本原理和真實物理世界思考,不必 接受普世認定的「智慧」(Wisdom)。” Google執行長 賴利.佩吉 (Larry Page)
  9. 9. 前言.在前排看魔術的啟示 (1/3) 9 2003年七月Eric Schmidt擔任Google執行長兩年後收到公司董事 Mike Moritz的電子郵件,請Eric於八月份提出與芬蘭競爭的計畫。 芬蘭計畫的特殊處 1. 不像計畫的計畫,因為裡面沒有財務預測、沒 有市場研究、沒有目標客群、沒有通路策略、 沒有產品戰略藍圖、沒有組織架構、沒有董事 會或公司領導人的具體目標及里程碑。 2. 談的是Google如何以使用者為先,建立優異的 平台和產品。 3. 提到我們抵禦競爭威脅的一些戰術,挑戰微軟 的途徑就是創造優異的產品。
  10. 10. 前言.在前排看魔術的啟示 (2/3) 10 三種強大的科技趨勢的聚合徹底改變多種產業的市場面貌, 這場風暴的結果是產品卓越性成為企業成功的首要因素。 科技聚合的結果 網際網路促成免費、無 處不在的資訊 行動裝置及散佈全球的 網路帶來全球廣泛連結 雲端運算提供便宜、使 用才須付費的運算能力、 儲存空間及應用程式 產品卓越性
  11. 11. 前言.在前排看魔術的啟示 (3/3) 11 科技聚合的另一個結果是智慧創做者的誕生,他們與之前的 知識工作者有很大的不同。 知識工作者 v.s. 智慧創做者 知識工作者 智慧創做者 具備能力 在傳統的工作環境 中,發展出狹隘的 深度專業,但缺乏 廣泛技巧。 具備商業頭腦、專業知識、創造 力以及執行力。 行為特色  他們不尋求變動, 組織的現狀就是 他們勝過別人的 環境。  他們不被特定工作所局限;  他們可以不受限制地自由取用公 司的資訊和電腦運算能力;  他們不規避風險,也不會因為冒 險失敗而受到處罰或壓抑;  他們不同意某件事時不會默不出 聲;  他們很容易感到乏味,因此經常 變換工作。
  12. 12. 文化. 相信你的標語 (1/3) 12 Google有著很特別的企業文化,其中的特別處包括:一起 工作、小規模團隊、贊同文化、賺錢不必為惡等。 Google文化的特別處 1. 在公司創立初期就思考與定義想要建立的文化 2. 詢問公司的核心團隊:我們關切什麼?我們相信什麼?我們 想成為怎樣的公司?我們希望公司怎麼行動與做決策? 3. 大家湊在一起工作才能激發創意與活力 4. 別聽公司裡河馬(HIPPO,Highest-Paid Person’s Opinion )的意見 5. 經理人至少要有七名直屬部下 6. 在最短的時間內完成組織改造 7. 維持小規模的團隊(貝佐斯的「兩個披薩」原則) 8. 以能夠創造最大影響力的人做為組織架構的核心 9. 建立贊同文化;建立樂趣文化;對部屬喊「跟著我」;賺錢 不必為惡!
  13. 13. 文化. 相信你的標語 (2/3) 13 本章談了許多發生在Google的故事,其中令人印象最深刻 的故事是佩吉不滿意搜尋結果的一個公告。 這些廣告真討人厭!
  14. 14. 文化. 相信你的標語 (3/3) 14 Google也參考亞馬遜公司創辦人傑夫.貝佐斯所倡議的 「兩個披薩」原則:維持小規模的團隊 (大約小於8人)。
  15. 15. 策略. 你的計劃錯了 (1/2) 15 Google的策略及計畫方式也跟一般企業不同,主要特色有: 以技術洞見為核心、組合創新、創造平台、專業化等。 Google策略的特別處 1. 以技術洞見才是產品發展的堅實根基 2. 組合創新:運用大批可用的各式元件,以組合或重新組合成 新的發明 3. 別只聽顧客的意見 4. 創造快速成長的平台 5. 將更多的職務外包,或與更大、更多的夥伴網絡合作 6. 專業化:聚焦在核心產品 7. 透過開放平台帶來創新 8. 別追隨你的競爭者
  16. 16. 策略. 你的計劃錯了 (2/2) 16 本章談了許多Google的策略,其中最值得大家思考及學習 的是組合創新:運用大批可用的各式元件,以組合或重新組 合成新的發明。 蒸汽引擎最早被 用於礦坑裡的積 水 很久以後,才被 拿來當做火車頭 的動力 網際網路一開始被認 為是科學家與學術界 交流研究的管道 現在,網際網路廣泛 應用於相片、影片的 分享,和朋友保持聯 絡,及學習新知等 Google搜尋引擎 上的色情過濾功 能 可以相片搜尋類 似的影像 最早的發明 組合創新
  17. 17. 人才. 招募是最重要的事 (1/2) 17 Google的創辦人對人才及招募特別重視,也實際上投入大 量時間在相關工作上。 Google人才的特別處 1. Google創辦人在面試時投入大量時間及心力,以 確保招募到最優秀的人才,不論這是高階主管或 基層工程師的職缺 2. 找什麼樣的人:優秀、有熱忱、學習型、有趣、 多樣性的人才 3. 找人的方法:放大光圈、全員招募、面試技巧 (面 試不得超過五場)、30分鐘面試、審議委員制、不對 人才素質讓步、高報酬、推薦優秀人才調職公司 內其他部門、站在離職者的立場設想
  18. 18. 人才. 招募是最重要的事 (2/2) 18 Google早期曾經對某位應徵者進行30場面試,雖然這代表 Google很重視招募,但也反映了招募的無效率,經過分析 及改善,目前規定同一應徵者的面試不得超過五場,且每場 僅30分鐘,這代表目前Google有很好的面試技巧。 面試次數與效益分析圖
  19. 19. 決策. 共識的真義 (1/2) 19 在高速競爭的時代,有關決策的流程、時間點、決策本身及 後續執行是影響公司生存與發展的關鍵事項,Google也有 其很不同的做法。 Google決策的特別處 1. 決策要素:決策流程、時間點、決策本身及 後續執行。 2. 根據資料做決策 3. 避免表面上的同意 4. 控制討論時間 5. 記得說:你們兩邊都對!
  20. 20. 決策. 共識的真義 (2/2) 20 2009年12月的駭客攻擊事件讓三位領導人再次評估進入中 國市場的適切性,最後還是決定以自我驅逐的方式撤出中國 市場,這過程反映了Google的決策流程。 2010年Google公司因內容審查問題與中國政府交涉,並最終關閉中國版網頁搜尋服務, 轉用香港域名及伺服器為中國用戶提供簡體中文服務的事件。 2010年1月12日,Google公司聲稱遭中國的駭客攻擊,暗指這些駭客攻擊具有政府官方背 景,並透露在中國業務方面與中國政府的衝突。長期以來以接收中國政府行政命令標誌 的紅表頭檔的形式配合審查讓Google相當不滿,一直對中國政府的審查要求消極執行。 表示希望以更加西方化的法律框架下的類似法院判決書的形式配合審查。將與中國政府 在此方面進行談判,有可能選擇退出中國大陸市場。 Google內部也有不同聲音,Google總裁施密特不贊同退出中國市場,但Google兩位工程師 出身的聯合創始人對這種審查十分堅決地表示拒絕忍受,寧願為此放棄中國市場份額。 同年3月23日,谷歌中國聲明因「遭受中國駭客攻擊」和「網路審查」決定退出中國市場。 Google退出中國市場事件 資料來源:維基百科
  21. 21. 溝通. 當個超優質的路由器 (1/2) 21 Google非常重視內部溝通,希望透過資訊開放、掌握細節、 說出真相、複述等方法,充份溝通、凝聚共識。 Google溝通的特別處 1. 預設開放:預設模式是分享所有的資訊,如:董事會中使用的投 影片也在全員會議中使用,給董事會的信也分享給所有員工 2. 了解細節:每個人將個人的週工作重點透過內部網站公告給所有 人觀看 3. 說出真相:運用Dory系統蒐集問題,每週五全員會議時討論得票 最高的問題;高階主管以「爬升、承認、遵從」程序處理 4. 開啟交談,如:透過共同觀賞一部電影 5. 複述重點;20次之後,才會確實被聽進去 6. 以旅行報告當行政會議的開場 7. 主管自我檢討是否願意在自己手下工作 8. 不同的會議準備不同的溝通劇本 9. 與同仁維持好關係
  22. 22. 溝通. 當個超優質的路由器 (2/2) 22 Google有關說出真相的做法是一個很簡單的做法,如果企 業有心學習,都可以參考實施。 運用Dory系統蒐集問題, 並讓大家票選最需要被回 覆的問題。 高階主管在全員會議中以 飛機駕駛在陷入問題時的 SOP:「爬升、承認、遵從」 來回覆票選出來的問題。
  23. 23. 創新. 創造原生泥漿 (1/3) 23 Google是一家創新的典範公司,其在創新上的特殊做法包 括:篩選創新點子、放大思考格局、配置有限資源、20%時 間計畫等。 Google創新的特別處 1. 創新的含意:新奇,而且非常實用! 2. 創新點子的篩選條件:1)大挑戰;2)全新的解決方案;3)在不太遠 的未來可行且可達成 3. 創新不能是某一位高階主管或某一個部門的職責,必須是全員創新 4. 思考格局要大:要做10倍大的事 5. 目標要有挑戰性 6. 70/20/10的資源配置原則 7. 20%時間計畫:重點在自由度;最好的員工教育方案;獎酬來自工 作本身 8. 出貨、再改進:Chrome瀏覽器是成功的「出貨、再改進」故事 9. 從失敗中學習:Google Wave失敗了,但輸得很漂亮! 10. 喊停的時間點
  24. 24. 創新. 創造原生泥漿 (2/3) 24 外界對Google的20%時間計畫非常好奇,本書也特別予以 說明。 Google 20%時間計畫的迷思 1. 重點在時間?重點在自由度,20%時間更像是120%時間 2. 最主要的效益來自新產品/功能的開發?員工嘗試新事物 過程中的學習所帶來的效益大於因為20%時間計畫所孕育 出的新產品/功能 3. 須投入額外的金錢酬勞?獎酬來自工作本身,不須投入額 外的金錢酬勞
  25. 25. 創新. 創造原生泥漿 (3/3) 25 Google Wave的故事是一個從失敗中學習的典型實例。 Google Wave的故事 1. 雪梨分公司的工程師團隊利用他們 20%時間開發出來的產品。 2. 創新的源頭來自對一個疑問的探索: 如果今天才發明電子郵件的話,它 會是什麼模樣? 3. Google Wave是一個技術傑作,但在 2009年問市一年後宣告失敗。 4. Google Wave雖然失敗,但團隊成員 沒有受到責難,反而成為搶手的人 才,所開發的部分技術也轉用到 Google+及Gmail上。
  26. 26. 結語. 想像難以想像的境界 (1/4) 26 人類經濟的發展從封建經濟、工業經濟,正朝向平台經濟發 展。 封建經濟 工業經濟 平台經濟 英國「唐頓莊園」電 視影集描寫一次世界 大戰期間一棟英國豪 宅中,家族及僕人的 興衰過程。 亞馬遜公司是一個企 業,也是買方與賣方 匯聚的市場 (平台)。
  27. 27. 結語. 想像難以想像的境界 (2/4) 27 在既有公司,總是有困難的問題,但往往沒人問,因為沒有好解 答,這會令人感到不安。這些沒有簡單解答的困難問題,有助於 減輕大公司文化中趨避風險及抗拒改變的傾向。 企業可以問的困難問題 1. 運用想像力,甚麼事是普世之間難以想像,但其實是未來五年可 能發生的事? 2. 一個很精明、資金充沛的競爭者可能會怎麼攻擊你的核心事業? 它會如何使用數位平台來攻擊你的弱點? 3. 公司的領導人會經常使用自家的產品嗎? 4. 公司即將推出的新產品和新功能,其中有多少比例是以獨特的技 術洞見為根基?高階領導人中有多少人是產品人員出身?公司是 否積極獎勵和晉升那些在創造優異產品上做出最大貢獻的人? 5. 人才招募是公司的優先要務嗎?如果其他公司以高出10%的薪酬 挖角,有多少人會離去? 6. 如果有個員工很有創新能力,他是否可以不論職級可以根據自己 的點子來行動?
  28. 28. 結語. 想像難以想像的境界 (3/4) 28 在平台經濟中,要能勝出有三個步驟:1) 善用平台、2) 吸引 智慧創做者,及3) 營造可使其成功的環境。 研擬「利用平 台來穩定供應 優異產品」的 策略 吸引智慧創做 者 營造一個使智 慧創做者可以 成功的環境
  29. 29. 結語. 想像難以想像的境界 (4/4) 29 Google是樂觀主義者,相信技術具有改善世界的力量。 Google認為多數的大問題是資訊問題,也就是說,只要有 足夠的資料和分析資料的能力,人類現今面臨的挑戰幾乎都 可以獲得解決。 Google對未來樂觀的四個主要原因 1. 資料爆炸,以及資訊自由流通的趨勢。 2. 無限的電腦運算力 3. 不同領域的智慧創做者協同合作,嘗試解決世界的大 問題。 4. 一般通用技術從發明到應用在生活上、再到改變市場 運作方式的時間越來越短
  30. 30. 分享內容 30 作者簡介及內容架構 各章重點說明 提問、反思與延伸閱讀
  31. 31. 提問與反思 31 《Google模式》書中介紹了Google在文化、策略、人才、決 策、溝通及創新等六個構面的許多觀點及做法,值得我們進 一步反思。 1. 本書介紹Google運作模式的六個構面中,哪一個或兩個構面 介紹的內容是您高度認同的? 2. 您所屬企業或組織中,是否也有類似本書所提到的「智慧創 做著」?佔全體員工的百分比?有哪些特徵? 3. 您所屬企業或組織中,是否也有本書介紹的觀點或做法的? 4. 您所屬企業或組織中,可參考其中哪項做法進而付諸實施的?
  32. 32. 延伸閱讀 32 微觀 (針對人才) 宏觀 (看世界)

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